DESIGN AND EVALUATING MCS

[Year]


[ T Y P E T H E C O M P A N Y A D D R E S S ]
Kwantoro Wijaya 3093126
Fenty kerryanto 3103052
Stephanie Ferlisia M 3103087
Adrianus S 3113034
UNIVERSITAS SURABAYA
FALKUTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
2013-2014


































Introduction
Selama ini kita telah mempelajari bagaimana sebuah kontrol menjadi suatu paket dan
tak terpisahkan satu sama lain. Kita juga sudah mempelajari jenis-jenis kontrol yang dapat
diterapkan dalam suatu organisasi. Pada minggu ke-9 kita telah mempelajari tentang Control
Tightness dan Cost dari sistem pengendalian manajemen. Untuk materi Designing and
Evaluating MCS ini.
Hanya dengan mengetahui jenis-jenis kontrol saja tidak cukup, yang pasti kita harus
dapat mengaplikasikannya. Materi minggu ini akan berbicara tentang bagaimana kita
mendesain sebuah sistem dan mengevaluasinya. Apa saja yang harus dilakukan supaya kita
bisa mendesain sistem pengendalian yang tepat untuk sebuah organisasi dan tantangan apa
saja yang akan ditemukan.
Understanding What Is Desired and What Is Likely
Sebuah sistem pengendalian manajemen tidak bisa didesain atau dievaluasi tanpa
pemahaman menyeluruh tentang apa tuntutan dari masing-masing peran yang diawasi
tersebut: apa yang sebenarnya perusahaan inginkan mereka (karyawan) lakukan. Tujuan dan
strategi ditentukan dari pemahaman yang baik akan membantu dalam menentukan harapan
perusahaan atas tindakan karyawan. Pemahaman akan apa yang diharapkan untuk terjadi
akan lebih bermakna apabila didefinisikan dalam bentuk tindakan, karena pada dasarnya
pengawasan manajemen ini adalah untuk mempengaruhi tindakan.
Pemahaman atas tingkah laku akan bermanfaat jika dimengerti dan dapat
dideskripsikan dengan spesifik. Sebagai contoh, pernyataan yang tidak spesifik adalah:
Tujuan dari perusahaan adalah untuk melayani kepentingan jangka panjang dari stakeholder,
karyawan, dan masyarakat atau Strategi perusahaan adalah untuk menjadi pemimpin dalam
mempertahankan konsumen Kedua hal tersebut hanya memberikan panduan umum atas apa
yang harus dilakukan perusahaan. Tujuan yang spesifik seperti menginginkan pengembalian
15% atas modal yang diinvestasikan dan adanya pertumbuhan penjualan sebesar 20% akan
memberikan panduan yang lebih baik untuk menentukan keputusan yang harus diperbuat.
Sehingga, untuk kebutuhan pengawasan manajemen spesfikasi atas tujuan dan strategi lebih
diharapkan.
Hal ini bersesuaian dengan kriteria SMART yang dicetuskan oleh George T. Doran di
mana ia mengatakan bahwa dalam menentukan sebuah tujuan atau cita-cita kita harus
mempertimbangkan apakah tujuan tersebut Specific, Manageable, Acceptable, Relevant,
Timely.
Jadi dapat dikatakan bahwa memahami apa yang diinginkan dan mampu menerjemahkannya
ke dalam langkah-langkah spesifik akan memudahkan kita dalam mendesain dan
mengevaluasi sistem pengendalian manajemen.
