CAPTULO 3 DISTRIBUCIN EN PLANTA

Necesidades de la Distribucin en Planta. Objetivos. Necesidad de una Nueva Distribucin en

Planta. Sntomas de Necesidad de Mejoras. Causas para la Realizacin de un Estudio de
Distribucin en Planta. Beneficios de una Buena Distribucin en Planta. Errores ms Frecuentes al
Realizar una Distribucin. Metodologa para Planear y Efectuar un Estudio de Distribucin en
Planta. Como Realizar un Estudio de Distribucin en Planta.
CAPTULO 4 TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
Distribucin por componente Fijo; Ventajas e Inconvenientes. Distribucin por Proceso o Funcin;
Ventajas e Inconvenientes. Distribucin por Producto o en Lnea; Ventajas e Inconvenientes.
Distribuciones Hbridas: Clulas de Trabajo; Ventajas e Inconvenientes. Formacin de Clulas.
Ejemplo. Distribucin en Planta en Servicios. Caractersticas Generales de las Distribuciones
Bsicas. Utilizacin de Programas de Software en el Diseo de Distribucin en Planta. Formas de
Elaborar el Material. Consideraciones Finales.
CAPTULO 5 CLCULO DEL ESPACIO
Conozca sus Necesidades de Espacio. Como Determinar las Necesidades de Espacio. Clculo del
Espacio. Diagrama de Relacin de Espacios. Mtodos para Calcular el Espacio Requerido.
CAPTULO 6 MTODOS Y TCNICAS PARA DETERMINAR LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
Principios. Diagrama Esquemtico Ideal. Diagrama de Bloques. Mtodo de la Espiral (A). Mtodo
de la Espiral (B). Mtodo de la Lnea Recta. Mtodo de la Grfica de Viaje.
CAPTULO 7 PLANEACIN SISTEMTICA DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA (S.L.P.)
Mtodo S.L.P. Cuatro Pasos Bsicos del Mtodo S.L.P. Datos Bsicos de Consumo del Mtodo S.L.P.
Patrn de Procedimientos. Modelo de Procedimientos del S.L.P. Juego de Convenciones. Factores
que Afectan a la Distribucin. Hojas Gua.
CAPTULO 8 EVALUACIN DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
Anlisis Producto-Cantidad. Anlisis de Recorrido. Determinacin del Mtodo para Analizar el Flujo.
Diagrama de Proceso de la Operacin y Recorrido. Procedimiento. Anlisis de Flujo de Materiales.

CAPTULO 9 GRFICA DE RELACIN DE ACTIVIDADES
Grfica de Relacin de Actividades. Relacin Diferentes al Flujo. Procedimiento para Analizar la
Relacin de Actividades. Diagrama de Relacin de Actividades y/o Flujo. Procedimiento.
CAPTULO 10 DETERMINACIN DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
Estimacin de los Costos de la Nueva Distribucin. Gastos Indirectos. Costos Directos. Economas en
la Nueva Distribucin en Planta.
CAPTULO 11 EVALUACIN Y SELECCIN DEL NUEVO PLAN DE DISTRIBUCIN
Evaluacin de la Nueva Distribucin. Mtodos para Evaluar y Seleccionar el Plan de Distribucin en
Planta. Ventajas y Desventajas. Anlisis de Factores. Comparacin de Costos.












CAPTULO 1 LOCALIZACIN DE LA PLANTA

I. PLANEACIN ESTRATGICA

Si una empresa planea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicacin, puede seguir
adelante con las decisiones de la regin, de rea y de localidad que se estudiar en este captulo,
en cambio, si se piensa en la expansin, habr que tomar primero ciertas decisiones estratgicas.
Una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicacin actual, pero tal
vez sea preferible mudarse a una nueva ubicacin donde las economas de escala, eficiencias de
produccin, mayores facilidades de transportacin, mayor productividad, impuestos ms bajos y
muchos otros beneficios podran aumentar significativamente la rentabilidad.
Las consideraciones que aconsejan esa posibilidad se estudiarn luego con ms detalle, pero,
como antes, slo se est considerando una instalacin nica, las estrategias relacionadas con las
instalaciones mltiples son ms interesantes y potencialmente ms remuneradoras.
Existen cinco tipos generales de estrategias para fbricas, aunque se refiere a instalaciones de
fabricacin, los mismos aspectos se aplican a almacenes, centros de servicios y establecimientos
de venta al menudeo.

A. ESTRATEGIA DE FBRICA POR PRODUCTO.- Con este plan, las plantas individuales fabrican
nicamente un subconjunto de los productos o lneas de productos totales de la empresa
y satisfacen todas las necesidades del mercado de la empresa. Esto permite que cada
instalacin se concentre en un conjunto limitado de actividades, de lo cual resulta cierta
eficiencia en materia de tecnologa, equipo y organizacin. Se pueden eludir algunas
complejidades y se pueden maximizar los beneficios de las economas a escala. Se pueden
minimizar la duplicacin de procesos especializados costosos y equipo de prueba, tambin
puede haber ventajas de transportacin cuando las materias primas se obtienen
nicamente de reas especficas.

B. ESTRATEGIA DE FBRICA POR REA DE MERCADO.- Con este plan, una planta en particular
fabrica toda una lnea de productos de una empresa pero nicamente abastece a un rea
de mercado especficamente definida. Este es el concepto estndar de una fbrica
sucursal y resulta especialmente adecuado cuando los costos de transportacin son
elevados con relacin a otros gastos variables que dependen de la instalacin, asimismo,
esta estrategia sita las instalaciones de fabricacin cerca de clientes especficos, lo cual
puede tener efectos importantes en la generacin de los ingresos y en la presentacin de
servicios. La cuestin de las economas a escala es particularmente importante en este
caso, puesto que una empresa debe decidir cuando conviene ampliar una determinada
red de fbricas o agregar otras con el aumento correspondiente de los costos indirectos y
de coordinacin.

C. ESTRATEGIA DE FBRICA POR PRODUCTO Y MERCADO.- Si una empresa es lo
suficientemente grande, o si su lnea de productos es bastante limitada, tal vez sea mejor
combinar las dos estrategias anteriores. Esto podra ser conveniente tambin si las
cuestiones asociadas con la escala de operaciones permiten establecer unidades de
fabricacin relativamente pequeas. Con esta estrategia, una planta en particular produce
nicamente un subconjunto de los productos o lneas de productos y abastece
exclusivamente a un rea de mercado especfica. Aunque esta estrategia permite que la
empresa aproveche las ventajas de las dos estrategias anteriores, los problemas de
coordinacin y administracin pueden ser mayores, sin embargo, la oportunidad que se le
ofrece a una fbrica en particular de lograr un conocimiento altamente especializado de
determinados productos, reas de mercado o ambos, puede proporcionar una flexibilidad
y un beneficio que contrarreste las desventajas.

D. ESTRATEGIA DE FBRICA POR PROCESO.- Las empresas integradas verticalmente, o las que
tienen diversas etapas en el proceso de fabricacin, pueden elegir la estrategia
consistente en que plantas especficas realicen etapas diferentes, entregando tal vez su
produccin a una o ms plantas de ensamble final. Como ocurre con las fbricas de
producto, cada etapa implica una tecnologa diferente, distintas fuentes de
abastecimiento de materiales, diferentes sistemas de control administrativo y otras cosas
parecidas y su separacin da lugar a beneficios significativos gracias a la especializacin y
desacoplamiento. Las economas a escala desempean en este caso un papel importante,
en particular, si se comparan con la estrategia por rea de mercado. Los problemas de
planeacin de la produccin y control de inventarios son ms complejos y la coordinacin
ms difcil, esto exige un equipo de control administrativo muy preparado y tcnicamente
capacitado para garantizar que las etapas sucesivas no quedarn fuera de equilibrio.

E. ESTRATEGIA DE FBRICA PARA FINES GENERALES.- Un quinto mtodo, que es en parte una
combinacin de los cuatro anteriores, consiste en operar las fbricas con sistemas de
planeacin y control bastante flexibles para que puedan adaptarse continuamente a las
necesidades cambiantes del mercado., obviamente, esto exige niveles de flexibilidad
considerablemente ms altos por parte de los trabajadores y de la administracin. Los
sistemas de control deben ser tales, que se puedan adaptar para abarcar todas las
situaciones anteriormente mencionadas. Si los productos de la empresa no son
particularmente complejos y si las economas a escala permiten establecer unidades
relativamente pequeas, esas fbricas pueden ser sumamente eficientes y competitivas
en cuanto a reaccionar rpidamente a los cambios ocurridos en las demandas del cliente,
en el diseo de los productos y en las oportunidades del mercado. Se puede facilitar el
desarrollo e introduccin de nuevos productos y es posible despertar ms el espritu de la
empresa, sin embargo, la coordinacin de las distintas unidades y la tarea de evitar
duplicaciones innecesarias pueden constituir problemas serios.

Todos estos aspectos son importantes y se deben considerar cuidadosamente antes de emprender
un anlisis econmico relacionado con la ubicacin de una determinada actividad en un
determinado lugar. Las cuestiones asociadas con el diseo de la empresa, el desarrollo
tecnolgico, la estrategia del mercado y el control administrativo en ocasiones sobrepasan a los
aspectos estrictamente econmicos, desde luego, todas estas consideraciones tambin influyen
en el rengln de resultados, pero por lo general es sumamente difcil, si no imposible, calcular
directamente su costo.

El anlisis de la localizacin es especialmente importante si la empresa ha crecido mediante un
proceso de fusin y adquisicin, sera lo ms fortuito y sumamente improbable, que las
actividades separadas de planeacin de empresas que antes eran independientes tuvieran como
resultado algo parecido a un plan estratgico ptima de la empresa combinada.

Ese plan dara lugar a una serie de instalaciones, tal vez bien ubicadas para sus misiones originales,
pero no bien ubicadas cuando esas misiones cambien como resultado de las cuestiones
estratgicas que se acaban de describir.

II. ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DE
LOCALIZACIN

Uno de los problemas ms persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice poca
capacidad. Se pens que la economa de la produccin aconsejaba instalaciones de gran
capacidad, que luego no se podra utilizar plenamente a los costos elevados de las materias primas
y de la transportacin de los productos terminados o a la poca actividad del mercado.

El principal instrumento analtico es alguna forma de anlisis de equilibrio, todos los costos fijos y
variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnolgicas
asociadas con cualquier proceso de produccin, refirindose especialmente al conocido problema
de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de produccin.

Esto no es slo una cuestin de costos, sino que implica tambin la disponibilidad de los diversos
insumos y la flexibilidad necesaria para adaptarse a la incertidumbre del futuro de los mercados de
la oferta y de la demanda.

Las economas a escala producen un efecto importante no slo en la rentabilidad de una
instalacin nica sino en las decisiones acerca de la conveniencia econmica de las diversas
estrategias de plantas mltiples.

Cuando estas consideraciones se entienden con claridad y se analizan cuidadosamente, el analista
est en situacin de proceder con las decisiones especficas de localizacin.

Las decisiones de localizacin implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemtico o
agenda.
La figura siguiente muestra el uso de un sistema estndar estructurado en combinacin con una
cobertura geogrfica, esto llama la atencin sobre los insumos, procesos y productos, adems de
que reconoce que el aspecto geogrfico de la decisin converge regularmente en evaluaciones
nacionales y regionales, Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades,
lugares que son evaluados a detalle, antes de la seleccin final sea hecha.



III. LOCALIZACIN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localizacin podran catalogarse de infrecuentes, de hecho, algunas
empresas slo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeas de
mbito local, pequeos comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en cambio, es
mucho ms habitual por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo
que se ve que la decisin de localizacin no solo afecta a empresas de nueva creacin, sino
tambin a las que ya estn funcionando.

La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores, entre ellos
se pueden citar, el tipo de instalaciones (es mucho ms comn la apertura de tiendas o puntos de
venta que la de fbricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios puede necesitar ms
instalaciones que una industria), en la actualidad, la mayor intensidad con que se viene
produciendo los cambios en el entorno econmico est acrecentando la asiduidad con la que las
empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localizacin de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y las preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologas,
las materias primas, etc., estn en continuo cambio hoy da y las organizaciones han de adecuarse
para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizacin se pueden citar los
siguientes:

Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva capacidad, la cual habr que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algn otro sitio.
La introduccin de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemtica anloga.
Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la
reubicacin de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localizacin de la demanda.
El agotamiento de fuentes de abastecimiento de materias primas tambin puede ser causa
de la relocalizacin de las operaciones, este es el caso que se produce en empresas de
extraccin cuando al cabo de los aos se agotan los yacimientos que se venan explotando.
La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por la
aparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a menudo en la creacin de una nueva
planta ms moderna en otro lugar.
La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede
llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocalizacin de algunas ya existentes.
Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o
en las condiciones polticas o econmicas de una regin son otras posibles causas de la
relocalizacin.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten
redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dems.
Los motivos mencionados son slo algunos de los que pueden provocar la toma de
decisiones sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a reexaminar la
localizacin de las mismas.

Como se ha podido constatar, la eleccin de una localizacin es una decisin compleja en la
mayora de los casos, tanto en s misma como por sus interrelaciones, aunque es cierto que para
algunas empresas, la localizacin viene determinada por un factor dominante que restringe el
nmero de alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares involucrados en el anlisis
es enorme, si ello es as para compaas de mbito nacional, lo es mucho ms para aquellas que
operan a nivel internacional. Por lo que respecta a las firmas pequeas de nueva creacin, stas se
localizan tpicamente en el lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su
entorno local o regional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuicin
del propietario, o en todo caso, en estudios simples de carcter ms bien informal. Las grandes
empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localizacin y la decisin que se
toma a travs de procedimientos formalizados, se fundamenta en estudios ms amplios y
rigurosos, cuya magnitud vendr influida por la naturaleza y el alcance de la decisin que se ha de
tomar.

Concentrndose en un enfoque formal se va a describir un procedimiento tpico, se partir del
momento en que ha sido detectada la necesidad de localizar una nueva instalacin o de relocalizar
una ya existente, tras haber desechado otras posibles soluciones.

Determinada y justificada la necesidad de iniciar un estudio de localizacin, el primer paso es la de
crear un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio, en l tendrn cabida
representantes de las principales reas de la empresa, ya que todas ellas se vern afectadas por la
decisin.

En dicho estudio ser necesaria gran cantidad de informacin de la empresa, por lo que ser
necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones especializadas, agencias
gubernamentales, cmaras de comercio, entidades financieras, consultores, agencias de
transporte, etc., tambin habr que considerarse la visita a posibles lugares de emplazamiento,
pues la observacin directa permite apreciar elementos subjetivos que pueden ser importantes en
la decisin final. Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o pases diferentes, la
decisin se habr de sistematizar en niveles geogrficos, en este sentido, suelen distinguirse dos o
tres niveles, aunque la diferencia es ms bien de forma que de contenido. As, los que optan por
tres niveles distinguen el nivel regional/internacional, el de la comunidad o ciudad y el de lugar
concreto, mientras que los que distinguen dos, hablan de macrolocalizacin o evaluacin de
pases, regiones, comunidades o ciudades y de microlocalizacin o evaluacin de emplazamientos
especficos.

En el estudio de localizacin se involucran dos aspectos diferentes:

MACROLOCALIZACION.- Es decir, la seleccin de la regin o zona ms adecuada,
evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos atractivos para la industria
de que se trate.

MICROLOCALIZACION.- Es decir, la seleccin especifica del sitio o terreno que se
encuentra en la regin que ha sido evaluada como la ms conveniente.

En cualquiera de los niveles mencionados, el procedimiento de ANLISIS DE LOCALIZACIN,
abarcara las siguientes fases:

ANLISIS PRELIMINAR.- Se tratara aqu de estudiar las estrategias empresariales y
polticas de las diversas reas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en
requerimientos para la localizacin de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores
que afectan a la localizacin, cada empresa deber determinar cules son los criterios
importantes en la evaluacin de alternativas: necesidades de transporte, suelo,
suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El
equipo de localizacin deber evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre
los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de los
objetivos estratgicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus
costos o su posicin competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los
mismos para que la localizacin analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, para
limitar el nmero de alternativas.

En cuanto a los factores secundarios, aun siendo importantes, pueden ser considerados
como deseables pero no imprescindibles.

BSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIN.- Se establecer un conjunto de
localizaciones candidatas para un anlisis ms profundo, rechazndose aqullas que
claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia
de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima poltico
estable, etc.).

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS (anlisis detallado).- En esta fase se recoge toda la
informacin acerca de cada localizacin para medirla en funcin de cada uno de los
factores considerados. Esta evaluacin puede consistir en medida cuantitativa, si estamos
ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisin de un juicio si
el factor es cualitativo (por ejemplo; clima poltico).

SELECCIN DE LA LOCALIZACIN.- A travs de anlisis cuantitativos y/o cualitativos se
compararn entre s las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias
localizaciones vlidas, dado que, en general, no habr una alternativa que sea mejor que
todas las dems en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una
localizacin ptima sino una o varias localizaciones aceptables. En ltima instancia, otros
factores ms subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar
determinarn la localizacin definitiva.

IV. LINEAMIENTOS GENERALES

a) Es conveniente hacer notar que el valor asignado a cada factor, depender de la
importancia que tenga para cada empresa en particular. Estos valores se establecen de
acuerdo con el criterio de cada persona que realiza la evaluacin, tomando como base la
influencia que tengan en el proceso y/o en el costo de produccin.
b) En la asignacin de valores a los correspondientes sub-factores, se seguir el mismo
criterio que en el punto anterior. La suma de los valores mximos de dichos sub-factores,
ser igual al valor mximo asignado al factor.
c) La calificacin final se obtendr de la suma de las calificaciones de los factores
(considerando sus sub-factores). La zona mejor calificada ser la que obtenga el valor ms
alto. Se sigue el mismo procedimiento en la evaluacin del predio.

V. FACTORES Y SUBFACTORES COMUNMENTE UTILIZADOS EN ESTUDIOS DE LOCALIZACIN
DE PLANTAS

Importante: La siguiente lista es enunciativa y no limitativa. Podrn considerarse otros factores y
eliminar algunos de los listados, dependiendo del criterio del valuador.

EL ORDEN Aqu MOSTRADO NO INDICA GRADO DE IMPORTANCIA

1.- MANO DE OBRA

1.1.- Costo
1.1.1.- Rango de salarios ( para todo tipo de empleos ).
1.1.2.- Sistemas de pago y bonificacin (resumen de sistemas de bonos incentivos que han dado
resultados).
1.2.- Disponibilidad
1.2.1.- Informacin sobre disponibilidad de mano de obra.
a) Gran total de la mano de obra econmicamente activa. (Calificados y especialidad, no
calificados).
b) Total de empleados.
c) Total de desempleados.
d) Total de vacantes de trabajo.

1.2.2.- Caractersticas.
a) Tipo. (Urbana. Rural. Minera. Agrcola. Forestal. etc.).
b) % de analfabetismo.
c) % de extranjeros.
d) % de sexos.
1.2.3.- Oficinas de empleos.

1.3. Estabilidad
1.3.1. Variaciones estacin. (Determinacin de causas y efectos).
1.3.2. Indices de rotacin de personal.
1.3.3. Elementos de intranquilidad en el trabajo.
a) Organizaciones sindicales. (Tipo, Caractersticas, influencia de sndicos locales, etc.
b) Problemas y disturbios de trabajo. Frecuencia. Historia de huelgas. Amagos de huelga. Disputas
sobre salarios. Abandono de trabajo. Paros forzados).
c) Determinacin de la cantidad de empleados y obreros afectados en cada caso.

1.4. Productividad.
1.4.1. Eficiencia del trabajo.
1.4.2. Facilidades para el adiestramiento.

2. MERCADOS.
2.1. De clientes.
2.1.1. Caractersticas del producto. (Precio actual y futuro).
2.1.2. Localizacin y distribucin geogrfica actual y futura.
2.1.3. Industrias consumidoras. ( Tendencias, Nuevos Usuarios).
2.1.4. Logstica de distribucin.(Distancias, Costos de fletes. Inventarios. Tiempos de
transportacin. Condiciones de venta).
2.1.5. Competencia presente y futura. (Localizacin).
2.1.6. Aspectos relacionados con exportaciones

2.2.. De materias primas.
2.2.1. Fuentes de materias primas.
2.2.2. Disponibilidad presente y futura.
2.2.3. Logstica de distribucin. (Distancia, Costo de fletes, Inventarios, Tiempos, Condiciones de
compras).
2.2.4. Materias primas substitutas.
2.2.5. Aspectos relacionados con importaciones.

3. ENERGETICOS.
3.1. Energa Elctrica.
3.1.1. Tipo de servicio. (Hidroelctrico. Termoelctrico. Otro).
3.1.2. Capacidad disponible.
3.1.3. Capacidad Instalada.
3.1.4. Confiabilidad del servicio. Frecuencia de interrupciones. Limitacin de temporada. Historial
de paros y fallas, etc.
3.1.5. Especificaciones de la energa disponible.(Fases. Ciclos. Volts).
3.1.6. Tarifas.
3.1.7. Contratos para sobre-consumos.
3.1.8. Sanciones, descuentos y multas.
3.1.9. Lneas usuales de transmisin.

3.2. Combustibles.
3.2.1. Clasificacin. (Gas natural. Fuel-oil. Diesel. Etc.)
3.2.2. Disponibilidad. Cantidad.
3.2.3. Costo (s).
3.2.4. Caractersticas. (Anlisis. Poder calorfico. Viscosidad. Peso especfico. Impurezas, etc.)
3.2.5. Medios de transporte. (Gasoducto. Carro-Tanque. etc.)

4. COMUNICACIONES Y TRANSPORTES.
4.1. Transportes.
4.1.1. Ferrocarriles.
4.1.2. Carreteras.
4.1.3. Vas fluviales y martimas.
4.1.4. Transportacin area.
4.1.5. Aspectos de logstica. Frecuencia, Capacidad. Costos. Facilidades. Confiabilidad. Tiempos

4.2. Comunicaciones.
4.2.1. Facilidades para transportacin de personal.(Terrestre. Area. otras).
4.2.2. Telfono. Telgrafo. Telex. Radio. Otros.
4.2.3. Servicio de correo.
4.2.4. Aspectos de logstica. Frecuencia. Capacidad. Costos. Facilidades. Confiabilidad. Tiempo

5.- AGUA

5.1. Disponibilidad, cantidad, requisitos legales. ( agua de superficie, ros, lagos, agua de pozo,
abastecimiento municipal, pozos de absorcin).
5.2. Legislacin para la explotacin de acuferos, facilidad para la obtencin de permiso de
perforacin. Calidad, caractersticas biolgicas y qumicas. Anlisis y tratamiento necesario.
5.3. Confiabilidad. ( antecedentes hidrolgicos de la zona, corte geolgico probable,
abastecimiento municipal, pozos de absorcin ).
5.4. Distancia, profundidad, costo de perforacin, permisos.

6.- CARACTERSTICAS DEL LUGAR
6.1.- Clima y topografa.
6.1.1.- Altura sobre el nivel del mar, latitud y longitud.
6.1.2.- Condiciones de temperatura y humedad. ( temperatura promedio anual, mxima anual,
mnima anual, humedad relativa media anual, das de sol, lluvia o neblina, precipitacin pluvial
meses del ao, media anual, vientos, polvo, presin baromtrica ).
6.1.3.- Exposicin a temblores, huracanes, etc.
6.1.4.- Efectos de factores climticos en inversin (necesidad de acondicionamiento del ambiente).
6.1.5.- Caractersticas del terreno, topografa: clase y tipo de terreno.
6.1.6.- Resistencia del terreno. (capacidad de carga y estudio geolgico del subsuelo).

6.2.- Desarrollo Urbano
6.2.1.- Urbana o rural (centros de poblacin importantes).
6.2.2.- Aspectos culturales y religiosos (iglesias, bibliotecas, libreras, teatros, cines, museos,
galeras, diarios semanales, circulacin y revistas).
6.2.3.- Escuelas (primarias, secundarias, preparatorias, universidades, entrenamiento en
diferentes oficios).
6.2.4.- Servicios municipales en general, edificios pblicos (polica, cuestiones judiciales, personal,
equipo, presin de agua y clases de seguros Calles y carreteras, mantenimiento, % de
pavimentadas proyectos de construccin, sistemas de drenaje, red, fosas spticas, planta de
tratamiento de aguas negras, pozos de absorcin, basureros para desperdicios, localizacin, tipo
de servicio).
6.2.5.- Hospitales, mdicos, servicios mdicos de emergencia. Instituciones, personal, equipo e
instalaciones.
6.2.6.- Hoteles y restaurantes. ( Categora, capacidad, costo e instalaciones).
6.2.7.- Instalaciones y actividades recreativas. ( Parques, centros deportivos y sitios de recreo).
6.2.8.- Estadstica de poblacin. ( Crecimiento, lmites de la ciudad, suburbios, reas para
conseguir trabajadores, breve resea histrica.

5.3. Desarrollo Industrial.

6.3.1. Industrias Instaladas.
6.3.1.1. Nmero de industrias instaladas en los ltimos ___ aos.
6.3.1.2. Caractersticas de las industrias.
6.3.1.2.1. Giro (s) y composicin.
6.3.1.2.2. Nuevas (y %), ampliaciones (y %).
6.3.1.2.3. Monto de las inversiones (a valor actual).
6.3.1.2.4. Origen del capital: local, grupo nacional, grupo transnacional.
6.3.1.2.5. Nmero de empleos generados: obreros ___ empleados ___.
6.3.1.2.6. Area de influencia de (los) producto (s).
6.3.1.3. Espacio para expansin de industrias ya existentes.
6.3.2. Expansin industrial.
6.3.2.1. Perspectivas de instalacin de industrias en los prximos __ aos.
6.3.2.2. Caractersticas de las industrias: mismos puntos que en el 3.1.2.
6.3.2.3. Espacio disponible para la instalacin de nuevas industrias. (existentes y en proyecto).
6.4. Desarrollo Comercial.
(Bsicamente los mismos puntos considerados en Desarrollo industrial).
7. CONTROL AMBIENTAL.
7.1. Leyes y especificaciones relacionadas con el control ambiental: agua, aire, tierra.
7.2. Contaminacin atmosfrica (ndices).
7.3. Medios de disposicin de efluentes. (Fosas spticas. Plantas de tratamiento de aguas negras. Plantas de tratamiento de
aguas industriales. Pozos de absorcin).
8. COSTOS DE LA VIDA.
8.1. Vivienda. (Facilidades para rentar o comprar costo promedio de una casa/departamento de 3 recamaras).
8.2. Artculos de consumo. (Alimentos. Ropa. Artculos de limpieza).
8.3. Gastos de casa. ( Electricidad. Gas. Telfono. Otros).
8.4. Transportes. (Tranvas. Camiones. Taxis. Otros).
9. ASPECTOS FISCALES Y FINANCIEROS.
9.1. Aspectos fiscales.
9.1.1. Impuestos Federales y Locales. Tarifas. (Ad-Valor en Licencia o permiso de operacin. Municipales. Estatales.
Excenciones o franquicias).
9.1.2. Incentivos Federales y Estatales.
9.1.3. Poltica de descentralizacin industrial y desarrollo regional. (Expansin de las industrias que puedan afectar las
tarifas de impuestos. Leyes y reglamentos para la localizacin de industrias).
9.1.4. Otros impuestos y obligaciones.(Leyes y Reglamentos para la construccin. Contribuciones y avalos).
9.2. Facilidades Financieras.
9.2.1. Bancos e instituciones financieras en la localidad.
9.2.2. Disponibilidad de crditos.
9.2.3. Tipos de inters.


Una vez que se ha definido la localizacin de la nueva planta, es necesario elaborar un croquis del
sitio, a efecto de indicar su ubicacin y orientacin.
MTODOS CUANTITATIVOS
Una gran cantidad de mtodos cuantitativos que varan en grado de complejidad y en cuanto a las
necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han desarrollado y aplicado a los
problemas de ubicacin.

