Calidad en El Servicio

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA ZONA MAYA
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

Semestre: Octavo, Grupo: C

MATERIA: Taller de destrezas directivas

UNIDAD I

DOCENTE:
M.C. MARTHA ALICIA CZARES MORN

ALUMNOS:
Marcela Aurora Pacheco Poot
Rosa Linda Valadez Delgado
Lizbeth Mayanin Duque Briceo
Elda Iraide Cervera Rivas
Elfi Elina Berzunza Esquivel
Marina Isabel Loera Bautista
Juan Sarabia, Q. Roo, Junio de 2014.

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INDICE
1.1 ANTECEDENTES Y DEFINCIONES .................................................................................................... 2
1.2 CALIDAD EN EL SERVICIO ............................................................................................................... 3
1.3 MODELO DE JAN CARLZON ........................................................................................................... 7
1.4 MODELO DE KARL ALBRECHT ........................................................................................................ 9
1.5 MODELO DE EARL SASSER ........................................................................................................... 13
1.6 MEDICIN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO ................................................................................ 14
1.6.1 Herramienta SERVQUAL ....................................................................................................... 16
1.6.2 Factores ISMI ........................................................................................................................ 19
1.6.3 Cliente Misterioso ................................................................................................................ 23

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1.1 ANTECEDENTES Y DEFINCIONES
Es de gran inters para todos los pequeos y micro empresarios que desean sobresalir
ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva.
A veces las empresas dan mayor inters a la administracin de cmo dirigir, administrar
los recursos econmicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente
y que cada da toma ms importancia para crecer en un mercado competitivo.

Por descuidar esta rea tan importante que est en el departamento de ventas podemos
perder muchos clientes debido por el mal trato a nuestra cliente, mientras que nuestra
competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y
atencin que le brinda; para determinar qu servicios son los que el cliente demanda se
deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a
ofrecer y ver que estrategias y tcnicas utilizaremos.
La importancia del servicio al cliente es poder llegar a nuestra clientela con una poderosa
venta promocional, los descuentos, la oferta y el apoyo al cliente en el desarrollo de
nuevas estrategias para reducir los costos de inventario y prever contingencias para no
perjudicar ms adelante nuestra empresa y de nuestro cliente.
Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con
las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de
satisfaccin del cliente incluyendo, la cortesa general con el que el personal maneja las
preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la informacin, provee servicio y la forma
como trata a los otros clientes.
El cliente interno es un cliente cautivo que trae problemas y dificultades en el trabajo,
mientras que el cliente externo trae satisfacciones y beneficios para la empresa de las
cuales se beneficiaran los dueos y los que laboran en ella, por tales razones los que
trabajan en la empresa deben de atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir
como a un rey.
El problema es que cada rea de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una
visin integral y a veces haciendo comentarios como a continuacin mencionamos.
Vendedor.- Cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo.
Almacn.- Cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal.- Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.
Produccin.- Cliente qu es eso?

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Atencin a los clientes.- Cliente es esa persona que slo viene a quejarse.
Gerente.- Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo
de las cosas importantes.
Propietario.- Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me
ingrese dinero.

1.2 CALIDAD EN EL SERVICIO
Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades identificables e
intangibles que son el objeto principal de una transaccin ideada para brindar a los
clientes satisfaccin de deseos o necesidades" (en esta propuesta, cabe sealar que
segn los mencionados autores sta definicin excluye a los servicios complementarios
que apoyan la venta de bienes u otros servicios, pero sin que esto signifique subestimar
su importancia).

Los servicios, a diferencia de los productos industriales, son generalmente inmateriales,
por lo que el concepto de calidad ha tardado ms en introducirse en las empresas de
servicios que en las empresas industriales.
El sector de los servicios es el que ms ha crecido en el mundo en los ltimos anos.
Algunos ejemplos de servicios son:
Servicios bancarios, cajas de ahorros, seguros.
Servicios de salud: hospitales, consultas mdicas.
Servicios de transporte: ferrocarril, areo, por carretera.
Comercio: grandes almacenes, tiendas.
Asesoras: fiscal, contable, legal.
Comunicacin: televisin, radio.
Ocio y turismo: hoteles, museos, cines, restaurantes.
Al ser en general bienes inmateriales, los servicios no pueden definirse con la misma
exactitud que los productos y, por tanto, resulta ms difcil evaluar su nivel de calidad. En
el sector industrial, cuando un cliente se dirige a un proveedor para comprar un producto,
el cliente exige unos requisitos, generalmente en forma de especificaciones del producto:
dimensiones, planos o caractersticas de funcionamiento.
En el sector de los servicios no siempre existen estas especificaciones, que son
sustituidas en este caso por las expectativas de los clientes, es decir, lo que el cliente
espera del servicio. La calidad de cualquier servicio depende, fundamentalmente, de lo
bien que funcionen de forma integrada todos los elementos que intervienen en el proceso
de prestacin del servicio y de la capacidad que tengan estos elementos de satisfacer las
expectativas de los clientes.

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Los elementos de prestacin de un servicio son los siguientes:
Las personas. Realizan total o parcialmente el proceso de prestacin del servicio.
Por ejemplo, en un banco, no slo las personas que atienden directamente al
pblico, sino todas aquellas que, aunque no tengan contacto directo con l,
realizan trabajos para proporcionarle el servicio adecuado.
Los medios. Equipos que dan apoyo a la prestacin del servicio. En el ejemplo del
banco, estos medios son el equipo informtico, el material de la sucursal, las cajas
de seguridad, o los cajeros automticos.
La clave del xito para proporcionar servicios de calidad est, por tanto, en identificar
perfectamente cules son las necesidades y las expectativas de los clientes. En la medida
en que una empresa satisfaga esas expectativas, podr asegurar su futuro, ya que, en
una situacin de libre competencia, son los clientes los que determinan qu empresas
sobreviven y qu empresas deben desaparecer.
En un mercado tan competitivo como el actual, las empresas buscan elementos que
supongan una posicin de ventaja frente a los dems. Estos elementos deben satisfacer
las necesidades de los clientes, a la vez que permitan a las empresas ser percibidos
como diferentes.
En este sentido, el servicio es el elemento que las empresas lderes han elegido para
diferenciarse en el mercado, tanto en el sector industrial como en el propio sector de los
servicios.
A continuacin se detallan algunas situaciones de utilizacin del servicio como elemento
diferenciador que una empresa ofrece a los clientes:
Servicio postventa. Con el fin de fidelizar a sus clientes, muchas empresas indus-
triales, fundamentalmente en el sector electrodomsticos, ofrecen un servicio de
atencin despus de la venta para reparaciones o consultas tcnicas.

