Page 1

JAWABAN KASUS BAB 9

CASE-1 NEW YORK TIMES
Q1. Describe NYTDs evolution to date. What is the strategy of NYTD? Are the organization and
control consistent with the strategy?
Evolution: New York Times first ventured into the Internet in 1995. Back then, the company was called
the New York Times Electronic Media Company. At first, the organization included four more employees.
Later during the first year, Martin Niesenholtz was hired as a president and the project consisted of only
one webpage; NYTimes.com. Mr. Niesenholtz reported to both the general manager and the editor of
the newspaper. Later, Bernie Gwertzman was assigned to direct the editorial operations of
NYTimes.com. At this time there was a need for an own newsroom for the digital version of the
newspaper. In 1999, a new operating division, Times Company Digital, was created, which reported
directly to corporate management. The new division included NYTimes.com, Boston.com, NYToday.com,
GolfDigest.com, WineToday.com, and Abuzz. The new division had a very decentralized structure and
different organizational structures but still with similar roles as a common newspaper. The different
websites were combined in the new organization to be able to learn from eachother. However, in 2000,
the organizational structure changed and product managers were nominated as well as functional
heads. A lot of effort was then put into creating a culture of team-work and openness, and the NYTD
moved into a new building. This separated unit, first organizationally and then physically, led to tensions
between the original Company and the new division. The new culture and employees hired from outside
the Company created a very competitive internal environment.
Strategy: The main strategy of NYTD is to convert printed newspapers into website content that would
be displayed over the internet. The NYTD aimed to find new and creative ways to utilize the full
potential of internet multimedia. The division encouraged conversation and cooperation to inspire new
ideas between groups of people and they used a decentralized organization. The NYTD is an
independent division. Moreover, NYTD collects customer information through registration. However,
registration is free of charge; most revenues come from selling advertisements on the website. Another
part of the strategy is to add value through interactive features and functions to the webpage. To create
a distinct Internet culture, which aimed to be experimental, can also be seen as a strategy. Several
ideas were realized but then later discontinued if not profitable. An objective for NYTD was also to
enhance the geographical reach.
Was it consistent with organization and control? Control was minimized but some processes were
defined. Information was shared and decision-making was to be transparent. The hiring process was
consistent with the strategy; NYTD wanted to find persons who fitted into the new culture (young, smart,
ambitious, with dotcom experience). The organization and location supported the openness of the
culture. NYTD had a bottom-up approach to budgeting; ideas were welcome from all areas of the
organization.
Q2. What impact has NYTD had on the rest of the Company?

Page 2


In the beginning, NYTD was considered a credible part of the corporation. However, in time NYTD
created a lot of tensions with the original Company. NYTD broke down the Chinese Wall that existed
between the editorial and business operations in the original Company; they encouraged collaboration
and communication. Concerning advertising sales, the newspaper sales force was unwilling to share
their key customers. Moreover, staff feared that the online version would decrease subscription sales. It
did not; it even increased the number of subscriptions and became a complementary asset instead of a
competitive. Because of this, NYTD considered its branch to have a positive impact on the Company.
However, tension was also due to the fact that NYTD was allowed to stay in business even though it lost
money several years in a row.
Q3. How does the way NYTD is managed compare to the way a venture capital firm manages a startup?
What insight, if any, do you draw from this comparison?
NYTD can be compared to a venture capital as a lot of money has been invested in the beginning, this
can be described as organic growth. However, contrary to the venture capital, there has been no real
return on investment.
Q4. What impact do internal perceptions of NYTDs performance have on its operations?
In NYTD, the employees are a priority; all the ideas are coming from them. As said before, there is a very
tough selection; they are using an external and internal hiring system. This organization allows them to
work in a fully creative atmosphere.
Q5. Would you change in NYTDs existing organizational structure?
According to themselves, the NYTD division works pretty well, indeed they have a good organizational
structure, they do not really need change. However we can make some suggestions, a better
collaboration between NYTD and the company would reduce the rivalry. The use of responsibility
centers, increased measurement of financial performance could be a good solution as well as to increase
the number of sources of profit.
KASUS 9-1 SOUND DYNAMIC INC
Gambaran Umum Kasus
Pada bulan April 1990, direktur manufaktur dari anak perusahaan Reichard di Sound Dynamic
menyerahkan suatu memorandum (lampiran A dalam buku) kepada direktur pelaksana dari anak
perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk departemen pengendalian produksi
dan menjelaskan mengapa peningkatan karyawan dan dana diperlukan. Sesuai dengan prosedur
standar perusahaan, permintaan tersebut disampaikan kepada kontroler keuangan anak
perusahaan tersebut, Martha Larson, untuk ditinjau. Larson memutuskan bahwa anggaran
tambahan tersebut tidak beralasan dan menulis suatu memorandum kepada kantor manufaktur