2.7.1.- EL MTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD
Es un mtodo simple y parcial que se limita a analizar un nico factor de localizacin: el costo de
transporte. Puede ser utilizado, principalmente, para la ubicacin de plantas de fabricacin o
almacenes de distribucin respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o
materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas.
Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar una localizacin
central que minimice el costo total de transporte (CTT), este se supone proporcional a la distancia
recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalacin, por lo que
puede expresarse como:
c
i
v
i
d
i

donde ci es el costo unitario de transporte correspondiente al punto i (ste puede diferir o no con
el tipo de material), v
i
es el volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i y d
i
es la
distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalacin.
Para calcular CTT se debern estimar las cantidades movidas entre cada punto y la instalacin para
un determinado horizonte temporal (un mes, un ao, etc.). El producto c
i
v
i
constituye el peso w
i
,
o importancia que cada punto i, tiene en el emplazamiento de la instalacin, de forma que a
mayor w
i
ms cercana se habr de encontrar la instalacin del punto correspondiente. Para medir
las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano a escala; as, al superponerle un sistema de
ejes coordenados, cada punto geogrfico vendr identificado por un par de valores, el de su
ordenada y el de su abscisa, lo cual permitir calcular las distancias entre cada punto y la
instalacin. Aunque existen otras, las dos medidas ms utilizadas son las siguientes:
La distancia rectangular; cuando los desplazamientos se hacen a travs de giros de 90, es decir,
siguiendo movimientos en dos direcciones, horizontales y verticales.
Esta medida podra utilizarse para el caso de analizar una localizacin dentro de una ciudad.
Llamando K el factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde se encuentra, su valor vendra dado
por:
d
i
= K ( x - x
i
+ y y
i
) [ 1 ]
La distancia euclidea: es la lnea recta que une el punto i con el lugar ocupado por la instalacin. La
distancia sera:
d
i
= K [( x - x
i
)
2
+ ( y y
i
)
2
]
1/2
[ 2 ]

En realidad, ambas son slo aproximaciones a la distancia real pero, al resolver el problema, se
incurre en errores similares para todas las localizaciones, con lo que la distorsin global de la
solucin suele ser pequea. Pero, para llegar a la localizacin "optima" puede partirse de una
buena solucin inicial calculando el centro de gravedad dentro del rea marcada por las distintas
localizaciones, las coordenadas que definen ese punto central vendran dadas por las expresiones:
i
v
i
x
i

i
v
i

i
v
i
y
i

i
v
i
[ 3 ]
Este punto no se corresponde necesariamente con el ptimo para ninguna de las medidas de
distancia anteriores, pero es una aproximacin bastante buena, por lo que podra aceptarse como
solucin al problema. En caso de desear mayor precisin, se pueden realizar clculos
incrementales de la siguiente forma: se desplaza la solucin de una pequea distancia en todas las
direcciones (norte, sur, este y oeste) y se comprueba si el costo decrece en algunas de ellas; si esto
no ocurre, se estara en el ptimo, pero en caso contrario, habra que seguir movindose en
aquella direccin en la que disminuye el costo, repitindose el proceso tantas veces como sea
necesario.
Para el caso de utilizar distancias rectangulares, puede encontrarse directamente la solucin
ptima a travs del modelo de la mediana simple. El proceso sera el siguiente:
Se identifica el valor medio de las cantidades desplazadas ponderadas por sus costos, c
i
v
i
/2 .
Se ordenan los puntos segn su ordenada y segn su abscisa, en forma creciente, acumulndose
las cargas ponderadas que envan o reciben.
La ordenada y la abscisa donde quede incluido el valor medio sern las que determinen el punto
optimo.
Si se utilizan distancias eucldeas, el ptimo se encontrara en las coordenadas:
X* = S (c
i
v
i
x
i
/d
i
)/S (c
i
v
i
/d
i
) y* = S (c
i
v
i
y
i
/d
i
)/S (c
i
v
i
/d
i
) [ 4 ]
Sin embargo, dichas expresiones no pueden suministrar directamente la solucin, por lo que hay
que obtenerla por aproximaciones sucesivas (vase continuacin del ejemplo), para empezar, se
calculara el centro de gravedad tal como se defini en [3]: dicha solucin se tomar para calcular
las distancias a travs de la expresin [2], sustituyndolas a continuacin en [4] para obtener
nuevos valores de x e y.
El proceso seguir de forma iterativa hasta que las coordenadas no cambien de una iteracin a
otra o hasta que el cambio parezca lo suficientemente insignificante como para que no interese
afinar ms.
EJEMPLO : Localizacin a travs del modelo de la mediana simple.
Se busca una localizacin para una nueva planta de forma que se minimicen los costos de
transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las fuentes de
abastecimiento de aquellas, F
i
, y los puntos de destino de estos ltimos, M
j
, aparecen en la figura.
En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, v
i
, los costes
unitarios, c
i
, y el producto de ambos.
Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de determinar
cual ser la localizacin ptima.

Figura: Representacin de los diferentes puntos.
Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalacin.
Puntos Coordenadas
(x, y)
c
i
v
i
c
i
v
i

F1
F2
M1
M2
M3
(40, 30)
(15, 1009
(80, 20)
(10, 15)
(50, 60)
20
15
30
25
10
800
1.500
600
900
300
16.000
22.500
18.000
22.500
3.000
S c
i
v
i
= 82.000
A partir de la suma de los productos, c
i
v
i i
v
i
/2 = 41.000, y se
disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3),
identificndose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera en superar el valor
medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas) configuran la solucin
buscada (15, 30), en nuestro caso.
Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.
Puntos x
i
c
i
v
i
c
i
v
i
acumuladas
M2 10 22.500 22.500
F2 15 22.500 45.000
F1
M3
M1
40
50
80
16.000
3.000
18.000
61.000
64.000
82.000
Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.
Puntos y
i
c
i
v
i
c
i
v
i
acumuladas
M2
M1
15
20
22.500
18.000
22.500
40.500
F1 30 16.000 56.000
M3
F2
60
100
3.000
22.500
59.500
82.000
EJEMPLO (Continuacin): Localizacin a travs del centro de gravedad con distancias eucldeas.
Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las expresiones [3]
sera:
x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878
y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902
As pues, suponiendo que la instalacin este situada en este punto (34, 44), ser posible calcular
las distancias eucldeas hasta cada punto a travs de la expresin [2], con los datos de la Tabla 1;
de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado tambin el costo total de
transporte, CTT, que resultara de esta localizacin.
Con las distancias calculadas, d
i
, y los datos de la Tabla 1, se procedera a determinar el nuevo
centro de gravedad mediante la expresin [4], con el que comienzan de nuevo los clculos de la
Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicacin informtica (COG)
18
que realiza de forma
iterativa los clculos arriba descritos, habindose obtenido el punto optimo (40, 30), justamente
donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se ha producido en la iteracin 54, donde
el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.
Tabla 4: Distancias y costos para la localizacin (34, 44)
Puntos d
i
c
i
v
i
CTT
i

F1 15,24 16.000 243.680
F2 59,14 22.500 1.330.650
M1 51,88 18.000 933.840
M2 37,64 22.500 846.900
M3 22,63 3.000 67.890
Costo total = S CTT
i
3.422.960
Como hemos podido observar el mtodo expuesto es bastante simple, ya que o requiere datos
difciles de conseguir ni clculos complejos. Esto hace que sea muy fcil de usar e idneo, por
tanto, para obtener, de forma rpida y econmica, una primera aproximacin para la eleccin de
la localizacin.
Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios, se
buscaran emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los mltiples factores
a analizar. Entre las criticas que se podran realizar a este mtodo, se encuentran las siguientes:
Es un mtodo continuo que no considera las condiciones geogrficas, de modo que el punto
indicado como optimo podra corresponder a una zona donde la localizacin es inviable (por
ejemplo: por no existir sitios disponibles o simplemente por tratarse de una zona desrtica,
montaosa, etc.).
Se suponen costos unitarios de transporte fijos, cuando en realidad estos suelen componerse de
una parte fija y otra variable. Tambin es usual que existan otras distorsiones de la linealidad (por
ejemplo: tasas mnimas, zonas con tasa nicas, zonas de transito privilegiado, etc.).
Es una tcnica de naturaleza esttica, por lo que la solucin puede ser apropiada solo para un
periodo concreto, esto es, siempre que se mantengan las condiciones de la situacin analizada; si
estas condiciones varan, la localizacin adecuada puede ser bien distinta. Podran cambiar, por
ejemplo, los volmenes trasladados, la localizacin de las fuentes de abastecimiento, los
mercados, las tarifas de los transportes, etc. Este inconveniente puede ser salvado mediante un
adecuado anlisis de sensibilidad que, al menos, permitira medir el impacto que tendran futuros
cambios sobre el coste de una localizacin y, por tanto, sobre la conveniencia de la misma.
2.7.2.- MTODO DE TRANSPORTE
Esta tcnica es una aplicacin de la programacin lineal a un tipo de problemas con unas
caractersticas particulares. Se considera que existe una red de fabricas, almacenes o cualquier
otro tipo de puntos, orgenes o destinos de unos flujos de bienes. La localizacin de nuevos puntos
en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema.
El mtodo de transporte permite encontrar la mejor distribucin de los flujos mencionados
basndose, normalmente, en la optimizacin de los costos de transporte (o, alternativamente, del
tiempo, la distancia, el beneficio, etc.). En los problemas de localizacin, este mtodo puede
utilizarse para analizar la mejor ubicacin de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para
cualquier reconfiguracin de la red.
En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a considerar para determinar la
asignacin de flujos optima. El ejemplo ilustra la asignacin del mtodo del transporte en los
problemas de localizacin de un centro adicional, aunque la resolucin dl problema no ser
descrita aqu con detalle.
EJEMPLO: Localizacin a travs del mtodo de transporte.
Una empresa del sector textil, que opera en toda la Pennsula Ibrica, dispone de la siguiente
configuracin:
Dos plantas de fabricacin en Setbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1500 un.
respectivamente.
Cuatro almacenes regionales de distribucin, que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en
Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades.
En los prximos aos, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25 por 100,
lo cual ha llevado a la Direccin de la misma a plantearse la apertura de una nueva fbrica. A la
vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localizacin de la nueva planta,
existen dos alternativas a considerar: La Corua (alternativa1) y Mlaga (alternativa 2). La eleccin
recaer en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fabricas y los
almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La
Tabla 1 recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino.
Costos
unitarios
Barcelona Madrid Lisboa Sevilla
Setbal 6 4 2 6
Valencia 2 3 7 5
La Corua 6 4 4 8
Mlaga 6 3 4 2
La apertura de la nueva planta en La Corua o en Mlaga va a provocar una reasignacin distinta
de los intercambios entre las fabricas y los almacenes. Para conocer como afectara una y otra
alternativa habra que resolver el problema de transporte en cada caso; las correspondientes
soluciones aparecen en las Tablas 2 y 3, que dan lugar, respectivamente a los costos:
CT
c
= 625 x 2 + 275 x 6 + 875 x 2 + 400 x 3 + 225 x 5 + 600 x 4 = 9375 u.m.;
CT
M
= 275 x 4 + 625 x 2 + 875 x 2 + 625 x 3 + 100 x 3 + 500 x 2 = 7275 u.m.
De los resultados obtenidos se deriva que Mlaga es la mejor localizacin para el criterio
empleado.
Tabla 2: Solucin final para la alternativa 1
Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad
Setbal 6 4 2 6 900
625 625
Valencia 2 3 7 5 1500
875 400 225
La Corua 6 4 4 8 600
600
Demanda 875 1000 625 500
Tabla 3: Solucin final para la alternativa 2
Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad
Setbal 6 4 2 6 900
275 625
Valencia 2 3 7 5 1500
875 625
Mlaga 6 3 4 8 600
100 500
Demanda 875 1000 625 500
2.7.3.- MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
Es el mtodo ms general de los hasta aqu comentados, ya que permite incorporar en el anlisis
toda clase de consideraciones, sean estas de carcter cuantitativo o cualitativo. Brevemente
descrito consistir en lo siguiente (vase ejemplo):
Se identifican los factores ms relevantes a tener en cuenta en la decisin.
Se establece una ponderacin entre ellos en funcin de su importancia relativa.
Se punta cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente
determinada.
Por ltimo, se obtiene una calificacin global, P
i
, de cada alternativa, teniendo en cuenta la
puntuacin de la misma en cada factor, P
ij
, y el peso relativo del mismo, w
j
. De acuerdo con ello, P
i

= S w
j
P
ij
.
EJEMPLO: La eleccin de la localizacin a travs del mtodo de los factores ponderados.
El equipo de estudio creado para la localizacin de una nueva planta de fabricacin ha identificado
un conjunto de criterios importantes para el xito de la decisin; al mismo tiempo, ha distinguido
el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se
recoge en la Tabla 1.
Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.
Factores Peso relativo
(%)
Alternativas
A B C
Proximidad a proveedores
Costos laborales
Transportes
Impuestos
Costos instalacin
30
30
20
15
5
7
5
9
6
7
7
9
6
6
8
10
7
6
7
2
Puntuacin total 6,65 7,3 7,45
La puntuacin total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada
factor ponderadas segn su importancia relativa. As, por ejemplo, la puntuacin total recibida por
la alternativa A se obtendra como:
P
A
= 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podr rechazar esta ultima. Entre
las dos restantes, hay una pequea diferencia a favor de C, aunque quizs no definitiva. Vemos
que C tiene la ventaja principal de estar muy prxima a la fuente de abastecimiento de materia
prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto dbil es el costo de instalacin, que
es bastante elevado.
Por su parte, las ventajas de B residen en los costos laborales y los costos de instalacin, que son
mejores que los de C. En los dems criterios, transportes e impuestos, ambas estn muy igualadas.
A la vista de esto podra ofrecerse a la Direccin las alternativas B y C como factibles para que esta
decida en funcin de otros elementos. No obstante, hay que la alternativa B no presenta ningn
punto dbil tan marcado como C, lo que podra decantar la decisin en su favor.
Del ejemplo puede deducirse claramente que la tcnica expuesta es una mera formalizacin del
proceso del razonamiento intuitivo del decisor. Su principal ventaja radica en explicitar dicho
proceso para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio.
Sin embargo, no esta exenta de inconvenientes; uno de ellos reside en el hecho de que
puntuaciones muy deficientes en algunos factores pueden ser compensados por otras muy altas
en otros.
Esto puede evitarse mediante el uso del mtodo de preferencia jerrquica. Otra forma de evitarlo
es utilizando la media geomtrica, o producto de las puntuaciones en cada factor (en vez del
sumatorio) con ponderaciones exponenciales (en vez de lineales), quedando la puntuacin global
de cada alternativa expresada como, P
i ij
wj
.
Haciendo esto se penaliza aquella alternativa que tiene alguna(s) puntuacin(es) muy baja(s). En el
ejemplo anterior, el uso de la media geomtrica dar valores de 6,5, 7,2 y 7,1 para A, B y C,
respectivamente. La alternativa C resulta penalizada por su baja puntuacin en el criterio costos
de instalacin, aunque no excesivamente, dado que el peso del mismo no es muy alto.
2.7.4.- LA TCNICA ELECTRA I
Es un mtodo multicriterio menos simple, pero ms correcto que el anterior. Se basa,
fundamentalmente, en el calculo de dos tipos de medidas (ndices de concordancia y discordancia)
que permiten establecer, de forma ms clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que
otra. Posteriormente, fijando valores limites a esos ndices es posible clasificar el conjunto de
alternativas en dos tipos, las que son buenas (el ncleo) y las que pueden ser rechazadas. Aunque
no nos detendremos a explicar con detalle su resolucin, ilustraremos en el ejemplo la utilizacin
de la tcnica Electra I en la eleccin de la localizacin.
EJEMPLO: Aplicacin de Electra I a la decisin de localizacin.
Vamos a resolver el ejemplo anterior empleando la tcnica Electra I. Se comienza dibujando los
grafos de sobreclasificacin para cada criterio (figura), observndose como no existe una
alternativa que supere a todas las dems en todos los criterios.
Figura 1: Grafos de sobreclasificacin por criterios


Seguidamente, se calcularn los ndices de concordancia, c
ij
(como suma de los pesos de los
criterios para los que la alternativa i es mejor (domina) a la j, dividido por la suma total de las
ponderaciones) y los de discordancia, d
j
(como cociente entre la mxima diferencia de puntuacin
en aquellos criterios en los que j domina a i y la amplitud de la escala). Los resultados aparecen
respectivamente en las Tablas 1 y 2.
Tabla 1: ndices de concordancia (c
ij
)

c
ij
A B C
A 0,65 0,25
B 0,8 0,55
C 0,75 0,65
Tabla 2: ndices de discordancia (d
ij
)
d
ij
A B C
A 0.4 0.3
B 0.3 0.3
C 0.5 0.6
Por ltimo se establecern los limites de concordancia (LC) y de discordancia (LD) lo ms cercano
posible a sus valores ideales (LC
ideal
=1 y LD
ideal
=0), de forma que puedan identificarse
sobreclasificaciones conjuntas. As, para valores limites de LC=0,8 y LD=0,3, se obtendra la
solucin de la Figura 2b.
Para encontrar otra sobreclasificacin que permita reducir el ncleo (Figura 2b), se tendra que
fijar los limites en LC=0,65 y LD=0,6. Si estos ltimos se juzgan como demasiado alejados de sus
valores ideales, la sobreclasificacin de la alternativa C sobre la alternativa B no sera significativa,
por lo que no se podra discriminar entre ambas alternativas y cualquiera de ellas podra ser
elegida. Como siempre, la eleccin final queda en manos del decisor.
Figura 2: Grafos de sobreclasificacin conjunta.

2.7.5.- GRFICOS DE VOLMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANLISIS DEL PUNTO MUERTO
Hemos visto que la localizacin puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El anlisis de
las grficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas
alternativas, considerando ambos factores para diferentes volmenes de produccin y venta.
Los ingresos pueden verse afectados por la localizacin cuando la capacidad para atraer clientes
dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder con las empresas
de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser menos frecuente (muchas veces
el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido fabricados los productos que consume).
En cuanto a los costos, el anlisis del punto muerto distingue entre costos fijos y variables,
pudiendo variar ambas segn el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo de adquisicin de la
instalacin, los del suelo, los de construccin de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar
considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo ubicarse en algn punto de Madrid que
hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo modo, los costos variables, que incluyen la mano de
obra, las materias primas o los costos de transporte, entre otros, tambin dependen del lugar en
que se instale la actividad. Pocas veces se encontrar una alternativa que sea, simultneamente,
mejor que las dems en trminos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podr ocurrir
que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que los costos
fijos de una opcin sean reducidos pero los variables sean mucho ms altos, etc.
Los grficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparacin de alternativas de
localizacin basndose en estas cuestiones, aunque debemos ser consientes de sus limitaciones.
EJEMPLO 1: Aplicacin del anlisis del punto muerto a la localizacin. Caso de ingresos
dependientes de la ubicacin
Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localizacin, A y B, desde el punto de
vista de los beneficios potenciales de cada ubicacin (Figura 1).
Puede observarse que la primera ubicacin ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que
tiene un menor costo variable unitario. La funcin de ingresos se supone la misma para las dos
opciones.
Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variar con la
localizacin, siendo el esperado en A(V
A
), mayor que el de B(V
B
), de tal forma que, en el presente
caso, su diferencia (DI=I
A
-I
B
) supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT=CT
A
-CT
B
).
Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.
Figura 1: Funciones de ingreso y costo.

EJEMPLO 2: Aplicacin del anlisis del punto muerto a la localizacin. Caso de ingresos
independientes a la ubicacin.
Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicacin para una planta de fabricacin en
funcin de los costos, ya que el ingreso por ventas no s vera afectado por la misma; esto es, se
supone que vender la misma cantidad, independientemente de donde se instale.
La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costos fijos y
variables que aparecen en la Tabla 1.
Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opcin.
Tipos Sitios a elegir
costos A B C D
Fijos Alquileres
Impuestos
Produccin
Otros
140
100
360
300
200
300
400
400
300
400
500
400
250
300
350
350
Totales 900 1300 1600 1250
Variables Materiales
Mano de obra
Transportes
Otros
5
6
7
3
3
5
6
3
4
8
2
1
5
8
3
3
Totales 21 17 15 19
La opcin A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y
alquileres.
Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona ms alejada, lo que
provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc.
La ubicacin B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra ms barata, as como aprovisionamiento
bastante econmicos.
Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son
ms elevados pero los variables son los ms reducidos.
El emplazamiento D, por su parte, esta en una posicin intermedia tanto en costos fijos como en
variables.
Figura 2: Funciones de costo

La representacin de las funciones de costo en la Figura, pone de manifiesto la alternativa ms
conveniente para cada nivel de demanda. Puede verse como la alternativa A produce los menores
costos para volmenes de hasta 100un. , la B para valores comprendidos entre 100 y 150 un. y la C
para cifras superiores a 150 un. La alternativa D quedara rechazada ya que se ve siempre
superada por alguna de las otras.
LAS DECISIONES DE LOCALIZACIN CON INSTALACIONES MLTIPLES
Aunque a veces las empresas poseen una sola instalacin, en otras ocasiones pueden disponer de
varias instalaciones. En este ltimo caso puede ocurrir que aqullas que sean independientes unas
de otras, de manera que la localizacin de cada una de ellas no afecte a las dems (por ejemplo;
podra decidirse la ubicacin de un restaurante en una ciudad sin que ello se vea afectado por la
de otros restaurantes de la misma empresa en otras ciudades), no obstante, el caso ms general
es que las instalaciones de una empresa formen una red logstica en la que cada instalacin
cumpla una determinada funcin.
La localizacin de las instalaciones resulta entonces interdependiente y las decisiones que se
tomen formarn un conjunto fuertemente interrelacionado y de mayor complejidad. En el habr
que dar respuesta a cuestiones tales como: cuntas instalaciones (plantas, almacenes, etc.) son
convenientes, que tamao ha de tener cada una de ellas, que operaciones, productos o
actividades les deben corresponder, que relaciones e intercambios han de existir entre las mismas,
y por supuesto, donde deben estar ubicadas. Ante la dificultad que conlleva analizar todas ellas de
forma simultnea suele recurrirse a la parcializacin del problema en cuestiones que reciben un
tratamiento individualizado.
Los problemas de localizacin que se pueden encontrar en estos casos son diversos: instalar una
planta o almacn con respecto a las dems ya existentes, localizar de forma simultnea varias
instalaciones con respecto a las otras o revisar por completo el sistema logstico. El anlisis de
estas decisiones se puede complicar an ms si tenemos en cuenta otros factores, tales como que:
El nmero de plantas, almacenes, puntos de venta u otras instalaciones puede ser muy elevado, lo
que introduce muchas variables y restricciones a considerar. Si a esto aadimos que dicho nmero
podra no estar predeterminado, las combinaciones posibles se elevan enormemente.
Las alternativas de localizacin pueden ser ilimitadas, lo que aumenta todava ms el nmero de
combinaciones.
La cadena logstica de la empresa puede tener mltiples niveles (por ejemplo : plantas de
fabricacin de componentes, plantas de montaje, almacenes regionales, distribuidores locales y
puntos de venta).
Normalmente hay muchos productos distintos involucrados en el anlisis.
Las polticas de nivel de servicio, de inventario y otras que afectan o se ven afectadas por la
localizacin pueden ser variables a determinar, con lo cual habr que considerar las diversas
situaciones que se generan con cada alternativa.
Los consumos y las demandas son generalmente de naturaleza aleatoria.
Es muy posible que existan diversos modos de transporte disponibles.
Para resolver este tipo de problemas reales se han desarrollado en la prctica muchos modelos
diferentes, tanto optimizadores (fundamentalmente de programacin matemtica), como
heursticos y de simulacin.
Muchos de ellos han sido creados para atender las necesidades particulares de una empresa, y
generalmente, son utilizados con medios informticos ya que implican gran cantidad de variables y
clculos. Como antes se dijo, en la localizacin de plantas mltiples influyen las localizaciones
existentes y las clases de factores econmicos que ya se han examinado. Cada una de las
localizaciones que se consideren se debe colocar en una perspectiva econmica con las plantas y
reas de mercado existentes. El objetivo es la seleccin de la nueva localizacin que minimice el
costo total de produccin y distribucin. Esta meta difiere del anlisis de localizacin de una sola
planta, porque cada localizacin requiere una asignacin diferente de capacidad para los
mercados de las diversas plantas, a fin de minimizar los costos globales.
Ejemplo: Localizacin de plantas mltiples
Se considera el problema de la compaa zapatera Good-Shoe, esta fabrica una lnea de zapatos
baratos para mujer en dos plantas localizadas en Len y Guadalajara, que hace llegar a cinco
centros de distribucin principales, Morelia, Tepic, Zacatecas, Colima y Aguascalientes, desde
donde se envan a las zapateras. Recientemente se ha incorporado un quinto centro en Tepic,
para atender el Pacfico Norte, un rea donde la empresa ha tratado de ampliar sus ventas. Para
satisfacer el aumento de la demanda, la compaa ha decidido construir una planta nueva con una
capacidad de 25,000 pares por semana. Las encuestas generales han reducido la eleccin a tres
localizaciones, Zacatecas, Tepic y Aguascalientes (vase figura 1).

En la Tabla 1 aparecen los costos de produccin y de distribucin, as como la capacidad de las
plantas y la distribucin de las demandas.
De las plantas

Costos de distribucin por par;
manejo, almacenamiento y transporte
Pronstico
de la
demanda
semanal del
A los centros Plantas existentes Localizacin de plantas propuestas mercado
de distribucin pares
Morelia
Tepic
Zacatecas
Colima
Aguascalientes
$0.42
0.36
0.41
0.38
0.50
$0.32
0.44
0.42
0.48
0.49
$0.46
0.37
0.30
0.42
0.43
$0.44
0.30
0.37
0.38
0.45
$0.48
0.45
0.43
0.46
0.27
10,000
15,000
16,000
19,000
12,000
Capacidad semanal
normal de la planta,
pares
27,000 20,000 25,000 25,000 25,000
Costo unitario de
produccin
$2.70 $2.68 $2.64 $2.69 $2.62
La capacidad que se propone para la planta, de 25,000 pares por semana, refleja la demanda
media pronosticada en las diversas reas de mercado y considera el crecimiento esperado de las
ventas. Los costos de distribucin incluyen los de transporte, manejo y almacenamiento. Como era
de esperarse, los costos de produccin seran menores en la planta de Aguascalientes, pero los
costos de distribucin son all relativamente elevados en comparacin con los de las otras dos
localizaciones. La interrogante primordial ahora es:
Cual localizacin generar el costo menor para la empresa en combinacin con las plantas y
centros de distribucin existentes ?
Para saber el resultado y as poder realizar la eleccin, se tendrn que resolver tres matrices de
distribucin, una para cada combinacin, las capacidades y demandas son las que all aparecen y
los costos de cada punto son los de produccin y distribucin de cada combinacin de fbrica y
centro de distribucin. En las tablas 2, 3 y 4 aparecen las tres matrices ptimas resultantes con el
costo total de cada una de ellas.
TABLA 2: Solucin ptima de produccin y distribucin en la planta propuesta en Zacatecas.

TABLA 3: Solucin ptima de produccin y distribucin en la planta propuesta en Tepic.

TABLA 4: Solucin ptima de produccin y distribucin en la planta propuesta en Aguascalientes.

Las soluciones a los problemas formales de programacin lineal indican que la planta de Tepic,
constituye una localizacin ligeramente preferible en trminos de los costos variables y tambin
en trminos de los costos de terrenos y construcciones. Por ltimo, si se considera la posible
expansin futura de los mercados del sur, la localizacin de Aguascalientes parece ser la ms
ventajosa en trminos de los costos presentes y futuros, sin analizar otros factores intangibles. La
solucin que se ha ofrecido es muy sencilla, pero se podran haber agregado otras condiciones
restrictivas, como los niveles de inventarios en las diversas localizaciones y la localizacin de
futuros centros de distribucin.
LOCALIZACIN EN EMPRESAS DE SERVICIOS
Aunque en la inmensa mayora de lo que se ha visto es de aplicacin a las empresas de servicio, se
analizarn ms detenidamente algunas de las peculiaridades que presentan los problemas de
localizacin en este tipo. Dadas las caractersticas propias de los servicios (por ejemplo: el contacto
con el cliente o su naturaleza intangible), el usuario acude por regla general a aquellas
localizaciones ms cercanas a l.
Debido a ello, las instalaciones de servicios suelen cubrir un rea geogrfica restringida, una
ciudad o una zona dentro de ella, esto, unido a la gran variedad de servicios existentes, explica que
las instalaciones de este tipo sean mucho ms numerosas que las plantas productivas o los
almacenes y, al mismo tiempo, que suelan ser ms pequeas, y por tanto, menos costosas que
aqullas. Estas caractersticas provocan que sea muy frecuente la toma de decisiones de
localizacin en este contexto (continuamente se ve como se abren, cierran o se reubican
sucursales, oficinas, tiendas, etc.).
De todo lo dicho se deduce que, en estos casos, los factores dominantes en las decisiones de
localizacin en servicios estn ms relacionados con el mercado y la demanda que con los
aprovisionamientos o los costos, adems, suele ser una decisin simultnea con la seleccin del
mercado en el que se desea competir. La proximidad a los clientes determina las condiciones en
que stos podrn contactar y operar con la empresa, lo cual resulta crtico para determinar
cuntos sern atrados por la instalacin; suelen distinguirse dos casos diferentes:
Cuando el cliente viaja hasta la instalacin de la empresa para recibir el servicio (por ejemplo : una
tienda, un restaurante o un hotel). Aqu, los clientes asumen el costo y los inconvenientes del
desplazamiento, determinando la situacin de la instalacin su poder de atraccin sobre los
mismos.
Cuando algunos medios, o todos (servicios mviles o ambulantes), se desplazan desde la
instalacin hasta donde est el cliente (por ejemplo: los servicios de reparaciones o la venta a
domicilio). En estos casos, la localizacin de la base de operaciones determina la zona que puede
ser cubierta de forma efectiva o competitiva. Los costos de transporte son asumidos por la
empresa, quien los incorpora al precio del servicio, adems, la localizacin determina el tiempo de
respuesta a la demanda, lo cual puede ser importante a la hora de competir con otras empresas.
En otras ocasiones, sin embargo, el servicio no est obligado a situarse prximo a los usuarios; por
ejemplo, cuando ste es nico o goza de tal prestigio que los clientes estn dispuestos a
trasladarse a l desde puntos muy distantes (por ejemplo: determinadas clnicas especializadas,
ferias o muestras, zonas tursticas, etc.). Tambin sucede esto cuando el servicio puede llegar al
cliente por otras vas tales como el telfono, las ventas por catlogos, etc.
Otro factor que resulta crtico en la localizacin de los servicios es la competencia. En algunos
casos, cuando una zona est saturada, puede ser preferible evitarla y buscar otras ms despejadas,
sin embargo, en otros puede resultar apropiado situarse cerca de la competencia ya que, de ese
modo, se consigue un efecto sinrgico entre el poder para atraer clientes de las distintas
empresas.
Tambin puede ser importante en estas decisiones de localizacin de establecimientos afines o
complementarios (con los cuales se pueden establecer una relacin <simbitica> o <parasitaria>),
el trfico de la zona, la visibilidad del sitio, la disponibilidad de estacionamiento y de buenos
transportes pblicos, la actitud de la comunidad, etc. Por ltimo, habra que tener en cuenta el
carcter pblico o privado de los servicios ya que los objetivos en cada caso varan
significativamente.
LOCALIZACIN DE TIENDAS MINORISTAS
Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basndose en el potencial de mercado que
ofrece un determinado lugar, por ello, la decisin requiere la estimacin de la demanda que cada
alternativa va a generar, para lo cual es comn el uso del anlisis de regresin estadstico. Algunas
de las variables tpicas, consideradas como correlacionadas con el ingreso son: la poblacin, la
distribucin de edades, el nivel de renta, el nivel cultural, la cantidad de establecimientos
competidores en la zona, etc. Otros factores ms intangibles, que tambin resultan importantes,
son la visibilidad y la esttica del sitio y de la propia instalacin, la accesibilidad al mismo, el
carcter residencial o comercial de la zona, etc.
Otros de los mtodos ms conocidos para estimar la demanda de una localizacin para la
instalacin de un comercio son los modelos de interaccin espacial o de gravitacin, el primero de
los cuales se debe a Reilly quien en 1931, formul la ley de gravitacin del comercio. Basados en
esta idea han sido desarrollados otros muchos modelos, utilizando evidencias empricas que
relacionan algunas variables con el poder de atraccin de clientes de una ubicacin. Uno de los
ms utilizados es el modelo de Huff, quin observ que la probabilidad de que un consumidor se
dirija a un comercio era directamente proporcional al tamao de la instalacin e inversamente
proporcional al tiempo que tardaba en llegar a l. Este modelo fue formulado como sigue:
P
ij
= ( S
j
/ T
ij

