GUA PRCTICA DE GESTIN

DE ADQUISICIONES
Laboratorio Nacional de Calidad del
Software
Marzo 2009


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Gua prctica de gestin de adquisiciones 2
NOTA DE EDICIN
Esta gua ha sido desarrollada por el Laboratorio Nacional de Calidad del Software de
INTECO. Esta primera versin ha sido editada en Marzo del 2009.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 3
AVISO LEGAL
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Universidad Carnegie Mellon.
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todo momento facilitar a los lectores la comprensin, adaptacin y divulgacin de las
disciplinas, metodologas, estndares y normas presentes en el mbito de la calidad del
software.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 4
NDICE
1. INTRODUCCIN 7
1.1. Mejores prcticas 7
1.2. Enfoque de modelos 9
1.2.1. CMMI-ACQ 9
1.2.2. IACCM Capability Maturity Model 11
1.3. Conceptos 13
2. PROCESOS DE LA GESTIN DE ADQUISICIONES 15
2.1. Planificar las compras y adquisiciones 15
2.2. Planificar la contratacin 16
2.2.1. Proceso de oferta 17
2.2.2. Desarrollo de criterios de evaluacin 17
2.3. Solicitar respuestas de proveedores 18
2.3.1. Solicitud y gestin del proceso de oferta/respuestas 19
2.3.2. Interaccin con proveedores 19
2.4. Seleccin y gestin de proveedores 20
2.4.1. Aplicar criterios de evaluacin 20
2.4.2. Gestin y seguimiento de proveedores 22
2.5. Gestin y administracin del contrato 23
2.5.1. Negociacin y puesta en marcha 23
2.5.2. Monitorizacin de los resultados 25
2.5.3. Gestin del proceso de control de cambios del contrato 26
2.5.4. Control y monitorizacin de los riesgos 27
2.6. Cierre del contrato 28
3. REFERENCIAS 30

Gua prctica de gestin de adquisiciones 5
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Procesos de la gestin de adquisiciones ............................................................. 15
Figura 2 Procesos de planificacin de compras y adquisiciones ....................................... 16
Figura 3 Procesos de planificacin de la contratacin ....................................................... 16
Figura 4 Desarrollo de criterios de evaluacin ................................................................... 18
Figura 5 Aplicacin de criterios de evaluacin ................................................................... 21
Figura 6 Equilibrio nmero de evaluadores en la seleccin de proveedores .................... 21
Figura 7 Habilidades de proveedores ................................................................................ 22
Figura 8 Actividades gestin y administracin del contrato ............................................... 23
Figura 9 Pasos clave en la negociacin y puesta en marcha del contrato ........................ 24
Figura 10 Aspectos de la reunin de negociacin. ......................................... 24
Figura 11 Pasos clave en la monitorizacin de resultados .................................................. 25
Figura 12 Pasos clave en la gestin de cambios ................................................................. 27
Figura 13 Pasos clave en el cierre de contrato ................................................................... 28

Gua prctica de gestin de adquisiciones 6
NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Descripcin de pasos de desarrollo de IACCM ................................................... 12
Tabla 2 Buenas prcticas para obtener una buena respuesta a la oferta ........................ 17
Tabla 3 Criterios de evaluacin ........................................................................................ 18
Tabla 4 Buenas prcticas para la solicitud y gestin del proceso de oferta y respuesta.. 19
Tabla 5 Buenas prcticas en la interaccin con los proveedores ..................................... 20
Tabla 6 Buenas prcticas en la aplicacin de criterios de evaluacin .............................. 22
Tabla 7 Buenas prcticas en la monitorizacin de resultados .......................................... 26
Tabla 8 ................................ 28 Buenas prcticas en el control y monitorizacin de riesgos