Page 3


menjelaskan posisinya. Kantor manufaktur pada akhir bulan Juli mengirimkan suatu
memorandum kepada Larson yang menggaris bawahi ketidak setujuannya dengan kesimpulan
Larson dan analisis pendukung. Sekarang, awal bulan Agustus, Larson memikirkan tindakan apa
yang harus diambilnya pada masalah ini.
Sound Dynamic adalah produsen internasional yang berbasis di AS peralatan rekaman audio,
termasuk konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan adalah sekitar $ 1 miliar
(US) dan jumlah tenaga kerja telah melewati tanda 10.000. Sound Dynamic diorganisasikan pada
tiga sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor internasional terdiri dari anak
perusahaan di 20 negara.
Reichard Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak perusahaan besar di
sektor ini. Ini menghasilkan komponen dan perlengkapan komersial untuk distribusi di seluruh
Eropa Barat.
San Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia Utara, dekat perbatasan Austria.
Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur komponen komersial untuk komponen
konsumen untuk semua pasar EC.
Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo mengkonsolidasikan
manufaktur produk komersial mereka dan kegiatan terkait. Alasan utama untuk,
pengkonsolidasian kegiatan manufaktur adalah untuk mencapai skala ekonomi sedapat mungkin.
Sudah ada penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen pengendalian Reichard,
misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan jumlah personil gaji sebesar 12 dengan
menghilangkan duplikasi pekerjaan. Ada juga pernah penghematan yang diharapkan dari
komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian. Sebelum konsolidasi, anak perusahaan
San Remo telah menggunakan penjadwalan terkomputerisasi dan sistem kontrol, sedangkan
Reichard telah menggunakan sistem manual.
Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan studi untuk menentukan sistem pengendalian mana
yang paling efektif. Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan tahunan jika
menggunakan sistem terkomputerisasi. Reichard sudah setuju dengan hasil studi ini dan sistem
komputerisasi terpilih menjadi sistem pengendalian yang dilakukan.
Pengendalian anggaran yang kuat telah dilaksanakan di seluruh Sound Dynamic. Pada musim
gugur tiap tahun, setiap manajer akan mengembangkan usulan anggaran tahun depan. Langkah

Page 4


pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah penetapan jadwal yang realistis dan
pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat.
Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk beban admistratif tahun depan
berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui. Setelah itu, tujuan ditinjau kembali dan disetujui
oleh manajemen korporat dan sektor, yang kemudian diinformasikan kepada semua anak
perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi dasar perencanaan anggaran. Pada tiap
tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya
diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.
Sekali persetujuan format telah diberikan untuk suatu anggaran, maka anggaran tersebut menjadi
sebuah komitmen pasti bagi manajer yang bertanggung jawab. Untuk melampaui anggaran
tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk anggaran tambahan. Anggaran
tambahan disiapkan dan diproses sama seperti anggaran yang asli.
Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur komersial untuk
Reichard dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak perusahaan, termasuk
departemen pengendalian produksi. Anggaran yang disetujui untuk tahun 1990 bagi kedua
departemen pengendalian produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94), bersama-sama
dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan komputerisasi. Anggaran
tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur juga ditunjukan untuk tujuan perbandingan.
Ketika Larson meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang mungkin :
1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar akan menerima persetujuan
yang diperlukan dari direktur pelaksana.
2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana pandangannya dan pandangan orang di kantor
manufaktur akan disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua masalah
yang ada.
3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur akan lebih
yakin dengan posisinya.
Pertanyaan :
5. Pelajaran-pelajaran apa mengenai pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari kasus ini?
Pelajaran yang dapat diambil mengenai pengendalian yang efektif dari kasus ini, yaitu langkah-
langkah dalam persetujuan anggaran supaya anggaran yang disetujui betul-betul anggaran yang