j
/ T
ij

donde, P
ij
es la probabilidad de que un cliente de la zona i se desplace al centro comercial j, S
j
es el
tamao de la instalacin comercial j, T
ij
es el tiempo de desplazamiento desde la zona i hasta el
3). A partir de esta probabilidad, el nmero de clientes, N
ij
, esperados en un comercio situado en j,
procedentes de una zona i, viene dado por N
ij
= P
ij
C
i
, donde C
i
es el nmero total de consumidores
de la zona i.
Con esta misma filosofa han aparecido posteriormente distintos modelos en los que se han
empleado otras variables en sustitucin de S
ij
(por ejemplo: el nivel de precios, variedad de
productos o disponibilidad de estacionamientos) y en lugar de T
ij
( por ejemplo: la distancia o el
nivel de congestin del trfico).
LOCALIZACIN DE SERVICIOS PBLICOS
Un caso particular de localizacin de servicios, que han sido objeto de inters y estudio, es el de
aqullos que no persiguen fin de lucro, sino que responden a un inters social o pblico, tales
como hospitales, escuelas, oficinas de la administracin o estaciones de bomberos o comisaras de
polica. En la localizacin de este tipo de instalaciones, la cuestin reside en responder al mximo a
la necesidad social provocando el menor costo posible, sin embargo, en la realidad resulta
generalmente muy difcil establecer una correcta medida del beneficio y del costo social,
recurrindose normalmente a medidas indirectas o parciales.
Se distinguen, en general, dos tipos de servicios pblicos:
Servicios ordinarios (por ejemplo: parques, escuelas, oficinas de correos, etc.). En estos casos,
pueden utilizarse criterios como el nivel de utilizacin de la instalacin o servicio (nmero de
usuarios, nmero de visitas, cantidad de servicio), las distancias recorridas (media, mxima, por
visita, por ciudadano, etc.), el tiempo de viaje entre los ciudadanos y la instalacin, los tiempos de
espera, etc.
Servicios de emergencia (por ejemplo: estaciones de bomberos, ambulancias o polica, etc.). Para
estos servicios el criterio generalmente usado es el tiempo de respuesta al servicio demandado, ya
que la eficacia del mismo depende de la rapidez con que es prestado. Un criterio bastante til en
la localizacin de servicios de emergencia es el de minimizar la distancia o el tiempo mximo de
desplazamiento desde el lugar donde se encuentre la instalacin hasta los usuarios. Con ello se
pretende basar la localizacin en la consideracin del peor de los casos, en vez de hacerlo para el
caso medio.
TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIN
Es obvio que la mayora de los factores de localizacin no permanecen inalterables en el tiempo
sino, ms bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen los cambios en el
entorno, una de las notas dominantes de la actualidad, est provocando que las decisiones de
localizacin sean hoy muchas ms comunes.
Uno de los fenmenos ms importantes que se estn sucediendo es la creciente
internacionalizacin de la economa.
Las empresas estn traspasando fronteras para competir a nivel global, las localizaciones en otros
pases distintos del de origen estn a la orden del da para las grandes empresas, aparecen nuevos
mercados y se unifican otros, todo ello intensifica la presin de la competencia, hace que los
factores lgicos sean ms complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a
reexaminar la localizacin de sus instalaciones para no perder competitividad.
Otro aspecto destacado de nuestros das es la mejora de los transportes y el desarrollo de las
tecnologas informticas y de telecomunicaciones, lo cual est ayudando a la internacionalizacin
de las operaciones y est posibilitando una mayor diversidad geogrfica en las decisiones de
localizacin. Esto, unido al mayor nfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto
directo, el rpido desarrollo de nuevos productos, la entrega rpida, etc., se est traduciendo en
una tendencia de localizacin cercana a los mercados. En lo que a fabricacin se refiere, gracias a
las tecnologas flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas ms pequeas y
numerosas.
Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralizacin y el ensanchamiento
de ciertas operaciones, as, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde
lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricacin puede optar por subcontratar
la fase de produccin a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En
el extremo de esta prctica se encuentra denominada la empresa-red
o empresa desmaterializada ("hollow corporation"), que es aquella que se limita a la gestin de un
complejo sistema de informacin pero contrata sus operaciones a otras. La adopcin de sistemas
JIT en algunas industrias est obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una
zona prxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.
CONCLUSIN
Los medios comerciales cada vez ms complejos y el rpido cambio que tiene lugar en las
estructuras del costo, plantean un gran reto a las empresas de todo tamao y de todo tipo cuando
se trata de determinar la ubicacin de sus instalaciones. Son necesarios el anlisis riguroso y la
combinacin cuidadosa de los factores econmicos y no econmicos para evitar costosos errores y
garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Es factible que las empresas de fabricacin y
de servicios, el gobierno, los organismos no lucrativos y las instituciones financieras obtengan
beneficios de examinar repetidamente y a fondo de esas importantes decisiones. El futuro traer
sin duda problemas ms complejos y una mejor metodologa para manejarlos y la empresa
competitiva buscar continuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades tomando
mejores decisiones de a distribucin en planta es tan antigua como el hombre mismo, las primeras
distribuciones las llevaban a cabo los hombres que hacan el trabajo o la persona que proyectaba
el edificio; los documentos histricos que se han encontrado muestran el rea de trabajo para un
servicio especfico, pero no se refleja la aplicacin de ningn principio bsico. Con la Revolucin
Industrial, se transform en objetivo econmico el estudio de las plantas, como se sabe, las
primeras mejoras fueron dirigidas hacia la mecanizacin del equipo, tambin se pudo ver que un
taller limpio y ordenado era una ayuda econmica tangible.
3.1.- NECESIDADES DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
El principal motivo del arreglo de la planta es optimizar la distribucin de mquinas, recursos
humanos, materiales y servicios auxiliares, de manera que el valor creado por el sistema de
produccin sea elevado al mximo.
El trmino de fbrica o de una manera ms general, planta fabril, significa un edificio o grupo de
edificios provistos de equipo mecnico, herramientas y otros medios materiales necesarios para la
produccin de mercancas y servicios. El tamao ms favorable de una fbrica o una unidad
industrial, puede examinarse desde varios puntos de vista, ya que esto es posible aunque puede
variar mucho de una industria a otra. Una manera de averiguar este tamao es hallar cual es la
magnitud de la organizacin que utilizando los recursos, las tcnicas de fabricacin y la habilidad
organizadora existentes, produce un costo unitario de produccin mnimo, cuando se incluyen
todos los costos que tienen estar comprendidos a lo largo de la operacin. El crecimiento, ya sea
gradual o explosivo y el cambio son elementos esenciales en cualquier negocio, tanto las
instalaciones dedicadas a produccin, como los edificios en que se encuentran, deben expandirse
en concordancia con el incremento de las necesidades de la produccin, nunca debe darse por
sentado que se tiene la mejor distribucin ptima, puesto que los mtodos, el manejo de los
materiales y la ubicacin de las mquinas siempre son susceptibles de mejoras.
3.2.- OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN
Determinar la disposicin de una fabrica, existente o en proyecto, es colocar las mquinas y dems
equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y
con el mnimo de manipulacin desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan
los productos terminados.
l.- Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo.
2.- Encontrando una distribucin de las reas de trabajo y del equipo que sea la ms econmica
para el trabajo.
Facilitando el proceso de manufactura.
Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de materiales entre operaciones.
Asegurando una alta rotacin de materiales en proceso.
Optimizando la mano de obra.
Minimizando la inversin en equipos.
Optimizando el espacio disponible (en tres dimensiones).
Manteniendo la flexibilidad adecuada.
+ En la cantidad (por expansin aumentos de volumen).
+ En la calidad (por cambios de diseo productos fabricados).
Logrando una supervisin ms efectiva y eficiente.
Reduciendo el inventario de artculos terminados requeridos para satisfacer la demanda
de la clientela.
3.3.- NECESIDAD DE UNA NUEVA DISTRIBUCIN
Existen una serie de signos o indicaciones que nos sealan si una distribucin es deficiente:
entrega de mercancas con demora, confusin o deformidad general de la planta y existencia de
hombres y maquinaria parada, son sntomas que indican la posibilidad de unas economas en
potencia susceptibles de ser actualizados a travs de una mejor distribucin en planta. El
momento ms lgico para un cambio en la distribucin es cuando se estn realizando mejoras en
los mtodos o maquinaria. Los cambios de mtodos y las mejoras en el proceso, maquinaria o
equipo estn estrechamente relacionados. Las buenas distribuciones se proyectan a partir de la
maquinaria y el equipo, los cuales a su vez, estn basadas en los procesos y mtodos, siempre que
un proyecto de distribucin est en su inicio, se debern reexaminar los mtodos y procesos y
siempre que se vayan a adoptar nuevos mtodos o instalar nueva maquinaria, ser un buen
momento para evaluar de nuevo toda la distribucin. Puesto que, al mismo tiempo que se realiza
una redistribucin se harn o podrn hacerse cambios en otras actividades y debern tenerse
presentes las condiciones siguientes:
1.- DEPARTAMENTO DE RECEPCIN.
Congestin de materiales.
Problemas administrativos en el departamento.
Demoras de los camiones proveedores.
Excesivos movimientos con la mano remanipuleo.
Necesidad de horas extras.
2.- ALMACENES.
Demoras en los despachos.
Daos a materiales almacenados.
Areas congestionadas.
Prdidas de materiales.
Control de inventarios insuficientes.
Elevada cantidad de material (no olvidar que es indirecto).
Piezas obsoletas en inventarios.
Falta de materiales piezas solicitadas por produccin y/o mantenimiento.
3.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN.
Operarios calificados que mueven materiales.
Frecuentes redisposiciones parciales de los equipos.
Materiales en el piso.
Quejas de supervisores por falta de espacio.
Congestin en pasillos.
Disposicin inadecuada del centro de trabajo.
Tiempos de movimiento de materiales elevados, con respecto al tiempo de procesamiento.
Mquinas paradas en espera del material a procesar.
Frecuentes interrupciones en la produccin por fallas de algunas mquinas.
4.- EXPEDICIN.
Mala comunicacin con el departamento de produccin (problema muy comn).
Demoras en los despachos.
Roturas o prdidas de materiales, etc.
5.- AMBIENTE.
Condiciones inadecuadas de iluminacin ventilacin, ruido, limpieza, etc.
Muchos accidentes.
Alta rotacin de personal.
6.- GENERALES.
Programa de produccin desorganizado.
Poco inters del personal.
Muchos gastos indirectos.
7.- EXPANSIN DE LA PRODUCCIN.
Muchas plantas pequeas de la actualidad maana sern sin duda, fbricas de tamao medio.
Gran parte de ste crecimiento ser gradual y constante.
8.- NUEVOS MTODOS.
Las plantas pequeas estn sujetas a muchos avances tecnolgicos. Si sus mtodos no se
mantienen al da, se vuelven sumamente vulnerables.
9.- NUEVOS PRODUCTOS.
An en el caso de que para su fabricacin se utilicen las mquinas y los procesos existentes,
pueden surgir nuevos problemas de manejo de materiales que, con toda seguridad, aumentarn
la presin sobre el espacio para fabricacin con que se cuenta. Es posible lograr una fuerte
ventaja, si se emprende la produccin de un nuevo artculo sin tener que invertir una gran
cantidad de tiempo y dinero en espacio adicional.
10.- EDIFICIO NUEVO.
La funcin principal de un edificio nuevo, es permitir la distribucin ms eficiente de todas las
instalaciones. En este caso Usted tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos
estructurales y de diseo que le han venido modificando de su edificio actual. Para ello se
requiere pensar y planear acuciosamente en las necesidades del futuro. El diseo del nuevo
edificio debe facilitar el crecimiento y la expansin que lleguen a ser necesarios, y permitir toda
la flexibilidad que se requiera, segn las caractersticas de la industria.

11.- NECESIDAD DE REDUCIR COSTOS.
Seguramente sus costos unitarios de produccin subirn durante ste perodo (ya sea por
materiales, por mano de obra por ambos), por lo que es imperativo disear mtodos ms
eficientes y una mejor distribucin de todos los recursos de produccin. Los beneficios intangibles
de costo, derivados de una mejor distribucin y manejo de materiales, pueden ofrecer la ptima,
sino la nica solucin donde los procesos de manufactura ya estn bastante refinados y donde
sera sumamente difcil y costoso lograr una reduccin adicional en stas reas.
Los sntomas que anteriormente se han mencionado se engloban en determinados incisos que
requieren una respuesta afirmativa, existen muchas posibilidades de obtener beneficios
mejorando la distribucin.
3.4- SNTOMAS DE NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIN
Si un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI, existen muchas
posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribucin. Si son dos tercios los que pueden
contestarse SI, los beneficios de una redistribucin son casi ciertos.
FACTOR SI NO
1.- MATERIAL
a) Alto porcentaje de piezas rechazadas
b) Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las operaciones productivas
c) Entregas interdepartamentales lentas
d) Artculos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros ms pequeos ms ligeros o menos caros
e) Material que se extrava o que pierde su identidad
f) Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparacin con el tiempo real de operacin


FACTOR SI NO
2.- MAQUINARIA
a) Maquinaria inactiva
b) Muchas averas de maquinaria
c) Maquinaria anticuada
d) Equipo que causa excesiva vibracin, ruido, suciedad, vapores
e) Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicacin
f) Maquinaria y equipo inaccesibles


FACTOR SI NO
3.- HOMBRE
a) Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporcin de accidentes
b) rea que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificacin o contra incendios
c) Quejas sobre condiciones de trabajo incmodas
d) Excesiva rotacin de personal
e) Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo
f) Equvocos entre operarios y personal de servicios
g) Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)


FACTOR SI NO
4.- MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES
a) Retrocesos y cruces en la circulacin de los materiales
b) Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejo
c) Gran proporcin del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezas
d) Frecuentes acarreos y levantamientos a mano
e) Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo
f) Operarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo
g) Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes
h) Equipo de manejo inactivo y/o manipulacin ocioso
j ) Congestin en los pasillos y manejo excesivos y transferencias


FACTOR SI NO
5.- ESPERA. ALMACENAMIENTO
a) Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases
b) Gran nmero de pilas de material en proceso esperando
c) Confusin, congestin, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepcin y embarque atiborrados
d) Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo
e) Poco aprovechamiento de la tercera dimensin en las reas de almacenaje
f) Materiales averiados o mermados en las reas de almacenamiento
g) Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados
h) Manejo excesivo en las reas de almacn o repeticin de las operaciones de almacenamiento
j) Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias
k) Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas


FACTOR SI NO
6.- SERVICIO
a) Personal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidos
b) Quejas sobre instalaciones por inadecuadas
c) Puntos de inspeccin o control en lugares inadecuados
d) Inspectores y elementos de inspeccin y prueba ociosos
e) Entregas retrasadas de material a las reas de produccin
f) Nmero grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdicios


g) Demoras en las reparaciones
h) Costos de mantenimiento indebidamente altos
j) Lneas de servicios auxiliares que se rompen o averan frecuentemente
k) Elevada proporcin de empleados y personal de servicio en relacin con los trabajadores de servicio
l) Nmero excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia
m) Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberas, conductos u otras lneas de servicio.

FACTOR SI NO
7.- EDIFICIO
a) Paredes u otras divisiones separando reas con productos, operaciones o equipos similares
b) Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos
d) Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos
e) Edificios esparcidos sin seguir ningn patrn
f) Edificios atestados, trabajadores interfirindose unos en el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los pasillos, reas de
trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las reas colindantes es abierto


FACTOR SI NO
8.- CAMBIO
a) Cambios anticipados o corrientes en el diseo del producto, materiales, produccin, variedad de productos
b) Cambios anticipados o corrientes en los mtodos, maquinaria o equipo
c) Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organizacin, escala de pagos o clasificacin del trabajo
d) Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la produccin.