Gua prctica de gestin de adquisiciones 7
1. INTRODUCCIN
El proceso de adquisicin en una empresa implica el desarrollo de un amplio rango de
procesos que van desde la seleccin de los proveedores, la gestin del contrato o el control
de riesgos y cambios durante la ejecucin del proyecto.
Esta gua pretende ofrecer una visin prctica, a travs de un conjunto de mejores prcticas,
para poder llevar a cabo las distintas actividades del proceso de gestin de adquisiciones.
1.1. MEJORES PRCTICAS
Todas las compaas, tanto grandes como PYMES, pueden desarrollar y llevar a cabo
mejores prcticas en la adquisicin para obtener ventaja competitiva. La clave es cmo
conseguir el mximo valor de la adquisicin en una industria y una posicin de mercado
especfica, definir un plan para alcanzarlo y ejecutar, de manera efectiva, el plan. Desarrollar
y llevar a cabo unas mejores prcticas en la adquisicin no siempre es fcil. Sin embargo, el
retorno que tiene esta inversin a largo plazo es normalmente muy elevado.
Una cosa que debemos tener en cuenta es que no hay dos compaas iguales, no hay un
enfoque nico acerca de las mejores prcticas de adquisicin, cada compaa tiene unas
fortalezas y debilidades nicas y la direccin tiene que determinar cul es la mejor estrategia
de adquisicin, que dirigir los objetivos para el desarrollo y utilizacin de mejores prcticas.
A pesar de las diferencias que existen entre distintas compaas, hay algunos factores que
normalmente siempre estn presentes cuando una compaa lleva a cabo con xito la
gestin de adquisiciones. Estos factores incluyen:
- Soporte activo desde la direccin: las compaas que llevan a cabo mejores
prcticas tienen ejecutivos que reconocen el valor que reside en la gestin de
adquisiciones y soportan de manera activa los esfuerzos que conlleva.
- Entendimiento de los costes: muchas compaas no son capaces de gestionar sus
costes y qu es lo que los provoca. Las compaas que realizan mejores prcticas
conocen en detalle la estructura de sus costes y toman acciones orientadas a la
reduccin de costes. De manera regular, recogen y analizan datos acerca de los
costes de los proveedores.
- Relaciones cooperativas con proveedores: las compaas reconocen que los
proveedores aportan un valor que no est presente en sus compaas. Estas
compaas integran a sus proveedores estratgicos en los programas que requieren
adquisiciones y tambin entienden que los proveedores deben obtener un margen de
beneficio para cumplir sus planes de negocio y poder invertir en nuevas tecnologas,
equipamiento y personas cualificadas.
- Cultura de mejora continua: las organizaciones que realizan buenas prcticas en la
gestin de adquisiciones no lo hacen en esta rea de forma aislada sino que, a todos
los niveles, buscan el aprendizaje y mejora continua en sus procesos y sus prcticas.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 8
- Enfoque multi-funcin: para alcanzar un nivel ptimo, la gestin de adquisiciones
no debe incluir solamente al grupo de adquisiciones sino a otras funciones de la
organizacin que pueden aadir valor a travs de la interaccin con proveedores.
- Valoracin de tecnologas avanzadas de comunicacin: la tecnologa por s sola
no va a hacer nada por mejorar las operaciones de gestin de adquisiciones. Muchas
organizaciones creen que el uso de la tecnologa en las adquisiciones es, en s
mismo, una mejor prctica. Estas compaas no entienden que la tecnologa no
aporta valor si no forma parte de una estrategia de adquisiciones. La tecnologa es
una herramienta, no una estrategia. Cuando la tecnologa no se utiliza
adecuadamente, puede ser perjudicial para las operaciones de adquisiciones.
- Inversin en gestin de adquisiciones: la inversin en ciertos factores como
formacin, tecnologas y comunicaciones no conduce, de forma automtica, al
desarrollo de mejores prcticas en la gestin de adquisiciones. Sin embargo, entre
las organizaciones que tienen mejores prcticas de gestin de adquisiciones, es
difcil encontrar una compaa que no muestre alguno de estos rasgos.
Quiz el factor ms importante para maximizar el valor de la adquisicin es el soporte activo
desde la direccin. Este soporte no quiere decir necesariamente una implicacin de la
ejecutiva en las operaciones del da a da, sin embargo, s que es muy importante que la
direccin:
- Entienda el valor de la adquisicin para el xito de la organizacin.
- Reclute y/o desarrolle el mejor talento disponible para la gestin de adquisiciones.
- Proporcione la financiacin necesaria para la gestin de adquisiciones.
- Muestre al personal que estn comprometidos con la excelencia en la gestin de
adquisiciones.
- Interacte con sus homlogos en las organizaciones de los proveedores clave de
manera peridica.
Sin soporte por parte de la direccin, una compaa no va a ser capaz de desarrollar y
ejecutar mejores prcticas.
Otro factor importante para la realizacin de mejores prcticas es el desarrollo y uso de
metodologas y sistemas para medir el rendimiento de los proveedores, los sistemas y
los empleados. La medicin del rendimiento va de la mano de la mejora continua. Sin un
sistema de medicin formal y consistente, no se puede saber si se ha mejorado.
Una clave en este proceso es seleccionar a los proveedores correctos. La importancia de
la seleccin de proveedores y las relaciones con los mismos es clave para el xito a largo
plazo.
La gestin y reduccin de costes es uno de los principales objetivos de las adquisiciones.
Las compaas que realizan mejores prcticas en la reduccin de costes normalmente
trabajan conjuntamente con los proveedores para examinar todos los procesos involucrados
en ambas compaas e intentar reducir costes.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 9
1.2. ENFOQUE DE MODELOS
En este apartado se pretende definir brevemente el enfoque de distintos modelos orientados
a la gestin de adquisiciones como son CMMIpara adquisiciones (CMMI-ACQ) y un
modelo de madurez y capacidad desarrollado por la asociacin IACCM (International
Association for Contract and Commercial Management). Estos modelos pueden servir de
referente a la hora de implantar los procesos de gestin de adquisiciones en la organizacin.
1.2.1. CMMI-ACQ
Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos que
proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para desarrollar procesos
eficaces.
Los componentes de CMMIestn organizados en agrupaciones llamadas constelaciones,
cada una de ellas orientada a un rea de inters:
CMMIfor Development (CMMI-DEV).
CMMIfor Services (CMMI-SVC).
CMMIfor Acquisition (CMMI-ACQ).
Asimismo, cada una de estas constelaciones se compone de los siguientes elementos:
Modelo.
Materiales de formacin.
Mtodo de evaluacin.
El modelo CMMI-ACQproporciona un conjunto de buenas prcticas para la adquisicin de
productos y servicios. Todas las prcticas de CMMI-ACQse centran en las actividades del
adquiridor. Estas actividades incluyen la seleccin de proveedores, desarrollo y
formalizacin de contratos con los proveedores y gestin de la adquisicin de productos y
servicios.
CMMI-ACQtiene 22 reas de proceso que podemos clasificar atendiendo al nivel de
madurez y a la categora a la que pertenecen. CMMI-ACQestablece cuatro categoras:
Gestin de proyecto, Gestin de procesos, Adquisicin y Soporte.
Vamos a centrarnos en la categora de adquisicin. A continuacin se describen las reas
que pertenecen a esta categora, junto con sus metas y prcticas especficas para poder
implementarlas:
Desarrollo de Requisitos de la Adquisicin (ARD): Desarrollar y analizar los
requisitos del cliente y del contrato:
o SG
1
1 Desarrollar los requisitos del cliente:
Recoger las necesidades de las personas involucradas en el negocio.