Page 5


diperlukan. Langkah-langkahnya yaitu penetapan jadwal yang realistis dan pengembangan
asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran dan kantor kontroler korporat, menentukan tujuan
anggaran untuk beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui, dan
tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor. Selain itu, pelajaran
mengenai pengendalian efektif yang lain yaitu mengenai anggaran pada tiap tingkatan
manajemen : anggaran untuk unit yang lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya
diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.

KASUS 9-2 BOSTON CREAMERY
BOSTON CREAMERY, INC.
Sistem Perencanaan dan Pengendalian Keuangan untuk
Divisi Es Krim
1. Pemisahan biaya tetap dan variabel Pembedaan antara biaya
tetap dan variabel adalah bahwa pengeluaran biaya bariabel tidak
memerlukan keputusan, hal ini ditentukan oleh volume. Biaya
tetap, di lain pihak, memerlukan penilaian dan keputusan
manajemen untuk meningkatkan atau mengurangi pengeluaran
tersebut. Untuk biaya variabel, tiap perubahan dalam volume
secara otomatis akan menimbulkan perubahan dalam biaya
variabel, hanya hasilnya yang dapat dikendalikan. Sedangkan
biaya tetap ada pula yang sensitif terhadap volume, tetapi bukan
merupakan biaya variabel murni, seperti biaya gaji penjual keliling.
Saat volume berubah, akan dirasakan tekanan untuk menaikkan
atau menurunkan beban ini, tetapi manajemen harus mengambil
keputusan tersebut, perubahan dalam tingkat biaya adalah tidak
otomatis. Ada pula biaya tetap yang relatif ekstrem, seperti biaya
penyusutan pabrik, kenaikan yang sangat besar pada volume
biasanya direalisasikan sebelum jenis biaya ini ditekan untuk
berubah. Untuk itu, manajemen dituntut untuk selalu mengevaluasi
efektivitas dan efisiensi dari biaya tetap tersebut.

Page 6


2. Perencanaan Laba Empat langkah untuk perencanaan laba satu
tahun, yaitu: a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk
tiap elemen biaya variabel, berdasarkan produk dan ukuran
kemasan. b. Membuat rencana laba, karena semua rencana
diturunkan dari tingkat aktivitas penjualan yang diantisipasi.
Faktor-faktor
yang harus dipertimbangkan adalah kondisi ekonomi umum dari area
pemasaran, cuaca, antisipasi promosi, dan kompetisi.
c. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen
mengenai kebutuhan, dengan mengetahui prediksi penjualan.
d. Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan
prediksi penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh
laba operasi tiap bulan. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan
evaluasi terhadap langkah pertama, kedua dan ketiga.
Rencana Laba Tahun 1973
Dalam menyusun rencana laba Divisi Es Krim, Peterson menggunakan
pendekatan empat langkah yang telah disebutkan di atas. Rencana laba
tersebut disusun berdasarkan antisipasi atas pasar es krim keseluruhan
yang besarnya sekitar 11.440.000 galon di area pemasaran mereka dan
pangsa pasar sebesar 50%, diprediksikan bahwa penjualan galon
keseluruhan adalah sebesar 5.720.329 untuk tahun 1973. Besarnya
rencana penjualan tahun 1973 tersebut adalah berdasarkan revisi
estimasi terakhir dari volume penjualan galon aktual tahun 1972.
Pendekatan yang sama juga diikuti untuk beberapa biaya standar produk
yang variabel maupun tetap. Biaya yang dianggarkan untuk tahun 1973
merupakan hasil yang diharapkan untuk tahun 1972, disesuaikan dengan
beberapa pos biaya yang sudah jelas tidak sesuai di tahun 1972.
Hasil Aktual Untuk Tahun 1973
Hasil aktual untuk tahun 1973 menunjukkan bahwa penjualan aktual