Understanding the key actions or results
Dalam memahami apa yang harus diawasi maka sangat penting untuk
mengidentifikasi key action-nya. Dengan mengetahui key action maka kemungkinan
keberhasilan dari pengawasan kita akan lebih tinggi. Di masing-masing perusahaan, tentu key
action nya berbeda-beda. Mengidentifikasi key action tidak selalu mudah. Hal ini akan
mudah jika level aktivitas yang kita identifikasi ada di tingkatan bawah, di mana aktivitas
berjalan secara regular, terus menerus, tidak banyak perubahan, dan merupakan aktivitas
mekanis. Tetapi untuk aktivitas di tingkatan manajerial, hal ini susah diidentifikasi. Hal-hal
seperti pengambilan keputusan hanya bisa dinilai dengan professional judgment. Tetapi
bukan berarti kita tidak bisa mengawasi aktivitas di level manajerial. Untuk itu, organisasi
harus memiliki action control berupa standar untuk aktivitas ini.
Setelah mengetahui aktivitas kunci, kita juga perlu mengetahui apa hasil yang
diinginkan, apa yang harus terjadi supaya perusahaan dapat berkembang. Jika hasil yang
didapatkan tidak sesuai, maka performa organisasi ini tidak sesuai dengan yang diinginkan.
Key result ini sifatnya bisa stabil dan juga bisa tidak stabil karena key result berkaitan erat
dengan strategi perusahaan. Jika perusaah berganti strategi, maka key result nya juga
otomatis berubah.
Understanding the likely actions or results
Analisis berikutnya adalah memahami likely action or results. Seorang manajer harus
menginvestigasi potensi dari masing-masing permasalahan pengawasan: lack of direction,
motivational problem, or personal limitation. Perusahaan harus tahu apakah karyawannya
memahami apa yang harus mereka lakukan (key action) dan apa yang harus dicapai (key
result), dan apakah mereka termotivasi untuk mencapai tujuan tersebut dan juga apakah
mereka telah berperan dengan benar.
Jika apa yang diinginkan dan apa yang mungkin terjadi tidak terlalu berbeda, maka
MCS organisasi tersebut dapat dikatakan efektif. Tetapi jika ada perbedaan besar, maka perlu
mengevaluasi MCS untuk mengatasi masalah. Maka manajer perlu mempertanyakan MCS
apa yang akan digunakan dan seberapa ketat harus diterapkan.

Decision 1: Choice of Controls
Tipe kontrol manajemen yang diterapkan dalam suatu perusahaan tidak selalu sama
dengan control problem yang ada.
Control types and control problem
Control types Control Problem
Lack Of Direction Motivational
Problems
Personal
Limitation
Result Control
Result Accountability X X
Action Control
Behavioral Contraints X
Preaction Reviews X X X
Action Accountability X X X
Reducancy X
Personel/Culture Control
Selection and Placement X X X
Training X X
Provision Of Necessary
Resource
X
Creation Of a Strong
Organizational Culture
X X
Group-Based Rewards X X

Pada tabel diatas menunjukan masing-masing control problem yang ada tidak selalu memiliki
tipe control yang sama. Misalnya Behavioral constraints (tipe control) tidak selalu dapat
membantu untuk memecahkan semua control problem yang ada, yaitu lack of direction
problem. Dalam hal ini seandainya direction merupakan suatu permasalahan yang signifikan
dalam area permasalahan yang difokuskan, maka manajer seharusnya berusaha untuk
memakai bentuk control lainnya yang sesuai dan dapat memecahkan masalah tersebut.
Berdasarkan hal tersebut maka timbul pertanyaan kapan seharusnya menggunakan
MCS dan bagaimana penerapannya. Dalam hal ini dapat dikatakan bahwa pengaturan secara
spesifik dari mekanisme kontrol manajemen akan menyeleksi atau memilih diantara berbagai
alternatif-alternatif yang ada, kira-kira alternatif manakah yang sesuai dengan kondis dan
keadaan yang ada serta tepat jika diterapkan. Keuntungan utama dari MCS ini dapat
memperoleh kemungkinan peningkatan kesuksesan ke depannya, namun biasanya control
manajemen yang ada memakan biaya yang besar (costly) dalam pengimplementasian serta
pengoperasiannya.