Flexibilidad en los plazos de entrega. En los casos en los que tanto el proveedor
como el cliente son empresas industriales, el nico servicio entre ellas es el
transporte del producto entre el proveedor y el cliente. Con el fin de mejorar ese
servicio y diferenciarse de la competencia, las empresas proveedoras ofrecen
plazos de entrega casi inmediatos.

Entrega a domicilio. Muchas empresas del sector servicios han aadido a su
oferta habitual la posibilidad de entrega a domicilio: restaurantes, entradas de
espectculos, supermercados, agencias de viajes, floristeras, etc.

Atencin telefnica. Tanto en el sector industrial como en el de los servicios, cada
vez hay ms empresas que disponen de un servicio de atencin telefnica para sus

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clientes para resolver cualquier tipo de consulta o trmite. En muchos casos, este
servicio es gratuito.

Atencin personalizada. Algunas empresas de servicios incluyen, dentro de su
oferta, servicios para grupos de personas concretos. Por ejemplo, las lneas areas
cuentan con mens para vegetarianos, para nios, sillas especiales para bebs,
sillas de ruedas para disminuidos, etc.
Estos son algunos casos de los esfuerzos que estn haciendo las empresas para
conseguir captar clientes diferencindose de la competencia, aunque la diferenciacin
dura poco tiempo, ya que el resto de empresas rpidamente adapta su oferta para incluir
estos nuevos servicios.
Sin embargo, durante el tiempo que la empresa innovadora haya sido la nica en ofrecer
un determinado servicio extra, habr conseguido captar nuevos clientes en detrimento de
sus competidores.
El nivel de calidad en una empresa de servicios viene marcado, en gran parte, por el
grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes. Por tanto, el diseo de los
servicios debe tener en cuenta de manera prioritaria cules son las necesidades mnimas
o indispensables y cules son las expectativas o necesidades complementarias de los
clientes, ya que, en funcin del grado de cumplimiento de esas necesidades y
expectativas, el cliente estar ms o menos satisfecho.
La satisfaccin de las expectativas de los clientes marca fundamentalmente el nivel de
calidad del servicio, ya que las necesidades suelen cubrirse regularmente.
Por ejemplo, en el servicio de transporte areo:
La necesidad indispensable del cliente es realizar el trayecto de una manera
rpida y segura. Es la calidad requerida.
Las expectativas pueden ser: disponer de peridicos para leer o poder comer en el
trayecto. Es la calidad esperada.
Si el servicio ofrecido por la empresa no cubre las necesidades mnimas del cliente, ste
probablemente no llegar a probarlo. Si el trayecto en avin entre Madrid y Mlaga durara
ocho horas, los clientes elegiran seguramente otro medio de transporte.

Una vez cubiertas estas necesidades mnimas, el servicio ofrecido debe satisfacer las
expectativas de los clientes. Si el nivel de servicio es inferior a las expectativas, el cliente
quedar insatisfecho y, en el ejemplo del transporte areo, el prximo viaje que tenga que
realizar lo har probablemente con otra compaa area.
SATISFACCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

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El conocimiento de las expectativas de los clientes es, por tanto, un factor clave para el
xito de las empresas que ofrecen servicios. Este conocimiento puede obtenerse a travs
de los siguientes instrumentos de investigacin:

Encuestas. Se utilizan generalmente en los servicios dirigidos al gran pblico. En
ellos, mediante tcnicas de muestreo, se eligen a personas representativas de los
clientes potenciales a los que se quiere ofrecer el servicio y se les pregunta
mediante cuestionario por sus expectativas con relacin al servicio en cuestin.

Entrevistas personales. Consisten en preguntar directamente al cliente cules son
sus expectativas.

Informacin indirecta. Puede obtenerse informacin sobre las expectativas de los
clientes a travs de otras vas, sin preguntarlo directamente. Una de las vas ms
importantes es el anlisis de las reclamaciones de los clientes. Un estudio
profundo de las reclamaciones hace salir a la luz gran nmero de expectativas
ocultas que tienen los clientes.

IDENTIFICACIN DE EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

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1.3 MODELO DE JAN CARLZON
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco. Ocup el cargo de
director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993.
Graduado de la escuela de Economa de Estocolmo, con maestra en administracin, es
reconocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de
los servicios. A los 32 aos se convirti en director general de la mayor operadora turstica
sueca, Vingresor, en un momento en que el turismo se vea afectado por la primera crisis
mundial de la energa.
Tras su paso por Vingresor, ocup durante dos aos el cargo de director general
de Linjeflyg, la mayor aerolnea domestica de Suecia. El modelo de gestin que desarroll
en Linjeflyg le llev a ser propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que ocupara
durante ms de diez aos. Su llegada a SAS, pocos aos despus de la Crisis del
Petrleo, se produjo en un momento en el que la supervivencia de la empresa se vea
comprometida tras varias dcadas instalada en un mercado en calma y en continuo
crecimiento.
Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el
que describe el modelo de gestin que aplic. Basndose en su experiencia al frente de la
compaa, Carlzon propone la transformacin de la empresa mediante la creacin de un
modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles
de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la
orientacin de la visin estratgica a las necesidades del cliente, oponindose a los
modelos de gestin tradicionales, que considera centrados nicamente en el producto.

Un director de empresa no se nombra porque lo sabe todo y puede tomar todas las
decisiones. Se le nombra por tener y compartir una visin global de la empresa y a partir
de sta, facilitar las condiciones para que se haga el trabajo.
El lder ha de crear los sistemas que le permitan delegar responsabilidades para las
operaciones diarias. Yo fui presidente de SAS una importante lnea area, pero ni siquiera
s conducir un avin, ni reparar uno, y nadie espera que yo lo haga.
Un lder hoy en da debe tener unas cualidades mucho ms generales: un buen sentido
empresarial y un amplio conocimiento de cmo las cosas pueden encajar, las relaciones
entre las personas y los grupos dentro y fuera de la empresa, y el juego de varios
elementos en las operaciones de la compaa.