Page 7


untuk tahun itu totalnya melebihi 5.968.000 galon, suatu peningkatan
sekitar 248.000 galon diatas anggaran. Data penelitian pasar
mengindikasikan bahwa total pasar es krim di daerah pemasaran mereka
adalah 12.180.000 galon untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran
sebesar 11.440.000 galon.
Akibat adanya perbedaan antara tingkat volume aktual dengan tingkat
volume yang dianggarkan maka dilakukan revisi rencana laba. Dalam
revisi rencana laba tersebut, biaya tetap adalah sama dengan rencana
aslinya, yaitu $ 1.945.900, tetapi biaya variabel telah disesuaikan untuk
mencerminkan tingkat volume aktual sebesar 5.968.000 galon dan
bukannya volume prediksi sebesar 5.720.000 galon, sehingga dengan
demikian menghilangkan semua varians biaya yang murni disebabkan
oleh perbedaan antara volume yang direncanakan dengan volume aktual.
Untuk biaya yang sangat tergantung pada volume, varians harus
didasarkan pada anggaran yang mencerminkan volume operasi yang
sebenarnya tercapai. Karena biaya tetap bersifat independen terhadap
volume, maka tidak perlu dilakukan penyesuaian anggaran untuk pos-
pos ini terhadap perbedaan volume.
Analisis Varians Untuk Tahun 1973
Frank Roberts diminta oleh Jim Peterson untuk menyusun presentasi
bagi komite manajemen yang menganalisis varians laba tahun 1973.
Frank merencanakan untuk memberikan kepada tiap anggota komite
salinan dari skedul (yang ada pada Tabel 3 yang menunjukkan varians
karena penjualan dan operasi) dan kemudian memberikan komentar
singkat mengenai pos tersebut. Peterson berpendapat bahwa skedul yang
ada sudah baik tetapi tidak menyoroti hal-hal yang mengindikasikan
tindakan kolektif yang harus diambil di tahun 1974 atau
mengindikasikan penyebab sesungguhnya dari varians keseluruhan yang
menguntungkan. Peterson menyarankan untuk merinci varians volume
penjualan menjadi bagian yang disebabkan oleh pergeseran pangsa pasar
dan bagian yang disebabkan oleh perubahan volume keseluruhan. Ia
juga menyarankan merinci varians produksi yang tidak menguntungkan

Page 8


untuk
mengindikasikan tindakan korektif pertama yang harus dilakukan di
tahun 1974.
Jawaban Kasus
1.Teknik perhitungan yang digunakan Frank Robert adalah perhitungan
biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan manfaat dalam
penganggaran dan kinerja, motivasi dan pengendalian biaya bagi Boston
Creamery Inc perusahaan yang membuat produk masal.
Dalam schedule tampilan 2 mengenai rincian beban, telah diberikan
beberapa analisis dimana dalam penyusunan anggaran telah
menggunakan metode biaya standar, yakni :
a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan
teknik manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal :
tenaga kerja, dan bahan baku langsung. Rencana keuntungan tahun 1973
yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan
tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973.
b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing- masing
biaya atau produk
c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya
d. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut
Pada dasarnya, sebagaimana Tabel 3, terdapat dua jenis varian yang
berhubungan dengan harga dan volume. Maka varian yang terjadi
disebabkan oleh dua hal, yaitu :
1. tambahan atau pengurangan biaya
2. pengurangan/penghematan bahan baku atau penambahan volume
bahan baku yang disebabkan adanya selisih harga lebih murah dari yang
diharapkan

Page 9


Maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian,
yaitu :
Varian harga, yang meliputi : varian harga bahan baku varian
tarif tenaga kerja varian pengeluaran biaya overhead varian
harga jual
Varian volume, yang meliputi : varian pemakaian bahan baku
varian efisiensi tenaga kerja varian volume overhead varian
volume penjualan Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson
ini memberikan beberapa manfaat, yaitu :
a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada
dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai
terhadap anggaran periode tersebut.
b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang
penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya,
sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan
yang merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse).
c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara
rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual
dengan anggarannya, memungkinkan manajemen untuk mengetahui
penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan
varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal.
2. Berdasarkan laporan analisis perbedaan BCI, penentuan harga dalam
analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat
berkaitan dengan penyusunana anggaran, yaitu :
1. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan
Sebagaimana terlihat dalam Rencana Keuntungan tahun 1973, dalam
penyusunan anggaran Bonston Creamery Inc telah memusatkan
penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan, sehingga tanggung
jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Robert,
Page
10