3.5.- CAUSAS PARA LA REALIZACIN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIN
Las situaciones que se presentan en la prctica, pueden englobarse en cuatro grupos:
1.- PROYECTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA
Aqu se trata de ordenar todos los medios de produccin e instalaciones para que trabajen como
conjunto integrado. En este tipo de proyecto el grupo de especialistas encargados de la
distribucin disear el edificio de la empresa desde el principio, considerando todos aquellos
elementos que facilitan el flujo de hombres y materiales, tales como entradas y salidas, reas de
servicio, almacenes, etc., adems de compaginar sus deseos de economas en la produccin con el
valor de reventa de los edificios, instalaciones y maquinaria. Este caso de distribucin en planta se
suele dar solamente cuando la compaa inicia un nuevo tipo de produccin o la fabricacin de un
nuevo producto o cuando se expansiona o traslada a una nueva rea. Esta clase de misin
raramente es realizada por una sola persona y generalmente incluye a varios especialistas.
2.- EXPANSIN O TRASLADO DE UNA PLANTA YA EXISTENTE.
En esta caso, el trabajo es tambin de importancia, pero los edificios y servicios ya estn all
limitando la libertad de accin del ingeniero. Aqu el problema consiste en adaptar el producto, los
elementos y el personal de una organizacin ya existente en una planta distinta que tambin ya
existe. Este es el momento de mejorar mtodos y abandonar viejas prcticas.
3.- REORDENACIN DE UNA DISTRIBUCIN YA EXISTENTE.
Es tambin una buena ocasin para adoptar mtodos y equipos nuevos y eficientes y el ingeniero
debe tratar de conseguir que la distribucin sea un conjunto integrado. El problema consiste en
utilizar el mximo de los elementos existentes compatibles con los nuevos planes y mtodos,
aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensiones del edificio, su forma y en general
todas las instalaciones en servicio. Esta situacin es ms frecuente, sobre todo en los cambios de
diseo del producto y en la modernizacin del equipo de produccin.
4.- AJUSTES MENORES EN UNA DISTRIBUCIN YA EXISTENTE.
Esta causa es la ms comn, ya que se presenta cuando varan las condiciones de operacin, pero
sean de la clase que sean los problemas de distribucin con que se tengan que enfrentar los
ingenieros. Lo harn bsicamente del mismo modo, se buscarn los mismos objetivos, an a pesar
de que estos y las consideraciones involucradas pueden ser de muy distinto calibre.
Diseo de piezas para el producto.
Incremento no esperado de ventas.
Fabricacin de un producto adicional.
Cambio de mtodos.
Nuevo equipo de manejo.
Etc.
Aqu debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de distribucin del conjunto
(con un mnimo de costos, interrupcin en la produccin o ajustes en la instalacin) .
3.6.- BENEFICIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIN
1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo.
Se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos: La posibilidad de resbalones, los
lugares insalubres, la mala ventilacin, etc.
2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfaccin al obrero.
Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a los trabajadores que la
Direccin se interesa por sus "pequeos problemas".
3.- Se aumenta la produccin.
An cuando sigan existiendo tiempos ociosos, y retrasos, al disminuirse el nmero de horas del
proceso, se aumenta la productividad.
4.- Se obtiene un menor nmero de retrasos.
Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las mquinas tengan que
esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no toque jams el suelo".
5.- Se obtiene un ahorro de espacio.
Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos, almacenes, equipo y
hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar varios niveles se obtienen ahorros en las
superficies.
6.- Se reduce el manejo de materiales.
Al reagrupar el equipo por procesos y operaciones, se acortan las distancias.
7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.
Si la mano de obra es costosa debe emplearse mejor su tiempo, si la mano de obra es barata pero
el equipo y los materiales son costosos se debe buscar el mejor aprovechamiento de stos.
8.- Se reduce el material en proceso.
Al surgir una secuencia lgica y al disminuir las distancias el material permanece menos tiempo en
el proceso, se obtiene tambin una meta: disminucin de las demoras.
9.- Se fabrica ms rpido.
Al disminuir las distancias, demoras y almacenamientos innecesarios el producto estar listo para
la venta ms rpidamente. Deben procurarse eliminar los almacenamientos intermedios, para
obligar el flujo continuo del material.
10.- Se reduce el trabajo de oficina, y se emplea mejor la mano de obra.
Al seguir el proceso un flujo bien determinado, se puede reducir la preparacin de rdenes y de
programas. Al disminuirse los acarreos y operaciones intiles, se disminuye el trabajo indirecto.
11.- Se obtiene una vigilancia mejor y ms fcil.
Se aumenta el rea de visin, necesitando los contramaestros moverse menos para supervisar, se
puede determinar fcilmente en que punto del proceso se produce un retardo.
12.- Se obtiene una menor congestin.
Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusin, se tiene el espacio
adecuado para cada operacin.
13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto.
Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a otras. Se separan las
operaciones delicadas, de las que pueden causar daos; las operaciones que producen vapores,
gases, polvos, vibraciones, se separan de las que resisten con estos.
14.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones.
Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se eliminan los
inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.
15.- Se obtiene un control de costos mejor y ms fcil.
Al reunir procesos similares, se facilitara la contabilidad de costos.
16.- Se facilita el mantenimiento del equipo.
Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden daar se aumenta la vida
del equipo y se facilitan las reparaciones. Por ejemplo, las rotativas de los peridicos.
17.- Se aumenta el nmero de obreros que pueden beneficiarse con sistemas de incentivos.
Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es ms fcil determinar la
eficiencia y efectos de las operaciones de la mano de obra indirecta.
18.- Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.
Mejorando la impresin que reciban los visitantes a la planta y obtenindose un efecto psicolgico
muy favorable entre el personal. Por ejemplo. En la fbrica embotelladora que esta a la vista del
pblico.
19.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias.
Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de la industria
alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.
3.7.- ERRORES MAS FRECUENTES AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIN
Sera utpico presumir que pueden obviarse todos los errores en la distribucin, pero tambin es
cierto que gran parte de ellos pueden prevenirse, si se meditan suficientemente los problemas de
la distribucin, mientras sta se halla todava en fase de planificacin, sobre el papel.
Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia de una resolucin analtica que
proporcionar primero todos los datos que son de inters y luego sugerir mtodos para resolver
los problemas a la luz de dichos datos, cualquier error resultar entonces, sin duda, del olvido de
tomar en consideracin, en forma apropiada, todos aquellos datos y apreciar su importancia ms
que el hecho de no obtenerlos.
El siguiente anlisis de los errores ms frecuentes se ha dispuesto con referencia a ciertos factores
principales, algunos de los cuales ampliamente en temas particulares ms adelante.
Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado costos de produccin
ms elevados, son fcilmente imaginables, al final de estos temas se proporcionar una lista de
comprobacin en forma de preguntas que ayudar a cerciorarse de que se ha realizado todo
esfuerzo racional para obtener " el mejor camino " en la planificacin de una buena distribucin.
3.7.1.- APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO
El espacio, sea superficie de suelo o espacio cbico, es caro; pero parece ser uno de los puntos que
pocas veces se planea cuidadosamente. Si se dispone de amplio espacio y puede planificarse en
una distribucin sin dificultades, la postura que probablemente se tomar es de gran comodidad:
< Hay abundancia de espacio por qu, pues, procurar ahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de
modo que la ordenacin de las mquinas se convierte en un problema serio, la reaccin probable
es de irritacin, es decir; < Cmo puede el jefe esperar que haga una distribucin satisfactoria si
no me concede suficiente espacio?> Ambas actitudes conducirn a un derroche de dinero.
El primer costo de espacio, bien en trminos de alquileres o de depreciacin del edificio, es
precisamente un factor que interviene en todos los gastos. El espacio tiene que calentarse,
iluminarse, limpiarse y estar bien conservado. Al aumentarse la cantidad de espacio por mquina,
estos gastos crecen sin aadir valor alguno al producto. Tienden adems a quedar fijos, de modo
que una disminucin en el volumen no vendr acompaada por una disminucin en tales gastos,
un aumento del espacio concedido a cada mquina significar ciertamente un gasto adicional en el
movimiento de materiales, ms tiempo de camino para jefes de turno y empleados y ms tiempo
para el personal de produccin.
Una asignacin demasiado liberal de espacio alrededor de las mquinas, zonas de trabajo y
almacenamiento y puestos de trabajo, implica ineficiencia con respecto a varias funciones
importantes, ms importante, quizs, es el hecho de que el espacio no utilizado invita a la falta de
aseo del local; el almacenamiento de piezas defectuosas o basura es demasiado cmodo y se
convierte en permanente, resultando una acumulacin de chatarra sin valor real y que debe
retirarse de cuando en cuando.
Un excesivo espacio para almacenamiento para las piezas en proceso conduce algunas veces a una
obstruccin de los sistemas de produccin.
El hecho de que haya espacio alrededor de cada mquina para el almacenamiento de varios
pedidos de fabricacin tienta al encargado a enviar varios de ellos a cada mquina, lo que permite
al operario determinar por su propia iniciativa el orden en que ha de efectuar los trabajos.
La eficiencia del centro de trabajo puede disminuir como consecuencia del exceso de espacio, el
trabajador o el jefe pueden sentirse inclinados a alejar los armarios para herramientas,
contenedores de piezas, etc., ms de lo conveniente respecto a la situacin normal del operario, lo
que impide la adecuada libertad de movimiento, obligndole de este modo a dar uno o dos pasos
ms cada vez que guarda una herramienta o pieza de trabajo. Esto puede aadirse o no al tiempo
total de operacin, pero por lo menos aumenta la fatiga del obrero. El puesto de trabajo debe
disponerse de manera que permita efectuar la tarea en el mnimo de tiempo, con el mnimo de
esfuerzo e independientemente de la cantidad de espacio disponible.
3.7.2.- SITUACIN DE LAS MQUINAS
La situacin de una mquina, refirindose a la ubicacin con respecto a las dems, a los pasillos,
columnas, lmparas, etc., no se refiere a la colocacin de mquinas con vistas a la serie de
operaciones de la cadena de produccin o dentro de una seccin de proceso como tal. Hay cierto
nmero de factores de colocacin con los que se consigue la mxima utilidad de las mquinas y un
mnimo de interferencias y de resultados objetables; el reconocimiento de dichos factores
conducir a una mejor planificacin de la distribucin.
3.7.3.- COMODIDAD DE LOS OBREROS
El confort de los obreros es un factor importante en la colocacin de las mquinas. El obrero pasa
aproximadamente una cuarta parte de su vida de adulto junto a su mquina, naturalmente, ser
un obrero mejor y ms activo si su puesto de trabajo es cmodo, que si es incmodo o
desagradable. Este factor viene afectado por muchas consideraciones.
La fuente luminosa y su colocacin con respecto a la posicin normal de trabajo debe ser tal que el
obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar deslumbrado. Cuando durante parte del da se
aprovecha la luz natural, complementada con luz artificial durante todo el tiempo o parte de l, es
importante que la posicin normal de trabajo sea tal que reciba por igual la luz de ambas fuentes
luminosas. Es bastante fcil colocar la fuente artificial de modo que permita una buena visin,
pero la luz natural no puede combinarse fcilmente. Como consecuencia, es corriente hallar
obreros de cara a las ventanas en las fachadas este, sur u oeste del edificio de la planta, debido a
que se cree que la luz artificial es la ms importante, el resultado es que el obrero se deslumbra
cada vez que mira hacia las ventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo
necesita entonces disponer de mayor cantidad de luz artificial. La solucin ideal es colocar la
mquina de modo que el obrero d la espalda a las ventanas cuando est en la posicin normal de
trabajo, formando el plano de su cuerpo un ngulo de 45 grados con ellas. La luz caer sobre sus
hombros y sobre su zona de trabajo.
La estructura de la mquina, la situacin de los mandos y de las piezas a trabajar que requieran
una buena visin y la forma en que se proyecten las sombras del cuerpo del propio obrero y las
diversas partes de la mquina, determinarn si la luz debe venir sobre el hombro derecho o el
izquierdo. El calor y los ruidos son factores que afectan seriamente la comodidad del obrero, pero
con el simple cambio de la disposicin de las mquinas dentro de la seccin slo pueden
conseguirse escasas mejoras. Es ms importante la situacin de la seccin o rea con respecto a
los procesos que producen ruido o calor. Su proximidad debe tenerse en cuenta al determinar la
disposicin general de los departamentos dentro del edificio. La paredes y techos pueden
revestirse de materiales absorbentes del sonido para reducir el volumen del ruido, o colocar
tabiques o mamparas que reflejen hacia su origen el sonido proveniente de las operaciones
ruidosas.
Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los resfriados, muchos
obreros lo creen as, y no deben estar en la corriente directa de los ventiladores. Las corrientes de
aire intensas son muy molestas para la mayora del personal y deben evitarse mediante la
acertada colocacin de ventiladores, extractores e impulsores.
3.7.4.- ALIMENTACIN Y EVACUACIN DE MATERIALES
Los materiales y piezas deben llevarse a las mquinas y retirarse de las mismas; la posicin de
stas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectar a la duracin de
aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectan.
Los tornos revlver y las mquinas de tornillera, por ejemplo, requieren una acumulacin de
barras, normalmente largas y poco manejables, si las mquinas de la seccin de tornos revlver se
disponen paralelamente a los pasillos, el nmero de mquinas que pueden abastecerse mediante
un pasillo de longitud dada es mnimo y el porcentaje de superficie que debe dedicarse a pasillos
aumenta, adems, las barras deben moverse lateralmente del pasillo a la mquina. Si los tornos se
disponen formando un ngulo recto con los pasillos, deben ensancharse estos ltimos para
permitir girar las largas barras, pero pueden alimentarse un nmero de mquinas mximo para
una longitud de pasillos dada. La mejor solucin parece ser una posicin intermedia entre stas
dos, la ms conveniente es probablemente la de colocar cada torno formando un ngulo de 30
grados con el pasillo.
La posicin de una mquina en relacin con los pasillos en cuanto al abastecimiento de materiales
y evacuacin de piezas trabajadas, debe determinarse mediante un anlisis de las condiciones de
cada mquina, aunque el ejemplo precedente se refiere especficamente a tornos revlver, indica
el tipo de anlisis que generalmente debe hacerse. Es imposible decir a priori que una mquina
dada debe tener siempre una posicin determinada, o formar cierto ngulo con los pasillos.
Los factores ms importantes a considerar son el tamao, la forma, cantidad y peso de los
materiales empleados, el nmero de productos distintos que se elaboran en la mquina y el
sistema de manejo de materiales. Si los tornos revlver del ejemplo anterior se emplearan para
piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulacin de barras, probablemente sera ms
ventajosa una posicin completamente distinta.
3.7.5.- COMPARACIN ENTRE LAS DISTRIBUCIONES POR PROCESO Y POR PRODUCTO
En la ordenacin de las mquinas para una taller distribuido por proceso, la posicin de aqullas
debe ser tal que los diversos tipos de productos o materiales puedan entrar y salir
convenientemente, en otras palabras, la flexibilidad es de importancia primordial, en cambio,
cuando la mquina es solamente una de tantas en una cadena de produccin y efecta una sola
operacin sobre una serie de piezas fija, hay menos necesidad de flexibilidad y debe prestarse ms
atencin a la velocidad de produccin, mediante la eliminacin de operaciones y movimientos
innecesarios.
3.7.6.- CONSIDERACIONES SOBRE SEGURIDAD
La exigencias de la seguridad son otro factor importante en la colocacin de las mquinas, es muy
frecuente verlas colocadas tan cerca de los pasillos donde discurren las carretillas, que los obreros
corren el peligro de ser atropellados por estas.
Los transportadores elevados a menudo trasladan materiales directamente por encima y muy
cerca de los obreros, esto debe evitarse en lo posible, una variacin en el tamao de las piezas
transportadas puede dar por resultado que las piezas ms grandes pasen a pocas pulgadas de las
cabezas de los obreros, la angustia y el sentido de peligro que ello origina puede entorpecerlos y
tener probablemente mayores consecuencias que el peligro que envuelve en realidad.
Deben protegerse todas las piezas del equipo, mviles o rotativas, que puedan ser origen de
accidentes. Los transportadores de rodillos mecnicos y los de cinta son propulsados por correa o
cadena y si no tienen proteccin apropiada ponen en peligro a los empleados que circulan a lo
largo de ellos o trabajan junto a ellos.
Las correas de transmisin, engranajes, ventiladores y bombas son riesgos en potencia y deben
protegerse de modo que al pasar cerca de ellos nadie pueda agarrase una mano accidentalmente
o cogerse del vestido. Los cuadros de distribucin, generadores de alta frecuencia y
transformadores, deben disponerse en cuartos cerrados para prevenir la electrocucin de los
curiosos o descuidados.
Los mtodos de almacenamiento implican frecuentemente, riesgos de accidentes personales, as
como de fuego y explosiones. Referente a las pilas de materiales en paletas, si son muy altas,
pueden resultar inestables y derrumbarse; mientras que la colocacin poco apropiada de las
paletas puede ser causa de que deslicen bajo la influencia de las vibraciones de la planta. El estibar
demasiado alto puede ocasionar que el sistema automtico de extincin de incendios resulte
ineficaz y permita entonces que los fuegos se propaguen tan rpidamente que escapen del
control. Ciertas clases de trabajo pueden presentar peligro de fuego y explosin, es muy
importante que el lugar de realizacin de estas operaciones peligrosas se tengan muy en cuenta
en la distribucin de la planta, en todos estos casos, debe hacerse todo lo posible para disponer
paredes ignfugas o de proteccin de modo que prevengan los posibles daos a los obreros
situados junto a la zona peligrosa. Deben preverse recursos protectores especiales (extintores,
alarmas y similares) para evitar la propagacin del fuego.
3.7.7.- CONSIDERACIONES SOBRE EL PERSONAL
Las necesidades del trabajador como individuo son un factor destacado en la planificacin de la
disposicin de las mquinas dentro de una seccin. Uno de los primeros puntos a considerar es
que el puesto de trabajo sea accesible para el empleado, especialmente en los departamentos por
producto, en que se emplea un gran nmero de transportadores de diversos tipos, el obrero est
frecuentemente rodeado por ellos y pueden tener dificultad o correr peligro al dirigirse a su
puesto o al salir de l. Cuanto ms expuesto sea el trabajo y ms peligrosas sus condiciones, ms
importantes es que se hayan previsto fciles accesos.
La colocacin de los servicios para el personal con respecto a las zonas de trabajo, afectar a los
requerimientos del tiempo individual del trabajador, las distancias desde la zona de trabajo al reloj
de control, lavabos, retretes, fuentes, botiqun, vestuario y comedor, deben ser razonablemente
cortas. Un trabajador a menudo tiene que recorrer 61 metros para beber un trago de agua o 122
metros para ir al bao.
Instalando un gran nmero de estos servicios, de manera que estn poca distancia del personal, se
obtendrn beneficios a largo plazo por la reduccin de los tiempos perdidos. Existen pocos datos
sobre este problema pero la opinin general en la actualidad, es que el obrero no tenga que andar
ms de 61 metros para acudir a servicios tales como lavabos, baos y tomas de agua potable.
Es imposible establecer normas apropiadas para todos los tipos de industria; la distancia a partir
del cual se ver incrementado el tiempo personal depender de las costumbres laborables de los
empleados, tipo de trabajo que realicen, condiciones de la planta y otros muchos factores.
Cuando un obrero desea descansar un poco de su trabajo, emplea un cierto intervalo de tiempo
que l mismo fija; si puede ir y volver a la fuente o bao en el tiempo por l establecido, no es
probable que al disminuir la distancia se reduzca efectivamente el tiempo perdido, por otra parte,
si la distancia es tan larga que el obrero no puede ir al bao y regresar en el tiempo previsto,
emplear ms tiempo. Esta es la base o hiptesis por la que las empresas procuran que todos los
puestos de trabajo de los empleados estn situados, como mximo, a la distancia de unos 61
metros de dichos servicios.
El factor ms importante para la determinacin de la disposicin general de los servicios para el
personal ha de ser el estudio de la serie de movimientos del obrero antes de iniciar su trabajo y al
dejarlo. El trabajador entra en la planta, pulsa el reloj de control, va al vestuario, deja su traje (y su
comida) y luego se dirige a su puesto de trabajo. La formacin de grupos entre puerta y puerta y el
simple hecho de que los trabajadores van despacio al entrar en la zona de trabajo, indica que la
distancia del reloj de control al vestuario y luego al puesto de trabajo ha de reducirse al mnimo.
Los armarios deben estar alineados con la entrada de la planta y cerca de ella; ordinariamente el
obrero no ir a su armario durante el da, excepto para tomar su comida a la hora del almuerzo, y
a la hora de salida para cambiar de indumentaria o vestirse de calle, de esta forma, descentrando
los vestbulos y las entradas de la planta, se har posible que cada obrero llegue a su puesto de
trabajo en un tiempo mnimo. El obrero ir muchas veces a las fuentes de agua potable y a los
baos durante el da; estos departamentos debern tambin estar cerca de las zonas de trabajo.
Los obreros quieren lavarse antes de abandonar la planta, la costumbre de la mayora de los
obreros industriales es lavarse durante el horario de trabajo, unos minutos antes de que la sirena
seale la salida, dicho momento es la hora punta de las aglomeraciones en el cuarto de aseo; debe
preverse un amplio nmero de lavabos y lavabos - fuente para que los hombres no aumenten
expresamente el tiempo perdido, en su afn de llegar los primeros a los lavabos para encontrarlos
an desocupados.
Es recomendable, por razones de higiene, poner lavabos junto a las entradas de los comedores, se
hace con el objeto de inducir a los empleados a lavarse antes de comer. Puede reducirse la
propagacin de enfermedades si se fomenta entre los empleados el aseo personal.
Si el reglamento de la empresa exige que el tiempo de lavarse y cambiarse de ropa corra a cargo
del obrero, una vez que ha sonado la sirena de salida, ser necesario instalar gran abundancia de
lavabos - fuente a fin de conservar buenas relaciones con el personal. Si el empleado ha de hacer
larga fila antes de lavarse, pronto se disgustar y surgirn dificultades entre el personal y la
empresa.
3.7.8.- PASILLOS
Es prcticamente imposible formular ninguna clase de regla en lo referente a la anchura de los
pasillos que deben instalarse en las plantas. Los pasillos son los caminos por los que han de
desplazarse los materiales y el personal; la anchura de los mismos slo puede determinarse en
relacin con la clase y volmenes de materiales y trfico de personal que ha de circular por ellos.
El ingeniero ha de conocer, pues, el tamao de las carretillas y cargas que han de recorrerlos, as
como la frecuencia de los viajes y el volumen del trnsito pedestre. Cuidar entonces de que el
pasillo sea algo ms ancho que el mnimo exigido por el tamao de la carga y la frecuencia del
trnsito. Hay otros factores como son el radio de giro de las carretillas y la posicin de las
mquinas a lo largo de los pasillos. Cuando las cargas han de colocarse paralelamente al borde del
pasillo mediante una carretilla elevadora de horquilla, la longitud y el radio de giro de la carretilla
determinarn la anchura mnima del pasillo; pero si emplean tipos de carretillas cargadas a mano,
la posicin de la carga con relacin al pasillo no influye en la anchura de este.
Un ejemplo de las anchuras de pasillo recomendables para distintas circunstancias, puede
representar una gran ayuda al demostrar de que modo los factores involucrados en el problema
pueden servir para determinar la anchura ms ventajosa. En este ejemplo se supone que se trata
de un taller con las mquinas dispuestas a ms de 0.305 metros del borde del pasillo, de modo que
el personal pueda colocarse fuera del pasillo a fin de permitir que las carretillas pasen con
seguridad. En los almacenes en los que se apilan cajas o estuches de cartn en el mismo borde del
pasillo, debe concederse un espacio adicional para permitir el frecuente trnsito pedestre a travs
de los pasillos. Dichas anchuras se recomiendan para segmentos de pasillos rectos, debindose
aumentarse en los tramos curvados y en los cruces.
En el trnsito menos intenso de carretillas permitir tambin que el margen o espacio de
seguridad se reduzca ligeramente. Si el espacio apremia y se sigue la regla de colocar las
mquinas, contenedores, pilas de material y similares a ms de un 0.305 metros de los bordes del
pasillo, el espacio de seguridad puede disminuirse poco, debe hacerse notar, sin embargo, que la
velocidad de trnsito probablemente tendr que reducirse sensiblemente en los puntos de paso.
A los pasillos en los que el trnsito en dos direcciones sea poco frecuente, no es necesario darles
una anchura que permita el paso de dos carretillas en todos sus puntos, basta disponer tramos de
cruce eventuales cuya longitud sea de 3.05 a 4.5 metros, dependiendo sta de la longitud de la
carretilla y la carga, pudindose colocarse tales tramos de 30.5 a 46 metros. Esta solucin al
problema de trnsito en dos direcciones no interfiere seriamente la fluidez de la circulacin y
disminuye la cantidad de superficie de suelo dedicada a pasillos.
Los dos errores ms frecuentes en la disposicin de pasillos son probablemente el exceso de
anchura y la exageracin en el nmero de curvas y obstculos en su distribucin. Los pasillos
demasiado anchos invitan al almacenamiento temporal de piezas, contenedores de piezas, cajas y
similares en los mismos; el operario se da cuenta de que una buena parte del pasillo no se emplea,
esta circunstancia tiende a exagerarse, hasta el punto de que sea imposible decir dnde se
encuentra el pasillo. Los pasillos slo deben usarse con el fin de mover hombres y materiales, no
debe consentirse que se conviertan en reas de almacenamiento temporal, es esencial, que todos
los pasillos estn indicados claramente, que sean lo ms rectos posible y que tengan el mnimo
posible de curvas.
Cuando las curvas son indispensables deben preverse circulares y abiertas, mejor que cerradas o
formando un ngulo recto. Las curvas cerradas retardan el trnsito y son responsables de gran
cantidad de deterioros producidos en las mquinas y materiales almacenados, al mover las
carretillas.
El objetivo debe ser instalar pasillos que sean suficientemente anchos para permitir una
circulacin fluida y continua del trnsito, con tan pocas interrupciones como sea posible.
3.7.9.- ALMACENAMIENTO
El servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las herramientas, materiales, piezas y
suministros hasta que se necesiten en el proceso de fabricacin. Este objetivo puede enunciarse
de forma ms completa como la funcin de proteger las herramientas, materiales, piezas y
suministros contra prdidas debido a robo, uso no autorizado y deterioro causado por el clima,
humedad, calor, manejo impropio y desuso.
Adems, la funcin de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar un medio para recuento
de materiales, control de su cantidad, calidad y tipo, en cuanto a la recepcin de los materiales
comprados y asegurar mediante el control de materiales que las cantidades requeridas de los
mismos se encuentren a mano cuando se necesiten.
Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos son la falta de espacio
suficiente y la colocacin de las zonas de almacenamiento temporal demasiado lejos de los puntos
en que se utilizan los materiales. La cantidad de espacio que debe destinarse puede calcularse
muy fcilmente si se conocen la cuanta de los pedidos y las cantidades mximas en existencia de
cada artculo. Si la planta que se proyecta es nueva y no se dispone de datos, deben calcularse de
manera estimada las cantidades de cada artculo que se almacenarn y su volumen, la suma de
dichos volmenes dar el volumen total de espacio necesario para el almacn; la superficie del
suelo puede calcularse determinando la altura a que se apilar cada artculo o el nmero de
bandejas o estantes que se utilizarn en sentido vertical.
Para calcular el espacio para herramientas y pequeos accesorios que se almacenan en estantes,
bandejas o cajas, en general ser suficiente determinar el nmero de artculos que deben
almacenarse y destinar una determinada superficie de estantes o cierto nmero de bandejas a
cada uno. El rea total de bandeja o estante puede calcularse multiplicando el nmero de artculos
por la superficie que corresponde a cada uno. Esta rea, a su vez, puede traducirse en superficie
de suelo o nmero de secciones, de estantes o bandejas, el clculo de las exigencia del
almacenamiento se completar aadiendo los espacios destinados a pasillos, a la ventanilla de
despacho o mostrador, al registro de entrada de materiales y al archivo en que se guardan los
datos para contabilidad.
3.7.10.- ALMACENAMIENTO CENTRALIZADO O DESCENTRALIZADO
El problema de la distancia al punto de utilizacin hace aparecer la cuestin de los
almacenamientos centralizados como opuestos a los descentralizados. La solucin de este
problema debe determinarse mediante numerosos factores, naturalmente, el valor de los
materiales o herramientas que se almacenan es importante para su resolucin, los objetos de
valor elevado, que pueden venderse o enajenarse fcilmente, son siempre origen de tentaciones
para los obreros, aunque el tamao del objeto puede eliminar prcticamente la posibilidad de
sustraccin. Generalmente es ms fcil llevar un control cuidadoso de los materiales de valor
elevado en un almacn nico centralizado, pero si el tamao del material o de la pieza excluye
virtualmente la posibilidad de sustraccin, el almacn descentralizado puede ser una solucin ms
econmica.
Algunas materias, como las pinturas y aceites, requieren locales de almacenamiento especiales,
que pueden tener que construirse fuera de los edificios propios de la planta, conforme a las
ordenanzas municipales. En este caso, el almacenamiento descentralizado se convierte en
necesidad ms que en materia de eleccin, el tipo de sistema de manejo de materiales a emplear
para trasladar los materiales y herramientas al punto de utilizacin es otro factor determinante.
Generalmente hablando, un servicio de almacenamiento centralizado cumple las funciones
requeridas con un costo ms bajo en cuanto a almacn, pero puede dar lugar a un costo global de
produccin ms elevado a causa de la prdida de tiempo y de la mayor longitud de recorridos que
implica y por tener que emplear ms gente en el manejo de materiales.
El almacenamiento descentralizado consigue reducir al mnimo el manejo de materiales por parte
de las secciones de produccin y un suministro de materiales ms accesible, pero corrientemente
resulta caro desde el punto de vista de control de la funcin de almacenamiento.
A menudo, materiales almacenados en reas cerradas, podan haberse almacenado bien, en el
lugar de empleo, en reas de almacenamiento temporal, esto ocurre, especialmente en los casos
en que habindose comprado una clase de material para un trabajo especfico, se sabe que ste se
iniciar en determinado punto de la planta. Una vez empleado este material y terminadas las
operaciones no habr ya necesidad de espacio para almacenar este artculo especial. Ingresando
este material en el almacn y dndole salida por los medios regulares, slo se consigue
despilfarrar esfuerzos. Esta disposicin de almacenamiento descentralizado temporal eliminar
tambin trabajo en cuanto a manejo y control de materiales, un solo movimiento puede llevar el
material desde el muelle de carga a la zona de almacenamiento temporal, junto al lugar de
empleo, en vez de los dos movimientos, el de entrada y el de salida del almacn, con las
operaciones de contabilidad y control inherentes a cada movimiento. Puede instruirse a los
empleados para que lleven un registro diario de la cantidad de materiales que emplean si ello es
necesario para el control de existencias o el registro de costos.
3.7.11.- ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS
El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemas pueden
resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La solucin debe basarse en las necesidades de la
planta y no en las ideas preconcebidas de que las estanteras o cuartos de herramientas han de ser
todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puede ser centralizado o descentralizado,
puede estar combinado con el almacenamiento regular o bien operar en forma completamente
independiente, existen argumentos de peso a favor de cada una de estas alternativas. El
almacenamiento de herramientas precisa ordinariamente un servicio complementario, adems del
requerido por un almacenamiento normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas.
Se distingue tambin del almacenamiento de materiales en que stos raramente se colocan dos
veces en la misma rea bajo el mismo estado, mientras que las herramientas se usan y se
devuelven muchas veces. El personal del cuarto de herramientas ha de disponer de medios para
poder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otra reparacin; en
algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de entretenimiento de las
herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos de herramientas es la de construir
los tiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometido normalmente va separado del de dar
entrada, salida y recontar las herramientas y requiere mecnicos altamente especializados para su
realizacin.
La decisin sobre las reas e instalaciones de almacenamiento, ha de tomarse basndose en un
cuidadoso anlisis de los factores precedentes, no debe ser resultado de decisiones a la ligera no
consistir en aprovechar cualquier espacio que haya quedado libre despus de distribuir las
mquinas o las secciones de fabricacin.
Cuesta mucho dinero almacenar y manejar materiales, herramientas, piezas y suministros, este
costo puede reducirse al mnimo considerando el efecto que tiene la situacin de los almacenes,
estanteras de herramientas y almacenamientos temporales, sobre los costos de administracin,
de manejo de materiales y del tiempo de mano de obra directa perdido en obtener las
herramientas y suministros requeridos.
Puede realizarse una anlisis tcnico-econmico para cada alternativa y elegir la que de el costo
total ms bajo para las operaciones de recepcin, almacenamiento, salida y manejo de materiales.
Puede considerarse el efecto de las distancias sobre el costo resultante, suponiendo que los
obreros se desplazan a la velocidad de tres millas por cuando andan, dos millas por hora cuando
empujan una carretilla de almacn con carga pesada y cinco o seis millas por hora cuando
conducen montados en una carretilla mecnica, de esta forma cada 30 metros adicionales de
recorrido de un empleando andando, con una carga ligera, requerir 0.38 minutos, o $0.0095 si su
sueldo es de $ 1.50 por hora. Andando dos millas por hora, estos 30 metros requerirn 0.57
minutos, o 0.0142 dlares con el mismo sueldo. La carretilla mecnica, corriendo a la velocidad de
seis millas por hora y con un costo horario de $ 5.00 dlares por carretilla y conductor, requerir
0.19 minutos y costar $ 0.0158 dlares. Mediante estos clculos es relativamente fcil hacer una
estimacin bastante exacta de la influencia de la colocacin sobre el costo total.
3.7.12.- SERVICIOS
Para una planta industrial deben preverse los materiales y servicios siguientes: vapor para
tratamientos y secado, aire comprimido, gases, energa elctrica, manejo de materiales, servicios
de limpieza, servicio administrativo, proteccin contra el fuego, servicio de reparacin y
entretenimiento y aparatos y equipo de proteccin. Todos ellos son esenciales para el
funcionamiento fluido, econmico y eficiente de la planta. El planeamiento previo de estos
servicios, antes de la construccin de un nuevo edificio o de la redistribucin de un edificio
existente, ser de gran utilidad para evitar graves errores que se cometen en su ordenacin. Es
fcil encontrar errores en todas las plantas, cometidos en la instalacin de dichos servicios,
muchos de los cuales podan haberse evitado con un estudio previo, otros se podan haber
remediado sin gasto excesivo una vez cometidos.
La necesidad en cuanto a volumen o capacidad de aire comprimido, vapor, gases, energa
elctrica, manejo de materiales y similares deber estimarse sobre el volumen de produccin
inmediato. Estas estimaciones pueden servir para el clculo de la capacidad de las calderas,
dimetros de tuberas y conductores, nmero de unidades del sistema de manejo de materiales y
distribucin de los sistemas. Al mismo tiempo puede tenerse en cuenta la capacidad
complementaria deseada para futuras ampliaciones e incluirla en los planes originales.
No siempre es necesario prever desde el principio dicha capacidad complementaria, pero es muy
conveniente tener prevista su adicin, evitando as ulteriores costos innecesarios, a menudo
elevados. Una de las decisiones ms importantes en lo tocante a la instalacin de los servicios de
la fbrica, es el referente a dejar cubiertas o descubiertas las tuberas y conducciones. Las tuberas
y conductos abiertos por enlucido o albailera, presentan problemas cuando es necesario hacer
cambios o ampliaciones y aumentan el costo de conservacin. Los servicios descubiertos hacen
ms sencillas las ampliaciones futuras y tienden a reducir al mnimo los gastos de conservacin, sin
embargo, a menudo se levantan objeciones fundadas en que perjudican el buen aspecto del
servicio. Puede hacerse frente a este problema pintando las tuberas y cables del mismo color que
las paredes y techos para disimularlos, cada tubera debe identificarse mediante bandas de colores
cada 20 o 30 pies sealando del mismo modo los puntos en que aquella atraviesa las paredes y
tabiques. Si el buen aspecto es de importancia primordial, los servicios pueden colocarse dentro
de conductos de plancha metlica o correr a lo largo de canalones practicados en los suelos y
paredes, cubiertos por placas pintadas del mismo color que las superficies vecinas. Estas placas
pueden sacarse muy fcilmente cuando es necesario efectuar cambios, instalar tuberas
complementarias o llevar a cabo trabajos de conservacin.
La seleccin del equipo de manejo de materiales se trat con anterioridad, por el momento basta
enumerar algunos de los errores que se cometen con frecuencia al realizar esta. Uno de los
principales consiste en instalar un tipo de equipo de manejo de materiales y piezas que han de
moverse, tambin es corriente ver plantas que utilizan un tipo nico de equipo para mover
productos muy distintos siendo suficientemente grande el volumen de las distintas clases de
productos o materiales para justificar una unidad o equipo especial para cada clase. El ahorro de
tiempo que resulta a largo plazo del empleo de un equipo especialmente proyectado, pagar con
creces su costo adicional. Otro error consiste en elegir el equipo que cuesta menos desde el punto
de vista de compra e instalacin y que exige luego el gasto continuo de grandes sumas de dinero
en mano de obra y gastos auxiliares, a menudo, la Direccin de la planta tiene en cuenta el hecho
de que el equipo de manejo de materiales posee un alto valor de reventa si es de fabricacin y
diseo en serie. El miedo al futuro y el deseo de comenzar con la mnima inversin de capital,
induce, a veces, a la Direccin, a elegir un sistema que presenta un costo inicial bajo, pero un costo
anual de funcionamiento muy elevado. Para que el sistema de manejo de materiales sea el ms
eficiente, debe estar en concordancia con los procesos de produccin, ello requiere una estrecha
cooperacin entre la seccin de planeamiento y control de produccin y la de manejo de
materiales.
Se har directamente responsable, a una sola persona, de la direccin de manejo de materiales, su
deber ser comprobar que el movimiento de los materiales se ajusta al programa de produccin,
esto se olvida con demasiada frecuencia y al manejo de materiales se efecta al azar, con
desastrosos resultados para el programa previsto.
El equipo mecnico debe consistir, en cuanto sea posible, en un conjunto de elementos de serie
que lleven a cabo la operacin requerida, el empleo de un equipo proyectado especialmente, que
deba encargarse al proveedor da por resultado un mayor costo inicial, mayor gasto de reparacin
de piezas y mayor prdida de produccin durante los tiempos de paro por averas, pues exige
perodos de espera ms amplios para la sustitucin de piezas. El no utilizar el equipo de manejo de
materiales a su mxima capacidad da frecuentemente por resultado una excesiva inversin en
equipo, as como un costo de funcionamiento elevado. Es corriente ver dos, tres o cuatro lneas de
transportadores en un solo departamento, como por ejemplo en secciones de pintura o acabado,
cuando una sola lnea podra realizar la misma labor de modo ms satisfactorio, si el sistema
transportador se hubiese planeado adecuadamente y la labor se hubiese dividido en tareas de la
misma duracin, aproximadamente.
3.7.13.- SERVICIO ADMINISTRATIVO DE LOS TALLERES
En todos los tipos de taller son necesarios servicios administrativos de alguna clase, las
necesidades de tales servicios deben preverse al mismo tiempo que la de los dems. Cualquier
tipo de trabajo administrativo requiere concentracin mental. Si ha de efectuarse en una mesa
situada en una amplia zona abierta, por lo que pasa gente frecuentemente, o donde pueden
interrumpir libremente al administrativo con numerosas preguntas, los resultados lgicos sern
bajo rendimiento, pequea produccin, retrasos y errores. Siempre que sea necesario que las
funciones administrativas se lleven a cabo en o cerca de la zona de produccin, es muy de desear
que al menos pueda montarse una cabina u oficina acristalada para reducir el ruido,
interrupciones y causas de distraccin. Prcticamente cada encargado ha de llevar registros de
alguna clase, y adems estar cerca de sus subordinados. Su mesa puede colocarse en esta misma
oficina cristalizada, la cual no ocupar mucho espacio y le proporcionar un lugar en el que podr
hablar sin tener que levantar la voz por encima del nivel de ruido de la maquinaria y donde podr
guardar sus registros, archivos, planos y otros documentos sin peligro de perderlos o de que los
examinen personas no autorizadas a verlos.
En muchas plantas es posible disponer un rea central de oficinas, cerrada, para dos o ms
contramaestres, los administrativos, los distribuidores y los tcnicos del control de produccin y
de calidad responsables del trabajo de la zona. Dicha disposicin no siempre representa ahorro de
espacio, pero puede ser aconsejable cuando un solo contramaestre, un administrativo y un
especialista en control de calidad regulan el trabajo de varios departamentos contiguos. Esta
oficina central se convierte entonces en el centro directivo de aquella rea de la planta, los
contramaestres que utilicen la misma oficina tendrn la mxima oportunidad de comunicarse unos
con otros y as ser posible coordinar sus actividades con mayor facilidad.
3.7.14.- SERVICIO DE LIMPIEZA
El servicio de limpieza se olvida frecuentemente en el planeamiento, la persona dedicada a la
limpieza dispone de algunos utensilios y equipo de los que es responsable y que emplear para
limpiar la parte de la planta que se le ha asignado. Un buen proyecto de fbrica prever un lugar
adecuado para guardarlos, dicho equipo debe elegirse de forma que se adapte a las condiciones
que rigen en la planta y que se pueda trasladar el servicio sin interrumpir los procesos de
fabricacin con el mnimo de dao o perjuicio de sus efectos. Si el pavimento est expuesto a
derrames de cidos, aceites, grasas u otras sustancias que ofrecen peligro o que puedan daar
gravemente los materiales en proceso, las personas encargadas de la limpieza han de estar
equipadas con mquinas fregadoras que eliminen tales sustancias sin esparcirlas por el aire o
proyectarlas sobre el trabajo que se est realizando. Si el polvo que se levanta al barrer es
explosivo o perjudicial para la salud, debern utilizarse aspiradores. Han de preverse tomas de
corriente convenientes para el equipo mvil.
El tamao del equipo ha de ser tal que permita moverlo por entre las mquinas y cuanto mayor
sea la superficie que pueda cubrir, menor ser la que tendr que limpiarse a mano. En la eleccin
de escobas mecnicas, el factor que ha de servir de gua ser la distancia entre las mquinas, si la
separacin de muchas de stas es unos 0.61 metros, no podrn usarse escobas mecnicas de
0.914 metros de ancho, puesto que no se podr barrer fcilmente con ellas. En las plantas que
trabajan a base de dos o tres turnos, la interrupcin causada por los servicios de limpieza durante
las horas de trabajo puede tener mucha importancia.
Se ha de procurar el poder limpiar cada zona del local de una vez (sacando toda la suciedad y
basura, antes de empezar con otra), en lugar de barrer grandes superficies, con lo que se
estorbara a un mayor nmero de obreros durante ms tiempo. Estas interrupciones quiz
parezcan despreciables, pero a lo largo de algunos aos representarn una cantidad de tiempo
considerable.
Los mtodos de limpieza deben ser el resultado de un estudio tcnico de los procedimientos
corrientes y deben explicarse con todo detalle al personal encargado de la misma, una vez
establecidos. Con demasiada frecuencia se le da una escoba, una pala y un carretn y se le manda
limpiar cierto nmero de pisos; el personal tiene poca o ninguna idea de cmo puede organizar su
trabajo para mantener la planta limpia y aseada interrumpiendo lo menos posible los procesos de
fabricacin. El personal de limpieza puede desempear un papel importante en la recuperacin de
materiales y fragmentos de valor; la mayora de las plantas aprovechan las virutas y briznas de los
metales que trabajan.
Si los fragmentos de aluminio, latn, cobre, fundicin y otros metales estn mezclados, su valor de
recuperacin es escaso, pero si lo recogen por separado y no se mezclan, dicho valor crece
grandemente.
Las preguntas siguientes proporcionarn un buen repaso de los errores que se cometen
frecuentemente en el planeamiento de fbricas y distribucin de las plantas.
3.7.14.1.- EMPLEO Y DISTRIBUCIN DEL ESPACIO
Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la mquina ?
Hay espacio suficiente alrededor de la mquina para su fcil mantenimiento?
Est la mquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes stas
ltimas?
Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios de
herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la mquina?
Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar ?
Es la mquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo y
abandonarlo, sin peligro de lesionarse ?
Est la mquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando la seguridad del
operario?
Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?
3.7.14.2.- FACTORES DE COLOCACIN DE MQUINAS
Est la mquina en la mejor posicin o ngulo para la alimentacin y evacuacin efectivas de
materiales, o para el aprovechamiento efectivo del espacio ?
Est la mquina en la mejor posicin para recibir la luz natural y artificial ?
Somete la posicin de la mquina al operario a un exceso de calor producido por sus operaciones
o por otras?
Ha de soportar ruido excesivo causado por otras operaciones?
Est la mquina en la mejor posicin desde el punto de vista de seguridad, para prevenir
accidentes debidos a fuego, explosiones, partculas proyectadas, carretillas y gras en movimiento,
transportadores elevados, etc.?
Est la mquina colocada en forma adecuada en relacin con la secuencia de operaciones?
3.7.14.3.- SERVICIOS
La colocacin de la mquina es tal que puedan adaptrsele los servicios especiales, vapor, fuerza,
aire comprimido, gas y similares sin excesivas instalaciones complementarias?
Se han previsto aparatos protectores, cubiertas, defensas, pantallas, aisladores y similares, para
proteger al operario y que protejan al personal y al equipo?
Se han destinado demasiado espacio a los pasillos?
Tienen los pasillos gran nmero de curvas y obstrucciones?
Sirve cada pasillo el nmero mximo de mquinas?
Hay demasiados pasillos?
Estn sealados clara y correctamente?
Son suficientemente amplios para el volumen de trnsito que se espera?
Son suficientemente anchos para facilitar la manipulacin de las carretillas llevando las cargas
previstas?
3.7.14.4.- REAS DE ALMACENAMIENTO
Estn las estanteras de herramientas y reas de almacenamiento en situacin conveniente?
Estn las reas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesiva distancia de
sus puestos de trabajo?
Proporcionan proteccin contra el hurto o prdida de los materiales de alto valor?
Se han previsto condiciones de almacenamiento especiales para pinturas, aceites, cidos,
botellas de gas, productos qumicos, sustancias inflamables o explosivas y otros materiales
especiales?
Complica la colocacin de las reas de almacenamiento la recepcin y registro de los materiales
entrantes?
Requiere la colocacin de las reas de almacenamiento, largos recorridos de grandes volmenes
de material?
Permite el empleo de sistemas de manejo mecnicos?
Se ha previsto la inspeccin de los materiales entrantes?
Se perder excesivo tiempo en idas y venidas de los empleados al almacn?
3.7.14.5.- SERVICIOS PARA EL PERSONAL
Se ha instalado un nmero suficiente de baos, vestuarios y lavabos?
Estn los baos, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajo del
personal?
Estn las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo?
Se han previsto tomas de agua potable a cortos intervalos?
Estn colocados los botiquines o dispensarios en la forma conveniente respecto a las zonas de
trabajo?
3.8.- COMO REALIZAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
1.- Obtencin de datos bsicos.
Anlisis de los productos, volmenes de produccin, estacionalidad.
Frecuencia de cambios de diseo.
Procesos de produccin utilizados.
Sub-montajes, montaje final, etc.
Diagramas de recorrido, estndares de produccin, etc.
2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricacin, en funcin del tipo de
producto o productos.
3.- Fijar el nmero de unidades de cada mquina y tipo de equipo necesarios para fabricar cada
producto en funcin del volumen de ventas.
4.- Calcular el espacio total requerido para la fabrica, sumando:
El espacio necesario para la maquinaria.
rea de desenvolvimiento del operario.
rea para el servicio a las mquinas.
Lugar para herramientas.
Requisitos de inventarios.
+ rea para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.
+ rea para productos terminados.
rea para servicios al personal.
rea para servicios auxiliares
(Aire comprimido, calderas, energa elctrica, agua, etc.).
5.- En base a los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribucin
6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modo que el
recorrido del trabajo sea el ms econmico posible.
7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicacin de las zonas de
trabajo, reas de almacenamiento y servicios auxiliares
8.- Determinar el tamao y disposicin del terreno exterior a la fbrica, asignando el espacio
necesario para estacionamiento, recepcin, embarque y zonas verdes.
9.- Someter este plan a la consideracin y aprobacin de la gerencia y de los interesados
(produccin, almacn, ingeniera, etc.)
10.- Colaborar activamente en la instalacin de la distribucin aceptada.
11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyecto de
distribucin, los trabajos se realicen de acuerdo con lo planeado.
3.9.- METODOLOGA PARA PLANEAR Y EFECTUAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
Para realizar el plan de distribucin debemos tomar en cuenta 10 principios prcticos y que son:
1.- Plantear el total y luego los detalles.
a) Planear la distribucin global con base en la produccin.
b) Relacione las distintas zonas de trabajo entre s.
c) En base a lo anterior desarrolle una distribucin general.