Personnel (cultural control) as an initial consideration
Dalam beberapa alternatif control manajemen, manajer seharusnya dalam memilih
alternatif yang sesuai dengan kebutuhan yang ada. Dalam hal ini personal atau cultural
control terkadang menjadi bahan pertimbangan karena secara relatif memiliki sisi atau bagian
yang berbahaya dan relatif memiliki keuntungan yang rendah.Dalam organisasi yang kecil
biasanya personal atau kultural control dapat menyediakan kontrol manajemen yang efektif
secara lengkap
Personel dan cultural control tidak cukup untuk dipercaya, hal ini dikarenakan suatu
perusahaan yang menerapkan sistem kontrol akan menyesuaikan dengan permasalahan yang
dihadapi sehingga dalam hal ini dapat menggunakan bentuk lain dari kontrol manajemen
yang ada. Berdasarkan hal tersebut maka untuk personal dan cultural kontrol dikatakan cukup
baik atau dapat dipercaya jika karyawan didalam suatu perusahaan paling tidak mengerti akan
peran dan tanggung jawabnya serta kebutuhan dari perusahaan itu sendiri, kemampuan
melakukannya tugas yang diberikan sebaik mungkin, serta tidak adanya penambahan reward
ataupun punishmentyang disediakan oleh perusahaan. Adapaun beberapa perusahaan yang
masih gagal dalam menerapkan sistem kontrol personal dan cultural yaitu Apple computer
dan Plastic Lumber Company.
Apple computer menunjukan bahwa seiring berjalannya kepemimpinan yang
dipimpin oleh JohnSculley (CEO), sejalan dengan kinerja yang menurun tersebut CEO Apple
computer melihat bahwa perusahaan tersebut memerlukan adanya ketegasan dalam penetapan
strategis serta struktur tanggung jawab dalam mengontrol biaya-biaya yang akan dikeluarkan.
Dalam hal ini terlihat bahwa sistem kontrol yang ada pada perusahaan ini terlihat masih
lemah dan masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan tersebut masih memiliki
kebiasaan dan budaya organisasi yang tidak membangun perkembangan perusahaan
kedepannya.



Advantages & Disadvantages Action Controls
Advantage Action Controls:
Action control akan mendokumentasikan keseluruhan informasi mengenai setiap
tindakan perkembangan dari seluruh bawahannya dalam suatu organisasi.
Dokumentasi tersebut seperti kebijakan dan prosedur.
Dengan adanya prosedur dan kebijakan ini, maka akan memberikan efisiensi terhadap
koordinasi organisasi.Dalam hal ini akan meningkatkan tingkat prediksi dari action dan
mengurangi informasi yang bias, yang dapat menghambat pencapaian usaha koordinasis
bersama.
Disadvantage Action Control :
Sama sekali tidak dapat memutuskan keterbatasan mengenai apa yang mungkin dapat
terjadi (kelemahan dalam memprediksi suatu hal)
Bentuk dari action control tidak berani dalam menciptakan kreativitas, inovasi dan
adaptasi.
Pertanggungjawaban dari suatu action control biasanya mengakibatkan kecerobohan.
Action control sering menimbulkan attitude yang negatif.
Berdasarkan hal tersebut maka perusahaan sulit dalam memodifikasi prosedur yang
ada, karena sering terjadi perubahan situasi dan komunikasi yang mengakibatkan pada
akhirnya biaya yang akan dikeluarkanpun semakin membengkak.
Advantage & Disadvantage result controls
Advantage Result control:
Result control dapat menyediakan kontrol yang efektif guna untuk mengurangi
aktivitas lainnya yang tidak berguna
Sikap yang dimiliki oleh karyawan dapat mempengaruhi otonomi yang signifikan.