Vice President Penjualan dan Pemasaran.
Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini,
mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan
menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga
penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. Walaupun dalam
Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan untuk
tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat
rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan.
Setelah penjualan diidentifikasi, kemudian disusun anggaran produksi
dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP
Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini
disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan
kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti
tingkat persediaan, sehingga ketentuan operasional dihasilkan.
Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output, kapan
diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga
kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi,
sebagaimana pada schedule A-2 diatas.
Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu
anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen
dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen
pemasaran, departemen administrasi penjualan dan distribusi,
departemen akuntansi, dan departemen personalia.
2. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor
Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk
menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang
bertanggung jawab.
Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh :
a. Selisih harga jual
Page
11


Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan
harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual
yang telah direncanakan . Tanggung jawab penyimpangan ini terletak
pada pejabat perusahaan yang memiliki kewenangan untuk menentukan
harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran.
b. Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan
Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan
volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan
volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung jawab dari
penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan, karena
kuantitas yang akan dijual sangat tergantung
pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual
produk. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian
bagian pemasaran. Sedang faktor di luar jangkauan kendali bagian
pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan
kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun.
Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi.
c. Selisih harga pokok penjualan
Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau
lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan.
Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi, sehingga
yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi.
Dari kedua tersebut maka Tampilan 3 Analisis Perbedaan dari Penfsiran
Pendapatan dan Operasi, terdapat beberapa varian, yaitu :
varian harga pokok penjualan varian volume penjualan dan varian
volume harga pokok
penjualan
varian harga pokok penjualan
Page
12


Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampu untuk
bermain angka dengan target yang direncanakan. Selain itu Frank
Robert mampu menaikkan penjualan karena kemampuan tenaga
penjualan, sehingga perusahaan mendapatkan laba yang memuaskan,
maka dari sudut pandang kinerja perusahaan dengan fokus pada
penjualan, Frank Robertlah yang cenderung mendapat penghargaan dari
pimpinan, walaupun dapat dipahami tidak mungkin Frank Robert
mencapainya tanpa bantuan John Parker.
3. Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974:
Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan
tenaga penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas
produksi
Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-
varian yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang
diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak
terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat
dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah.
Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila varian-varian
yang terjadi secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran.
Misalnya : pada BCI adanya penambahan tenaga kerja dan kerja lembur
yang berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan. Maka dapat
diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya, seperti : mengurangi
penempatan karyawan, mengurangi jam lebur, dalam periode sepi
dialihkan menjadi staf par-time, pengecekan bahan baku yang mungkin
terbuang, mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi
energi.
4. Beberapa kelemahan utama dari teori manajemen, yaitu :
a. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran
maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk
memikirkan hal tersebut.
Page
13


b. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar
anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya
c. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual,
adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat.
Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah
dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas
biaya tersebut.
d. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai
alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.
Anggaran sebagai alat manajemen
Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah
alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang
dihasilkannya. Terdapat beberapa peran dari anggaran, yaitu :
a. Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya
dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk
kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja.
b.
Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain :
penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu
memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan
mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga
tertentu.
Alat untuk memotivasi karyawan Sebagai alat untuk pengambilan
keputusan
KASUS 9-3 RIVERVIEW
ANALISIS KASUS
Page
14