2.- Plantear la Distribucin ideal y luego ajustarla a la prctica.
a) Sin tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo planee la distribucin ideal.
b) Analcela y vaya ajustando punto por punto a las condiciones reales.


3.- Seguir las fases superpuestas de la Distribucin de planta.
En base a los puntos anteriormente enunciados, se deber hacer la distribucin prctica.
b. Se ejecutar el trabajo buscando trasladar las diferentes actividades.


4.- Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades del material.
a) Asegrese que su producto tal y como se dise permita utilizar mtodos y procesos
econmicos.
b) Determine qu cantidad de cada producto.
c) Seleccione el equipo que cumpla los requisitos anteriormente enunciados.
Lo podemos resumir as:

5.- Planear la Distribucin en torno al proceso y a la maquinaria.

a) Seleccionar los procesos ms adecuados.
b) Determinar el recorrido de los materiales de tal manera que
MAQUINARIA
(Clase y cantidad
de maquinaria ).
Notificados
por
FACTOR HOMBRE
FACTOR MOVIMIENTO
FACTOR ESPERA
FACTOR SERVICIOS
FACTOR EDIFICIO
FACTOR CAMBIO
6.- Proyectar el edificio a partir de la Distribucin

Planear un edificio sobre una distribucin tan ideal como podamos disearlo.
a) Determinar que tendr mayor vida y qu es ms valioso si el equipo el edificio.
b) Variar la distribucin del menos estable o del menos costoso.
c) Construir un edificio que se adapte a fines generales y a especficos.
7.- Planear con ayuda de los medios ms adecuados para visualizar la Distribucin.

a) Emplear planos, plantillas, modelos tridimensionales.
b) Preparar dibujos de los detalles que requieren ms explicaciones.
8.- Planear con la ayuda de otros.
Jams obtendremos una buena distribucin sino pedimos ayuda a las directamente
involucradas en las reas a distribuir antes de realizar el proyecto. Frecuentemente
vemos que la gerencia pide opiniones despus que se ha realizado el proyecto de
distribucin y las gentes opinan negativamente.

9.- Comprobar la Distribucin.

Para tal efecto se deben seguir los pasos indicados para la venta de producto:
a) Preparar una clara presentacin del proyecto.
b) Enfocar los beneficios que se recibirn.
c) Estimar el deseo.
d) Explicar como se llevar a cabo el proyecto y cmo funcionar una vez instalado.
e) Elimine obstculos.
f) Provoque la venta requiriendo la aprobacin.
10.- Vender el Plan de Distribucin
Es usted Ingeniero de distribucin en planta ? A que se dedica Usted ? Vendo proyectos
de distribucin a mi gerente
Si el ingeniero de distribucin est contratado para obtener un producto: un plan de distribucin
en planta. Se supone que har las distribuciones mejor que nadie y en realidad es as, pero al igual
que con cualquier otro producto o idea, aquellas no tienen ningn valor hasta que alguien las
compra, por lo tanto, deber ser tambin un buen vendedor. Algunas veces la parte ms difcil del
trabajo de distribucin es conseguir que los dems nos compren el plan, puede estar bien, se est
seguro de que es perfecto, pero que se debe de recordar que no deja de ser un compromiso entre
diversas exigencias.
En realidad, no existe ninguna distribucin perfecta, se habr tenido que sacrificar siempre
algunas caractersticas para favorecer otras, por lo tanto, siempre habr alguien que no puede
todo lo que requiere, adems si se trata de una redistribucin habremos de cambiar algn
personal de lugar. Al personal no le gusta ser cambiada de un lado a otro y lo criticar todo,
escogiendo especialmente los puntos en que nos hemos visto obligados a hacer concesiones,
adems de eso, tendremos que conseguir la autorizacin de una asignacin financiera, es que en
realidad alguien va a tener que sacar el dinero para el producto.
Como resultado se deber resaltar entusiastamente los beneficios de nuestra distribucin, a
medida que se vaya planeando. Saldremos de nuestro camino y se gastar tiempo adicional para
tratar de que el personal de produccin acepte el proyecto, procurando que todos participen en l
y sientan que la distribucin es, en parte, obra suya y asimismo dedicaremos cierto tiempo en
preparar la presentacin de la distribucin a quienes en definitiva deban financiarla.
TCNICA BSICA DE VENTA Como actuar
PREPRALA Planear observaciones objetivas: preparar una clara
presentacin, evaluar al grupo.
ENFOCAR LOS BENEFICIOS Ganancias potenciales; que significan para el cliente;
despertar su entusiasmo; beneficios por unidad; ahorros
por ao.
ESTIMULAR EL DESEO Demostrar; hacerle participar.
ENUMERAR LOS HECHOS Explicarle, sencillamente como funcionar o trabajar el
producto.
ELIMINAR OBSTCULOS Pedirle que ponga objeciones ( de detalle, no de
principios ) y eliminarlas repasando las ventajas.
PROVOCAR LA VENTA Requerir su aprobacin.
Antes de empezar a clasificar las ordenaciones o distribuciones para una produccin, se deber
comprender claramente lo que es la produccin. La produccin es el resultado obtenido de un
conjunto de hombres, materiales y maquinaria ( incluye la herramienta y equipo ) actuando bajo
alguna forma de direccin. Los hombres trabajan sobre cierta clase de material con ayuda de la
maquinaria, cambian la forma o caractersticas del material o le aaden otros materiales distintos,
para convertirlo en un producto.
Fundamentalmente, existen siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento estos tres
elementos de produccin:
ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIN EJEMPLO
1.- MOVER EL MATERIAL
Probablemente, el elemento ms corrientemente movido. El material se mueve
de un lugar de trabajo a otro, de una operacin a la siguiente.
Planta embotelladora. Taller
de maquinaria. Refinera de
petrleo.
2.- MOVER LOS HOMBRES
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, realizando las
operaciones necesarias sobre cada pieza o parte del material, rara vez tiene
lugar sin que los hombres lleven con ellos alguna maquinaria, o al menos, sus
herramientas.
Ordenar material en un
almacn
3.- MOVER LA MAQUINARIA
El trabajador mueve a su lugar de trabajo diversas herramientas o mquinas,
para trabajar sobre una pieza grande.
Mquina mvil de soldar,
Taller mvil de forja.
4.- MOVER MATERIAL y HOMBRES
El trabajador se mueve con el material realizando una determinada operacin en
cada mquina o lugar de trabajo.
Fabricacin de herramienta
Instalacin de piezas
especiales en una lnea de
produccin.

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIN EJEMPLO
5.- MOVER EL MATERIAL y MAQUINARIA
El material y la maquinaria o herramientas se llevan a los hombres que realizan
la operacin, raras veces es prctico, excepto en lugares de trabajo individuales.
Herramientas y dispositivos
de fijacin que se mueven
con el material a travs de
una serie de operaciones de
mecanizado.
6.- MOVER HOMBRES y MAQUINARIA
Los trabajadores se mueven con las herramientas y con el equipo, generalmente
alrededor de una gran pieza fija.
Pavimentado de una
carretera, el afilador
ambulante de tijeras.
7.- MOVER MATERIAL, HOMBRE y MAQUINARIA
Generalmente es demasiado caro e innecesario el mover los tres factores
Ciertos trabajo de montaje
donde las herramientas y los
materiales son pequeos.

4.1.- DISPOSICIN POR COMPONENTE PRINCIPAL FIJO
En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fbrica, sino que permanece en un
solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y dems equipo necesarios se llevan hacia l. Se
emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y slo se producen pocas unidades al mismo
tiempo.
Ejemplos tpicos de ste sistema son la construccin de buques, la fabricacin de motores diesel o
motores de grandes dimensiones y la construccin de aviones.
4.1.1.- Ventajas:
Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se aumenta el de piezas pequeas.
Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo, mientras ms hbiles sean stos, menos
inspectores se requerirn.
Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el diseo y secuencia de los productos y una
demanda intermitente.
No requieren una ingeniera de distribucin costosa.
4.1.2.- Inconvenientes
Ausencia de flexibilidad en el proceso, un simple cambio en el producto puede requerir cambios
importantes en las instalaciones.
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin, el flujo de fabricacin no puede ser ms rpido
que la actividad ms lenta.
Inversin elevada en equipos especficos.
El conjunto depende de cada una de las partes, la parada de alguna mquina o la falta de personal
en algunas de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa.
Trabajos muy montonos que afectan la moral del personal.
El hombre ( mano de obra ) puede encontrarse en ste tipo de distribucin de dos maneras:
En posicin fija (requiere poca ninguna especializacin, pero necesita de gran habilidad, obreros
muy calificados).
En posicin dinmica (requiere menos habilidad, la que vara segn el grado en que se divide el
trabajo y se mueven los hombres).
4.2.- DISPOSICION POR PROCESO O FUNCIN
En que todas las operaciones de la misma naturaleza estn agrupadas. Este sistema de disposicin
se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma
maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeo de cada producto.
Por ejemplo, fbricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de confeccin.
4.2.1.- Ventajas:
Menor inversin en mquinas debido a que es menor la duplicidad. Slo se necesitan las mquinas
suficientes de cada clase para manejar la carga mxima normal. Las sobrecargas se resolvern por
lo general, trabajando horas extraordinarias.
Pueden mantenerse ocupadas las mquinas la mayor parte del tiempo porque el nmero de ellas
(de cada tipo), es generalmente necesario para la produccin normal.
Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a cualquier mquina de la
misma clase que est disponible en ese momento. Fcil, adaptable a gran variedad de productos.
Cambios fciles cuando hay variaciones frecuentes en los productos en el orden en que se
ejecuten las operaciones. Fcilmente adaptable a demandas intermitentes.
Los operarios son mucho ms hbiles porque tienen que saber manejar cualquier mquina (grande
o pequea) del grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones especiales, calibrar el trabajo,
y en realidad, tienen que ser mecnicos ms simples operarios, lo que proporciona mayores
incentivos individuales.
Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo de sus respectivas
clases de mquinas y pueden dirigir la preparacin y ejecucin de todas las tareas en stas
mquinas.,
Los costos de fabricacin pueden mantenerse bajos. Es posible que los de mano de obra sean ms
altos por unidad cuando la carga sea mxima, pero sern menores que en una disposicin por
producto, cuando la produccin sea baja. Los costos unitarios por gastos generales sern ms
bajos con una fabricacin moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser inferiores
cuando la instalacin no est fabricando a su mxima capacidad cerca de ella.
Las averas en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones. Basta trasladar el
trabajo a otra mquina, si est disponible altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestin
es urgente y no hay ninguna mquina ociosa en ese momento.
4.2.2.- Inconvenientes.
No existe ningn conducto mecnico definitivo por el cul tenga que circular el trabajo. Se
tropieza con mayores dificultades para fijar las rutas y los programas.
La separacin de las operaciones y las mayores distancias que tienen que recorrer para el trabajo,
dan como resultado ms manipulacin de materiales y costos ms elevados. Se emplea ms mano
de obra. Distribucin por proceso funcional.
Es necesaria una atencin minuciosa para coordinar la labor. La falta de un control mecnico sobre
el orden de sucesin de las operaciones significa el empleo de rdenes de movimiento y la prdida
el retraso posible de trabajo al tenerse que desplazar de un departamento a otro.
El tiempo total de fabricacin es mayor debido a la necesidad de los transportes y porque el
trabajo tienen que llevarse a un departamento antes de que sea necesario, con objeto de impedir
que las mquinas tengan que pararse.
Pueden acumularse cantidades de trabajo debido a la considerable anticipacin en la entrega, a la
detencin para inspeccionar la labor despus de su ejecucin, a la espera de peones de
movimiento que estn efectuando otros transportes, y al mismo tiempo necesarios para el
traslado y las demoras consiguientes.
La falta de disposiciones compactas de produccin en lnea y por lo general, el mayor
esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento separados, significa ms superficie
ocupada por la unidad de producto.
Son necesarias ms inspecciones compactas de produccin en lnea y por lo general, el mayor
esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento separados, significa ms superficie
ocupada por la unidad de producto.
Sistemas de control de produccin mucho ms complicado y falta de un control visual.
Se necesita ms instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a sus respectivas
tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio determinado.
Este tipo de distribucin es recomendable en los siguientes casos:
Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fcilmente.
Cuando se fabrican productos similares pero no idnticos.
Cuando varan notablemente los tiempos de las distintas operaciones.
Cuando se tiene una demanda pequea o intermitente.
4.3.- DISPOSICIN POR PRODUCTO O EN LINEA
Vulgarmente denominada "Produccin en cadena". En este caso, toda la maquinaria y equipos
necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de
acuerdo con el proceso de fabricacin. Se emplea principalmente en los casos en que exista una
elevada demanda de uno varios productos ms o menos normalizados.
Ejemplos tpicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automviles y el enlatado de
conservas.
4.3.1.- Ventajas:
El trabajo se mueve siguiendo rutas mecnicas directas, lo que hace que sean menores los retrasos
en la fabricacin.
Menos manipulacin de materiales debido a que el recorrido a la labor es ms corto sobre una
serie de mquinas sucesivas, contiguas puestos de trabajo adyacentes.
Estrecha coordinacin de la fabricacin debido al orden definido de las operaciones sobre
mquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan materiales o que se produzcan
retrasos de fabricacin.
Tiempo total de produccin menor. Se evitan las demoras entre mquinas.
Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulacin de materiales en las diferentes
operaciones y en el trnsito entre stas.
Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la concentracin de la
fabricacin.
Cantidad limitada de inspeccin, quiz solamente una antes de que el producto entre en la lnea,
otra despus que salga de ella y poca inspeccin entre ambos puntos.
Control de produccin muy simplificado. El control visual reemplaza a gran parte del trabajo de
papeleo. Menos impresos y registros utilizados. La labor se comprueba a la entrada a la lnea de
produccin y a su salida. Pocas rdenes de trabajo, pocos boletos de inspeccin, pocas rdenes de
movimiento, etc. menos contabilidad y costos administrativos ms bajos.
Se obtiene una mejor utilizacin de la mano de obra debido a: que existe mayor especializacin
del trabajo. Que es ms fcil adiestrarlo. Que se tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se
pueden emplear trabajadores especializados y no especializados.
4.3.2.- Inconvenientes.
Elevada inversin en mquinas debido a sus duplicidades en diversas lneas de produccin.
Considerable ociosidad en las mquinas si una o ms lneas de produccin.
Menos flexibilidad en la ejecucin del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras
mquinas similares, como en la disposicin por proceso.
Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una mquina determinada o en
un puesto que a menudo consiste en mquinas automticas que el operario slo tiene que
alimentar.
La inspeccin no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de mquinas
diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de ellas; que implica conocer
su preparacin, las velocidades, las alimentaciones, los lmites posibles de su trabajo, etc. Sin
embargo, puesto que las mquinas son preparadas para trabajar con operarios expertos en sta
labor, la inspeccin, aunque abarca una serie de mquinas diferentes puede esperarse
razonablemente que sea tan eficiente como si abarcara solo una clase.
Los costos de fabricacin pueden mostrar tendencia a ser ms altos, aunque los de mano de obra
por unidad, quizs sean ms bajos debido a los gastos generales elevados en la lnea de
produccin. Gastos especialmente altos por unidad cuando las lneas trabajan con poca carga
estn ocasionalmente ociosas.
Peligro que se pare toda la lnea de produccin si una mquina sufre una avera. A menos de que
haya varias mquinas de una misma clase: son necesarias reservas de mquina de reemplazo o
que se hagan reparaciones urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa.
Este tipo de distribucin es recomendable en los siguientes casos:
Cuando se fabrique una pequea variedad de piezas o productos.
Cuando difcilmente se vara el diseo del producto.
Cuando la demanda es constate y se tiene altos volmenes.
Cuando es fcil balancear las operaciones.
Cuando el suministro de materiales es fcil y continuo.
4.4.- DISTRIBUCIONES HBRIDAS: LAS CLULAS DE TRABAJO
Aunque en la prctica, el trmino clula se utiliza para denominar diversas y distintas situaciones
dentro de una instalacin, sta puede definirse como una agrupacin de mquinas y trabajadores
que elaboran una sucesin de operaciones sobre mltiples unidades de un tem o familia de tems.
La denominacin de distribucin celular es un trmino relativamente nuevo, sin embargo, el
fenmeno no lo es en absoluto. En esencia, la fabricacin celular busca poder beneficiarse
simultneamente de las ventajas derivadas de las distribuciones por producto y de la
distribuciones por proceso, particularmente de la eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de
las segundas.
Esta consiste en la aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a la produccin,
agrupando outputs con las mismas caractersticas en familias y asignando grupos de mquinas y
trabajadores para la produccin de cada familia. En ocasiones, estos outputs sern productos o
servicios finales, otras veces, sern componentes que habrn de integrarse a un producto final, en
cuyo caso, las clulas que los fabrican debern estar situadas junto a la lnea principal de ensamble
(para facilitar la inmediata incorporacin del componente en el momento y lugar en que se
necesita). Entre otros, se aplica a la fabricacin de componentes metlicos de vehculos y
maquinaria pesada en general. Lo normal es que las clulas se creen efectivamente, es decir, que
se formen clulas reales en las que la agrupacin fsica de mquinas y trabajadores sea un hecho,
en este caso, adems de la necesaria identificacin de las familias de productos y agrupacin de
equipos, deber abordarse la distribucin interna de las clulas, que podr hacerse a su vez por
producto, por proceso o como mezcla de ambas, aunque lo habitual ser que se establezca de la
primera forma. No obstante, en ocasiones, se crean las denominadas clulas nominales o
virtuales, identificando y dedicando ciertos equipos a la produccin de determinadas familias de
outputs, pero sin llevar a cabo la agrupacin fsica de aqullos dentro de una clula.
En este segundo caso no se requiere el anlisis de la distribucin, la organizacin mantiene
simplemente la distribucin que tena, limitndose el problema a la identificacin de familias y
equipos. Junto a los conceptos anteriores est el de las clulas residuales, a las que se har
referencia ms adelante. A estas hay que recurrir cuando existe algn tem que no puede ser
asociado a ninguna familia o cuando alguna maquinaria especializada no puede incluirse en
ninguna clula debido a su uso general. Las ventajas e inconvenientes de la distribucin celular
aparecen a continuacin:
4.4.1.- Ventajas
Mejora las relaciones humanas (en las clulas, un equipo de trabajadores completa una unidad de
trabajo. Estos son entrenados para manejar cualquiera de las mquinas de su clula y asumen de
forma conjunta la responsabilidad del resultado de los outputs).
Mejora de la pericia de los operarios (los trabajadores realizan slo un nmero limitado de tems
en un ciclo de produccin finito. El incremento en la repetitividad permite un aprendizaje ms
rpido).
Disminucin del material en proceso (una misma clula engloba varias etapas del proceso de
produccin, por lo que el traslado y manejo de materiales a travs de la planta se ve reducido).
Disminucin de los tiempos de preparacin (hay que hacer menos cambios de herramientas
puesto que el tipo de tems a los que se dedican los equipos est ahora limitado).
Disminucin de los tiempos de fabricacin.
Simplificacin de la planificacin.
Se facilita la supervisin y el control visual.
4.4.2.- Inconvenientes
Incremento en el costo y desorganizacin por el cambio de una distribucin por proceso a una
distribucin celular.
Normalmente, reduccin de la flexibilidad del proceso.
Potencial incremento de los tiempos inactivos de las mquinas (stas se encuentran ahora
dedicadas a la clula y difcilmente podrn ser utilizadas todo el tiempo).
Riesgo de que las clulas queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o procesos.
Las ventajas se vern reflejadas en un menor costo de produccin y en una mejora en los tiempos
y en una mejora en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente, incluso, podran
conseguirse mejoras en la calidad, aunque ello necesitar de otras actuaciones aparte del cambio
en la distribucin.
Otro aspecto a considerar es el grado en que una instalacin puede adoptar la distribucin celular,
lo cual puede resumirse en una matriz como la que aparece en el siguiente prrafo.
Los cuadrantes de dicha matriz recogen los tipos de agrupaciones por clulas ms comunes; las
diversas situaciones quedan determinadas a partir de dos dimensiones: la cantidad de mquinas o
equipos dedicados a la produccin de familias de outputs respecto del total de equipos de la
planta y el nmero de clulas requeridas para completar un tem.
% de las instalaciones dedicado a la produccin
celular
Bajo Alto
Nmero de clulas necesarias Varias PARCIAL DOS NIVELES
para completar un tem Una PILOTO AUTNOMO