Result control dapat juga menyediakan on the job training. Dalam hal ini yakni
karyawan yang bekerja sambil tetap terus belajar dari kesalahan yang dibuat (learn by
doing and by making mistake)
Dalam melakukan perbandingan terhadap beberapa bentuk dari action control
biasanya tidak mengeluarkan biaya yang besar.Artinya pengukuran kinerja sering
dikumpulkan berdasarkan alasan yang tidak secara langsung berhubungan dengan kontrol
manajemen, seperti financial reporting, tax reporting, atau formulasi strategi sehingga jika
pengukuran tersebut dapat digunakan atau mudah diadaptasi oleh result control maka tidak
akan mengeluarkan biaya yang besar.
Disadvantage Ressult Control:
Pengukuran Result control biasanya lebih rendah dari penilaian pengukuran yang
seharusnya, hal ini dikarenakan perusahaan gagal dalam menetapkan pengukuran atau nilai-
nilai yang terkandung didalamnya yaitu: congruance, precision, objectivity, timelines, dan
understandability. Ketika suatu hasil yang telah dibuat terkadang hasil tersebut memberikan
resiko dari pemilik kepada bawahannya. Resiko yang dimaksudkan yaitu faktor-faktor
uncontrolable seperti demand and market volatility, enviromental uncertainty, dan
interpenden.
Hasil yang ditargetkan sering diminta untuk memainkan 2 fungsi yaitu:
1. Motivation to achieve: yaitu suatu fungsi yang baik dalam memberikan peluang untuk
pencapaian suatu target, namun tidak secara utuh dalam pencapaian (achievable)
karena hanya bersifat sebagai pendorong/motivasi.
2. Coordination: Saling mengkoordinasi bagian-bagian yang ada atau saling terkait
didalam fungsi bisnis.
Tidak semua pekerja memiliki kewenangan dalam menghasilkan suatu hasil yang memeenuhi
target yang ditetapkan perusahaan. Dalam hal ini ada beberapa karyawan yang dalam bekerja
hanya asal sekedar bekerja selama 8 jam setelah itu pulang, tanpa ada suatu inovasi atau ide-
ide kreatif yang dituangkan ke hasil yang dikerjan serta tanpa ada rasa tanggung jawab
terhadap pekerjaan yang dikerjakan.
Decision 2: Choice of Control Tightness
Untuk keputusan seperti apakah pengawasan dalam suatu organisasi harus ketat atau
longgar, tergantung pada jawaban atas tiga pertanyaan ini: apa manfaat potensial dari
pengawasan yang ketat, apa saja biaya-biaya yang terlibat dalam pelaksanaan pengawasan
yang ketat, dan adakah efek samping yang berbahaya dari pengawasan yang ketat?
Dalam setiap organisasi pengawasan yang ketat paling menguntungkan jika berada di
daerah yang paling penting bagi keberhasilan organisasi. Misalnya, pada usaha retail,
pengawasan ketat terdapat pada inventory control nya. Karena inventory dalam usaha retail
sangat penting bagi keberhasilan usaha tersebut. Control yang ketat pada inventory control
bisa dengan menjaga persediaan sampai dekat dengan titik optimal atau dengan prosedur
peraturan yang rinci untuk persediaan. Tapi dalam usaha lainyna, control yang ketat bisa
berada di mana saja sesuai dengan jenis usahanya. Misalnya di usaha jasa maskapai
penerbangan, pengawasan ketat terdapat pada kapasitas tempat duduk karena bagian ini
adalah faktor penentu keberhasilan dalam usaha tersebut. Dan jika dalam organiasasi terdapat
kinerja yang buruk maka akan meningkatkan control ketat dalam organisasi tersebut
Control yang ketat juga mempunyai beban biaya yang besar. Untuk menghasilakan
control ketat yang baik mungkin memerlukan studi ekstensif untuk meningkatkan standar
kinerja yang berguna pada organisasi.Control yang ketat mungkin akan menyebabkan
perpindahan perilaku dan melumpuhkan kreativitas. Hasil control ketat menyebabkan
masalah untuk memilih hasil langkah-langkah yang tepat dan menetapkan target yang cukup
yang sulit berubah dengan cepat sesuai kondisi lingkungan.