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La capacidad para entender y dirigir el cambio es crucial para un liderazgo efectivo.
El lder empresarial de hoy debe conocer no solamente las finanzas, la produccin, la
tecnologa y todo lo dems, sino tambin los recursos humanos. Definiendo claramente
los objetivos y las estrategias, y despus comunicndoselas a los empleados y
ensendoles a tomar responsabilidades para alcanzar dichos objetivos.
El lder debe crear un ambiente de trabajo adecuado que promueva la flexibilidad y la
innovacin.
Por lo tanto el nuevo lder es una persona que escucha, que comunica y que educa, una
persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la atmsfera adecuada
en vez de tomar todas las decisiones l mismo.
El lder debe ser capaz de presentar su visin de manera convincente, de tal manera que
el objetivo y las estrategias den la impresin de ser convenientes para todo el personal de
la empresa.
Realmente, de acuerdo con mi experiencia en Linjeflyg y SAS, la visin del gerente con
frecuencia corresponde a las propias ideas de los empleados. Desde luego que en
cualquier empresa, siempre habr trabajadores que se rehsen a ser persuadidos. A
stos, debemos pedirles lealtad, en caso de que no se comprometan emocionalmente con
los objetivos. De otra manera, habra que pedirles que se retiren de la empresa.
En SAS fuimos capaces de convencer a casi todos los empleados del valor de nuestra
visin. Todo el mundo estuvo de acuerdo y empez a moverse de forma entusiasta en la
misma direccin y fuimos capaces de producir una gran energa.

En un mundo empresarial cambiante, no se puede sustentar todo el control desde la
cumbre de la pirmide. Es necesario dar autoridad a la gente que est en primera lnea
donde la accin tiene lugar. Ellos son los que pueden darse cuenta o notar los cambios
que hay en el mercado. Dndoles seguridad, la autoridad y el derecho a tomar decisiones
basndose en las condiciones actuales de mercado, la empresa est en la mejor posicin
para obtener un buen margen competitivo.
El lder, entonces, es la persona que se orienta hacia los resultados ms que hacia el
poder o las relaciones sociales.
Alguien que busque el poder como fin mismo podra sacrificar tanto las relaciones
personales como los resultados con el fin de obtenerlo.

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Una persona que est demasiado orientada socialmente podra tender a
comprometerse o aceptar compromisos a cada momento con la intensin de evitar
el conflicto.
Los Momentos de la Verdad son situaciones definitivas donde una impresin queda en la
mente y en el corazn de un cliente, formando una imagen en consecuencia. Si una
empresa, deca Carlzon, consigue gestionar bien estos momentos, tiene una ventaja
competitiva muy grande, tanto en fidelidad, como en recomendaciones.

1.4 MODELO DE KARL ALBRECHT

Karl Albrecht naci en 1941, perodo en el cual, el desarrollo y el crecimiento de los
Estados Unidos durante esta era fue influenciado por la ayuda prestada a Europa para su
recuperacin despus de la II guerra mundial y de la implicacin de Estados Unidos en
otras guerras.
Karl Albrecht demuestran, una vez ms, su profunda comprensin de qu significa lograr
la excelencia en un servicio. El lema bsico es: "Si desea que las cosas funcionen fuera,
en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa".

Considera que los clientes estn presentes en todas las relaciones que existen en una
organizacin, y que' todos necesitan ayuda para realizar sus tareas con el fin de satisfacer
a los clientes que pagan. No cabe duda de que sta es una perspectiva sumamente
fructfera y gratificante para los ejecutivos de la dcada del siglo XXI.

Es imposible que una compaa se oriente hacia el cliente, a menos que de hecho est
orientada hacia las personas, particularmente en la industria de servicios. Cmo lograr
que nuestros empleados nuestros colegas se preocupen por los clientes si ellos no
sienten que nos preocupamos por ellos? Los empleados que perciben que se les toma en
consideracin y que se sienten orgullosos de su empresa desean ver felices a los clientes.

Sabiendo que las personas mejoran su rendimiento en una empresa cuando participan en
ella y se les informa debidamente, y sabiendo que el hecho de sentirse comprometidas
redunda en mejores resultados y una mejor calidad, debemos crear organizaciones que
tengan una modalidad de aprendizaje que permita establecer relaciones basadas en la
confianza mutua.

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Esto presupone una organizacin con un dilogo abierto, que tenga en cuenta a sus
clientes y a su personal. A lo largo de varios aos, Volvo ha puesto mucho empeo en
crear y fomentar lo que denominamos el contrato invisible con el empleado.
El contrato convencional contiene datos sobre la retribucin que obtiene y estipula qu es
lo que debe realizar a cambio. Pero el contrato invisible tiene un significado mucho ms
trascendente: establece qu tipo de relacin existe entre el empleado y la compaa. No
figura por escrito en ningn papel, pero sin embargo tiene una gran influencia sobre el
xito de la compaa, da tras da. Y debe renovarse a diario mediante las actuaciones de
los ejecutivos y gerentes.
El xito de Volvo como empresa fabricante y comercializadora de automviles depende
en gran medida de su capacidad organizativa.

Consideramos que dicha capacidad reside en la atencin constante que le dedicamos a la
educacin interna. En mi carrera como directivo he tenido la oportunidad de observar la
aparicin y desaparicin de muchas teoras y modas acerca de la gestin administrativa.

Lo que ha permanecido, y permanecer, es la obligacin, por parte de los ejecutivos de
las compaas, de comprometerse a dirigirlas en lugar de administrarlas. Si queremos
sobrevivir y prosperar en las industrias de servicios, debemos crear y mantener una
armona interna. Esto significa que siempre deberemos tener presentes los importantes
conceptos que Karl Albrecht desarrolla en este estudio.
Estos son los nuevos lemas de la revolucin de los servicios. El concepto de servicio
interno, es decir, la idea de que toda la organizacin debe servir a aquellos que prestan
un servicio, se ha convertido en uno de los principios ms importantes del concepto de
gestin de servicios. En realidad, es una idea que ha llegado en el momento preciso.

Tras la publicacin de Service America!, compaas de todo el mundo han adoptado la
gestin de servicios como modelo bsico de gestin, en su afn por obtener una ventaja
competitiva, brindando un servicio de calidad. Todas ellas, tarde o temprano, se han
enfrentado al hecho de que ninguna organizacin puede ofrecer un servicio de alta
calidad si dentro de ella se est librando una batalla.