4.4.3.- A.- Nivel de implantacin parcial
En general, representa aquellos casos en los que la empresa desea probar la distribucin celular,
pero sin incurrir de momento en el gasto de mover los equipos, por lo que se usan clulas
nominales. Tambin pueden incluirse aqu aquellas situaciones en las que las clulas parciales han
sido realmente formadas, pero las familias de tems tienen que moverse entre varias clulas para
ser acabadas (aunque no podrn alcanzarse todos los beneficios potenciales de la distribucin
celular, en muchos casos si sern suficientes como para que la empresa decida su total
implantacin).
4.4.3.- B.- implantacin a dos niveles
Desarrolla la situacin del primero hasta una conversin extensiva de las instalaciones en clulas.
Estas (nominales o reales) fabrican ahora la mayora de los tems elaborados en la planta, aunque
todava tienen que pasar por ms de una clula para su terminacin. Ello es frecuente cuando
existen recursos indivisibles necesarios para muchas de las familias de tems, los cuales no pueden
ser dedicados a una sola clula, teniendo que ser compartidos por varias. (por ejemplo; el
tratamiento trmico).
4.4.3.- C.- Clulas piloto
Se da cuando hay alguna familia de tems que se produce completamente en una clula, pero la
mayora se procesa de la forma habitual en el resto de la planta, dicha situacin puede tener un
triple origen:
Realizacin de una prueba piloto para evaluar los beneficios de la produccin celular.
Una clula automatizada (o incluso manual) que produce una familia de tems con alguna
caracterstica especial (por ejemplo; elevado volumen de produccin, nivel de calidad
determinado, proceso de produccin especfico, etc.).
Una "mini-instalacin", es decir, una parte de las instalaciones normalmente automatizada y
completamente dedicada al diseo, produccin y venta de una familia de tems. Al englobar
aspectos de ingeniera, marketing, contabilidad y otros servicios de apoyo asociados a la
fabricacin y venta de produccin, el concepto de mini-instalacin es ms amplio que el de clula
productiva.
4.4.3.- D.- Nivel de implantacin autnomo
Representa la situacin ms pura (a la que normalmente se hace referencia cuando se habla de
una distribucin celular). Casi la totalidad de las instalaciones estn dedicadas a la produccin
celular y las familias de tems necesitan slo su clula dedicada para ser fabricados
completamente.
4.5.- FORMACIN DE CLULAS
La aplicacin de los principios de la tecnologa de grupos a la formacin de las familias de tems y
clulas asociadas a las mismas, aspecto fundamental en el estudio de la Distribucin Celular,
supone seguir tres pasos bsicos:
Seleccionar las familias de productos
Determinar las clulas.
Detallar la ordenacin de las clulas.
Los dos primeros pasos pueden realizarse por separado, pero, pero es frecuente abordarlos
simultneamente. En relacin con la agrupacin de productos para su fabricacin conjunta en una
misma clula, habr que determinar primero cual ser la condicin determinante que permita la
agrupacin.
A veces sta resulta obvia al observar sus similitudes de fabricacin, otras veces no lo es tanto y
hay que ver si conviene realizarla en funcin de la similitud en la forma, en el tamao en los
materiales que incorporan, en las condiciones medioambientales requeridas, etc.
Una vez determinadas las familias de productos, la formacin de una clula para cada familia
puede ser la mejor solucin, aunque ello no sea siempre cierto ( a veces es incluso una solucin
imposible). Son muchas las ocasiones en las que es difcil definir las clulas sobre la base de
idnticos requerimientos en el proceso de produccin de las familias de tems. Las cuatro
aproximaciones utilizadas generalmente para identificar familias y clulas son las siguientes:
Clasificacin y codificacin de todos los tems y comparacin de los mismos entre s para
determinar las familias, posteriormente, habr que identificar las clulas y equipos que han de
producirlas.
Formacin de clulas por agrupacin de mquinas, utilizando el anlisis clster o la teora de
grafos. En este caso, an habr que solucionar la formacin de las familias.
Formacin de familias por similitud de rutas de fabricacin. De nuevo, queda pendiente la
identificacin de las clulas.
Identificacin simultnea de familias y clulas fundamentada en la similitud entre productos en
funcin de sus necesidades de equipos/mquinas (o vicerversa).
El siguiente ejemplo muestra una de las formas ms habituales y simples de formar las clulas. Por
ltimo, una vez determinadas las clulas y las familias de productos que en ellas se elaborarn, hay
que detallar la distribucin interna de las mismas. Dicha distribucin ser, por lo general, muy
similar a la de una tpica distribucin por producto. El nmero de mquinas y el cuello de botella
determinarn la capacidad de la clula; el manejo de materiales debe minimizarse y se equilibrar
la carga de trabajo tanto como sea posible.
EJEMPLO: Determinacin de familias y clulas mediante el anlisis del flujo de produccin.
Un proceso productivo elabora quince componentes los cuales requieren para su fabricacin otras
tantas mquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por componentes son las que
aparecen en la tabla 1.
TABLA 1.- Requerimientos de maquinaria
Comp. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
Mq. M3
M5
M6
M8
M2
M7
M11
M12
M13
M15
M5
M6
M8
M13
M14
M2
M11
M12
M13
M3
M5
M14
M4
M9
M11
M13
M1
M13
M15
M4
M10
M3
M5
M6
M8
M14
M1
M15
M1
M13
M15
M9
M10
M4
M10
M7
M11
M12
A partir de la informacin anterior, el mtodo consiste, en esencia, en la determinacin de la
denominada MATRIZ DE MQUINAS-COMPONENTES y en identificar, a partir de ella, los
componentes que tienen necesidades de maquinaria comunes. Las distintas mquinas quedan
recogidas en las columnas de la matriz, mientras que cada fila representa un tem a producir, de
esa forma, en cada elemento del cuerpo de la matriz donde el tem correspondiente necesita la
mquina con la que intersecciona se coloca en uno (vase Tabla 2).
TABLA 2.- Matriz bsica de mquinas (M) y componentes ( C ).
M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1
4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1 1 1 1
11 1 1
12 1 1 1
13 1 1
14 1 1
15 1 1 1
El objetivo ser reordenar filas y columnas, esto es, mquinas y componentes de forma que
lleguen a identificarse "bloques" de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales se
correspondern con las clulas formadas.
Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia la parte
superior y las columnas con unos arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este proceso
iterativamente, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz, formando las
agrupaciones de familias por clulas.
Como puede observarse en la tabla 3, la agrupacin de clulas por correspondencia con los
bloques de unos aparecidos en la reordenacin de la matriz implica la creacin de cuatro clulas
reales bien definidas, aunque con algunos problemas puntuales. El ms evidente es el de la
mquina M13, la cual se necesita en la elaboracin de tems de todas las familias creadas.
TABLA 3.- Matriz reordenada
M 5 8 3 6 14 12 11 2 7 1 15 13 10 4 9
C
10 1 1 1 1 1
6 1 1 1
4 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
15 1 1 1
2 1 1 1 1
11 1 1
3 1 1
8 1 1 1
12 1 1 1
14 1 1
13 1 1
9 1 1
7 1 1 1 1
Pueden darse distintas soluciones, que habrn de estudiarse en funcin de su costo y factibilidad:
Duplicar la mquina e incorporarla a ms de una clula.
Situarla sola en una clula residual por la que pasen todos los componentes que lo requieran.
Situarla en una de las clulas formadas formadas (en este caso parece que la ms indicada es la III)
y que los tems de las otras clulas pasen por esta.
Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las mquinas M11 y M13, las cuales
quedan fuera de su clula. Una solucin podra hacerlo pasar tambin por las clulas M11 o M13 o
ambas a la vez, por lo que una posible solucin sera duplicar M11 en la clula IV y crear una clula
residual con M13. Como se desprende del ejemplo puede aceptarse que un componente no utilice
todas las mquinas del bloque en el que ha quedado englobado, as como que una mquina no
procese todos los componentes de su grupo. Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo
posible que algn componente o mquina interacte, respectivamente, con una mquina o
componente fuera de la clula correspondiente (ello implicara que en la matriz, una vez
reordenada, quedase algn uno fuera de algn bloque).
Cuando no es posible evitar tal situacin habr que recurrir, bien a la duplicacin del equipo (si
ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en cuestin en ms de
una clula para su acabado. En ocasiones extremas, ser necesaria la instalacin de alguna clula
residual que fabrique algn componente imposible de encajar en la distribucin resultante o que
recoja algn equipo de uso general pero que no puede ser duplicado. En general, las lneas a
seguir para reordenar la matriz son las siguientes:
Las mquinas incompatibles deberan quedar en clulas separadas.
Cada componente debera ser producido en una clula.
Cada tipo de mquina debera estar situada en una sola clula.
Las inversiones por duplicacin de maquinaria deberan ser minimizadas.
Las clulas deberan limitarse a un tamao razonable.
4.6.- DISTRIBUCIN EN PLANTA DE SERVICIOS
Hasta este momento, junto con las empresas de manufactura, tambin se ha hecho referencia a
las de servicios. La mayora de los conceptos y tcnicas expuestas en el presente trabajo pueden
aplicarse tanto a unas como a otras. Prueba de ello es la utilizacin del equilibrado de cadenas en
la distribucin de las lneas de autoservicio en cafeteras y restaurantes o de las tcnicas
empleadas en las distribuciones por proceso.
Sin embargo, tambin es evidente que entre unas y otras existen diferencias, por lo general, las
empresas de servicios cuentan con un trato ms directo con el cliente (en ocasiones, la presencia
de ste en las instalaciones es indispensable para que el servicio pueda realizarse).
Esto hace que, con frecuencia, el nfasis de la distribucin se ponga ms en la satisfaccin y
comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las operaciones del proceso. Es ms, en estas
empresas, la comodidad durante el servicio y la apariencia atractiva de aquellas reas en contacto
directo con los clientes constituyen objetivos a aadir para la consecucin de una buena
distribucin en planta.
Otra de las particularidades de la distribucin de servicios es el hecho de que al ser cliente el que,
con su presencia, regula el flujo de trabajo, no puede hacerse una previsin de la carga de trabajo
y una programacin de actividades tan exacta como la que cabe esperar en una empresa de
manufactura. Esto hace que, a menudo, el anlisis de la capacidad y la distribucin sean llevados a
cabo simultneamente, estudindose los recorridos y esperas que han de sufrir los clientes; para
ello puede emplearse la Teora de Colas.
Es evidente que las colas no son exclusivas de los servicios, pero en ellos adquieren especial
importancia, la demanda es estacional y heterognea, por lo que los tiempos de ejecucin pueden
ser muy variables, los servicios son, por lo general, intangibles y, por tanto, el ajuste entre
demanda y produccin no puede hacerse a travs de la gestin de stocks, las colas en los servicios
las conforman personas, lo cual supone mayores implicaciones para la distribucin.
A continuacin se detallan las particularidades que, respecto a la distribucin en planta, requieren
algunos servicios.
4.6.1.- LA DISTRIBUCIN DE OFICINAS
En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es, casi
exclusivamente, la informacin. Dicho traslado puede hacerse a travs de:
Conversaciones individuales cara a cara.
Conversaciones individuales por telfono y/o computadora.
Correo y otros documentos fsicos.
Correo electrnico.
Reuniones y grupos de discusin.
Interfonos.
En este caso, el problema de la distribucin lo dicta el movimiento de trabajadores y de
documentos en soporte fsico, quedando ampliamente simplificado cuando puede recurrirse a las
telecomunicaciones.
La distribucin depender del rea total existente, de su forma, del proceso que se desarrolla y de
las relaciones que han de darse entre trabajadores. El tipo de trabajo desarrollado marcar
diferencias en cuanto a superficie, equipamiento, espacio y privacidad necesarios en cada caso
concreto para procurar la eficiencia ptima.
Mesas agrupadas en reas abiertas frente a despachos privados, separacin de puestos de trabajo
por estanteras, plantas o archivadores, separaciones a media altura o hasta el techo, etc., son
consideraciones fundamentales en la distribucin de las instalaciones, donde aspectos como el
trabajo en equipo, la autoridad, la imagen y el estatus son en ocasiones prioritarios.
4.6.2.- LA DISTRIBUCIN DE COMERCIOS
En estos casos, de los que el ms tpico exponente son los supermercados, el objetivo perseguido
es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanteras. Dado su costo, la superficie de
venta y almacenamiento ha de aprovecharse al mximo ( por ejemplo, firmas como Benetton
instalan expositores que ocupan toda la altura del local y que sirven para exponer y almacenar
mercanca al mismo tiempo). Si se acepta la hiptesis de que las ventas varan directamente con la
exposicin de los productos al cliente, el objetivo de la distribucin se traducir en exponer a la
clientela tantos productos como sea posible en el espacio disponible; ello no debe hacer las
instalaciones incmodas, esto es, habr que dejar espacio suficiente para el desplazamiento entre
estanteras. Son dos los aspectos que deben estudiarse, por un lado, la ordenacin global del
espacio disponible y por otro, la distribucin entre productos de las reas de exposicin, por lo
que se apuntan seis ideas para el primero de ellos:
Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia.
Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y aquellos con altos mrgenes.
Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin recorrerlas completamente. En
el caso ms extremo, los clientes podrn seguir tan slo un camino a lo largo de toda la tienda.
Distribuir los productos reclamo a ambos lados de una calle y dispersarlos para incrementar la
exposicin de los artculos adyacentes.
Usar como expositores los finales de la calle.
Transmitir la imagen del negocio a travs de una cuidadosa seleccin de la primera seccin a la
que se accede.
El segundo aspecto mencionado queda englobado dentro de la funcin comercial, en la actividad
denominada, en trminos anglosajones, merchadising.
4.6.3.- LA DISTRIBUCIN DE ALMACENES
El objetivo de la distribucin es ahora encontrar la relacin ptima entre el costo del manejo de
materiales y el espacio de almacenamiento. Son aspectos fundamentales a considerar; la
utilizacin del espacio cbico, los equipos y mtodos de almacenamiento, la proteccin de los
materiales, la localizacin de stos (aprovechamiento de espacios exteriores), etc.
Pero, adems, la distribucin de los almacenes se complica cuando los pedidos engloban un
elevado nmero de productos distintos o cuando se piden pocas unidades del mismo producto,
pero muy frecuentemente. En dichos casos, el costo por manejo de materiales que supondra un
desplazamiento de ida y vuelta para cada pedido sera excesivamente elevado.
Entre las formas de solucin de este problema se encuentran la agregacin por productos de
unidades correspondientes a diversos pedidos, o algo nada fcil, establecer rutas ptimas por cada
pedido. El desarrollo informtico, ha permitido tambin que, en la actualidad, el problema de la
localizacin de los diversos artculos dentro de un almacn pueda verse considerablemente
disminuido. Estos pueden colocarse de forma dispersa, aprovechando por ejemplo, cuando sea
necesario, el primer espacio disponible y realizando la bsqueda posterior a travs del ordenador,
el cual almacen la informacin correspondiente, pudindose incluso, determinar las rutas
ptimas de recogida cuando sea necesario.
4.7.- CARACTERSTICAS GENERALES DE LAS DISTRIBUCIONES EN PLANTA BSICAS
Al margen de que las distribuciones mencionadas se traten con detalle en los prrafos anteriores,
recoge las principales caractersticas que presentan cada una de las tres distribuciones bsicas.
Hay que tener en cuenta que se resean caractersticas generales, lo que no es bice para que, al
considerar casos concretos, existan caractersticas y necesidades que difieran de las aqu
recogidas.
D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posicin fija
Producto Estandarizado
Alto volumen de
produccin.
Tasa de produccin
constante.
Diversificados
Volmenes de produccin
variables.
Tasas de produccin
variables.
Normalmente, bajo pedido.
Volumen de produccin
bajo (con frecuencia una
sola unidad).
Flujo de
Trabajo
Lnea continua o cadena de
produccin.
Todas las unidades siguen la
mismas secuencia de
operaciones.
Flujo variable.
Cada tem puede requerir
una secuencia de
operaciones propia.
Mnimo o inexistente.
El personal, la maquinaria y
los materiales van al
producto cuando se
necesitan.

D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posicin fija
Mano de
Obra
Altamente especializada y
poco calificada.
Capaz de realizar tareas
rutinarias y repetitivas a
Fundamentalmente calificada,
sin necesidad de estrecha
supervisin y
moderadamente adaptable.
Alta flexibilidad de la mano
de obra (la asignacin de
tareas es variable).
ritmo constante.
Personal
Staff
Numeroso personal
auxiliar en supervisin,
control y mantenimiento.
Necesario en programacin,
manejo de materiales y
control de la produccin y los
inventarios.
Fundamental en la
programacin y
coordinacin de
actividades.
Manejo de
Materiales
Previsible, sistematizado y,
a menudo, automatizado.
Variable, a menudo hay
duplicaciones , esperas y
retrocesos.
Variable, y a menudo,
escaso. En ocasiones se
requieren equipos (de tipo
universal) para cargas
pesadas.
Inventarios Alto inventario de productos
terminados
Alta rotacin de inventarios
de materias primas y
material en proceso.
Escaso inventario de
productos terminados
Altos inventarios y baja
rotacin de materias primas
y materiales en curso.
Inventario; variables y
frecuentes movilizaciones
(ciclo de trabajo largo).
Utilizacin
del Espacio
Eficiente; elevada salida por
unidad de superficie
Ineficiente; baja salida por
unidad de superficie.
Gran necesidad de espacio
del material en proceso.
Generalmente toda la
superficie es requerida por
un nico producto (una
sola unidad).

D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posicin fija
Necesidad
de Capital
Elevada inversin en
procesos y equipos
altamente especializados.
Inversiones ms bajas en
proceso y equipos de carcter
general.
Equipos y procesos mviles
de carcter general.
Costo del
Producto
Costos fijos relativamente
altos.
Bajo costo unitario por
mano de obra y materiales.
Costos fijos relativamente
bajos.
Alto costo unitario por mano
de obra y materiales.
Costos fijos relativamente
bajos.
Alto costo unitario por
mano de obra y materiales.

4.8.- UTILIZACIN DE COMPUTADORAS EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
Debido al nmero elevado de factores que han de ser tenidos en cuenta a la hora de disear una
distribucin, a menudo, las aproximaciones por prueba y error son las nicas factibles. Pero, como
ya se indic, el enorme nmero de clculos y posibilidades en los problemas a resolver (incluso en
los no muy complejos) llega a ser abrumador.
Resulta obvio, pues, que la ayuda de la computadora facilita enormemente el desarrollo de los
clculos, sin embargo, a pesar de las capacidades y velocidades alcanzadas en la actualidad por las
computadoras, no existe en el mercado software capaz de encontrar la mejor solucin para este
tipo de problemas de distribucin en planta, utilizndose mtodos heursticos. Los programas
desarrollados para asistir a la distribucin en planta pueden utilizar criterios cuantitativos
(debiendo ser especificadas entonces las matrices de distancias e intensidades de trfico) o
cualitativos (en cuyo caso se utiliza la escala de prioridades de cercana de Muther), entre los
paquetes informticos para el anlisis de las distribuciones existentes en el mercado pueden
mencionarse los siguientes:
4.8.1.- CRAFT ( Computer Relative Alocation of Faclities Technique)
Desarrollado por Buffa y Gordon, es un programa heurstico que puede operar hasta con 40
departamentos, siendo su desarrollo casi idntico al algoritmo bsico de transposicin.
Este programa parte de una distribucin previa que ha de tomarse como punto de partida y
supone que el costo de las interrelaciones entre operaciones o departamentos es producto de las
matrices de distancia e intensidades de trfico, que son los inputs del problema.
Tras calcular el costo que genera la distribucin inicial, intercambia los departamentos de dos en
dos (versiones ms avanzadas lo hacen de tres en tres), evaluando el costo de cada cambio y
adoptando de entre todos, aqul con menor costo, aplicndoles a ste el mismo proceso. Cuando
el costo no puede ser disminuido o se ha alcanzado un total de iteraciones especficas, la mejor
ordenacin coseguida se imprime como solucin.
4.8.2.- ALDEP (Automated Layout Design Program)
Desarrollado por Seehof y Evans, tiene una capacidad para distribuir 63 departamentos. Usa una
matriz de cdigo de letras similar a las especificaciones de prioridad de cercana de Muther. Dicha
clasificacin es traducida a trminos cuantitativos para facilitar la evaluacin. Los inputs del
programa son la planta del edificio y la situacin de elementos fijos, permitiendo seleccionar
emplazamientos para determinados departamentos.
Utiliza un algoritmo de barrido, de forma que selecciona aleatoriamente un primer departamento
y lo sita en la esquina noroeste de la planta, colocando los dems de forma sucesiva en funcin
de las especificaciones de proximidad dadas.
4.8.3.- CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning)
Puede ordenar hasta 45 departamentos, entre otros requiere como inputs la especificacin de los
tamaos de aquellos y algunas dimensiones de la planta. En lo que ser el centro de la distribucin
sita el departamento que est ms interrelacionado con el resto y, en sucesivas iteraciones, va
colocando los dems en funcin de su necesidad de cercana con los ya colocados. Las soluciones
obtenidas se caracterizan por la irregularidad en las formas.
4.8.4.- PREP (Plant Relayout and Evaluation Package)
Puede analizar un total de 99 departamentos. Los resultados se basan en las distancias realmente
recorridas en el manejo de materiales, es decir, no considera caminos rectos entre los centros de
los departamentos, pudiendo trabajar con diferentes recorridos.
4.8.5.- SLIM (Store Labor and Inventory Management)
COSMOS (Computerized Optimization and Simulation Modeling for
Operating Supermarkets)
Son programas especficos para la distribucin de pequeos comercios y supermercados.
4.9.- FORMAS DE ELABORAR EL MATERIAL.
Podemos encontrar en nuestros procesos productivos tres formas bsicas de elaborar el material:
1.- TRATAR O PROCESAR.
Consiste en cambiar las caractersticas qumicas del material, por ejemplo, la fabricacin del hule,
tratamiento del agua, etc.
2.- FORMAR O FABRICAR.
Consiste en cambiar la forma del material, sin cambiar la composicin qumica, por ejemplo,
moldeo de piezas de fierro, maquinados, etc.
3.- MONTAR O ENSAMBLAR.
Consiste en aadir fsicamente y sin variar las caractersticas qumicas, nuevos materiales a una
primera parte, por ejemplo, armado de automviles, etc.

























4.10.- CONSIDERACIONES FINALES
La distribucin en planta es un proceso complejo, con numerosos factores implicados, cuyo
resultado afecta directamente a los costos y a la productividad de la empresa, comprometiendo a
sta a largo plazo en la mayora de las ocasiones, de ah su carcter estratgico.
Fijados los objetivos, se busca aquella distribucin que los alcance ms eficientemente, la cual
queda fundamentalmente determinada por la configuracin productiva. Las configuraciones ms
continuas se corresponden con distribuciones por producto, las configuraciones por lotes con
distribuciones por proceso y los proyectos con distribuciones por componente fijo. Fcilmente
pueden encontrarse distribuciones hbridas, entre las que destaca la distribucin celular, mezcla
de distribuciones por producto y proceso.
Aunque los mtodos de resolucin varan en cada caso, es comn a todos ellos que la solucin
pueda ser difcilmente optimizada, por lo que suele recurrirse a la utilizacin de algoritmos
heursticos, lo cual tambin se da en el software disponible en el mercado.
Adems, no puede negarse que la experiencia y el juicio humano son primordiales, sobre todo, en
las fases ms detalladas de la distribucin, donde los planos y maquetas siguen utilizndose
ampliamente.
La distribucin de servicios posee determinadas particularidades derivadas del trato directo con el
cliente (instalaciones atractivas) pero, en general, se le aplican los mismos principios y tcnicas
que a la distribucin de manufacturas.
Por lo tanto, el proceso de planeacin de una distribucin JAMS termina, es un proceso continuo.
La informacin que se obtiene para elaborar una distribucin as como la operacin de una
instalacin, se deben revisar y actualizar continuamente a medida que las condiciones cambian
dentro de la misma. La distribucin en planta es un arte tanto como una ciencia, el ingenio, la
persistencia y experiencia de quin planea influye enormemente en la calidad de la distribucin
resultante.
5.1.- CONOZCA SUS NECESIDADES DE ESPACIO.
Un poco de previsin ahora, quizs nos ahorre costosos movimientos posteriormente. An cuando
las necesidades de produccin pueden aumentar gradualmente, el equipo y sus requerimientos de
espacio suelen aumentar a saltos. Antes de que sea posible planear una nueva distribucin:
Debemos conocer los diferentes niveles de expansin o volmenes de produccin proyectados
para la planta.
Debemos determinar las capacidades de las diferentes mquinas (basados en la carga especfica
de cada una).
As conoceremos que actividades y procesos de la planta ofrecen mayores probabilidades de
expansin y en que grado, lo que nos proporcionar un cuadro de las necesidades de cada tipo de
equipo. Esto hace posible calcular la proporcin de superficie que se requerir, tanto en lo
referente al rea neta de fabricacin, como para la superficie total de la planta. As sabremos
perfectamente cuales son aquellos equipos que:
Demandan mayor espacio
Implican el gasto de traslado ms elevado (Incluye mquinas grandes, equipo pesado,
construcciones permanentes instalaciones complejas).
As podremos ubicar el equipo pesado a los lados, para no interferir con la expansin en otras
direcciones. En la ubicacin actual, probablemente, hay un nmero limitado de direcciones en las
cuales sea posible expanderse. Esto se hace con el fin de evitar, que en el futuro a estos equipos se
les lleguen a apiar otros procesos. Con lo anterior, estaremos en la posibilidad de aportar
informacin para elaborar el plan financiero. Despus de analizar estos requisitos de produccin,
tendremos que decidir:
Dnde crecer la planta.
En qu direccin y
Que tan pronto ocurrir esto.
La respuesta a stas preguntas, afectar en un plano general:
La ubicacin de los nuevos edificios,
Su tipo de construccin,
El aspecto bsico de distribucin,
Los dems elementos de la produccin, o sea TODO EL PLAN DE DISTRIBUCION.


5.2.- COMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE ESPACIO.
REQUISITOS DE INVENTARIOS.
Se necesita del conocimiento de los volmenes de almacenaje y en consecuencia de las reas
requeridas para materias primas, materiales en proceso, producto terminado, equipo de empaque
y equipo para manejo de materiales.
AREA PARA ACCESO Y SALIDA DE MATERIALES, PIEZAS Y ENSAMBLES.
Todos los materiales que se necesiten en la operacin, deben encontrarse al alcance del operario.
Cmo llegan estos materiales al rea de trabajo?
+ Si llegan por medio de un transportador,
Se ve obligado el operario a dejar de hacer lo que est haciendo con el fin de retirarlo del
transportador?
Los transportadores deben emitir una acumulacin adecuada de los materiales necesarios frente a
cada rea de trabajo.
+ Si llegan en canastillas, patines o cajas,
Tienen que sacarlos de ah para ponerlos en posicin de trabajo?
Si se usa este sistema, siempre debe planearse suficiente espacio alrededor de la mquina para
permitir localizar las canastillas o patines.
REA PARA PRODUCTOS TERMINADOS.
Las consideraciones anteriores, son tambin aplicables al manejo del producto terminado.
Adems, el artculo acabado puede ser ms voluminoso, ser altamente deteriorable incluir
partes que requieran manejo especial. En sta rea de trabajo, debe dejarse el espacio necesario
para la ubicacin de mquinas de empaque, acojinamiento y sellado, adems del rea para el
producto terminado propiamente dicho, antes de que pasa al almacn de producto terminado.
Un centro de trabajo es el espacio total donde se realiza una operacin determinada, se lleva a
cabo un ensamble o se fabrica una pieza. Un centro de trabajo eficiente debe estar concebido de
modo tal, que permita el cumplimiento de la tarea de la forma ms fcil y rpida, por lo que puede
esperarse una mxima produccin.
ELEMENTOS:
Area necesaria para la mquina.
Area para el desenvolvimiento del operario.
Area para el servicio a las mquinas.
Lugar para herramientas.
Requisitos de inventarios.
Area para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.
Area para productos terminados.
REA NECESARIA PARA LA MAQUINA.
1. Mida la base de la mquina.
Observe la ubicacin de las patas y soportes
Estas distancias deben ser verificadas en caso de que sea necesario anclar la mquina al piso.
2. Antense todas las extensiones y partes sobresalientes de la maquina. Con objeto de lograr una
medicin ms exacta, conviene utilizar una plomada.
3. Inclyanse las posiciones extremas de las partes mviles.
(P.E. La bancada de una fresadora).
4. Verificar la altura extrema de la mquina, sobre todo en mquinas grandes.
Esto es para comprobar que exista el claro suficiente entre el piso y las vigas del techo cualquier
instalacin elevada. Como determinar las necesidades de espacio.
REA PARA EL DESENVOLVIMIENTO DEL OPERARIO.
El operario debe contar con el lugar suficiente para desempear todas las tareas relativas de esa
rea de trabajo en particular. Este espacio debe planearse con todo cuidado, a fin de que el
operario tenga todo lo necesario al alcance de la mano y no se requiera ningn movimiento
exagerado. Una superficie planeada adecuadamente, tambin debe proporcionar el mximo de
seguridad, aislando las operaciones peligrosas, construyendo muros o colocando los dispositivos
de proteccin apropiados. Por otro lado, la superficie que se asigne debe mantenerse al mnimo
debido al costo del terreno en s y porque de sta manera, el operario tendr que caminar menos.
REA PARA SERVICIO A LAS MAQUINAS.
Las mquinas deben estar ubicadas de tal modo que el personal que les de servicio y el equipo
necesario para ello, tengan fcil acceso a las mquinas.
La mayora de las mquinas tienen cubiertas de acceso para la inspeccin de engranajes,
mecanismos circuitos de control.
LUGAR PARA HERRAMIENTAS.
Las herramientas deben guardarse en el lugar que resulte ms conveniente para el operario.
Aquellas herramientas que se usan con gran frecuencia, deben siempre encontrarse al alcance de
la mano, y cada una debe tener un sitio especfico.
5.3.- CALCULO DEL ESPACIO /DIAGRAMA DE RELACION DE ESPACIOS
Hasta este momento no se haba considerado el espacio a distribuir en nuestra Planta. Una vez
hecho el acomodo fsico de las distintas actividades (reas), el Ingeniero de Distribucin debe
establecer el espacio para cada una de aquellas. El rea, superficie o espacio es integrado al
diagrama de relacin de actividades mediante el diagrama de relacin de espacios.
El diagrama de relacin de espacios es en s una distribucin "en borrador". Reacomodando y
afinando, se incorporan las consideraciones modificadoras y sus limitaciones prcticas, el
mencionado diagrama se convierte en la Distribucin de Planta. Por lo que analizaremos las etapas
4 y 5 del mtodo SLP. El omitir las consideraciones de espacio hasta este tema no quiere decir que
los clculos se tengan que efectuar una vez que se haya elaborado el diagrama de relacin de
actividades.
El espacio puede, sin embargo, determinarse cuando se hayan establecidos las actividades de
operacin y soporte. Y an mejor, cuando los datos bsicos se hayan analizado y cuando se hayan
preparado el flujo de materiales y la grfica de relacin de actividades.
5.4.- DIAGRAMA DE RELACION DE ESPACIOS.
Ahora trataremos el paso 6 del mtodo SLP, el diagrama de relacin de espacios. Las relaciones de
flujo y actividad se han determinado y diagramado en un arreglo geogrfico, los requerimientos de
espacio para cada actividad se han establecido y ajustado al espacio disponible y se requiere
aplicar dicho espacio-diagrama.
Al aplicar el espacio disponible al diagrama, se tienen alternativas en la relacin de actividades y el
flujo de materiales, por lo que se podr combinar solamente el espacio con el diagrama de flujo,
combinar el espacio con el diagrama de relacin de actividades o combinar el espacio con e
diagrama combinando del flujo y relaciones diferentes al flujo.
El mtodo empleado depende de la importancia relativa del flujo de materiales y la relacin de los
servicios de soporte. Cuando se trabaja con el diagrama de relacin de actividades ya sean solo de
servicio de flujo combinado y diferentes al flujo, se aumenta cada smbolo de la actividad en su
tamao especfico, en un papel cuadriculado, o a una escala conveniente. Conserve el mismo
arreglo geogrfico del diagrama de relacin de actividades. Cada rea se identifica adecuadamente
para referirse a la grfica y diagrama previos. El ajustar las relaciones de espacios implica dos
formas:
a) Mediante croquis a escala, en papel cuadriculado, combinando diferentes alternativas de ajuste
y configuraciones de las actividades involucradas.
b) Mediante blocks (o planillas) con reas unitarias de espacio las reas actuales se representan
por el nmero equivalente de blocks mviles y se hacen diferentes arreglos con ellos.
5.5.- METODOS PARA CALCULAR EL ESPACIO.
Bsicamente, existen cuatro mtodos para determinar las necesidades de espacio en una
Distribucin de Planta, cada uno tiene su particularidad, pero todos pueden aplicarse en un mismo
proyecto. Estos mtodos tienden a cotejarse uno con otro, dando mayor exactitud a los clculos.
Y as tenemos:
1) Mtodo de Clculo.
2) Mtodo de Conversin
3) Mtodo de Estandares de Espacio
4) Mtodo de Distribucin tentativa
5.5.1) METODO DEL CLCULO.
Este mtodo es generalmente el ms exacto. Implica el dividir cada actividad o reas en sub-reas
y elementos de espacio individuales que proporcionan el espacio total. Por lo que en el caso de
una Planta ya existente, es necesario identificar la maquinaria y equipo involucrados en el
proyecto, mediante P.E. inventario fsico. Primeramente determinamos el monto de espacio para
cada elemento de espacio, luego se multiplica el nmero de elementos requeridos para efectuar el
trabajo y adicionar un espacio extra. Para calcular el nmero de mquinas de equipo debemos
conocer los tiempos de operacin de cada componente, el nmero de piezas anuales ( por
perodo) y tolerancias para tiempos "muertos", mermas, etc. Por lo que el nmero de mquinas
requeridas es igual a:
No. de mquinas requeridas = (Piezas/Hora) (Requeridas) / ( piezas/hora/mquina)
= ( Tiempo/pieza/mquina) / ( Tiempo/pieza) (requerido)
Para aplicar estas relaciones, debe considerarse que:
Si el clculo nos da un resultado con fracciones, debe adquirirse mquinas completas, por
supuesto.
No es posible un trabajo 100% por lo que debe considerarse las deficiencias.
Conocer o anticipar las demoras que reducen la capacidad.
La utilizacin de la maquinaria.
Condiciones mximas de produccin.
Al balancear las lneas de produccin, debe considerarse que la capacidad extra del equipo puede
disponerse para otras reas.
Cuando solo se requiere una pequea porcin de mquina adicional, podemos reducir esta
fraccin mejorando los mtodos o simplificando el trabajo o reduciendo el tiempo de operacin
suficientemente para reducir la inversin de una mquina adicional.
Para las reas de servicio y almacenaje no se tiene una forma estndar ya que la amplia diversidad
de actividades no lo hace posible. Para calcular espacios para oficinas, es prctico utilizar alguna
grfica de registro.
5.5.2) METODO DE CONVERSION.
Este mtodo establece el espacio ocupado y lo convierte al que ser necesario en la Distribucin
propuesta. Esta conversin es generalmente un aspecto lgico, la mejor estimacin o suposicin
correcta.
Se debe ajustar el espacio existente al requerido ahora y as convertirlo para cada rea individual.
La figura es un ejemplo para aplicar este mtodo, en distintas condiciones como:
Cuando el proyecto involucrado no puede esperar demasiado tiempo.
Cuando solo los espacios de la fase I (Localizacin) han sido planeados.
Cuando la naturaleza del trabajo efectuado en cualquier actividad o rea es diverso y complicado
tal que los clculos detallados no son confiables.
Cuando los datos bsicos requeridos para el clculo (Informacin de volumen de produccin y
producto) son muy generales o indefinidos para justificar el uso del mtodo de clculo.
5.5.3) ESTNDARES DE ESPACIO.
Como su nombre lo indica este mtodo aplica los estndares de espacio predeterminado
partiendo de establecer los requerimientos de las reas para una mquina o equipo dado. Este
mtodo se recomienda solo como una gua y cuando usted haya desarrollado sus propios
estndares a travs de la prctica.
5.5.4) DISTRIBUCION TENTATIVA.
En algunos proyectos de Distribucin de Planta los mtodos de clculo o conversin no son
prcticos y adems no se tienen estndares disponibles. Si se tiene un plano a escala del rea
adems de plantillas o modelos de los equipos involucrados y particularmente si ciertas
actividades son crticas o representan una alta inversin, es posible distribuir las reas
tentativamente y utilizarlas para las necesidades de espacio.
Esta planeacin de detalle preliminar es un ejemplo claro de traslape de las fases II y III del S.L.P.
Este mtodo para determinar es el ms adecuado, recomendndose utilizar la siguiente
metodologa:
Identificar las actividades (reas o auxiliares) involucradas, usando la misma numeracin y
simbologa de la grfica y diagrama de actividades.
Identificar el equipo y maquinaria involucrada o por lo menos el tipo general de maquinaria y
equipo de operacin como de soporte.
Determinar las actividades de operacin:
c.1 ) Las necesidades de espacio, basadas en el plan para P,Q y R y los tiempos de operacin
involucrados.
c.2) La naturaleza o condicin requerida para cada espacio de operacin.
Determinar para las actividades de soporte: las necesidades de espacio, basados en el plan para
P,Q y S y los tiempos involucrados. Y, la naturaleza o condicin requerida para cada rea o espacio
de soporte.
Sumar la cantidad y condiciones de espacio requerido y balancearlas en el espacio disponible o
posiblemente disponible.
Ajustar, rebalancear y afinar como sea necesario.