Simultaneous tight-loose controls
Menurut Peters and Waterman, perusahaan yang baik menggunakan simultaneous
tight-loose controls. MCS dalam perusahaan dapat longgar ataupun ketat. Longgar jika
memang MCS tersebut mendorong otonomi dan meningkatkan inovasi dan kreativitas
perusahaan. Ketat jika perusahaan focus pada kebutuhan pelanggan. MCS ketat pada tujuan
dan nilai-nilai inti tapi longgar pada prosedur.Jika dalam organisasi yang tidak mempunyai
budaya yang kuat maka kontrok ketat diberikan pada bagian yang penting dan memiliki
potensial besar bagi organisasi. Control lebih pada daerah yang strategis daripada di bagian
yang kecil dari organisasi. Penggunaan control yang selektif dapat meminimalisir efek buruk.
ADAPTING TO CHANGE
Sebagian besar perusahaan menekankan pada satu bentuk kontrol manajemen pada
titik waktu tertentu, tetapi mereka sering mengubah penekanan mereka dari satu bentuk ke
bentuk lain sesuai dengan kebutuhan mereka dan kemampuan mereka dalam mengubah
control tersebut. Misalnya, perusahaan kecil seringkali dapat dikontrol secara memadai
melalui pengawasan dari strong owner-manager, tetapi sesuai dengan pertumbuhan
perusahaan, bentuk dari action control ini harus diganti.
Sebagai perusahaan yang mengembangkan manajemen control mereka, biasanya
pengembangan perusahaan tersebut secara formal terjadi dengan adanya peningkatan
prosedur untuk tujuan activity accountability dan atau mengembangkan sistem informasi
yang lebih rumit untuk tujuan result control.
Sebagai contoh, pada tahun 1963 hingga 1974, penerapan personnel dan action
control pada perusahaan Massachusetts Port Authority (Massport) sangat mendominasi
control system mereka. Direktur eksekutif, Ed King, yang merupakan seorang pemimpin
yang kuat dimana ia dapat mengembangkan atau membentuk staf karyawan yang loyal,
namun ia merupakan seorang pemimpin yang menerapkan konsep centralized dalam
pengambilan keputusan dan melibatkan dirinya secara pribadi dalam meninjau rincian
anggaran dan pengeluaran perusahaan. David Davis yang merupakan penerus dari Ed King,
lebih memilih untuk mengganti penerapan centralized control system menjadi decentralized
control system dengan menekankan pada kejelasan tanggung jawab dan akuntabilitas pada
setiap level bagian operational perusahaan.
Dengan semakin berkembangnya suatu perusahaan, King mungkin juga harus
menerapkan control yang lebih formal, namun penggantian control tersebut harus disesuaikan
dengan adanya perbedaan pada setiap gaya kepemimpinan manajemennya. Hal yang
terpenting adalah bahwa tidak mungkin untuk mengatakan bahwa satu sistem kontrol bekerja
dengan baik untuk suatu perusahaan dari pada system control yang lain. Dalam kasus
tersebut, kedua control tersebut efektif dilihat dari sudut pandangnya masing-masing dan
kondisi perusahaan pada waktu itu.
KEEPING A BEHAVIORAL FOCUS
Hal yang membuat analisis manajemen kontrol begitu sulit adalah bahwa manfaat dan
efek samping dari manajemen control tersebut tergantung pada bagaimana karyawan akan
bereaksi terhadap kontrol yang sedang dipertimbangkan. Perbedaan perilaku yang signifikan
terdapat pada setiap orang dikarenakan berasal dari suatu Negara yang berbeda, dalam bagian
yang berbeda dari suatu negara, dalam perusahaan yang berbeda atau dalam bagian
perusahaan yang berbeda , maka seorang manager harus peduli terhadap perbedaan-
perbedaan tersebut karena keefektifan dari manajemen kontrol yang digunakan akan
bervariasi tergantung pada reaksi dari karyawan yang terlibat. Sebagai contoh, divisi-divisi
yang merupakan divisi dengan tipe creative seperti divisi bagian advertising dan design
engineers cenderung bereaksi lebih negative dalam penerapan action control daripada bagian
produksi dan bagian akuntansi. Dan beberapa karyawan yang berada pada level yang rendah
dalam suatu organisasi lebih tertarik pada uang sebagai imbalan, sedangkan karyawan pada
level lainnya lebih tertarik pada pekerjaan yang dikerjakannya, autonomy, dan tantangan
dalam bekerja.