Es probable que todo gerente alguna vez se haya sentido, frustrado al observar a sus
jefes de divisin y a sus gerentes de nivel medio enzarzados en disputas territoriales,
rencillas interminables y luchas polticas, y haya advertido el enorme desperdicio de
energa y talento que ello implica. La idea sera: "Si dejaran de pelearse entre ellos y
concentraran sus energas en la competencia, esta organizacin funcionara eficazmente".

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Muchos ejecutivos han sentido especial frustracin con la "inercia del personal directivo
de nivel medio", es decir, la reaccin pasiva de los niveles intermedios frente a programas
nuevos o iniciativas de la organizacin destinados a un cambio educativo. Los gerentes
de nivel medio tambin se sienten frustrados, degradados y acosados por las crticas que
reciben. Con frecuencia no se sienten comprendidos y muchos se consideran chivos
expiatorios de los fracasos de los niveles inferiores y superiores de la organizacin.

Ahora, por fin, ha llegado una idea nueva: el servicio interno, como un mtodo para darle
a cada integrante de la organizacin una misin y un objetivo que cumplir. El concepto de
servicio interno puede rescatar a los gerentes de nivel medio de sus roles de perdedores y
convertirlos en lderes, capaces de contribuir al xito de la empresa. Adems, puede
ayudar a las personas que ocupan puestos en los departamentos de apoyo a comprender
cmo desempear sus funciones de un modo que sirva de respaldo a todo el "paquete del
servicio" destinado al cliente.

Para brindar un servicio superior al cliente es necesario que exista una cadena de calidad
que se extienda desde el momento de la verdad (ese acto perceptivo trascendente
durante el cual el cliente prueba el producto), a travs de toda la organizacin,
incorporando a todas las personas, los procesos y la infraestructura que deben contribuir
al resultado final. El personal operativo no brinda el servicio. Lo brinda toda la
organizacin. Ellos no pueden hacer ms de lo que la organizacin les autorice a hacer.

Si los directivos de cualquier negocio de servicios desean mantener un excelente nivel de
calidad de servicios, tarde o temprano debern dirigir su atencin a la organizacin en s
como el medio para alcanzar sus objetivos. La educacin, la visin y la direccin, el
liderazgo, la armonizacin de los recursos y de las funciones y la motivacin y el
compromiso de los empleados son ingredientes esenciales para lograr la excelencia de un
servicio. Por tanto, debemos concluir que si desea que las cosas funcionen bien fuera,
primero debe lograr que funcionen bien dentro de la organizacin.

El enfoque denominado Servicio de Calidad Total (SCT) descrito en este Manual se aplica
tanto al servicio interno como al externo. Consiste en un proceso de cambio en el nivel
gerencial destinado a transformar cualquier organizacin de apoyo interno con
caractersticas de entidad introvertida y centrada en la actividad, en otra impulsada por el
servicio y centrada en el cliente. As como el equipo de gerentes de mayor nivel debe
definir la estrategia y la direccin de la compaa y sentar pautas para lograrlas, el
gerente de nivel medio debe definir una misin de servicio y un elemento central de
participacin en la empresa. Este es el objetivo del proceso SCT.

Con el concepto de SCT, los gerentes de sector obtendrn una visin ms clara de
quienes son sus clientes, cules son sus necesidades y cul es el aporte de su sector

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para llevar a cabo, con xito, dichas misiones dirigidas a los clientes. Esclarecido este
concepto, pueden definir las misiones de su sector y capacitar a sus empleados para
lograrlas. Adems, pueden comenzar a sacar ms provecho de sus planes,
procedimientos y procesos internos, asegurndose, al mismo tiempo, de que son
verdaderamente eficaces en funcin de los costos y en relacin con los clientes.

Un hecho importante que surge de la aplicacin del proceso de Servicio de Calidad
Total en las organizaciones es que la mejora del servicio no tiene por qu costar dinero.
En realidad, pronto se advierte que un mal servicio es ms costoso. Casi siempre es ms
econmico ofrecer un servicio excelente que uno malo, puesto que este ltimo incluye
procedimientos desordenados, errores, imprecisiones, descuidos y una mala coordinacin
que redundan en costos enormes para la organizacin, por lo general invisibles, puesto
que nadie los mide.

El costo de repetir un procedimiento, al igual que el costo de "controlar el dao", es decir,
recuperar la imagen frente al cliente, debe figurar entre los costos reales de la prestacin
de un servicio. Muchos de estos"costos causados por deficiencias" desaparecen cuando
los integrantes de toda la organizacin aprenden a trabajar con un nivel de servicio
superior, tanto interno como externo.

Si usted es un ejecutivo de alto nivel, o si es dueo de la empresa, debe capacitar a sus
gerentes para que piensen desde el punto de vista de sus clientes internos, de sus
misiones de servicio y de sus aportes al xito de la compaa. En cambio, si es gerente de
sector o de departamento (uno de los infames "gerentes de nivel medio") principales
receptores de crticas, debe abandonar la costumbre de pensar en trminos de
actividades y comenzar a adquirir el hbito de pensar desde I la posicin del cliente.

Aunque ni usted ni sus colaboradores tengan un contacto directo con el cliente, tienen sus
propios clientes: ellos son las personas dentro de la organizacin que necesitan de su
ayuda para realizar sus tareas. La gestin de servicios es un concepto totalmente
novedoso sobre el trabajo que realiza la gerencia de nivel medio y un enfoque
completamente nuevo para definir la calidad en trminos de resultados con los clientes.

A medida que la revolucin de servicios contina creciendo a pasos agigantados, cada
vez aprendemos ms acerca de qu significa convertir un servicio de calidad en un
verdadero xito y no slo en un lema promocional. Durante los ltimos aos, he tenido la
gran fortuna de observar y descubrir algunas de las prcticas internas que son las claves
del xito. Las lecciones son claras. Espero que podamos aprenderlas y ponerlas en
prctica.

