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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora de la gestin logstica de una
empresa constructora de carreteras
CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUAL
TESIS
Para Optar el Ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Fernandini Puga, Luis Felipe
LIMA PER 2007
Table des matires
INTRODUCCIN
CAPTULO 1. MARCO TERICO
CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUAL
o 2.1. Principales Funciones y Agentes
o 2.2. Mapeo de Procesos
o 2.3. Funcionamiento Actual de la Empresa
o 2.4. Estructura Actual de la Empresa
o 2.5. Identificacin de los problemas del Modelo de operacin actual
o 2.6. Priorizacin de los problemas encontrados
o 2.7. Anlisis de los procesos logsticos actuales
o 2.8. Oportunidades de Mejora
CAPTULO 3. MODELO LOGSTICO PROPUESTO
CAPTULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
ANEXOS
BIBLIOGRAFA
CAPTULO 2. ANLISIS DEL MODELO ACTUAL
En este Captulo se analiza el funcionamiento del modelo logstico de la empresa que,
como se manifest en la Introduccin, ha sido tomada como materia de este Proyecto de
Investigacin, que se dedica a la ejecucin y supervisin de proyectos de construccin
de carreteras, y a la que en adelante nos referiremos como la Empresa. Para poder
realizar este anlisis, se presenta de manera global el funcionamiento de la Empresa.
Del mismo modo, se realiza un mapeo de procesos para saber cules son las funciones
crticas para el correcto desenvolvimiento de los proyectos.
2.1. Principales Funciones y Agentes
A continuacin se presenta el funcionamiento de la Organizacin, as como sus
relaciones internas y externas, lo que servir como marco para situarnos en el entorno
del anlisis a realizarse.
El diagrama funcional (Grfico N 3) muestra las relaciones que tiene la Empresa con su
entorno; es decir, vincula las funciones internas de la Organizacin con los factores
externos. Con esta herramienta se tendr un panorama general para identificar los
agentes reguladores que forman parte del Sector y, a la vez, ser posible deducir la
interaccin que existe entre cada una de las reas funcionales.

Grfico 3: Diagrama funcional

Fuente: Elaboracin propia
La estructura de la Empresa se encuentra conformada por tres bases principales: la
Central, los Proyectos y el Almacn Central, cada una de las cuales se encuentra
soportada por el rea de Administracin y Finanzas. En la Central se realizan todos los
procesos comerciales de la Empresa, los cuales abarcan fundamentalmente todas las
actividades de pre-obra. Estas actividades tienen como objetivo la elaboracin de la
propuesta o proyecto de construccin, en base al cual se podr proceder a la ejecucin
de la obra.
Una vez que se inicia la ejecucin del proyecto, es necesario que en la obra
propiamente dicha exista una adecuada organizacin y control sobre las operaciones, ya
que de la correcta ejecucin de las mismas depender el resultado al cierre del
proyecto.
Es importante mencionar que la ejecucin descrita anteriormente depende en gran
parte de la correcta coordinacin entre las actividades realizadas en obra y las
actividades logsticas que se realizan en el Almacn Central. stas, a su vez, deben
encontrarse en coordinacin con el rea de Administracin y Finanzas. De esta manera,
se puede concluir que cada una de las bases mencionadas inicialmente, se encuentran
fuertemente interrelacionadas, y que del correcto desempeo de una, depende el xito
de la otra. Esto se muestra a continuacin en el Grfico N 4.

Grfico N 4: Diagrama de relaciones internas

Fuente: Elaboracin propia
2.2. Mapeo de Procesos
Para realizar el mapeo de procesos se dividir a la Organizacin en dos macro-funciones:
los procesos que se realizan en la Central y los procesos que se realizan en las Obras de
Construccin. La distribucin ser de la siguiente forma:

En el Anexo 1 se podr observar el Mapeo de Procesos realizado a la Empresa en estudio.
2.3. Funcionamiento Actual de la Empresa
A continuacin se presentar el funcionamiento actual de la Empresa, detallndose los
flujos de los tres principales aspectos al ejecutarse una obra.
En el Grfico N 5, presentado en la siguiente pgina, se puede apreciar el modelo de
operacin que mantiene la Empresa en la actualidad. Las funciones se encuentran
pintadas de diferente color de acuerdo a la labor que representan dentro de la
Organizacin. Es as que se pueden observar tres colores en el Grfico. En color azul se
encuentran las funciones principales para la operacin del negocio, en color gris las que
dan soporte a las actividades operativas, y en color mostaza las funciones de planeacin
y control financiero.