Perbedaan ini membuat pelaksanaan MCS sangat menantang, dan sangat penting
untuk menekankan bahwa tidak ada satu bentuk terbaik dari kontrol, dan apa yang terbaik
dalam satu perusahaan, atau wilayah dalam suatu perusahaan, mungkin tidak bekerja dengan
baik di tempat lain. Namun, penting bagi perusahaan untuk tetap fokus pada orang-orang
yang terlibat karena tanggapan mereka yang akan menentukan kesuksesan atau kegagalan
dalam menerapkan MCS. Manfaat dari kontrol manajemen berasal hanya dari dampaknya
terhadap perilaku.
MAINTAINING GOOD CONTROL
Banyak perusahaan yang tutup atau bangkrut karena gagalnya penerapan MCS dari
suatu perusahaan. Penyebab dari terjadinya masalah pada perusahaan ini mungkin dapat
digambarkan secara keseluruhan pada waktu itu karena adanya ketidaksempurnaan dalam
pemahaman pengaturan dari control system tersebut, atau pengaruh dari kontrol manajemen
dalam pengaturan tersebut, serta keengganan untuk menerapkan kontrol manajemen yang
baik. Pemahaman yang tidak sempurna terhadap situasi sering dikaitkan dengan pertumbuhan
yang cepat, adanya masalah yang dalam terhadap control karena hal tersebut menyebabkan
faktor-faktor kunci yang dibutuhkan perlu untuk dikontrol secara ketat dalam perubahan
tersebut. Pertumbuhan kadang-kadang juga menyebabkan manajer untuk menunda
pengembangan MCS yang memadai, hal tersebut terjadi pada saat mereka lebih memilih
untuk menekankan pertumbuhan pada pemasaran.
Personal Style juga membuat beberapa manajer tidak bersedia untuk menerapkan
kontrol manajemen yang tepat, setidaknya secara tepat waktu. Pengusaha, khususnya, merasa
sulit untuk melepaskan centralized control yang mereka terapkan ketika perusahaan mereka
masih kecil. Sulit untuk menjaga bahwa satu set MCS telah tersetel pada tempatnya, terutama
ketika perusahaan beroperasi di lingkungan yang berubah-ubah dengan cepat. Hedberg dan
Johnson menunjukkan bahwa system informasi semi-confusing mungkin lebih baik daripada
yang dapat didefinisikan dengan baik, terutama di lingkungan yang berubah, karena system
tersebut dapat membantu untuk menjaga karyawan-karyawan suatu perusahaan ketika terjadi
peringatan pada organisasi tersebut untuk menerapkan perubahan dan membuat keseluruhan
karyawan dapat menerima perubahan tersebut.
Penerapan MCS harus dilakukan dengan hati-hati. Kontrol yang tampak ceroboh
dapat memeberikan beberapa manfaat yang tak terlihat seperti dalam hal menimbulkan
kreativitas yang tinggi pada masing-masing karyawannya, semangat kerjasama yang baik,
atau menimbulkan biaya yang lebih rendah. MCS hanya mengurangi kemungkinan adanya
kinerja yang buruk pada perusahaan tersebut, bukan menghilangkan kemungkinan tersebut.
Kontrol adalah bagian kompleks dari suatu fungsi manajemen. Tidak ada MCS yang paling
sempurna dan tidak ada cara yang terbaik untuk mencapai kontrol yang baik. Dan terdapat
banyak manfaat dan biaya dari suatu kontrol yang mungkin tidak benar-benar jelas terlihat
pada pandangan pertama.





