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1.5 MODELO DE EARL SASSER
Earl Sasser, un joven profesor de Harvard, el primero en notar que era fundamentalmente
diferente el manejo de los servicios, y la parte intangible de todos los tangibles pues aun
la lata de conserva, el producto ms puro, requiere de un servicio para venderse.
El autor de esta columna, cuando era Decano de la Escuela de Graduados del
Tecnolgico de Monterrey, haba realizado para la Fundacin Kellogg encuestas
cuantitativas sobre planificacin familiar en Guadalupe, un suburbio pobre de Monterrey y
fue por eso que tuvo el gusto de conocerlo en los 70s en Colombia durante un seminario
para asistir a varias organizaciones de Planificacin Familiar en sus estrategias de
Marketing. All con Earl comenzamos a darnos cuenta que el marketing mix de las ideas,
como la planificacin familiar, tena que ser diferente al de Coca Cola. Earl encontrara un
filn que marc su vida pues en los aos siguientes se convirti en el lder mundial de la
gerencia de los servicios
Pero aos ms tarde en 1984 cuando Parasuraman y sus colegas definieron para el
Marketing Science Institute, la calidad de los servicios como una actitud o juicio global
sobre el valor de un servicio, muchos pensaron que era una definicin gaseosa y sin
impacto en la prctica, precursora quizs de una nueva moda. Fue una cadena de 27
supermercados la que permiti en 1988 poner a prueba la fortaleza de la idea. Tomamos
una muestra probabilstica de clientes de cada uno de los 27 supermercados y les
aplicamos la escala SERVQUAL, comparando los promedios del puntaje de calidad
asignados por cada muestra con el promedio de ventas por persona en la misma semana,
el famoso "ticket promedio" de la venta al detalle, de paso el mejor modo de estimar las
ventas de un servicio competidor.
Al graficar en el eje x (horizontal) el puntaje promedio de calidad de cada supermercado
con el ticket promedio en el eje y (vertical) desapareci nuestra incredulidad. All delante
estaba una lnea de regresin ascendente casi perfecta que una a casi todos los 27
puntos. El cuadro original puede verse en nuestra pgina web latinmarketing.com bajo
"Medicin de la Calidad del Servicio- SERVQUAL", cuadro "Relacin entre Gasto
Promedio y Calidad del Servicio en 27 supermercados" La hiptesis nula de que calidad
no causa ventas poda as rechazarse: definitivamente se vende ms cuando se mejora la
calidad del servicio.
La R cuadrada de la regresin era muy alta: 0.80, lo cual significa que el 80 % de la
variacin en ventas de cada supermercado poda explicarse por la variacin en calidad
del servicio percibida. De todos modos, la curiosidad (porqu no fue la R cuadrada
0.99?) nos llev a analizar los "outliers", es decir, los supermercados que estaban muy
lejos de la lnea de regresin. Haba uno con un ticket promedio muy alto pero con un
promedio en el puntaje de calidad percibida sumamente bajo. Fuimos a verlo y la
explicacin al fenmeno qued muy clara: era el nico supermercado en 10 Km a la
redonda. El consumidor tena que costear un viaje de 20 Km, ida y vuelta para conseguir
calidad ms alta al comprar la misma lata de conservas. Al otro extremo haba el caso

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opuesto: dos supermercados con puntajes muy altos de calidad promedio pero tickets
promedio muy bajos. Cuando fuimos a verlos estaban rodeados de competidores
incluyendo bodegas muy bien surtidas. Evidentemente, no hubieran podido llegar al ticket
promedio que exhibieron sin una calidad alta entregada. Esto prob que la clave de la
competitividad en los servicios es la calidad percibida por los consumidores, pero medida
a travs de interlocutores neutrales que usan mtricas establecidas como Servqual y no
cuestionarios auto producidos administrados por personal propio. La auto encuesta
esconde la realidad porque preguntarle a un cliente sobre la calidad residida
automticamente sube la calidad entregada escondiendo lo que ocurri antes de la
encuesta.
Se basa en la hiptesis de que el consumidor traduce sus expectativas en atributos
ligados tanto al servicio base (el que es l porque de la existencia de la empresa) como a
los servicios perifricos. Para evaluar la calidad del servicio, el cliente puede optar por uno
de los siguientes planteamientos:
Seleccionar un nico atributo de referencia (el atributo que para el consumidor
tenga un peso especfico mayor que el resto de atributos del servicio).
Seleccionar un nico atributo determinante con la condicin de que el resto de
atributos alcancen un mnimo de satisfaccin.
Considera el conjunto de atributos segn un modelo compensatorio (es decir, que
el consumidor aceptara tener menor cantidad de uno atributos a cambio de una
mayor cantidad de atributos).
Este modelo presenta tres premisas en las que establece que uno de los atributos del
producto tendr un mayor impacto en el consumidor, se debe poner atencin a todos los
atributos visibles al consumidor para que en forma global se evalu la calidad.

1.6 MEDICIN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Tanto la investigacin acadmica como la prctica empresarial vienen sugiriendo, desde
hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las
empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad,
costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la competencia, lealtad
y capacitacin de nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como
resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de servicio se ha convertido en
una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y,
finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definicin y medida de la calidad han resultado ser
particularmente complejas en el mbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la
calidad sea un concepto an sin definir hay que aadirle la dificultad derivada de
la naturaleza intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).

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An as, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su
bsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y
disear modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema,
el modelo que goza de una mayor difusin es el denominado Modelo de la Deficiencias
(PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de
servicio como una funcin de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores
sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente
prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,
denominada GAP 5, depende a su vez de la gestin eficiente por parte de la empresa de
servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias.
La medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad de
servicio y conseguir ofrecer un servicio excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un
servicio si no se tiene en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un sistema
que permita cuantificarlos.
Davidow y Uttal (1990) despus de estudiar numerosos sistemas de medicin
concluyeron que en lo que respecta a la calidad de los servicios, los mejores sistemas de
medicin se centran en evaluar tres aspectos distintos del servicio: el proceso de
prestacin del servicio, el producto o resultado y la satisfaccin del cliente. Los mejores
sistemas de medicin acaban siempre perdiendo eficacia a no ser que se combinen con
una frecuente valoracin de la satisfaccin del cliente. Las expectativas de los clientes
cambian constantemente influidas por numerosos factores por lo que es obligado
revisarlos de manera continuada para no perder nunca de vista la perspectiva del cliente.
Para disear un sistema de medicin efectivo, hay que considerar los tres principios
expuestos a continuacin:
Dejar que los clientes digan lo que les importa. No hay que disear nunca un
sistema de medicin partiendo de supuestos o creencias sobre las necesidades de
los clientes o atendiendo a las necesidades de los diferentes miembros de la
empresa. Los tres tipos de mediciones (proceso, producto y satisfaccin) deben
estar en consonancia con lo que realmente importa al cliente. Por ejemplo, no se
debe establecer un objetivo de entrega en cuatro das cuando la mayora de los
clientes esperan una entrega al da siguiente.
Seleccionar cuidadosamente las medidas concretas y establecer un sistema de
medicin compensado entre mediciones de proceso, producto y satisfaccin. Es
sabido que las personas suelen hacer lo que se les dice que hagan y aquello por
lo que se les recompensa. Por tanto, resulta imprescindible considerar el nmero y
las caractersticas de las medidas propuestas.
Otorgar importancia al sistema de medicin. Es la nica manera de conseguir que
los empleados presten atencin y orienten su comportamiento hacia el cliente. La
vinculacin del sistema de medicin con sistemas de remuneracin y de
recompensa resulta fundamental.