Grfico 5: Modelo Operacional Actual internas

Fuente: Elaboracin propia
Los tres flujos que se presentan a continuacin detallan las funciones de planeamiento y
control financiero, las cuales son la base para cualquier obra de construccin que se
realiza:

Grfico 6: Elaboracin de Propuesta

Fuente: Elaboracin propia

Grfico 7: Acompaamiento del Plan de Accin

Fuente: Elaboracin propia

Grfico 8: Elaboracin de Estados Financieros

Fuente: Elaboracin propia
2.4. Estructura Actual de la Empresa
El efectivo funcionamiento de una empresa depende en mucho de su adecuada
estructura organizacional. El Grfico N 9 muestra la estructura organizacional de la
Empresa.

Grfico 9: Organigrama

Fuente: Elaboracin propia
Si bien la Empresa cuenta con una estructura formal y tiene puestos establecidos, sta
presenta algunos problemas organizacionales. Asimismo, se ha encontrado una falta de
lneas de reporte y de mando.

Grfico 10: Flujo de la Informacin

En el grfico anterior se puede observar cmo fluye la informacin entre las diferentes
reas de la Empresa, y esto nos da una clara idea de la falta de orden de reporte tanto
operativo como gerencial, lo que ocasiona retrasos y distorsiones en la comunicacin
tanto de sucesos como de resultados.
2.5. Identificacin de los problemas del Modelo de
operacin actual
Luego de tener un panorama claro acerca del funcionamiento de la Empresa, con la
ayuda del personal clave se procedi a identificar los problemas que afectan el
desenvolvimiento de todas sus operaciones. As, se pudieron identificar los siguientes
problemas, que han sido agrupados por agentes: Organizacin Lima, Organizacin Obra,
Operaciones y Soporte.
A continuacin se presentan los problemas encontrados:
A. Organizacin Lima
No se cuenta con un rea o responsable de gestin del recurso humano,
limitndose a la administracin de planillas.
No existe un responsable de definir, establecer y hacer seguimiento a los
indicadores requeridos para el control del negocio.
No se cuenta con una definicin de las competencias y perfiles requeridos para
los puestos claves.
No existe un sistema de incentivos al personal por su eficiencia en trminos de
resultados y costos.
No estn claramente definidos los esquemas de comunicacin y reporte (Central-
Obra-Central).
No se han establecido comits ni se programan reuniones que permitan planear y
evaluar con anticipacin las oportunidades y problemas del negocio.
No se cuenta con programas de induccin y capacitacin para el personal.
No se cuenta con una base de liquidaciones al personal que evite una
recontratacin de personal no deseado.
De la encuesta realizada tanto al personal como al equipo directivo (ver Anexo 2)
se puede concluir que existe una brecha considerable entre los valores
relevantes del negocio para uno y otro grupo, y que hay una escasa respuesta a
las expectativas del personal por parte del equipo directivo.
B. Organizacin Obra
Falta de un responsable que gerencie la obra e integre los esfuerzos con los
objetivos estratgicos del negocio.
El personal no es conciente del sentido de urgencia y del dinamismo que exige la
competitividad del Sector.
No hay una evaluacin del personal de acuerdo a las competencias requeridas por
cada puesto clave.
El personal concentra sus actividades en la bsqueda y preparacin de
informacin (reportes), en lugar de la gestin de sus funciones encargadas.
No se percibe una identificacin plena del personal con la Empresa.
Falta de trabajo en equipo.
C. Operaciones
No existe una base de datos de informacin de las obras realizadas que
retroalimente a los nuevos proyectos, es decir, no se crea una base para
practicar la mejora continua.
Inefectivos puntos de control semi-automatizados y manuales (Tesores).
No existe un ranking formal de factores para la localizacin del campamento, as
como las unidades que conforman un campamento (mdulos habitacionales,
planta, taller, almacn, comedor, entre otros).
El control de ingreso del personal al campamento no se encuentra normado, al
igual que la entrada y salida de los vehculos de la Empresa (camionetas).
La agencia de seguridad contratada slo se limita a llevar un cuaderno de
incidencias.
No existe una responsabilidad directa por custodia de activos.
Los procesos de cierre contable tienen desfase de dos meses.
No se encuentran formalizados planes operativos a los cuales se pueda hacer
seguimiento.
D. Soporte
No existe un Plan Informtico de mediano o de largo plazo que dirija la
incorporacin de nuevas tecnologas de informacin.
Alta carga de trabajo manual y duplicidad de registros de informacin.
Aplicaciones no integradas construidas en diversas plataformas tecnolgicas,
algunas de ellas obsoletas (FoxPro, DataFlex).
No existe capacitacin ni documentacin de los sistemas actuales, con excepcin
del sistema de logstica integral.
No se cuenta con un inventario de los recursos tecnolgicos ni el mapa fsico de
la red.
No hay polticas escritas de administracin de la seguridad y cambios en la
configuracin de los sistemas.
No se cuenta con planes de contingencia, generando problemas de prdidas de
informacin.
Alta dependencia del proveedor y del usuario que conoce el sistema.
Ausencia de una bitcora de requerimientos presentados por los usuarios, que
impide tener estadsticas para evaluar el nivel de servicio.
Procesos de replica e interfases no consistentes.
No se mantiene un registro de fallas de software, equipos y atencin a usuarios.
2.6. Priorizacin de los problemas encontrados
Para poder priorizar los problemas encontrados se centraliz el anlisis en el rea de
Operaciones, al ser sta la que finalmente determina el buen o mal funcionamiento de
la Empresa.
Luego de analizar cada uno de los problemas encontrados en esta rea y de ponderar el
impacto que stos tienen sobre las operaciones que se realizan, y conjuntamente con los
agentes clave de la Organizacin, se acord seleccionar el problema del cierre contable,
al ser ste uno de los principales indicadores de la rentabilidad de la Obra.
A continuacin se muestra el flujo general del cierre contable, el cual se viene
realizando con un desfase de aproximadamente 20 das. Esto se debe a que el cierre de
almacn est llevando 8 das en realizarse, a lo cual se suma el cierre de equipos y el
tiempo que demora en establecerse la valorizacin comercial.