1
Specific Goal: Meta especfica a alcanzar en un rea de proceso, segn CMMI.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 10
Desarrollar y priorizar los requisitos del cliente.
o SG2 Desarrollar los requisitos del contrato:
Establecer los requisitos del contrato.
Asignar los requisitos del contrato.
o SG 3 Analizar y validar los requisitos:
Establecer los conceptos y escenarios operacionales.
Analizar los requisitos.
Analizar los requisitos para conseguir equilibrio.
Validar los requisitos.
Gestin de Acuerdos (AM): Asegurar que el proveedor y el adquiridor llevan a cabo
sus actividades de acuerdo al acuerdo/contrato establecido.
o SG 1 Satisfacer los acuerdos con los proveedores:
Realizar el acuerdo con los proveedores.
Monitorizar los procesos de proveedores.
Aceptar la entrega de productos adquiridos.
Gestionar facturas de los proveedores.
Gestin Tcnica de la Adquisicin (ATM): Evaluar la solucin tcnica del
proveedor y gestionar las interfaces seleccionadas de la solucin.
o SG 1 Evaluar las soluciones tcnicas:
Seleccionar las soluciones tcnicas para el anlisis.
Analizar las soluciones tcnicas seleccionadas.
Llevar a cabo revisiones tcnicas.
o SG 2 Realizar la gestin de interfaces:
Seleccionar las interfaces a gestionar.
Gestionar las interfaces seleccionadas.
Solicitud y Desarrollo de Acuerdos con Proveedores (SSAD): Preparar la
solicitud, seleccionar uno o ms proveedores para proporcionar el producto o
servicio, y establecer y mantener el acuerdo con los proveedores.
o SG 1 Preparar la solicitud y desarrollo de acuerdos con proveedores:
Identificar proveedores potenciales.
Establecer un paquete de solicitud.
Revisar el paquete de solicitud.
Distribuir y mantener el paquete de solicitud.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 11
o SG 2 Seleccionar proveedores:
Evaluar las soluciones propuestas.
Establecer planes de negociacin.
Seleccionar proveedores.
o SG 3 Establecer acuerdos con proveedores:
Establecer un entendimiento del acuerdo.
Establecer el acuerdo con el proveedor.
Verificacin de la Adquisicin (AVER): Asegurar que los productos seleccionados
cumplen con sus requisitos especificados.
o SG 1 Preparar la verificacin:
Seleccionar los productos de trabajo para la verificacin.
Establecer el entorno de verificacin.
Establecer los procedimientos y criterios de verificacin.
o SG 2 Realizar revisiones entre pares:
Preparar las revisiones entre pares.
Realizar las revisiones entre pares.
Analizar los datos de las revisiones entre pares.
o SG 3 Verificar los productos de trabajo seleccionados:
Realizar la verificacin
Analizar los resultados de la verificacin.
Validacin de la Adquisicin (AVAL): Demostrar que un producto o servicio
adquirido cumplen con su uso previsto cuando se coloca en su entorno previsto.
o SG 1 Preparar la validacin:
Realizar la verificacin.
Analizar los resultados de la verificacin.
o SG 2 Validar los productos y componentes de los productos seleccionados
Realizar la validacin.
Analizar los resultados de la validacin.
1.2.2. IACCM Capability Maturity Model
IACCM (International Association for Contract and Commercial Management) es una
fundacin sin nimo de lucro reconocida como la autoridad internacional sobre contratacin
y gestin de compromisos. IACCM define un modelo de madurez y capacidad. Este modelo
proporciona la capacidad de evaluar el estado de las funciones de contratos comerciales.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 12
Las organizaciones que usan este modelo son capaces de identificar cmo se relacionan los
estndares globales de forma rpida y de definir un programa de cambio relevante para su
negocio.
Aunque trata con nueve dimensiones de negocio, su foco est en la alineacin de las salidas
de negocio en el mercado o en la alineacin de la seleccin de proveedores, trminos y
ofertas con las salidas del negocio. Una caracterstica nica de la herramienta online de
IACCM es que los resultados se comparan de forma inmediata con un portafolio de
compaas y procesos similares.
IACCM ha desarrollado un plan en 6 pasos. El objetivo es dar soporte a la generacin de un
plan de mejora de negocio documentado y con un clculo del coste.
Tabla 1 Descripcin de pasos de desarrollo de IACCM
Pasos Propsito Objetivos
1
Comparacin de madurez y el
anlisis de debilidades
Realizar auto evaluacin del rendimiento del proceso actual.
Realizar un anlisis para identificar las perspectivas de usuario de
la madurez del proceso (encuesta web).
Comparar las distintas visiones de los usuarios o participantes, para
identificar las debilidades clave de los procesos actuales y
elementos para realizar una investigacin ms detallada.
Usar IACCM proporciona datos de comparacin para identificar
debilidades clave de los procesos actuales.
2
Desarrollo de propuesta de valor