PEMBAHASAN
CASE SUMMARY
TRAGEDI BHOPAL
Tragedi Bhopal pada tahun 1984 merupakan musibah industri terburuk, yang terjadi
pada Union Carbide Corporation yang merupakan kelompok bisnis kimia amerika yang
terlektak di kota Bhopal di negara bagian Madhya Pardesh di India.
Penyebab dari tragedi Bhopal ini berasal dari para pekerja di Bhopal yang sedang
membilas pipa dengan menggunakan air bersih. Karena suatu sebab air tersebut masuk ke
tangki yang berisi gas metil isosianat (MIC) sehingga memicu adanya reaksi kimia yang
menyebabkan banyaknya gas beracun dan memicu peningkatan tekanan dalam tangki.
Karena kurangnya pengetahuan pekerja, Pekerja yang senggaja membuka tangki agar tidak
meledak malah mengakibatkan gas mematikan keluar dari tangki yang menyebar ke kota
Bhopal.
Pada saat itu, sirine peringatan yang seharusnya berbunyi terus tetapi hanya berbunyi
sejenak lalu kemudian berhenti, yang menyebabkan sebagian besar warga Bhopal tidak
mengetahui adanya bahaya besar. Selain itu alat penetralisir yang sedang difungsikan sedang
dimatikan untuk perbaikan sehingga tidak dapat menetralisir gas tersebut.
Berdasarkan penyelidikan union Carbide Bhopal tidak mengikuti prosedur
keselamatan dan standar nya tidak sesuai dengan standar yang diterapkan pada cabang union
carbide lainnya. Selain itu union carbide bhopal tidak menjalankan saran dari pusat untuk
melakukan perbaikan prosedur dan peralatan, hal ini bertujuan union carbide bhopal untuk
melakukan penghematan biaya. Sehingga menyebabkan perusahaan ini tidak memperhatikan
keselamatan pekerja dan masyarakat sekitar, melakukan perekrutan pekerja yang tidak
potensial dan tetap menggunakan peralatan pabrik yang tidak terawat.
Management Style
Setiap perusahaan Union Carbide yang bermakas di Danbury, Connecticut memiliki
sistem prosedur yang telah di tetapakan untuk setiap cabang dari Union Carbide. Tetapi
penerapan prosedur yang di lakukan oleh Union Carbide di Bhopal tidak sesuai dengan
prosedur yang telah di tetapkan. Hal ini di karena Union Carbide di Bhopal ingin melakukan
penghematan biaya yang terlihat dari kelalaian Union Carbide Bhopal. Perusahaan ini
menyimpan MIC dengan jumlah yang lebih besar dari yang di tetapkan dan perusahaan juga
mematikan mesin di sekitar bahan kimia, padahal bahan kimia harus di simpan pada suhu 32
derajat maka dapat terlihat telah terjadi perubahan standar dari yang telah di tetapkan.
Selain itu Union Carbide Bhopal melakukan perekrutan pekerja yang tidak sesuai
dengan standar yaitu dengan merekrut pekerja yang kurang berpotensial. Sehingga kurangnya
pengetahuan pekerja mengenai operasional perusahaan untuk mengatasi kejadian yang terjadi
pada saat itu. Dan kurangnya perhatian manajemen terhadap kegiatan operasional perusahaan
dengan tetap menggunakan peralatan yang tidak terawat yang dapat membahayakan pekerja
dan linkungan.
Berdasarkan beberapa indikasi permasalahan dalam kasus Union Carbide di Bhopal
India ini kami simpulkan sebagai berikut:
Choice Of Control :
Union Cardbridge Bhopal menerapkan Action controls, karena ditunjukan dengan adanya
standar berupa SOP dan ketentuan ketentuan tertulis secara jelas. Memang dengan pemilihan
alternatif control type action control ini mempunyai keunggulan dibandingkan dengan control
type yang lainnya yaitu:
bersifat direct atau langsung sehingga mudah di jalankan,
berupa policies and prosedures, efisien terhadap mengkoordinasi organisasi
unggul dalam dokumentasi dan pengetahuan
action control juga mempunyai kelemahan yaitu:
feasibility limitation menyebabkan behavioral displacement
kurangnya kreatifitas, inovasi dan adaptasi
menyebabkan employee menjadi malas kurang motivasi
menimbulkan negative attitude.