16

Para conocer el grado de satisfaccin de los clientes las empresas pueden emplear
distintas tcnicas y prcticas combinadas adecuadamente: formularios de quejas y
reclamaciones, buzones de sugerencias, la seudocompra, cuestionarios de satisfaccin,
computar el nmero de clientes perdidos, etc. De entre todas ellas, probablemente la ms
utilizada sea el cuestionario de satisfaccin que permite obtener la informacin necesaria
directamente de los clientes. Estos se pueden basar en escalas estandarizadas o en
escalas de medicin diseadas por la empresa especficamente para su servicio.
Habitualmente, la medicin de la satisfaccin del cliente se ha medido como la diferencia
entre las entre las expectativas del cliente y las percepciones del servicio prestado. En
esta lnea, el SERVQUAL se presenta como un modelo ampliamente aceptado para medir
la calidad percibida del servicio.

1.6.1 Herramienta SERVQUAL
El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por Zeithaml, Parasuraman y
Berry cuyo propsito es mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organizacin.
Utiliza un cuestionario tipo que evalua la calidad de servicio a lo largo de cinco
dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empata y elementos
tangibles. Est constituido por una escala de respuesta mltiple diseada para
comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero
tambin es un instrumento de mejora y de comparacin con otras organizaciones.
El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio mide lo que el cliente espera de la
organizacin que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa
medida con la estimacin de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas
dimensiones.
Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el
cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en
marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

17

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio est basado en un enfoque de evaluacin
del cliente sobre la calidad de servicio en el que:
1 Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y
percepciones de los clientes. De este modo, un balance ventajoso para las
percepciones, de manera que stas superaran a las expectativas, implicara una
elevada calidad percibida del servicio, y alta satisfaccin con el mismo.

2 Seala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de los usuarios:

Comunicacin boca a boca, u opiniones y recomendaciones de amigos y
familiares sobre el servicio.
Necesidades personales.
Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente.
Comunicaciones externas, que la propia institucin realice sobre las prestaciones
de su servicio y que incidan en las expectativas que el ciudadano tiene sobre las
mismas.

3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluacin que utilizan los
clientes para valorar la calidad en un servicio.

Las dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio pueden ser definidas del
siguiente modo:
Fiabilidad Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.
Capacidad
de
Respuesta
Disposicin y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio
rpido.
Seguridad
Conocimientos y atencin mostrados por los empleados y sus habilidades
para concitar credibilidad y confianza.
Empata Atencin personalizada que dispensa la organizacin a sus clientes.
Elementos
Tangibles
Apariencia de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de
comunicacin.
Estas cinco dimensiones de la calidad de servicio son evaluadas mediante el cuestionario
SERVQUAL.

18

El cuestionario consta de tres secciones:
En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tiene acerca de lo
que un servicio determinado debe ser. Esto se hace mediante 22 declaraciones en
las que el usuario debe situar, en una escala de 1 a 7, el grado de expectativa
para cada una de dichas declaraciones.
En la segunda, se recoge la percepcin del cliente respecto al servicio que presta
la empresa. Es decir, hasta qu punto considera que la empresa posee las
caractersticas descritas en cada declaracin.
Finalmente, otra seccin, situada entre las dos anteriores, cuantifica la evaluacin
de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios, lo que
permitir ponderar las puntuaciones obtenidas.
Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de evaluacin de la
calidad citadas anteriormente, agrupados de la siguiente manera:
Elementos tangibles: Items de 1 al 4.
Fiabilidad: Items del 5 al 9.
Capacidad de respuesta: Items del 10 al 13.
Seguridad: Items del 14 al 17.
Empata: Items del 18 al 22.

De esta forma, el modelo SERVQAL de Calidad de Servicio permite disponer de
puntuaciones sobre percepcin y expetativas respecto a cada caracterstica del servicio
evaluada. La diferencia entre percepcin y expectativas indicar los dficits de calidad
cuando la puntuacin de expectativas supere a la de percepcin.

Por otra parte, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio indica la lnea a seguir
para mejorar la calidad de un servicio y que, fundamentalmente, consiste en reducir
determinadas discrepancias. En primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias
en el servicio, cada una asociada a un tipo de discrepancia.
Se denomina deficiencia 5 a la percibida por los clientes en la calidad de los servicios. En
otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia existente, desde el punto de
vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio recibido. Se trata de la deficiencia
fundamental ya que define la calidad del servicio.
En el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, las otras cuatro deficiencias se refieren
al mbito interno de la organizacin y sern las responsables de la aparicin de la
deficiencia 5:

19

Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las
percepciones de los directivos. Si los directivos de la organizacin no comprenden
las necesidades y expectativas de los clientes, no conocen lo que stos valoran de
un servicio, difcilmente podrn impulsar y desarrollar acciones que incidan
eficazmente en la satisfaccin de necesidades y expectativas. Ms bien al
contrario, con una idea equivocada los directivos iniciarn actuaciones poco
eficaces que pueden provocar una reduccin de la calidad misma.
Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones de las especificaciones y normas de calidad. Aunque los
directivos comprendan las necesidades y expectativas de los clientes de la
organizacin, su satisfaccin no est asegurada. Otro factor que debe estar
presente, para alcanzar una alta calidad, es la traduccin de esas expectativas,
conocidas y comprendidas, a especificaciones o normas de calidad del servicio.
Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y
la prestacin del servicio. No basta con conocer las expectativas y establecer
especificaciones y estndares. La calidad del servicio no ser posible si las
normas y procedimientos no se cumplen. Este incumplimiento puede ser debido a
diversas causas, como empleados no capacitados adecuadamente, falta de
recursos o procesos internos mal diseados.
Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin
externa. para el modelo SERVQUAL de calidad de servicio, uno de los factores
clave en la formacin de expectativas sobre el servicio, por parte del cliente, es la
comunicacin externa de la organizacin proveedora. Las promesas que sta hace
y la publicidad que realiza afectarn a las expectativas de manera que si no van
acompaadas de una calidad en la prestacin consistente con los mensajes,
puede surgir una discrepancia expectativa percepcin. Esta discrepancia puede
reducirse mediante la coordinacin de las caractersticas de la prestacin con la
comunicacin externa que la organizacin hace.
Por tanto, el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio no represente nicamente una
metodologa de evaluacin, sino un enfoque para la mejora de la calidad de servicio.