de capacidad/solicitud de
necesidad
Analizar las estrategias corporativas y metas en la solicitud de las
salidas requeridas del proceso (entregables y caractersticas).
3
Establecer el marco de trabajo
para los resultados medibles
Desarrollo de planes para mtricas sobre la evolucin, que permitir
mejoras y anlisis continuado y darn soporte a evaluaciones
iniciales del ROI y validacin de los resultados.
4
Definir proyectos y resultados
potenciales
Las iniciativas requeridas para orientar las mejoras sern definidas
como proyectos. Cada proyecto estar basado en salidas
especficas y medibles que incluyan tanto objetivos cuantitativos
como cualitativos.
5 Priorizacin
Anlisis de la importancia relativa y costes de los programas de
mejora: para cada iniciativa potencial, trazar su relacin con los
recursos necesarios (teniendo en cuenta las prioridades
establecidas en los pasos 1 y 2). Este anlisis permitir determinar
el coste total del programa de mejora y dar soporte a la
priorizacin.
6 Creacin del plan de negocio
Consolidar los datos para definir recomendaciones y establecer un
consenso interno.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 13
1.3. CONCEPTOS
En este apartado se van a definir ciertos conceptos relacionados con la gestin de
adquisiciones y de los que se hablar durante toda esta gua.
Propuesta
Documento preparado por el proveedor que describe su capacidad y disposicin para
suministrar los productos, servicios o resultados solicitados descritos en la documentacin
de la adquisicin.
Contrato
Es un acuerdo vinculante entre un adquiridor (comprador) y un proveedor (vendedor) en
virtud del cual el proveedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados
especificados, y el adquiridor se obliga a proporcionar dinero u otra contraprestacin vlida.
Declaracin del trabajo del contrato
Describe el producto o servicio a adquirir con suficiente detalle como para permitir que los
potenciales proveedores determinen si podrn suministrar el producto o servicio.
La informacin contenida en la declaracin del trabajo del contrato puede incluir: las
especificaciones, la cantidad deseada, los niveles de calidad, los datos de rendimiento, el
lugar de trabajo y otros requisitos.
Alcance del proyecto
Describe los lmites, requisitos, restricciones y suposiciones del proyecto relacionados con el
alcance del proyecto.
Proporciona informacin importante sobre las necesidades y estrategias del
proyecto.
Proporciona la lista de productos entregables y criterios de aceptacin para el
proyecto y sus productos, servicios y resultados.
Estructura de desglose del trabajo
Proporciona la relacin entre todos los componentes del proyecto y los productos
entregables del proyecto.
Plan de gestin del contrato
Para adquisiciones significativas, se prepara un plan para administrar el contrato basndose
en los temas especficos determinados por el adquiridor dentro del contrato.
Solicitud de informacin (RFI)
Documento que se utiliza para obtener informacin detallada sobre productos, servicios o
proveedores.
Solicitud de propuesta (RFP)
Documento oficial entregado a los potenciales proveedores sobre los productos o servicios
que requiere la organizacin.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 14
Solicitud de presupuesto (RFQ)
Documento utilizado para establecer compromisos con los proveedores acerca de fijacin de
precios, hitos de entrega del producto, cantidad, servicios y calidad de los productos.
Solicitud para ofertar (IFB)
Esta solicitud da a todos los proveedores una oportunidad igual de hacer su mejor oferta.
IFB debera utilizarse slo si las especificaciones del producto estn perfectamente
definidas, el presupuesto a invertir para el desarrollo de la solucin es significante y uno de
los mtodos anteriores no es adecuado.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 15
2. PROCESOS DE LA GESTIN DE ADQUISICIONES
La gestin de adquisiciones en una empresa incluye una serie de procesos para la
adquisicin de productos o servicios, la gestin y administracin del contrato y gestin de
control de cambios necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo de proyecto. Tambin incluye una buena seleccin y
negociacin con los proveedores y un control de los riesgos que puedan surgir durante el
proceso de adquisicin. Todos estos puntos que pueden verse en la siguiente grfica se
tratarn en los siguientes apartados.
Figura 1 Procesos de la gestin de adquisiciones
2.1. PLANIFICAR LAS COMPRAS Y ADQUISICIONES
El proceso de planificar las compras y adquisiciones es el proceso de identificar qu
necesidades del proyecto se pueden alcanzar mejor a travs de la adquisicin de productos
y servicios fuera de la organizacin, y cundo y cmo hacerlo.
A continuacin se muestran los principales pasos a seguir en este proceso:

Gua prctica de gestin de adquisiciones 16
Figura 2 Procesos de planificacin de compras y adquisiciones
La decisin de adquisicin se debe tomar siguiendo una estrategia de seleccin de fuentes
que se centra en investigar y analizar los pros y contras de la externalizacin del servicio y la
revisin de las funciones de toda la organizacin para conseguir el mximo beneficio.
Por otro lado, las actividades de definicin de requisitos se plasmarn en un documento que
ser la base funcional del contrato y servir como gua para el diseo de una solucin.
2.2. PLANIFICAR LA CONTRATACIN
La planificacin de la contratacin consiste en preparar los documentos necesarios para
soportar las respuestas de los proveedores a los requerimientos de adquisiciones y
seleccionar los proveedores con las mejores propuestas.
Existen dos procesos fundamentales, el de preparacin de la oferta y el de desarrollo y
establecimiento de los criterios de evaluacin.
Figura 3 Procesos de planificacin de la contratacin

Gua prctica de gestin de adquisiciones 17
2.2.1. Proceso de oferta
En el proceso de oferta se eligen y desarrollan los documentos para tratar de comunicar las
necesidades de la empresa que emite la oferta a los proveedores y el nivel de detalle de la
solucin que espera recibir.
Los principales mtodos para obtener informacin de los proveedores son:
RFI (Request for information) Solicitud de informacin.
RFP (Request for proposal) Solicitud de propuesta.
RFQ (Request for quotation) Solicitud de presupuesto.
IFB (Invitation for Bid) - Solicitud para ofertar.
A continuacin se describen algunas buenas prcticas para desarrollar los documentos de
solicitud y obtener una buena respuesta a la oferta:
Tabla 2 Buenas prcticas para obtener una buena respuesta a la oferta
Buenas prcticas
Recoger tanta informacin como sea posible acerca de lo que se pretende obtener como respuesta.
Investigar acerca de los proveedores potenciales.
Estar cerca de los usuarios finales para identificar las necesidades de negocio que estn intentando
resolver y que constituyan xito para ellos.
Desarrollar un formato estndar para las solicitudes.
No sobrecargar las solicitudes con informacin superflua.
Entender la presin sufrida por el proveedor al responder a la oferta.
Posibilidad de realizar estudios o encuestas para calcular cuntos proveedores respondern a la oferta.
Intentar ponerse en el lugar de los proveedores y preguntarse qu tipo de preguntas e indicaciones seran
necesarias para que los proveedores contestaran correctamente.
2.2.2. Desarrollo de criterios de evaluacin
En este punto se trata de contestar a la pregunta, cmo va a decidir la empresa entre las
distintas opciones?
En el siguiente grfico se muestran las principales actividades para fijar los criterios de
evaluacin:

Gua prctica de gestin de adquisiciones 18
Figura 4 Desarrollo de criterios de evaluacin
Algunos aspectos especficos a contemplar para cada uno de los tipos de criterios de
evaluacin pueden ser:
Tabla 3 Criterios de evaluacin
Criterios de evaluacin de producto Criterios de evaluacin del servicio Criterios intangibles
Tiempo.
Coste.
Coste total de propiedad.
Permanencia del proveedor.
Riesgo.
Fiabilidad.
Responsabilidades.
Acuerdos a nivel de servicio.
Trminos y condiciones.
Confianza.
Recursos.
Flexibilidad.
Entendimiento.
Idoneidad.
Calidad de las referencias.
2.3. SOLICITAR RESPUESTAS DE PROVEEDORES
Este proceso obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de potenciales
proveedores acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La
mayor parte del esfuerzo de este proceso recae en los potenciales proveedores,
normalmente sin un coste directo para el proyecto ni para el adquiridor.
Debe de estar claramente definida la forma en que se interactuar con los proveedores.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 19
2.3.1. Solicitud y gestin del proceso de oferta/respuestas
A continuacin se describen algunas buenas prcticas para la solicitud de respuestas:
Tabla 4 Buenas prcticas para la solicitud y gestin del proceso de oferta y respuesta
Buenas prcticas
Definir claramente la estructura y divisin de responsabilidades en el proceso dentro de la organizacin
antes de gestionar las ofertas.
Debera existir un slo punto de contacto (POC) que gestione las interacciones proveedor-empresa
adquiridora y las comunicaciones externas de la compaa.
Crear un equipo interno que defina los requisitos de la solicitud de ofertas y hojas de costes y que
responda a las ofertas de los proveedores.
Desarrollar previamente el proceso de puntuacin antes de solicitar la respuesta de los proveedores.
Gestionar los documentos de oferta. Habra que separar claramente la evaluacin de requisitos y la
evaluacin de costes.
Priorizar requisitos. Tener los requisitos priorizados para facilitar la evaluacin.
Desarrollar hoja de costes para la evaluacin de costes.
Informar sobre los criterios de evaluacin a los proveedores. Los proveedores deberan tener alguna
idea de cmo la empresa les va a valorar.
Nunca revelar informacin innecesaria o competitiva a los proveedores.
2.3.2. Interaccin con proveedores
Gestionar la interaccin con proveedores durante el proceso de adquisicin es uno de los
aspectos ms difciles de la gestin de adquisiciones.
Por ello, conviene tener en cuenta algunas consideraciones como las que se tratan a
continuacin:

Gua prctica de gestin de adquisiciones 20
Tabla 5 Buenas prcticas en la interaccin con los proveedores
Buenas prcticas
Establecer un perodo de preguntas y comentarios del proveedor tras la difusin del documento de oferta.
Asegurarse de que existe un procedimiento de preguntas/respuestas referenciado en la propia solicitud
de oferta con el objetivo de contestar a posibles preguntas de los proveedores.
Puede ser necesario realizar aclaraciones sobre ciertos temas no claros.
Definir un procedimiento para enviar la informacin revisada de vuelta a los proveedores.
Solamente en el caso de que se haya cometido un error significante en la solicitud, debera corregirse y
difundirse inmediatamente.
Esperar un tiempo antes de enviar las respuestas con el fin de que todos los proveedores hayan podido leer
la solicitud de oferta.
Mantener la confidencialidad de los proveedores que realizan las preguntas.
Asegurarse de que los proveedores tienen suficiente tiempo para elaborar la respuesta a la solicitud de
oferta. En el caso de modificacin de la fecha, nunca debe adelantarse, ya que puede provocar que los
proveedores no tengan tiempo para desarrollar la oferta. Lo ideal es no modificarla.
Si se lleva a cabo algn cambio oficial sobre fechas de entrega, se deber enviar un comunicado de forma
inmediata a todos los proveedores y difundirlo tambin por el equipo interno.
2.4. SELECCIN Y GESTIN DE PROVEEDORES
Este proceso implica la recepcin de ofertas o propuestas, la aplicacin de los criterios de
evaluacin para seleccionar un proveedor y la gestin y seguimiento del proveedor elegido.
2.4.1. Aplicar criterios de evaluacin
El proceso a seguir en la aplicacin de los criterios de evaluacin se muestra a continuacin:

Gua prctica de gestin de adquisiciones 21
Figura 5 Aplicacin de criterios de evaluacin
Adems de la importancia de la imparcialidad, tambin es clave determinar el nmero ms
adecuado de evaluadores en el proceso de evaluacin en funcin de los objetivos de la
evaluacin, de la exhaustividad que se quiera aplicar y de las ofertas recibidas.
En la siguiente figura se ilustra este concepto:
Menos
evaluadores
Ms
evaluadores
Ms rpido Ms lento
Ms fcil Mayor reto
Menos
representacin
Mayor
representacin
Figura 6 Equilibrio nmero de evaluadores en la seleccin de proveedores
Por otro lado, la evaluacin de las habilidades de los proveedores es clave para determinar
el producto o servicio ms competitivo y que mejor satisfaga las necesidades de la empresa
adquiridora. Algunas de las posibles habilidades a evaluar pueden ser:

Gua prctica de gestin de adquisiciones 22
Figura 7 Habilidades de proveedores
Algunas buenas prcticas a tener en cuenta en este proceso son:
Tabla 6 Buenas prcticas en la aplicacin de criterios de evaluacin
Buenas prcticas
Utilizar una seleccin de fuentes formal con un equipo de evaluacin multifuncional experimentado y
formado.
Utilizar sistemas para priorizar el criterio de evaluacin utilizando un enfoque disciplinado para seguir con el
criterio de evaluacin establecido en la solicitud.
Obtener estimaciones de coste que puedan servir de ayuda en las propuestas de evaluacin de
proveedores.
Gestionar anlisis realistas de precios en cada propuesta de proveedor.
2.4.2. Gestin y seguimiento de proveedores
Para muchas compaas, la gestin de proveedores es una parte compleja del proceso de
adquisiciones. Sin embargo, gracias a las nuevas tecnologas, el seguimiento de los
proveedores se ha facilitado.
Mediante la implementacin de programas de cuadros de mando, las compaas
pueden cuantificar fcilmente datos intangibles relacionados con la calidad y con el nivel de
servicio. Adems, la informacin obtenida de los cuadros de mando puede ayudar a justificar
la eleccin de futuros proveedores para la empresa.
Para desarrollar buenas prcticas, las compaas deben examinar primero las polticas
actuales relacionadas con la seleccin de proveedores y las estrategias de negociacin. Se
podran considerar preguntas como las siguientes:
Qu guas estn establecidas en cuanto a contratos con proveedores?