Costly
Berdasarkan penelitian kami menyimpulkan asumsi bahwa Union Carbide Bhopal ini
menerapkan Action Control type dengan alasan karena pekerja india ratarata kurang kreatif,
dengan harapan dengan diterapkannya Action Control ini dapat membuat employee ini cukup
mematuhi aturan aturan dan standar yang ditetapkan sehingga bisa bekerja dengan baik.
Dan kurang dalam hal teknologi dan dokumentasi ini bisa di bantu dengan control ini karena
juga di bantu Pihak Pusat Union Cardbridge.
Choice Of Control Tightness :
Dalam mempertahankan hal tersebut perlu adanya Control tightness. Diketahui
dalam kasus UC Bhopal ini terdapat masalah masalah yang dapat mengganggu terjadinya
control tightness menjadi loose dalam management control systemnya UC Bhopal, yaitu:
1. Terbatasnya perkiraan kemungkinan kemungkinan akan perbedaan antara UC yang
ada di US dengan Union Carbide yang ada di india Bhopal, perbedaan ini meliputi
perbedaaan kebudayaan dan perilaku pada employeenya. Karakter prilaku orang India
berbeda dengan prilaku orang US, ditemukan bahwa di Bhopal ini terdapat banyak
penyimpangan.
2. Di Cabang Bhopal ini ditemukan kurangnya adaptasi yang cukup baik dari pihak
cabang Bhopal, ditemukan dari beberapa penelitian menemukan bahwa manajement
pada cabang Bhopal tidak melaksanakan koreksi hasil survey yang dilakukan UC
pusat guna memperbaiki management control system pada cabang Bhopal ini. Ada
beberapa indikasi yang menunjukan bahwa standar yang bersifat penting justru di
abaikan
3. Ada juga indikasi yang menunjukan bahwa adanya miskomunikasi antara employee
dan manager ditunjukkan dengan employee yang membersihkan pipa dengan air,
dimana isi pipa ini tidak boleh sampai tercampur dengan air putih, yang jelas disini
seharusnya manajemen mempunyai peraturan atau peringatan terkait dengan hal ini,
tetapi dengan adanya kejadian ini dapat disimpulkan bahwa employee tidak
mengetahui efek dari apa yang dia sedang lakukan yang diakibatkan karena
kurangnya komunikasi yang baik dari pihak manajemen terhadap employee. Begitu
juga dengan Manager, yang tidak dapat kami ketahui alasannya, mengepa tidak
disosialisasikan atau dibuat peraturan tentang hal ini.
4. Karena proses control yang sangat detail diperlukan banyak biaya untuk ini UC
cabang Bhopal ini tidak murah. Ketidak murahan biaya ini di tanggapi oleh
manajernya dengan mengabaikan beberapa rules yang dibiarkan seperti mematikan
penetralisir demi menghemat biaya, padahal akan ada biaya yang lebih besar lagi
yang akan terjadi jika sampai terjadi hal yang tidak di inginkan. Tetapi manajer dari
UC di Bhopal india ini tidak mempedulikannya dan tetap mengambil keputusan ini
Dengan adanya hal ini Control tightness dari perusahaan ini dapat dinyatakan Loose






















Bibliography

Merchant, K. A. (2003). Management Control System Performance Measurement,
Evaluation and Incentives. Essex: Pearson Education Limited.
Virgile, G., Pierre, L., & Kevin, V. (2008). Management Control. ESC Rennes School
of Business .