1.6.2 Factores ISMI
No basta con decir que los clientes no deben permanecer mucho tiempo en una fila, sino
que hay que establecer con exactitud cuntos minutos son los mximos que se puede
permitir la empresa que hagan cola, es decir, fijar un estndar.

En ISMI: International Service Marketing Institute llevamos trabajando en Espaa y

20

Hispanoamrica desde 1996. Como consecuencia de ello, hemos podido ir observando,
durante estos casi 10 aos, la evolucin y sensibilidad de las empresas espaolas e
hispanoamericanas respecto a los conceptos servicio y servicios, y hoy en da
podemos afirmar, con claridad que, afortunadamente, la conciencia de la importancia de
la calidad de servicio y la percepcin de la diferencia de la gestin entre tangibles y
servicios es cada da mayor.
Ms an, nos atrevemos a afirmar que, en adicin a los aportes de las escuelas nrdicas
y norteamericanas a la gestin de los servicios (a las que nos referiremos ms adelante),
est surgiendo la que podramos denominar la Escuela Hispana, cuyas primeras
manifestaciones tambin veremos a continuacin.

Para los estudiosos del marketing de servicios es sabido que desde su origen, a
mediados de los aos ochenta, en la evolucin del concepto marketing de servicios se
ha hablado bsicamente de dos escuelas; a saber:

LA ESCUELA NRDICA Liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson
Ha defendido bsicamente que el servicio es una funcin empresarial en s misma. Da
alguna importancia a los elementos soft o cualitativos en la relacin que se produce
entre clientes y empresas, poniendo el nfasis en las dimensiones actitudinales.
LA ESCUELA AMERICANA Liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml
Ha generado una extraordinaria identificacin entre la funcin calidad y el marketing de
servicios, entendido casi como una revisin con aroma comercial de los procesos
empresariales, y aportando una visin del marketing inspirada en la divisin
convencional del marketing de productos, que se matiza y enriquece, sealando
elementos diferenciadores en la gestin publicitaria (tangibilizacin del servicio, en
lenguaje de Parasuraman), y aadiendo Ps al marketing mix tradicional: los procesos,
las personas y los elementos tangibles o physical evidences (Bitner y Zeithaml).
En nuestra modestia, y habida cuenta de la experiencia que nos dan casi 10 aos en la
experimentacin comercial emprica en empresas de todos los sectores, pero con la nica
misin de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercializacin de
servicios, nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidacin
de la que denominamos:
ESCUELA HISPANA DE MARKETING DE SERVICIOS.

A nuestro criterio, la escuela hispana ha surgido y se est estructurando y consolidando
progresivamente porque ni los aportes de gestin de procesos de servicios de la escuela
americana (cmo, por ejemplo, la gestin de los protocolos de cortesa, que aceptan
muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la
orientacin fra y funcional de los nordeuropeos son de implantacin tal-cul en
nuestro entorno econmico y social. Y an menos en Hispanoamrica.

21

Al describir, en las prximas lneas, las realidades divergentes que dan origen a la
escuela hispana, estamos haciendo en realidad una definicin muy somera del cuerpo
terico que se configura como el de la incipiente escuela hispana del marketing de
servicios. Las diferencias entre el marketing de servicios de las escuelas nrdicas y
americanas respecto a la hispana las podemos resumir en los siguientes aspectos.
La voz del cliente
Convertida en la fuerza motriz de la gestin de la empresa, en la antesala de todas las
decisiones relacionadas con el servicio, estn:
Estudios de satisfaccin. Implica una visin muy diferente entre un cliente nordeuropeo,
estadounidense e hispanoamericano.
Vis a vis. Como consecuencia del auge del CRM, se plantea la necesidad, la urgencia de
recoger informacin cualitativa de cada cliente y sus preferencias (lo que constituye un
elemento definitorio de la escuela hispana del marketing de servicios).
Datos de gestin. Como se comprender, las expectativas y requerimientos de los
clientes varan mucho de una regin a otra: es imposible aplicar escalas universales a la
gestin.
No conformidades. En el mundo hispano la tendencia a utilizar los canales de feedback
o realimentacin es muy baja, ms baja que en entornos anglosajones y
nordeuropeos. Es definitorio de la llamada escuela hispana, la concrecin, la definicin de
canales eficaces de recogida del feedback, totalmente flexibles y fluidos, gestionados
desde la multiplicidad de canales.
Comunicacin. Cada vez ms, en nuestra experiencia, se trata de un rasgo muy hispano.
Las redes informales de comunicacin que se crean entre las empresas y los clientes son
muy diferentes en Hispanoamrica a las que se crean en Europa , incluida Espaa. La
creacin de sistemas multicanales de feedback en el marco del, ahora, denominado,
customer care, la incorporacin inevitable del canal online, como medio de
comunicacin, son, claro est, definitorios de una nueva realidad telemtica que har
variar significativamente las redes de comunicacin formales e informales.
As vemos que en la realidad hispana, la comunicacin, proactiva al mximo es cada vez:
Ms informal y directa
Ms frecuente
Personalizada, de persona a persona (realizada por los gestores comerciales), ms
espontnea menos automtica.
Se estudian los plazos adecuados para contactar a cada cliente desde la premisa
de que lo poco agrada y lo mucho cansa, aunque el roce hace el cario.