Gua prctica de gestin de adquisiciones 23
Cmo se lleva a cabo el seguimiento del rendimiento de los proveedores?, o an
ms importante, se realiza algn tipo de seguimiento sobre los proveedores?
Se anima a nuevos proveedores a que respondan a las ofertas realizadas por la
empresa adquiridora?
2.5. GESTIN Y ADMINISTRACIN DEL CONTRATO
El proceso de gestin no est completo una vez que se firma el contrato. El comprador tiene
la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es
necesario y que est acorde con los requisitos del contrato.
En este apartado se examinarn las actividades relacionadas con la administracin de
contratos, y los procesos de seguimiento.
Para gestionar de forma adecuada los contratos se deben seguir una serie de fases:
Figura 8 Actividades gestin y administracin del contrato
Vamos a ver ms en detalle estas fases durante este apartado.
2.5.1. Negociacin y puesta en marcha
Durante la fase de la negociacin hay que centrarse en el entendimiento por ambas partes,
tanto de la empresa adquiridora como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo
de la negociacin, que es la de llevar a cabo de forma satisfactoria la adquisicin, y una
vez que esto est claro se discutirn las clusulas y se harn previsiones de riesgos.

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Figura 9 Pasos clave en la negociacin y puesta en marcha del contrato
Reunin de negociacin
En la siguiente grfica se muestran algunos aspectos bsicos a tratar en la reunin de
negociacin:
Figura 10 Aspectos de la reunin de negociacin
Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzar con la puesta en marcha, y
para ello es esencial haber ledo y entendido bien el contrato.
Anlisis del contrato
Durante la fase inicial de la puesta en marcha se analizar el contrato realizando reuniones
que tambin ayudarn a asegurar el acuerdo ante los objetivos del contrato e identificar
posibles riesgos.
Una forma til de analizar el contrato es dividirlo en cuatro partes principales:

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mbito de aplicacin. Sobre qu trata el acuerdo?
Roles y responsabilidades. Quin hace qu?
Mtricas, SLAs, hitos Cmo asegurar el funcionamiento?
Recursos, penalizaciones Qu pasa si algo va mal?
Proceso de comunicacin
Algunos aspectos clave a tener en cuenta en la definicin del proceso de comunicacin son:
Es una pieza clave del xito del proyecto.
Debe de ser rigurosamente ejecutado y planificado.
Pueden ser tiles herramientas para llevarlo a cabo.
Se debe especificar la informacin deseada. Qu informes queremos? Cmo nos
vamos a comunicar?
Hay que mantener un registro de la informacin comunicada y las decisiones
tomadas.
2.5.2. Monitorizacin de los resultados
El principal objetivo tras la concesin de un contrato es el control del riesgo. Se debe
mantener en todo momento el control sobre el proyecto y asegurarse que se cumplen los
requisitos de tiempo y coste.
La monitorizacin de resultados viene conformada por los siguientes pasos principales:
Figura 11 Pasos clave en la monitorizacin de resultados

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Para cada uno de estos pasos es aconsejable seguir las siguientes prcticas:
Tabla 7 Buenas prcticas en la monitorizacin de resultados
Buenas prcticas
Monitorizacin: Una buena metodologa es el uso de los indicadores claves de rendimiento
(KPI, Key Performance Indicators). Los KPIs proporcionan un clculo muy certero del estado del
proyecto
Resolucin de problemas: Debe existir un responsable encargado de supervisar la resolucin de
los problemas y de prever la posible desviacin del proyecto debido a los mismos.
Seguimiento y aceptacin de entregables: Los criterios de aceptacin as como dnde y bajo
qu circunstancias operativas se llevar a cabo la aceptacin deben quedar bien definidos en el
contrato.
Gestin de pagos: Debe hacerse un buen seguimiento de las facturas, el proceso de pago y los
resultados. Nadie debe eludir sus responsabilidades en este aspecto.
Gestin de costes: La gestin del coste empieza antes de la firma del contrato, en las fases de
negociacin de la oferta, y contina durante todo el ciclo de vida del contrato. La documentacin
almacenada relacionada con este proceso debe de ser clara y fcil de encontrar.
Revisiones: Hay que asegurarse de hacer revisiones internas de una forma regular. Asimismo, se
deben organizar revisiones peridicas con todas las partes participantes en el proyecto.
2.5.3. Gestin del proceso de control de cambios del contrato
Debe existir un procedimiento estndar de control de cambios que defina cmo manejar los
cambios que vayan surgiendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Este procedimiento
debe ser consensuado y comunicado dentro de ambas partes de forma que todo el mundo
tenga conocimiento y entienda cmo funciona el mecanismo de control de cambios. Por
otro lado, hay que considerar las mtricas necesarias para monitorizar las posibles
necesidades de cambio.
Los pasos clave en la gestin de cambios son:

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Fecha de la propuesta de
cambio
Nmero identificativo del
cambio
Origen de la propuesta de
cambio
Descripcin
reas afectadas
Implementacin del cambio
Evaluacin de los cambios
propuestos
Aprobacin o rechazo de
cambio
Identificacin de los cambios
propuestos
Costes previstos.
Implicaciones tcnicas,
operativas, contractuales
Decisiones y acciones
relacionadas con el cambio
Efectos de la ejecucin del
cambio en el contrato
original
Fecha y firma
Referencia a las reas
afectadas del proyecto
original
Figura 12 Pasos clave en la gestin de cambios
2.5.4. Control y monitorizacin de los riesgos
La calidad de la gestin de contratos tiene un efecto significante en el rendimiento del
negocio. Los responsables de la gestin de riesgos relacionados con la negociacin deben
entender los impactos de sus actividades, ser conscientes de la disponibilidad de
herramientas y tcnicas, y desarrollar habilidades y conocimientos personales necesarios
para obtener buenos resultados.
A continuacin se explican algunas buenas prcticas que sera positivo seguir:

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Tabla 8 Buenas prcticas en el control y monitorizacin de riesgos
Buenas prcticas
Entender los impactos:
Para los malos contratos distinguir:
- Que sean inapropiados para la situacin.
- Que estn construidos y redactados pobremente.
Ser conscientes de herramientas y tcnicas:
Su uso aumenta la calidad de la gestin de riesgos. Se deberan utilizar estas herramientas para reducir el
tiempo en desempear las tareas, generar nuevas ideas y evitar la repeticin de errores pasados.
Posesin de la gestin de riesgos:
Los riesgos en muchas compaas se dividen en compartimentos. Los expertos funcionales ven su
conocimiento como una fuente de control y poder, en vez de utilizarlo para mejorar la organizacin con
innovacin y creatividad, no slo para evitar riesgos inoportunos.
2.6. CIERRE DEL CONTRATO
Este proceso implica la verificacin de si el trabajo se complet de forma satisfactoria y
correcta. Tambin implica actividades administrativas como la actualizacin de los registros
para reflejar los resultados finales y el archivo de la informacin para su uso futuro.
Figura 13 Pasos clave en el cierre de contrato

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La verificacin del alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los
entregables. Los criterios de aceptacin del producto y las acciones relativas a este
proceso deben estar claramente reflejados en el contrato. Si el proyecto se termina antes de
lo previsto, el proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y
documentar el nivel y alcance completado. La aceptacin puede ocurrir a diferentes niveles:
Aceptacin incondicional: significa que el producto o servicio cumple con los
requisitos contemplados en el contrato.
Aceptacin parcial: slo algunas partes son aceptadas.
Aceptacin completa con condiciones: el contratante tiene obligaciones sobre el
producto tras la entrega.
Rechazo total: el producto falla en alguno de los requisitos contractuales
fundamentales.

Gua prctica de gestin de adquisiciones 30
3. REFERENCIAS
Cohen, S. Roussel, J . Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top
Performance McGraw Hill, 2004.
Craig Meyers, B y Obernforf, P. Managing Software Acquisition, Addison-Wesley, 2001.
DeWaart. D, Cohen.S , Applying the Five Core Disciplines for Strategic Supply Chain
Management, 91st Annual International Supply Management Conference, mayo 2006
Dietmeyer. B, "Negotiating Intelligently: Strategic Marketplace Influence vs. Tactical
Reactions", Think! Inc., 2001.
Dr. Rene G. Rendon, C.P.M., CPCM, PMP, Best Practices in Contract Management, 92nd
Annual International Supply Management Conference, U.S. Naval Postgraduate School,
mayo 2007.
J . Lewicki. R, Hiam. A, Wise Olander. K, A Complete Guide to Strategic Negotiation ", Think
Before You Speak, 1996.
Kevin R. Fitzgerald, "Best Practices in Procurement", Ascet Volumen 4, 16 mayo, 2002.
Loretta Singletary. L, Ball. A, Rebori. M, Ten Principles of Effective Dispute Management,
Managing Natural Resource Disputes No.11, Fact Sheet 00-08
Nelson, Patricia E. Moody, J onathan Stegner, "The Purchasing Machine, How the Top Ten
Companies Use Best Practices to Manage Their Supply Chains", The Free Press, 2001.
Project Management Institute (PMI), Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
(PMBOK) Tercera edicin, 2004.
R.Raedels, A, The Supply Management Process Volumen 1 NAPM, 2000.
Robert J . Engel, C.P.M., 10 Fundamental Strategies and Best Practices of Supply Chain
Organizations 92nd Annual International Supply Management Conference, mayo 2007
Supplier Management Best Practice Handbook The Art of Service, 2008.
ISM (Institute for Supply Management) - http://www.ism.ws/
SEI Software engineering institute - www.sei.cmu.edu/
IACCM (International Association for Contract & Commercial Management) -
http://www.iaccm.com/
Mdulos:
- Applying Evaluation Criteria
- Bid process and rules
- Contract and Relationship Types
- Contract Implementation & Communication


Gua prctica de gestin de adquisiciones 31
- Control and Management
- Developing Evaluation Criteria
- Identifying and Managing Risk
- Knowledge Management Tools and Best Practices
- Lessons Learned / Close-Out
- Monitoring Performance, Tools & Techniques
- Negotiation as a Business Process
- Negotiations Overview and Objectives
- Request For Information (RFI)
- Requirements definition.
- RFP Management
- RFP Preparation and Content
- Sourcing Options
- Supplier Relationship Management