Montvale Corporation adalah perusahaan nirlaba yang mengawasi beberapa komunitas
continuing care retirement comunities (CCRC), dan yang terbaru adalah Riverview. Riverview
terdiri dari 199 apartemen yang kontruksinya dimulai dari tahun 1990. Pada bulan April 1994,
tingkat hunian Riverview mencapai 99%.
Kebijakan Montvale adalah bahwa iuran tersebut harus adil baik, bagi penghuni maupun
organisasi. Hal ini berarti bahwa iuran setahun sebaiknya dapat menutupi biaya yang terkait
dengan hunian di tahun itu, plus sejumlah kecil penyisihan untuk menyediakan modal kerja dan
kontinjensi. Johnson, wakil presiden keuangan perusahaan, tidak mengetahui cara yang logis
untuk membagi total pendapatan yang diperlukan dalam suatu tahun menjadi uang masuk dan
uang bulanan.
Pada bulan April saat itu, Johnson bertemu dengan Haeney, administrator Riverview dan Mills,
kontroler Riverview. Pertemuan itu membahas tentang suatu tinjauan atas kinerja keuangan
tahun berjalan. Diskusi tersebut kemudian fokus pada rencana keuangan strategis Montvale.
Mills mengajukan usulan, yaitu: (1) format yang berbeda dan (2) perlakuan berbeda atas aktiva
tetap.
Diskusi dari usulan tersebut, Johnson mengemukakan bahwa usulan untuk menghilangkan
penyusutan tidak akan konsisten dengan prinsip akuntansi yang berterima umum. Johnson
mengatakan bahwa dewan audit Montvale tidak terlalu menyukai praktik akuntansi internal yang
tidak konsisten dengan laporan yang diterbitkan.
Dengan penyusutan konvensional, penghuni harus membayar bagian mereka atas biaya aktual
dari aktiva tetap yang mereka gunakan tiap tahunnya. Dalam diskusi ini, masalah pembangunan
lapangan tenis juga diangkat.

PERTANYAAN
1. Apa yang sebaiknya Johnson lakukan?
2. Apa implikasi dari kesimpulan anda terhadap konsep keadilan dalam memperoleh harga dan
bayaran pada organisasi nirlaba?
3. Anjurkan suatu cara untuk memutuskan bagaimana proporsi total pendapatan dari penghuni
sebaiknya dibagi antara uang masuk dan uang bulanan.
4. Siapa yang harus membayar untuk lapangan tenis jika dibangun?

JAWABAN
1. Johnson sebaiknya menolak usulan tersebut dengan asumsi bahwa untuk penyusutan tidak
termasuk Tanah. Sehingga penyusutan yang digunakan hanya penyusutan untuk pengembangan
dan aktiva lainnya yang dapat disusutkan. Selain itu dewan audit Montvale juga tidak menyukai
praktik akuntansi internal jika tidak konsisten dengan laporan yang diterbitkan. Padahal perlu
Page
15


dukungan dari dewan audit Montvale untuk keputusan mendukung usulan tersebut. Dan jika
tidak menggunakan penyusutan maka tidak sesuai dengan prinsip akuntansi yang diterima
umum.
Pembangunan lapangan tenis yang diinginkan oleh 40 pasangan dirasa kurang tepat jika
dilaksanakan hal ini karena hanya sekitar 20% dari penghuni apartment yang menginginkannya.
20% ini dirasa kurang material jika digunakan sebagai acuan untuk pembangunan lapangan tenis.
2. Keadilan itu tidak memandang kepentingan sepihak melainkan mencangkup seluruh maupun
sebagian besar kepentingan. Yang dimaksud dengan mencangkup sebagian besar yaitu
dibutuhkan lebih dari 50% dari pemilik kepentingan yang sama untuk digunakan sebagai dasar
pengambilan keputusan maupun pengaplikasian keputusan. Selain itu untuk biaya yang
dikeluarkan tetap akan didebankan untuk semua pihak.
3. Dengan menaikkan uang masuk penghuni dan menaikkan penurunan biaya pengembalian akan
tetapi tidak mengubah iuran bulanan. Hal ini karena uang masuk nantinya akan dikembalikan
jika penghuni meninggal maupun pindah sehingga penghuni tidak terlalu dirugikan.Sehingga
proporsi pendapatan dari penghuni akan lebih besar dari uang muka, sedangkan iuran bulanan
tetap seperti yang telah dianggarkan.

4. Jika lapangan tenis dibangun maka semua penghuni ikut menanggung biaya pembangunan. Hal
ini karena semua pihak dapat menikmati lapangan tersebut (tergantung kemauan masing-masing
pihak untuk menggunakan fasilitas tersebut). Untuk pendanaannya bisa didapat dari obligasi dan
dicicil melalui uang masuk dan iuran bulanan yang telah disesuaikan. Atau bisa juga dengan
menaikkan penurunan biaya pengembalian yang sebesar 2% menjadi 4%