Existen varias tcnicas mediante las cuales podemos determinar la Distribucin de planta de una
forma adecuada, tcnica y racional. Como sabemos la distribucin de planta constituye un sistema
compuesto de departamentos individuales en interaccin, que determinan de alguna manera la
debida eficiencia de la empresa en cumplimiento de sus objetivos principales. Con el fin de
obtener la Distribucin ms prctica de una manera sistemtica, es preciso considerar
primeramente el modo de combinar los departamentos de produccin para que se formen las
reas de fabricacin necesarias. Hecho lo anterior se agregan los departamentos de servicio y las
oficinas correspondientes. Cualquier distribucin en planta deber apoyarse en los principios
mencionados a continuacin, los que debern de ser posible cumplirse en su totalidad:
6.1.- PRINCIPIOS
6.1.1.- PRINCIPIO DE INTEGRACION TOTAL O DE UNIDAD TOTAL.
Ser aquella mejor distribucin ptima, aquella que integre a hombre, materiales, mquinas y los
servicios necesarios de la manera ms racional posible, de tal manera que funcionen como un
equipo nico.
6.1.2.- PRINCIPIO DE LA MINIMA DISTANCIA.
En igualdad de circunstancias, ser aquella mejor distribucin que permita mover el material a la
distancia ms corta posible entre operaciones consecutivas.
6.1.3.- PRINCIPIO DEL RECORRIDO.
En igualdad de circunstancias, ser mejor aquella distribucin que tenga ordenadas las reas de
trabajo en la misma secuencia en que se transforman o montan los materiales.
6.1.4.- PRINCIPIO DEL ESPACIO CUBICO.
En igualdad de circunstancias, ser mejor aquella distribucin que utilice los espacios horizontal y
verticalmente, ya que se obtienen economas y ahorros de espacio.
6.1.5.- PRINCIPIO DE SATISFACCIN Y SEGURIDAD
Ser aquella mejor distribucin que proporcione a los trabajadores seguridad y confianza para el
trabajo satisfactorio de los mismos.
6.1.6.- PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD
La distribucin en planta ms efectiva, ser aquella que pueda ser ajustada o reordenada con el
mnimo de interrupciones y al costo ms bajo posible.
6.2.- MTODOS
Aunque ninguno de los mtodos que vamos a exponer es cuantitativo, si permiten una evaluacin
cuantitativa de relaciones entre las diferentes distribuciones de los departamentos en el rea
total.
6.2.1.- DIAGRAMA ESQUEMTICO IDEAL
El problema principal de toda distribucin, de carcter estrictamente distributivo, es la
determinacin de la localizacin relativa ms econmica de las diversas reas de proceso. El
ordenamiento ptimo no suele ser obvio, excepto en casos triviales.
Este hecho queda de manifiesto cuando se advierte que slo en el caso de seis reas de proceso
colocadas en el diagrama sencillo como se aprecia en la figura 1, hay 6! (seis factorial o sea,
6*5*4*3*2*1 = 720) combinaciones posibles, por suerte, slo 45 de ellas son en verdad diferentes
en trminos de sus efectos en las medidas idealizadas del costo del manejo de materiales. El
nmero de combinaciones aumenta con mucha rapidez a medida que se eleva el nmero de reas
de proceso.

Considrese en primer trmino la naturaleza de nuestro objetivo, el criterio principal de seleccin
de un arreglo es el costo del manejo de los materiales, por lo tanto, conviene hacer un
ordenamiento que coloque las reas de proceso en localizaciones relacionadas entre s en forma
tal que se minimice el costo del manejo de materiales de todas las piezas, as pues, si se examinase
la actividad del manejo de materiales que se requiere entre los departamentos A y C de la figura
anterior y se encontrase que es grande comparado con AB, se considerara el cambio de lugar de
los departamentos B y C, pero antes de llegar a la conclusin de que este cambio sera ventajoso
hay que cerciorarse de que esta ventaja no desaparezca por un incremento de la actividad relativa
de manejo de materiales entre DB y DC.
Se podra tomar como una medida del costo del manejo de materiales el producto de la distancia
por el nmero de cargas que se deben transportar en algn lapso. Entonces, para cada
combinacin de ordenamiento, se podra simplemente sumar los productos de cargas y distancias
entre todas las combinaciones de departamentos y la combinacin que tenga el costo total menor
es el ordenamiento bsico que se busca.
Para formalizar este enunciado de nuestro objetivo, la medida de eficacia, E, es:
S A
ij
S A
ij
X
ij
= mnimo
Esta medida de la eficacia es una representacin muy aproximada de los costos del manejo de
materiales. Cada operacin de manejo de materiales requiere ciertos tiempos fijos relativos al acto
de recoger la carga, de colocarla en posicin, etc., tales costos, que son principalmente costos de
mano de obra, seran aproximadamente iguales para las cargas grandes y pequeas, los costos
variables correspondientes a la operacin de manejo de materiales (principalmente mano de obra
y energa) se relacionan con la distancia.Los datos que se requieren, son los relativos al nmero de
cargas de trabajo que se deben transportar entre todas las combinaciones de centros de trabajo.
Este tipo de datos su puede obtener en las hojas de ruta y los planos. Las hojas de ruta indican
secuencias, con base en los planos de las piezas mismas y en las tasas de produccin se puede
determinar el nmero de piezas que se transportan de una vez y por lo tanto el nmero de cargas.
En la tabla 1 aparecen un resumen de del nmero de cargas por mes para todas las combinaciones
de centros de trabajo en una situacin tpica de escaso volumen de produccin.
TABLA 1: Resumen de cargas de trabajo ( nmero de cargas por mes entre todas las
combinaciones de centros de trabajo )
DEPARTAMENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepcin 1 600
Almacenes 2 400 100 100
Sierra 3 350 50
Torno mecnico 4 100 450
Torno revlver 5 50
Taladro 6 100 150 100
Fresa 7 50 450 100
Esmeril 8 200 250
Ensamblado 9 500
Bienes
Terminados
10 600
Embarque 11
En el diseo inicial se idealiza el problema suponiendo una estructura similar a la de la figura 1,
donde los crculos representan los agrupamientos funcionales del equipo, se considera adyacentes
los departamentos si uno sigue a otro, como A y B, o los une una diagonal (como A y E). Las
localizaciones no adyacentes son las que se encuentran a una distancia mayor de una unidad de la
parrilla, en sentido horizontal, vertical o diagonal, como ocurre con AC, AF, DC y DF en la figura 1.
Ahora es posible apreciar que en nuestra distribucin idealizada la medida de la eficacia se reduce
a encontrar la suma mnima de las cargas no adyacentes (unidad de distancia) x (carga). En los
problemas de tamao moderado, la solucin mnima de cargas no adyacentes (distancia) x (carga)
se puede encontrar con facilidad mediante mtodos grficos.
Esta solucin grfica se logra colocando la informacin contenida en el resumen de cargas de la
tabla 1 en un diagrama esquemtico equivalente, donde los crculos representan centros de
trabajo (grupos funcionales de mquinas) y la lneas de unin identificadas indican el nmero de
cargas transportadas entre los centros de trabajo. La figura 2 es una primera solucin que se
obtiene al colocar simplemente los centros de trabajo en la parrilla, siguiendo la lgica del patrn
indicado por la tabla 1.

FIGURA 2: Solucin grfica inicial elaborada con base en el resumen de cargas de la tabla 1. Como
puede observarse 4 se puede mover a la posicin entre 2 y 6 para eliminar 300 cargas no
adyacentes. Las posiciones de 8 y 9 mejoran si 8 reemplaza a 9 y ste pasa a la posicin situada
debajo de 8.
Cuando todas las lneas de conexin se encuentren en el diagrama, identificadas, se tendr una
solucin inicial que se puede mejorar examinando el efecto de los cambios de localizacin.
Cuando se encuentre un cambio conveniente se modificar el diagrama, por ejemplo, en la figura
2 de inmediato se ve que el centro de trabajo 4 tiene una total de 300 cargas que se transportan
hacia centros de trabajo no adyacentes o desde ellos, o sea los centros de 2 y 6. Si se mueve a 4 a
un lugar entre 2 y 6, todas las cargas que se deben transportar 200 cargas no adyacentes entre los
centros de trabajo 6 y 8. Se podr hacer algn cambio conveniente Si se puede, si se baja a 9 y
se coloca a 8 en su lugar, con lo que el nmero de cargas no adyacentes se reduce de 200 a 100.
En la figura 3 aparece el diagrama que se obtiene con estos cambios.

FIGURA 3: Diagrama esquemtico ideal que incluye los cambios sugeridos en la figura 2. La
solucin no es necesariamente ptima, pero no parece haber otros cambios de localizacin que
mejoren la situacin
Un nuevo examen ya no revela cambios convenientes de localizacin, as que se adopta la figura 3
como distribucin esquemtica ideal con un volumen de carga-distancia de 2 x 100 = 200. En
problemas ms grandes, la distancia de la parrilla se convierte en una parte importante de la
medida de la eficacia, porque los centros de trabajo podran estar separados por dos, tres o cuatro
unidades de la parrilla.
La figura 3 no es una solucin ptima demostrable en sentido matemtico, porque no se tiene
prueba de calidad ptima.
El diagrama esquemtico ideal es ahora la base del desarrollo de una distribucin fsica donde se
especifican las localizaciones de los centros de trabajo o departamentos.
6.2.2.- DIAGRAMA DE BLOQUES
Ahora que sabemos cmo deben localizarse los centros de trabajo en nuestra distribucin ideal, se
puede utilizar el diagrama esquemtico ideal como una base para la elaboracin de un diagrama
de bloques donde las reas fsicas que requieren los centros de trabajo ocupan las mismas
localizaciones relativas.
Se pueden elaborar estimaciones de las reas que requiere cada uno de los centros de trabajo con
base en el nmero de mquinas que requiere cada centro y el rea de piso que requiere cada
mquina. Es comn que se multipliquen las reas de mquinas por un factor de 3 4 para obtener
una estimacin o primera aproximacin del rea total requerida, incluyendo espacio razonable
para el operario, el almacenamiento de materias primas y los pasillos comunes.
El propio diagrama de bloques se elabora colocando las reas estimadas en vez de los pequeos
crculos de la distribucin esquemtica ideal. Esto se puede hacer al principio con formas de
bloques ( Cuadros o Rectngulos ) que representan el rea requerida por cada centro de trabajo,
para encontrar un arreglo que sea compatible con el patrn de flujos del diagrama esquemtico
ideal y con los diversos requerimientos de tamao de los centros de trabajo.
En la figura 1 aparece un diagrama inicial de bloques para el ejemplo, es posible ver que se
conserva el carcter esencial del diagrama esquemtico ideal, pero tambin es evidente que la
figura no constituye una solucin prctica todava.
Una ligera variacin a las formas de las reas de trabajo que nos permitir ajustar el sistema en
una configuracin rectangular ( dimensiones del terreno o espacio disponible ) y as satisfacer
posibles restricciones de forma y dimensin que pueden imponer el sitio o un edificio ya existente
si se trata de una redistribucin.





FIGURA 1: Diagrama inicial de bloques. reas de centros de trabajo estimadas sustituyen a los
crculos del diagrama esquemtico ideal, se utilizan patrones de bloques para indicar los
requerimientos de rea estimados en los diversos centros de trabajo.
El diagrama de bloques final representado por la figura 2, marca el punto final de la distribucin
general, global. El diagrama de bloques presenta un marco de referencia para la elaboracin de los
detalles de la distribucin. Ahora podemos ocuparnos de la distribucin de los pasillos, el arreglo
de las mquinas dentro de los centros de trabajo, la distribucin de los lugares de trabajo, el
diseo de las reas de planta y de servicio al personal, la seleccin de equipo especfico de manejo
de materiales, etc., sabiendo que los centros de trabajo estn localizados, unos con relacin con
otros, en la forma ms econmica.

FIGURA 2: Diagrama de bloques.- toma en cuenta la forma rectangular del edificio y otras
restricciones posibles de la forma y las dimensiones impuestas por el sitio, pero conserva todava
los requerimientos aproximados del rea de los centros de trabajo y el patrn ideal de flujos.
Cuando se ha completado el diagrama de bloques, se pueden hacer combinaciones de los centros
de trabajo para lograr una divisin prctica de los departamentos. Estas combinaciones se pueden
basar en el tamao de los centros de trabajo, en el nmero de trabajadores que intervienen, la
semejanza del trabajo y otros criterios importantes en la aplicacin de que se trate.
Hay que hacer notar que el ejemplo fue sencillo y que la solucin de los problemas reales suele
referirse a un nmero mucho mayor de cargas no adyacentes, por lo tanto, no ser tan fcil la
elaboracin del esquema ideal.
No hay duda de que la fase de la distribucin detallada requiere algunos cambios pequeos en la
asignacin del espacio y en la forma. Aqu resultarn tiles las formas y modelos que se
mencionan ms adelante para imaginar los detalles de elaboracin. Hay instructivos relativos a las
normas del espaciamiento mnimo entre las mquinas, al ancho de los pasillos para usos diversos y
a los espaciamientos de las columnas en diversos diseos de edificios. Las consideraciones del
espacio para almacenes de productos en proceso y terminados y el diseo de sistemas de manejo
de materiales dependen de las condiciones especficas del problema.
6.2.3.- METODO DE LA ESPIRAL. ( A )
Consiste en disponer las reas individuales de tal manera que se obtenga el movimiento ms
directo de materiales de un paso a otro en la tabla de secuencias. El espacio requerido dentro del
rea de una unidad variar muy poco al cambiar su forma perifrica, con tal que sea una
combinacin de reas cuadradas o rectangulares. Segn las 2 suposiciones anteriores el objetivo
consiste en determinar las relaciones entre reas de unidades dentro de la superficie total
disponible.
PROCEDIMIENTO.
Trazar un crculo que representar cada departamento o rea de actividades.
Trazar a la izquierda del crculo una lnea que representar el material que entra desde cada
actividad.
Sobre esa lnea, indique la cantidad o porcentaje de ella que entra al departamento.
A la derecha del crculo se traza una lnea que representa el material que sale del departamento
donde se le ha realizado algn proceso.
Indicar sobre esa lnea la cantidad o el porcentaje de material.
Se ubica la primera rea relacionadas con ella se localizarn alrededor de su periferia.
Se sigue el paso anterior para cada departamento hasta realizar la distribucin completa.
6.2.4.- MTODO DE LA ESPIRAL ( B )
El objetivo de la tcnica de espiral consiste en disponer los departamentos de manera que el
volumen de flujo en los departamentos adyacentes se maximice. El primer paso implica clasificar
los volmenes de flujo por orden descendente.
En el caso del problema del ejemplo la clasificacin es como sigue: F-G, E-F, A-B, E-G, D-E, B-D, A-D,
B-E, F-E, D-B, A-C, B-F, A-E, C-F, A-F, F-B y C-E.
EJEMPLO 1: reas por departamento para el problema del ejemplo.
Clave Funcin rea en pies cuadrados
(metros cuadrado)
A
B
C
D
E
F
G
Recepcin
Fresado
Prensa
Mquina de hacer Tornillos
Montaje
Enchapado
Embarques
12,000 (1114.84)
8,000 (743.22)
6,000 (557.42)
12,000 (1114.84)
8,000 (743.22)
12,000 (1114.84)
12,000 (1114.84)
EJEMPLO 2: Cuadro de recorridos desde-hasta que indica el nmero de viajes por semana de una
carretilla elctrica de plataforma.
A B C D E F G
A 45 15 25 10 5
B 30 25 15
C 5 10
D 20 35
E 65 35
F 5 25 65
G
EJEMPLO 3: Cuadro de relaciones para el problema del ejemplo.

EJEMPLO 4: Desarrollo esquemtico de la distribucin para el problema del ejemplo, recurriendo a
la tcnica del espiral.

F

G
F
G
E
(a) (b)

A

B
F
G
A B F G
E D E
(c) (d)

A
C F G
B

D E
(e)
El paso siguiente consiste en la disposicin real de los departamentos, que se lleva acabo en dos
fases. La primera se efecta sin tener en cuenta el rea y el resultado no es ms que un diagrama
esquemtico de la instalacin. Los departamentos se sitan en el diagrama en el orden indicado
por la clasificacin de los flujos. En el caso del ejemplo, los primeros dos departamentos que
entran en la distribucin son el F y el G. Se colocan uno al lado del otro como se muestra en el
ejemplo 4a. La siguiente clasificacin ms alta de flujo es entre los departamentos E y F, de
manera que el siguiente departamento que entra en la distribucin es el E. Un examen de las
clasificaciones del flujo de materiales indica que E debe ir asociado tanto con F como con G; de
manera que el diagrama resultante es como se indica en el ejemplo 4b. El siguiente flujo ms
importante es entre A y B, de manera que esos departamentos sern los siguientes en pasar a la
distribucin. Un examen del diagrama origen - destino indica que el departamento A tiene slo
una ligera interaccin con los departamentos E y F (10 y 5 viajes por semana respectivamente)
comparados con el departamento B, de manera que se elige el diagrama del ejemplo 4c. Al
proseguir con las clasificaciones, el siguiente en entrar a la distribucin es el departamento D,
quedando el C para el final. El ejemplo 4d indica la ubicacin del departamento D, adyacente a los
departamentos A, B y E segn lo indica el diagrama origen - destino. En el diagrama final, el
departamento C queda situado como se indica en el ejemplo 4e.
EJEMPLO 5: Distribucin resultante en el problema del ejemplo, con la tcnica de espiral.
350 pies (106.68 m)


200 pies (60.96 m)
A C
G
B F
D E
La segunda fase del arreglo de los departamentos se puede efectuar ahora teniendo en cuenta las
necesidades reales de espacio e incluyendo las reas en el diagrama. La distribucin para el
problema del ejemplo se puede obtener agregando las necesidades de rea de los departamentos,
indicadas en el ejemplo 1, al diagrama final del ejemplo 4e. El resultado es la distribucin que se
indica en el ejemplo 5. Se pueden desarrollar varias distribuciones alternativas aplicando la tcnica
de espiral, sin dejar de respetar las clasificaciones del flujo de materiales. Las distribuciones
alternativas se pueden clasificar dividiendo los flujos que no requieren adyacencia de
departamentos en el flujo total de la instalacin. Para la solucin del ejemplo 5, los flujos que no
tienen lugar entre departamentos adyacentes son A-E, A-E y C-E, con un total de 20 viajes por
semana. El total de todos los flujos se determina sumando los valores indicados en el diagrama
origen-destino. En este problema, el total es de 425 viajes por semana. De manera que la
clasificacin de deficiencia de la solucin dada en el ejemplo 5 es del 5 por ciento (20 viajes por
semana/425 viajes por semana). La tcnica de espiral es un buen mtodo para visualizar el flujo
dentro de una instalacin. No hay un procedimiento sistemtico que lleve a mejores soluciones;
de manera que la calidad de la solucin final depende del ingenio y la persistencia del planificador.
6.2.4.1.-DIAGRAMA DE RECORRIDOS
El objetivo del diagrama de recorridos consiste en minimizar el producto de las cantidades
trasladadas por la longitud de los recorridos. A este producto se le llama "producto de volumen -
distancia", ya que es el producto de los volmenes de flujo indicados en el diagrama origen -
destino multiplicado por la distancia entre los puntos de origen y destino de traslado indicada en
una matriz de distancia. El paso siguiente consiste en multiplicar los volmenes de flujo (tomados
del diagrama origen - destino), por las vas de flujo (tomadas de la matriz de distancias) para
obtener el diagrama de recorridos.
La suma de elementos del diagrama de recorridos es el producto de volumen - distancia de la
distribucin inicial. El producto de multiplicar el diagrama origen-destino por la matriz de
distancias del problema da como resultado el diagrama de recorridos del ejemplo 8.
EJEMPLO 6: Distribucin inicial para programar los viajes en el problema del ejemplo.
350 pies (106.68 m)

EJEMPLO 7: Matriz de distancias para la distribucin inicial en el problema del ejemplo, en pies
(metros).
A B C D E F G
A 105
(32.00)
130
(39.62)
140
(42.67)
260
(79.25)
240
(73.15

B 85
(25.91)
235
(71.63)
185
(56.39)

C 130
(39.62)
250
(76.20)

D 85
(25.91)
150
(45.72)

E 150
(45.72)
100
(30.48)
F 185
(56.39)
150
(45.72)
80
(24.38)
G
EJEMPLO 8: Cuadro de recorridos de la distribucin inicial en el problema del ejemplo.
A B C D E F G Suma
del rengln
A 4725 1950 3500 2600 1200 13,975
B 2550 5865 2775 11,200
C 650 2500 3,150
D 1700 5250 6,950
E 9750 7000 16,750
F 925 3750 5200 9,875
G 0
Producto volumen-distancia = 61,900
El paso final del diagrama de recorridos consiste en modificar la distribucin de manera que se
reduzca el producto de volumen-distancia. Un procedimiento para lograr esa reduccin consiste
en disminuir la distancia rectilnea entre los centroides de los departamentos que tengan los
elementos mayores en el diagrama de recorridos. Este paso se repite hasta que no se pueda
encontrar ya una modificacin capaz de reducir el producto de volumen-distancia eligiendo la
distribucin que tenga el producto ms bajo de volumen-distancia. Una evaluacin del diagrama
de recorridos del problema (ejemplo 8) da lugar a la decisin de modificar la distribucin del
ejemplo 6 acercando el centroide del departamento E a los centroides de los departamentos F y G.
Se prev que la distribucin modificada reduce los elementos ms grandes del cuadro de
recorridos: E a F y F a G. Esta iteracin y otras ms se llevan a cabo en forma similar a la primera y
por lo tanto no se describen aqu. La representacin de recorridos es una buena tcnica para
evaluar distribuciones alternativas y determinar los mtodos para mejorar la distribucin. El
supuesto de que todos los flujos comienzan y terminan en los centroides de los departamentos
implica una limitacin y se debe considerar constantemente a fin de garantizar el desarrollo de la
distribucin real. El diagrama de recorridos depende del ingenio del diseador y puede resultar
sumamente tedioso en el caso de una instalacin con dimensiones reales.
6.2.4.2.-DIAGRAMA DE RELACIONES
La elaboracin de diagramas de relacin no es ms que un mtodo organizado para trabajar
manualmente con varias distribuciones tratando de maximizar los requisitos de relacin de
proximidad especificados en un diagrama de relaciones. La elaboracin de diagramas se compone
de dos fases. En la primera se determina la ubicacin relativa de los departamentos y en la
segunda se establece la verdadera distribucin.
EJEMPLO 9: Diagramas de bloque para el problema del ejemplo.

FASE UNO. La ubicacin relativa de los departamentos se determina sin tener en cuenta sus reas.
Todos los departamentos se representan mediante plantillas de igual forma y tamao. En cada una
de esas plantillas se escribe el nombre del departamento, su clave y sus relaciones con todos los
dems departamentos. Con base en el diagrama de relaciones del ejemplo 3, las plantillas para
nuestro problema se pueden prepara como se indica en el ejemplo 9.
El proceso da principio con la seleccin de la plantilla que tenga el mayor nmero de relaciones
"A". Si dos o ms plantillas tienen el mayor nmero de relaciones "A", se sujetarn a la siguiente
jerarqua de descomposicin de vnculos: el mayor nmero de relaciones "E"; el mayor nmero de
relaciones "I"; el menor nmero de relaciones "X" y, por ltimo, la seleccin al azar de una de las
plantillas restantes. La plantilla seleccionada se coloca en el centro de la distribucin. En este
problema, las plantillas con el mayor nmero de relaciones "A" son la E y la F. Puesto que la
plantilla F tiene ms relaciones "E", se selecciona y se coloca en el centro de la distribucin.
Ejemplo 10: Situacin relativa de los diagramas de bloque para el problema del ejemplo.

La que entrar a la distribucin enseguida deber tener una relacin "A" con la plantilla ya
seleccionada y el mayor nmero de otras relaciones "A". Si existe un vnculo, se recurre a la
jerarqua de descomposicin. La plantilla seleccionada en segundo lugar se coloca al lado de la
primera. En este problema, solo la plantilla E tiene una relacin "A" con la plantilla seleccionada F;
de manera que se selecciona y se coloca al lado de F.
La plantilla siguiente deber tener la relacin combinada ms alta con las ya seleccionadas. La
relacin combinada ms alta posible ser una relacin "A" con cada plantilla ya seleccionada. Las
ms altas siguientes sern todas "A", con excepcin de una relacin "E". La jerarqua de relacin
combinada prosigue en esta forma hasta que se seleccione una plantilla o se encuentre un vnculo,
en cuyo momento se aplicar la jerarqua de descomposicin.
La plantilla seleccionada se coloca lo ms cerca posible de aquellas con las cuales tiene la relacin
ms estrecha. En el problema, la que tiene la relacin ms alta con las plantillas E y F es la G, la
cual tiene una relacin "I" y una relacin "E" respectivamente. Como las plantillas G y F tienen una
relacin "E", G y E tienen solamente una relacin "I", cuando G pasa a la distribucin se coloca
como se indica en el ejemplo 10a. La siguiente plantilla que se seleccione ser aquella cuya
relacin combinada con las ya seleccionadas sea la ms alta. El procedimiento contina en esta
forma hasta que todas las plantillas queden incluidas en la distribucin. En el problema, la plantilla
B tiene relaciones "I", "I" y "U" respectivamente con las plantillas seleccionadas E, F y G; de
manera que es la siguiente en entrar a la distribucin. El ejemplo 10b indica la colocacin de la
plantilla B como resultado de sus relaciones "I" con E y F. La plantilla B va seguida por la D, que se
coloca segn se indica en el ejemplo 10c. La plantilla D va seguida por la A, quedando la plantilla C
para el final. Los ejemplo 10d y 10e muestran respectivamente la colocacin de las plantillas A y C.
FASE DOS. La segunda fase de los diagramas de relacin tiene en cuenta las reas de los
departamentos y utiliza plantillas que representan una unidad de rea. El primer paso consiste en
elegir una unidad de rea en la cual se puedan dividir aproximadamente las reas de los
departamentos un nmero entero de veces. El resultado de la divisin es un nmero de plantillas
de unidad de rea requeridas para cada departamento. Las plantillas se marcan con las claves
correspondientes. Usando las plantillas, la ubicacin final relativa de las plantillas iniciales y un
poco de sentido comn, se puede establecer una distribucin definitiva. Un rpido vistazo al
ejemplo 1 indicar que la unidad de rea adecuada para este problema es de 2000 pies2 (185.81
m2). El nmero de plantillas de unidad de rea que resulta adoptando esa superficie es el que se
indica en el ejemplo 11.
EJEMPLO 11: Conversin de reas de departamento a nmero de plantillas de rea unitaria, para
el problema del ejemplo.
Clave Departamento Nmero de plantillas
de rea unitaria
A
B
C
D
E
F
G
Recepcin
Fresado
Prensa
Mquina de hacer tornillos
Montaje
Enchapado
Embarques
6
4
3
6
4
6
6
La distribucin final se determina tratando de adaptar las plantillas de unidad a la configuracin
general establecida con las plantillas de bloque originales, sin dejar de considerar las restricciones
prcticas de la instalacin. En el ejemplo 12 aparece un intento de distribucin final.
En vista de la forma subjetiva en que se colocan las plantillas de bloque y las de unidad de rea, se
deben elaborar varios proyectos de ubicacin relativa de las plantillas de bloque y de la
distribucin final.
Es posible clasificar esas distribuciones asignando un valor por puntos a las relaciones "A", "E", "I",
"O", "U" y "X" y dando crdito por cada una de esas relaciones cuando los departamentos son
adyacentes. Por ejemplo, tomando los valores puntuales del ejemplo 13, la clasificacin de la
distribucin del ejemplo 12 se puede calcular como se indica en el ejemplo 14.
RESUMEN. La diagramacin por relaciones es un mtodo organizado para convertir el cuadro de
relaciones y los requisitos del rea departamental en un proyecto de distribucin.
Sin embargo, no proporciona una ayuda substancial al planificador mientras sita los
departamentos; de manera que la calidad de las soluciones depende del ingenio y persistencia del
diseador. Si se trata de problemas complejos, el esfuerzo que se requiere para generar cada
posibilidad alternativa aminora la utilidad de la tcnica.
EJEMPLO 12: Distribucin final para el problema del ejemplo, aplicando la tcnica de diagramacin
por relaciones.