Grfico 11: Flujo de Cierre Contable

En el siguiente grfico se muestran los tiempos que demora cada actividad en realizarse.
La ruta pintada de color rojo es la ruta crtica.

Grfico 12: Flujo de Cierre Contable con tiempos

Como se puede observar en el grfico anterior, el problema principal se centra en el
Cierre de Almacn, por lo que ste ser el problema principal a tratar.
2.7. Anlisis de los procesos logsticos actuales
Habindose constatado que los procesos logsticos tienen una gran repercusin en el
desenvolvimiento de las obras, se centrar el anlisis en los procesos de movimientos de
materiales, a fin de mejorarlos y volverlos ms rpidos y eficientes. Para esto, a
continuacin se mostrarn los anlisis realizados para diagnosticar las causas de los
problemas.
Se realiz un anlisis de tiempos y movimientos promedio para los movimientos de
mercadera en obra, obtenindose los resultados, mostrados en el Grfico N 13.

Grfico 13: Anlisis de tiempos y movimientos


Tabla 2: Movimiento de almacn

Los movimientos de almacn para diferentes fechas analizadas, tanto en produccin
como en cierre, arrojaron una media de 139 movimientos de almacn por da, tal como
se muestra en la Tabla 2. Con este nivel de movimientos, considerando la demora de 12
minutos para registrar un documento, se necesitaran 28 horas-hombre al da para
ingresar los documentos, lo cual es materialmente imposible.
Teniendo en consideracin lo prolongado del tiempo empleado, se decidi realizar un
diagrama de causa-efecto para analizar en mayor profundidad el retraso en el cierre de
los movimientos de almacn.

Grfico 14: Diagrama causa-efecto

Para poder elaborar el diagrama causa-efecto presentado en la figura anterior, se
realiz un Taller con el personal clave del rea logstica. Una vez que estuvieron
reunidos todos los participantes, se sigui la siguiente metodologa:
a) Pedir a los participantes que se junten en grupos de dos personas;
b) Repartir una hoja en blanco a los grupos y pedirles que analcen las posibles causas
del problema de manera rpida, como una lluvia de ideas. A lo largo de este proceso,
apuntar las posibles causas en la hoja en blanco;
c) Explicar a los participantes del Taller el objetivo de esta herramienta, dibujando en
un papelgrafo o pizarra una espina de pescado;
d) Pedir a cada grupo que lea lo apuntado en la hoja en blanco;
e) El moderador, deber ser el encargado de colocar las ideas manifestadas por los
grupos en la espina de pescado, y;
f) Una vez terminada la discucin, se debe de encontrar el problema raz.
El diagrama de causa-efecto desarrollado conjuntamente con las personas clave del rea
de Logstica muestran todas las posibles causas de la demora del cierre de movimientos
de almacn, las cuales sern analizadas a continuacin.
En el Grfico N 15, se presenta la relacin de las compras efectuadas por los diferentes
consorcios, evidenciando un alto volumen de compras locales, tanto en cantidad como
en monto.