22

Este es un elemento que nos hace, tambin, hablar de un modelo hispano, ya que este
enfoque proactivo se torna inadecuado para otras realidades culturales, ms fras y
formalistas, como lo son otras culturas europeas.
Evidencias fsicas
Las empresas tratan de trabajar cada vez ms:
La atmsfera
Construccin deliberada del marketing. Creada mediante elementos tangibles,
decoracin y merchandising, la atmsfera) proyecta y tangibiliza lo que la empresa
ofrece y caracteriza el target al que se dirige.
El ambiente
Personas con las que se comparte el servicio.
A caballo entre las evidencias fsicas y los procesos, cabe ubicar el marketing
experiencial. En ambos casos, las empresas buscan la reaccin de los clientes que un
norteamericano describira como wow!, mediante detalles y evidencias de servicio. No
te lo vas a creer, pero, haba perfume en el lavabo, ola a ambientador en el Metro, en
la fila haba un agradable video, en el hotel haba un termo de caf gratis, en el
supermercado haba fuentes de refresco, etctera.
Se trata de utilizar los elementos tangibles para tangibilizar el hecho de que, para la
empresa, el cliente (cada cliente) y el servicio estn en el centro de todo.
Olores, colores, escenarios teatrales (sofisticada recreacin de playas en agencias de
viajes, por ejemplo), msicas (el Metro de Nueva York utiliza la msica desde hace aos
para reducir la sensacin de espera), iluminacin (cuntas veces no hemos pensado a
este restaurante le falla la luz?), etctera, son componentes esenciales de un marketing
de servicios cada vez ms sofisticado, basado en la experiencia que vive el cliente en el
momento del encuentro del servicio.

Como es de prever, considerando las diferencias culturales, las reacciones procuradas
son muy distintas en el norte de Europa Estados Unidos de Amrica que en una
dimensin hispana.

Los valores y comportamientos sociales son muy diferentes. En ISMI, a veces, nos
sorprende que algunos de estos mensajes calan con mayor rapidez en Hispanoamrica
que en Espaa. Es curioso comprobar que algunos supermercados de Per o Ecuador
llevan ventaja respecto de Espaa en la implantacin de estrategias de diferenciacin va
el servicio.

23

1.6.3 Cliente Misterioso
l llega sin avisar, con un objetivo: controlar a quien le presta el servicio. Se trata
del cliente misterioso o Mystery Shopper, una tcnica empleada en marketing, para
conocer la imagen que una empresa est ofreciendo a sus clientes a travs del
comportamiento de sus empleados.
Un mystery shopper o tambin llamado comprador, cliente o visitador misterioso, es un
profesional especializado en actuar como un comprador habitual de cualquier tipo de
establecimiento, solicitando informacin o incluso comprando un producto o servicio
mientras realiza un anlisis minucioso de los aspectos a valorar.

Sabemos que la figura del Mystery Shopper es ya conocida en algunos sectores, como es
el caso del Comercio, la Automocin o la Hostelera. Por ello, los beneficios que esta
tcnica aporta se estn aplicando actualmente en otros mbitos de actividad empresarial
en los que existe una relacin entre dos agentes, ya sea un comercio minorista y su
cliente, en ventas industriales, entre agentes empresariales, en la propia administracin
pblica, e incluso en el sector turstico en las que se ha aplicando este tipo de campaas
en los comercios de una ciudad, para conocer el grado de satisfaccin de sus visitantes.

Se realiza un informe por parte del cliente misterioso, que se ajustar a los requisitos
establecidos por la empresa en cuestin. Con este informe se hace un anlisis cualitativo
de diferentes variables definidas a priori, para luego efectuar propuestas o acciones
correctivas o de mejora.
Para que una organizacin consiga resultados de esta herramienta de gestin se debe
llevar a cabo una medicin constante, de manera regular, y con una poltica de formacin,
informacin y mejoras con un seguimiento continuo dentro de la organizacin.
Las empresas que habitualmente usan esta tcnica son las del sector servicios,
distribucin y el bancario.
La metodologa utilizada en esta tcnica es, como indica Javier Fuentes Merino,
director general de Grupo Redes de Venta Proactiva: Simple pero efectiva: una
persona, contratada especficamente para esta labor, se hace pasar por un cliente real en
un establecimiento, simulando que va a efectuar una compra. Este cliente misterioso se
encarga de evaluar una serie de parmetros predeterminados del establecimiento y de la
persona que le atiende, tales como la identificacin del establecimiento, el estado de las
instalaciones, la imagen de quien atiende, la rapidez, el tiempo dedicado, el conocimiento
del producto o la defensa ante la competencia.
Gracias al empleo de la tcnica cliente misterioso, las empresas pueden obtener
informacin de primera mano sobre una de sus grandes preocupaciones: la atencin al
cliente, que constituye un hecho diferencial frente a la competencia, y cuya percepcin

24

por parte del pblico resulta un elemento clave para fidelizar a quienes ya son clientes.
Por un lado, permite controlar, por ejemplo, si un establecimiento de la cadena o
franquicia ha variado los precios, esto puede ocurrir en sectores en los que existen
mrgenes de maniobra con cada cliente (como los concesionarios de automvil)
incurriendo en competencia desleal con el resto de establecimientos. Y, por otro,
los datos recogidos a travs del cliente misterioso son tratados y analizados, lo que
permite adoptar decisiones en cuestiones claves para el negocio: la formacin, la
seleccin de personal o los niveles de precios, tanto con nuevas decisiones, como
comprobando la utilidad e idoneidad de las acciones pasadas, aade Fuentes Merino.

Los principales beneficios que aporta esta herramienta son:
Conocer de primera mano las impresiones de tu cliente.
Identificar oportunidades de marketing, ya que permite potenciar canales de venta de
tu producto.
Evaluar la eficacia de los planes o programas de formacin del personal o
implementar acciones formativas o correctoras, tras detectar las fortalezas y
debilidades de los empleados en su relacin con el cliente.
Controlar la normativa interna de la empresa y comprobar la evolucin en el
cumplimiento de los criterios de calidad.
Seguimiento de campaas y promociones.
Deteccin de puntos fuertes y dbiles de un negocio.
Homogeneizacin de la imagen de marca, especialmente en franquicias.
Conocimiento del nivel de servicio de la competencia.
Al aumentar la satisfaccin y conocimiento de las necesidades de tus clientes, se
podrn reducir las quejas y reclamaciones.

Calidad en El Servicio

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