Grfico N 15: Cuadro de Compras Locales

A continuacin, en la Tabla 3, se presenta la relacin de guas de remisin de un mismo
proveedor, cuya fecha de facturacin es posterior a la de la gua de remisin, al igual
que el ingreso de la mercadera al Sistema.

Tabla 3: Ingreso de Mercadera

El control del personal que ingresa al Almacn no est normado, por lo cual cualquier
persona puede ingresar. Esto puede producir sustracciones de materiales que no son
registrados, originndose un desfase en el cierre de almacn.

Grfico N 16: Evidencia de persona no autorizada en el almacn

Como ejemplo de lo mencionado, se muestra en el Grfico anterior a una persona del
rea de Mantenimiento retirando una pieza mecnica sin ninguna autorizacin.
Otro de los puntos encontrados en el anlisis causa-efecto es la diferencia de existencias
del Sistema con las existencias fsicas. As, las unidades de medida del maestro de
artculos para algunos artculos, no concuerda con la unidad de consumo.
Las existencias del Almacn contra las existencias del Sistema difieren en la prueba que
se realiz para los siguientes artculos mostrados la Tabla 4:

Tabla 4: Control de Stocks

El combustible es otro de los productos del cual no se lleva un adecuado control de
stocks, lo cual resulta muy perjudicial porque puede ocasionar la prdida de grandes
sumas de dinero. El control de combustible y el proceso de Calibracin de Equipos para
el despacho de combustible no estn normados, por lo que se puede entregar ms
combustible del mostrado en el grifo.

Tabla 5: Despacho de Combustible

En la Tabla 5 se puede observar el costo que se incurre por tener descalibrado el
medidor del tanque de despacho. Calculando un consumo promedio de 60,000 galones de
combustible al mes, se podra estar perdiendo una suma de 3 mil nuevos soles por este
concepto.
Los formatos utilizados para el despacho son slo un registro de salidas de combustible,
lo cual no es un control adecuado para un producto de alto valor. En el caso del
despacho de combustible para los equipos propios, ste se da de manera libre, sin
restriccin alguna, lo cual muestra el incipiente control. A continuacin, en el Grfico N
17, se muestra un ejemplo de estos formatos, los cuales son llenados de forma manual e
incompleta.

Grfico 17: Formatos usados para el despacho de combustible.

Muchos de los problemas analizados anteriormente se deben a la falta de normalizacin
de los procesos, pues si bien los procedimientos existentes son muy ricos en informacin,
estn recargados en detalle y mezclan conceptos (Procedimientos, Funciones y Cartilla
de Trabajo), por lo que hace difcil entender el procedimiento mismo.
Como ejemplo de esto se tiene el procedimiento de Recepcin de Mercadera, el cual no
es claro para determinar el momento en el que la mercadera debe ingresar al Sistema.
La mercadera ingresa al sistema en el momento en el que llega la factura del proveedor
al Almacn. Esto trae un desfase en los ingresos, as como al momento del cierre. Cabe
sealar que es posible que exista mercadera ya consumida que no ha sido ingresada al
Sistema.
2.8. Oportunidades de Mejora
A continuacin se muestra las oportunidades de mejora para lograr la disminucin del
tiempo de cierre de almacn y la eliminacin de las prdidas de materiales en los
almacenes de despacho de los proyectos.
Sobre la base de lo analizado anteriormente, se identificaron las siguientes
oportunidades de mejora:
Normar el ingreso de personal al almacn
Normar las compras locales
Registrar en el sistema los movimientos de almacn de entrada o salida de
materiales (flujo fsico) cuando stos sucedan
Establecer alianzas y acuerdos estratgicos con los proveedores
Elaborar un inventario de bienes patrimoniales asignado al personal
Realizar la toma de inventarios fsicos peridicos en los diferentes almacenes en
proceso a lo largo de la obra
Mantener actualizado el maestro de artculos
Elaborar manuales de uso del sistema
Establecer manuales de procedimientos de movimiento de almacn, entre los
cuales se encuentran:
Despacho de materiales
Recepcin de materiales
Control de material en cancha
Ingreso de documentos de almacn
Toma de inventario de almacn