D A A
D D A A
D D A A
D C C C
F F B B
F F B B
F F G G
E E G G
E E G G
Ejemplo 13: Valores puntuales de las relaciones dadas en un cuadro de relacin.
Relacin Valor puntual
A
E
I
O
U
X
8
4
2
1
0
-8
Se pueden desarrollar varias distribuciones aplicando la tcnica del espiral, sin dejar de respetar
las clasificaciones del flujo de materiales. La tcnica del espiral es un buen mtodo para visualizar
el flujo dentro de una instalacin, no hay un procedimiento sistemtico que lleve mejores
soluciones, de manera que, la calidad de la solucin final depende del ingenio y la persistencia del
planificador.
6.2.5.- METODO DE LA LINEA RECTA.
Lgicamente aqu tambin el objetivo consiste en reducir al mnimo, en cuanto a distancia y
volumen por manejarse, la totalidad de los productos y mercancas que atraviesan el rea de
fabricacin. Si los departamentos se disponen en forma tal que cada producto o grupo de
productos que circulan por los departamentos puedan moverse en una lnea recta desde el inicio
hasta el fin de las operaciones, la distancia total se acerca al mnimo.
PROCEDIMIENTO.
1.- Adems de los datos secuenciales que se requieren en el mtodo de la espiral se determinar
el volumen relativo de cada uno de los productos clases de productos que pasan a travs del
rea.
2.- Se determinan el rea requerida para cada uno de los departamentos.
3.- En funcin del rea total requerida, se establecen los contornos y las dimensiones provisionales
del edificio, indicando espacios para columnas.
4.- Se establecen en forma progresiva las posiciones relativas desde la lnea de volumen mximo a
la del mnimo.
5.- Se construye una matriz de interrelaciones de grupos de productos y departamentos de
elaboracin.
6.- Se construye una grfica de barras de los departamentos de fabricacin.
7.- Se determina la Distribucin de Planta.
7.1.- METODO S.L.P. (SISTEMATIC LAYOUT PLANNING) O (PLANEACION SISTEMATICA DE LA
DISTRIBUCION EN PLANTA).
Este mtodo fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de
planeacin de fbricas, quin ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros
Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribucin, adems de que ha
desarrollado sus propios mtodos entre los que se encuentran:
S.L.P. Sistematic Layout Planning.
S.P.I.F. Sistematic Planning of Industrial Facilities.
S.H.A. Sistematic Handling Analysis.
M.H.A. Material Handling Analysis.
En algunos de ellos es coautor junto con Les Hales, Knut Haganas, John A. White, Richard Meyer y
otros, algunos de los cules pertenecen a su despacho "Richard Muther & Associates, Ind." cit en
Kansas City, Missouri, E.U.A.
El mtodo S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeacin de una distribucin y est
constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos y smbolos convencionales para
identificar, evaluar y visualizar los elementos y reas involucradas de la mencionada planeacin.
Esta tcnica, incluyendo el mtodo simplificado, puede aplicarse a oficinas, laboratorios, reas de
servicio, almacn u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores o menores
readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta planeado.
El mtodo S.L.P. (Planeacin sistemtica de la distribucin en planta), consiste en un esqueleto de
pasos, un patrn de procedimientos de la Planeacin Sistemtica de la Distribucin en Planta y un
juego de conveniencias.


7.2.- LOS CUATRO PASOS DE LA PLANEACIN SISTEMTICA DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
Como cualquier proyecto de organizacin, arranca desde un objetivo inicial establecido hasta la
realidad fsica instalada, pasa a travs de cuatro pasos de plan de organizacin.
El paso 1 es el de LOCALIZACIN.- Aqu debe decidirse donde va a estar el rea que va a ser
organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo fsico. Muy comnmente es uno de
los determinados, si la nueva organizacin o reorganizacin es en el mismo lugar que est ahora,
en un rea de almacenamiento actual que puede estar hecha gratis para el propsito, en un
edificio recientemente adquirido o en un tipo similar de un rea potencialmente disponible.
El paso II es donde se PLANEA LA ORGANIZACIN GENERAL COMPLETA.- Esta establece el patrn o
patrones bsicos de flujo para el rea de que va a ser organizada. Esto tambin indica el tamao,
relacin y configuracin de cada actividad mayor, departamento o rea.
El paso III es la PREPARACIN EN DETALLE del plan de organizacin e incluye planear donde va a
ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.
El paso IV es LA INSTALACIN.- Esto envuelve ambas partes, planear la instalacin y hacer
fsicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la distribucin y se realizan los
ajustes necesarios conforme se van colocando los equipos.
Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben traslaparse una a otra, es decir,
que todas pueden iniciarse antes de que termine la anterior, ya que son complementarias.
Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto especfico de organizacin de la
planeacin de los ingenieros, aunque su proyecto debe pasar en cada caso por estos primeros y
los ltimos pasos. Por lo tanto, el planeador de la organizacin se concentra en los estrictos pasos
del plan de organizacin: II, organizacin general total y III plan de organizacin detallada.
Todo proyecto de distribucin en planta debe pasar por estas fases que deben ser analizadas por
un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de todas ellas. A pesar de lo
anterior el ingeniero o encargado de la distribucin debe conocerlas para integrar en forma
racional el proyecto total.


Conforme pasa el tiempo, el grado de detalle de las fases debe incrementarse tal como lo muestra
la figura.

La preparacin racional de la distribucin, es una forma organizada de enfocar los proyectos de
distribucin; es fijar un cuadro operacional de fases, una serie de procedimientos, un conjunto de
normas que permitan identificar, valorar y visualizar todos los elementos que intervienen en la
distribucin misma de la planta.
7.3.- DATOS BSICOS DE CONSUMO PARA LA PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN
Antes de ver los pasos II y III ms de cerca, los datos bsicos de consumo o factores en cuales
hecho e informacin sern necesarios, deben ser reconocidos. Esto es fcil de recordar con la
clave de "alfabeto de las facilidades de ingeniera de planeacin" ( PQRST ). Por lo que existen
cinco elementos bsicos en los que se funda todo problema de distribucin y forman la base del
procedimiento S.L.P. simplificado.
El PRODUCTO MATERIALque debe fabricarse, incluyendo variaciones y caractersticas
LA CANTIDAD VOLUMEN de cada variedad de productos o artculos que deben ser fabricados.
El RECORRIDO PROCESO, es decir, las operaciones, su secuencia o el orden en el que se realizan
las operaciones.
Los SERVICIOS, ACTIVIDADES DE SOPORTE y FUNCIONES que son necesarios en los diferentes
departamentos para que puedan cumplir las mismas que se les han encomendado.
EL TIEMPO o TOMA DE TIEMPOS que relaciona PQRS con cuando, cuanto tiempo, que tan pronto y
que tan seguido, adems de que influye de manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya
que nos permite precisar cundo deben fabricarse los productos, en que cantidades. De acuerdo a
lo anterior, cunto durar el proceso y que tipo de mquinas lo acelerarn que servicios son
necesarios y su situacin, ya que de ellos depende la velocidad a la que el personal se desplace de
un punto de trabajo a otro.
Por similitud, estos cinco elementos podran ser los componentes de una llave, una llave que abra
la puerta en donde se encuentra la solucin a nuestro problema de distribucin en planta.
El elemento ms importante para las personas que preparan una distribucin en planta es el
tiempo, planeado para evitar costos excesivos en la instalacin de los activos.

7.4.- PATRN DE PROCEDIMIENTOS
La parte analtica de planear la organizacin general total empieza con el estudio de los datos de
consumo, ya que primero viene un anlisis del flujo de los materiales, pero, en adicin a las reas
de produccin, las muchas reas de servicio de soporte deben estar completamente integradas y
planeadas. Es un hecho, que muchas organizaciones como oficinas y laboratorios y plantas que
producen pequeos artculos, no tienen un tradicional flujo de materiales el cual un anlisis
significativo del mismo puede hacer que como resultado, se desarrollen o generen los diagramas
de la relacin entre actividades de servicio u otras razones del flujo de materiales es
frecuentemente de igual importancia.
Estas dos investigaciones, estn despus combinadas en un diagrama de flujo de relacin de
actividades. En este proceso, las variadas reas de actividades o departamentos estn
geogrficamente esquematizadas sin consideracin al espacio de piso actual que cada una
requiere. Para llegar a los requerimientos de espacio, el anlisis debe de ser hecho de procesos de
maquinado y equipo necesario y las facilidades de servicio incluidas. Estos requerimientos de rea
deben ser balanceados de acuerdo al espacio disponible, luego, el rea permitida para cada
actividad "sostendr" la relacin de actividades esquemtica para formar un diagrama de relacin
de espacio.
Toda distribucin de planta se base en tres parmetros:
1.RELACIONES Que indican el grado relativo de proximidad deseado requerido entre
mquinas, departamentos reas en cuestin.
2. ESPACIO Indicado por la cantidad, clase y forma configuracin de los equipos a
distribuir.
3. AJUSTE Que ser el arreglo fsico de los equipos, maquinaria, servicios, en
condiciones reales.
Por lo tanto, stos tres parmetros siempre constituyen la parte medular de cualquier proyecto de
distribucin de planta en su fase de planeacin. Por lo que, el modelo de planeacin
correspondiente a sus procedimientos se basan directamente en stos parmetros.Relaciones y
espacio estn esencialmente "casadas" en este punto. El diagrama de relacin de espacios es casi
una organizacin, pero, no es una organizacin tan efectiva hasta que est ajustado y manipulado
para integrar con las consideraciones de arreglo y modificacin que tambin lo afectan, esto
incluye algunas consideraciones bsicas como mtodos de manipulacin, prcticas operativas,
consideraciones de seguridad y otros aspectos. Como toda buena idea potencial y concerniendo
estas caractersticas ya inventadas, deber enfrentarse al cambio en lo prctico.
Como la integracin y el ajuste de las consideraciones de modificacin y las limitaciones prcticas
del trabajo, una idea despus de otra es probada y examinada. Las ideas que tienen valor prctico
son retenidas y aquellas que no pasan el examen son descartadas. Finalmente, despus de
abandonar esos planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal vez cinco alternativas propuestas de
organizacin pueden permanecer, cada una de ellas se podr trabajar y cada una de ellas tiene un
valor, el problema cae en decidir cual de estas alternativas de planes deber ser seleccionada.
Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en este punto, el costo de
algunos anlisis de este tipo pueden hacerse junto con una evaluacin de factores intangibles,
como resultado de esta evaluacin, una opcin es hacerlo a favor de una alternativa o de otra,
aunque en muchos casos el proceso de evaluacin por si mismo sugiere una nueva, an la mejor
organizacin puede ser una combinacin de dos o ms de las alternativas de organizacin que se
evaluaron.
El siguiente paso, la organizacin detallada, envuelve el reconocimiento de cada pieza especfica
de la maquinaria y equipo, cada uno aislado, en cada uno de los estantes del almacn y hacer para
cada una de estas actividades, reas o departamentos, conocer cual est obstruido en el anlisis
general total previo.
Como se mencion con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto significa que antes de
finalizar actualmente la organizacin general total, ciertos detalles tendrn que ser analizados, por
ejemplo, la actual orientacin de un transportador pudo haber sido analizada antes y determinada
en la organizacin general detallada, este es el tipo de investigacin traslapada que toma la
ingeniera de planeacin en la planificacin de la organizacin detallada en ciertas reas antes de
que el paso II est completo.
Ntese que el plan detallado de organizacin debe ser hecha para cada rea departamental
envuelta, esto significa, que probablemente algunos ajustes deban ser hechos entre bloques
departamentales como el detallado de las reas que han sido planeadas, esto es, algunos reajustes
de la organizacin general pueden ser llamados, claro, esto es importante no para ser gobernado
por una muy rgida aplicacin de la organizacin total general trabajada en el paso II.
Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los lmites, como los detalles dentro de cada rea
que est trabajando. En la planeacin de la organizacin detallada, el mismo patrn de
procedimientos que es utilizado en el paso se repite, sin embargo, el flujo de los materiales ahora
se vuelve el movimiento de los materiales dentro del departamento.
Las relaciones del departamento se vuelven ahora relaciones del equipo dentro del departamento,
similarmente, el espacio requerido ahora se vuelve el espacio requerido para cada pieza especfica
de maquinaria y equipo y es el rea de soporte inmediato, adems el diagrama de relaciones de
espacio ahora se vuelve un spero arreglo de temple u otras rplicas de maquinaria y equipo,
hombres y materiales o productos.
Como en el paso II, algunas alternativas de organizacin pueden resultar, esto avanza hacia una
evaluacin para seleccionar la organizacin departamental ms satisfactoria. Este patrn de
procedimientos SLP provee una disciplina bsica de planificacin mientras al mismo tiempo por
diferentes contenidos lgicos de los datos de consumo PQRST.
Y justo como el anlisis de flujo de materiales se vuelve menos importante y la actividad del
patrn entero tiene la flexibilidad de ser modificado para las necesidades de cualquier proyecto de
organizacin, esto, se vuelve un asunto de ajuste de importancia de cada caja ms que cambiar la
secuencia del arreglo de cajas.
Es importante planear la distribucin de planta antes de llevarla a la prctica, ya que hacerlo
fsicamente resulta excesivamente caro y ms an cuando se detectan los errores de los medios
conocidos, de una manera racional, lgica y organizada.
7.5.- MODELO DE PROCEDIMIENTO DEL MTODO S.L.P.

7.6.- JUEGO DE CONVENCIONES
Un juego de convenciones es utilizado para aadir planeacin, entendimiento y comunicacin. Las
convenciones son usadas a travs de cada paso del previamente descrito patrn de
procedimientos para esquematizar, razonar, visualizar y evaluar. Consiste en siete smbolos, siete
letras, siete lneas de raciocinio y cinco colores ms blanco y negro. Estos estn integrados en
forma cruzada para usos mltiples en cualquier aplicacin empleando el mtodo SLP.
7.6.1.- EJEMPLO DE SLP
La figura muestra un ejemplo de varios pasos (o cajas) en el patrn de procedimientos. Aqu se
muestra una compaa haciendo bolsas de plstico de varios tipos, el ejecutador sigue los pasos
desenvolviendo su organizacin total (bloque). Despus continua la misma secuencia con
diferentes nfasis y diferentes datos, por supuesto, para desarrollar la organizacin para cada rea
departamental.
Aqu se muestra un ejemplo conceptual de un proyecto de SLP, representa de una manera
simplificada, primero el paso I problema de localizacin, luego el paso II organizacin total,
seguido del paso III organizacin detallada de cada departamento y finalmente el paso IV
instalacin.


7.7.-FACTORES QUE AFECTAN A LA DISTRIBUCIN
Existen ciertos factores que afectan cualquier distribucin de planta y estos se mencionan a
continuacin:
7.7.1.- MATERIAL
Se considera como el factor ms importante para la distribucin e incluye el diseo,
caractersticas, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su secuencia.
7.7.2.- MAQUINARIA
Despus del material, el equipo de proceso y la maquinaria son factores que influyen en orden de
importancia. La informacin que obtengamos de ste factor es de gran importancia para efectuar
la distribucin apropiada.
7.7.3.- HOMBRES
Como factor que afecta de alguna manera a la distribucin de planta, el hombre es el elemento
ms flexible y que se adapta a cualquier tipo de distribucin con un mnimo de problemas, aqu es
muy importante tomar en consideracin las condiciones de trabajo.
7.7.4.- MOVIMIENTO (CARACTERSTICAS DEL MANEJO DE MATERIALES EN ENVASES
El movimiento de materiales es tan importante que la mayora de industrias tienen un
departamento especializado de manejo de materiales.
7.7.5.- ESPERA ( ALMACENAMIENTO Y RETRASOS )
Nuestro objetivo principal ser siempre reducir los circuitos de flujo de material a un costo
mnimo. Cuando se detiene un material, se tendr una demora que cuesta dinero, aqu el costo es
un factor preponderante.
7.7.6.- SERVICIOS
Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y auxilian a la
produccin. Podemos clasificar los servicios en:
Servicios al personal
Servicios al material
Servicios a la maquinaria
7.7.7.- CARACTERISTICAS DEL EDIFICIO Y DE LA LOCALIZACIN
El edificio influir en la distribucin de planta sobre todo si ya existe en el momento de
proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier tipo de edificios, otras funcionan sin edificio
alguno, pero la mayora de las empresas requieren estructuras industriales expresamente
diseadas de acuerdo con sus procesos especficos de produccin.
7.7.8.- CAMBIO
Cualquier cambio que suceda, es una parte bsica del concepto de mejora. De esta manera
debemos de planear la distribucin de tal forma que se adapte a cualquier cambio de los
elementos bsicos de la produccin y evitar la sorpresa de que nuestra distribucin ya resulta
obsoleta. Los elementos a analizar para realizar cambios con:
Identificar imponderables
Definir lmites de influencia de los cambios sobre la distribucin en planta
Disear la distribucin de acuerdo con el principio de la flexibilidad
HOJA GUA N 1
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - MATERIAL
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
A. MATERIAS PRIMAS
B. MATERIAL ENTRANTE
C. MATERIAL EN PROCESO
D. PRODUCTOS ACABADOS
E. MATERIAL SALIENTE O EMBALADO
F. MATERIALES ,ACCESORIOS EMPLEADOS EN EL PROCESO
G. PIEZAS RECHAZADAS, A RECUPERAR O REPETIR
H. MATERIAL DE RECUPERACIN
J. CHATARRA, VIRUTA, DESPERDICIOS , DESECHOS
K. MATERIAL DE EMBALAJE
L. MATERIAL PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS
IDENTIFICACIN E I O U
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA
Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIN: PUNTOS EN QUE
ESTOS SON IMPORTANTES: ACCIONES A TOMAR O
RESULTADO DE LA INVESTIGACIN
PROYECTO DEL PRODUCTO Y ESPECIFICACIONES
1.- PROYECTO ENFOCADO HACIA LA FACILIDAD DE LA PRODUCCIN
2.- ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO Y PLANOS CORRECTOS, AL DA, NO
SUJETOS A CAMBIOS IMPORTANTES
3.- ESPECIFICACIONES APROPIADAS DE CALIDAD QUE NO SEAN
INNECESARIAMENTE ESTRICTAS
4.- ELECCIN DE MATERIALES ADECUADOS Y DE FCIL OBTENCIN
CARACTERSTICAS FSICAS Y QUMICAS
1.- TAMAO DE CADA PRODUCTO
2.- FORMA Y VOLUMEN
3.- PESO
4.- CONDICIN DEL MATERIAL Y REQUERIMIENTOS ESPECIALES NECESARIOS
CON ARREGLO A DICHA CONDICIN
5.- CUIDADOS O PRECAUCIONES PARA PROTEGER EL MATERIAL, DEBIDO A
CARACTERSTICAS ESPECIALES:
A. CALOR F. HUMEDAD
B. FRI G.VIBRACIN, SACUDIDAS, CHOQUES
C. CAMBIOS DE TEMPERATURA H. ATMSFERA AMBIENTAL
D. LUZ SOLAR I. VAPORES Y HUMOS
E. POLVO, SUCIEDAD
F. HUMEDAD
G. VIBRACIN, SACUDIDAS, CHOQUES
H. ATMOSFERA AMBIENTAL
I. VAPORES Y HUMOS
CANTIDAD Y VARIEDAD DE PRODUCTOS Y MATERIALES
1.- VARIEDAD DE DIFERENTES PRODUCTOS, TIPOS O ARTCULOS
2.- NECESIDADES DE PRODUCCIN PARA CADA PRODUCTO, TIPO O ARTCULO
3.- DURACIN TOTAL DEL TIEMPO DE PRODUCCIN DE CADA ARTCULO
4.- VARIACIN O ESTABILIDAD EN LA CANTIDAD PRODUCIDA O USADA POR DA,
SEMANA, MES O AO
5.- VENTAS PREVISTAS PARA NUEVOS PRODUCTOS O PARA PRODUCTOS EN
DESARROLLO
MATERIALES COMPONENTES Y SECUENCIA DE OPERACIONES
1.- LA SECUENCIA DE LAS DIVERSAS OPERACIONES DE MONTAJE PARA CADA
PRODUCTO, TIPO, MODELO
2.- LA SECUENCIA DE LAS OPERACIONES DE ELABORACIN Y TRATAMIENTO
3.- POSIBILIDAD DE MEJORAR OPERACIONES
ELIMINANDO
COMBINANDO O DIVIDIENDO
CAMBIANDO LA SECUENCIA
MEJORANDO O SIMPLIFICANDO
4.- PIEZAS O MATERIALES NORMALIZADOS O INTERCAMBIABLES

HOJA GUA N 2
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - MAQUINARIA
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
A. MQUINAS DE PRODUCCIN
B. EQUIPO DE PROCESO O TRATAMIENTO
C. DISPOSITIVOS ESPECIALES
D. HERRAMIENTAS, MOLDES, PATRONES, PLANTILLAS, MONTAJES
E. APARATOS DE MEDIDA Y DE COMPROBACIN; UNIDADES DE PRUEBA
F. HERRAMIENTAS MANEJADAS POR EL OPERARIO
G. CONTROLES O CUADROS DE CONTROL
H. MAQUINARIA DE REPUESTO O INACTIVA
J. MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, TALLER DE UTILLAJE U OTROS SERVICIOS
IDENTIFICACIN E I O U
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN QUE
ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE LA
INVESTIGACIN
PROCESO O MTODO
1.- PROCESOS Y MTODOS CONVENIENTES Y MODERNOS
2.- NUEVOS DESARROLLOS PREVISTOS EN EL PROCESO, MTODO O EQUIPO
MAQUINARIA, UTILLAJE Y EQUIPO
1.- MAQUINARIA ESPECFICA DE PRODUCCIN SELECCIONADAS
A. TIPO
B. MODELO
C. TAMAO
D. CAPACIDAD
2.- NMERO REQUERIDO DE CADA UNA DE ELLAS
3.- DISPONIBILIDAD DE MQUINAS
4.- PUNTOS 1, 2 Y 3, PARA OTROS MODELOS DE MQUINAS INCLUIDOS ( B A J, ARRIBA EN SECCIN DE
ELEMENTOS Y PARTICULARIDADES )
1. MODELO 2. NMERO 3. DISPONIBILIDAD
A
B
C
D
E
F
G

H
J
UTILIZACIN DE LAS MQUINAS
1.- OPERACIONES Y DEPARTAMENTOS EQUILIBRADOS
2.- RELACIN HOMBRE - MQUINA
REQUERIMIENTOS DE LAS MQUINAS
1.- DIMENSIONES
A. ANCHURA
B. LONGITUD
C. ALTURA
D. VOLADIZOS, SALIENTES, PARTES EN MOVIMIENTO
2.- PESO
3.- REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL PROCESO
A. TUBERAS
B. DESAGES
C. EXTRACCIN DE GASES Y VENTILACIN
D. CONEXIONES
E. ELEMENTOS DE APOYO Y SOPORTE
F. PROTECCIONES O AISLAMIENTO
G. ACONDICIONAMIENTO
H. MOVILIDAD
J. ESPACIO DE ACCESO O FRANQUICIA
K. CONTROLES Y CUADROS DE MANDO
HOJA GUA N 3
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - HOMBRES
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
PERSONAL INVOLUCRADO
A. MANO DE OBRA DIRECTA
B. JEFES DE EQUIPO Y CAPATACES
C. JEFES DE SECCIN Y ENCARGADOS
D. JEFES DE SERVICIO
E. PERSONAL INDIRECTO O DE ACTIVIDADES AUXILIARES
PREPARADORES DE MQUINAS
INSTALADORES
MANIPULADORES DE MATERIAL Y ALMACENADORES
ESCRIBIENTES DE ALMACN
PLANIFICADORES DE TALLER, LANZADORES, IMPULSORES, CONTADORES
CONTROLADORES DE TIEMPO
INSPECTORES O VERIFICADORES DEL CONTROL DE CALIDAD
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
ORDENANZAS , PERSONAL DE LIMPIEZA
EMPLEADOS DE RECEPCIN
EMPLEADOS DE EMBARQUE ( EXPEDICIONES )
IDENTIFICACIN E I O U
PERSONAL DE PROTECCIN DE LA PLANTA - VIGILANTES, BOMBEROS
PERSONAL DE CONSTRUCCIN DE UTILLAJES Y DE ACONDICIONAMIENTO Y DE
REPARACIN DE MQUINAS
INGENIEROS O TCNICOS DE PROCESO ( PREPARACIN DE TRABAJO )
PERSONAL DEL EQUIPO DE SERVICIOS, AUXILIAR, INSTALACIN ELECTRGENA, ETC.
ENTRENADORES E INSTRUCTORES
PERSONAL DE PRIMEROS AUXILIOS
PERSONAL DE LA OFICINA DE CONTRATACIN
F. PERSONAL DE LOS STAFF U OFICINAS AUXILIARES
G. PERSONAL DE LA OFICINA GENERAL
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN QUE
ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE LA
INVESTIGACIN
ELEMENTOS O CAUSAS DE INSEGURIDAD
1.- OBSTCULOS EN EL SUELO
2.- SUELOS RESBALADIZOS
3.- OPERARIOS TRABAJANDO DEMASIADO CERCA DE MATERIALES O PROCESOS PELIGROSOS
4.- TRABAJADORES SITUADOS EN ZONAS PELIGROSAS
5.- SALIDAS BLOQUEADAS, MAL SITUADAS O INSUFICIENTES
6.- EXTINTORES DE FUEGO Y BOTIQUINES SITUADOS EN LUGARES POCO ACCESIBLES O POCO VISIBLES
7.- MATERIALES O MAQUINARIA INVADIENDO PASILLOS O REAS DE TRABAJO
8.- INCUMPLIMIENTO DE CDIGOS Y REGULACIN DE SEGURIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO: HE AQU LAS DESFAVORABLES:
1.- DEMASIADO FRO O EXPOSICIN A CORRIENTES DE AIRE
2.- LUZ POBRE O INADECUADA
3.- REAS POCO VENTILADAS, POLVO, VAPORES, SUCIEDAD
4.- RUIDOS PERTURBADORES
5.- VIBRACIONES MOLESTAS
6.- CALOR DEMASIADO FUERTE
7.- PUESTOS DE TRABAJO DEMASIADO ALTO, BAJO O CONGESTIONADO
MANO DE OBRA:
1.- TIPO DE OPERARIO APROPIADO PARA CADA TRABAJO
A. HABILIDAD
B. CLASIFICACIN LABORAL
C. SEXO
D. SALARIO
2.- NMERO DE TURNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA OPERACIN
3.- NMERO DE TRABAJADORES PARA CADA OPERACIN
4.- NMERO DE TORNOS U HORAS DE TRABAJO PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR
5.- NMERO DE TRABAJADORES PARA CADA ACTIVIDAD AUXILIAR

CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA Y
POR
QUIN
EFECTOS SOBRE
LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN QUE
ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE
LA
INVESTIGACIN
UTILIZACIN DEL HOMBRE
1.- PUESTOS DE TRABAJO BASADOS EN LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS
2.- OPERACIONES EQUILIBRADAS EN TIEMPO - HOMBRE
3.- USO EFECTIVO DEL PERSONAL AUXILIAR
OTRAS CONSIDERACIONES:
1.- MTODO DE PAGO A LOS TRABAJADORES
2.- MEDICIN DEL TRABAJO O DE LA PRODUCCIN
3.- CONDICIONES QUE HACEN QUE LOS TRABAJADORES SE SIENTAN:
A. ASUSTADOS O ALARMADOS
B. DEMASIADO AGRUPADOS O EXCESIVAMENTE SOLOS
C. DESCORAZONADOS O PREOCUPADOS
D. CONFUNDIDOS O TURBADOS
E. CONTRARIADOS EN SUS PREFERENCIAS
4.- LIMITACIONES O PRIVILEGIOS DE CONTRATO DE TRABAJO O CONVENIO LABORAL
5.- NORMAS DE SEGUROS Y COMPENSACIONES
6.- REENCUADRAMIENTO DE MANO DE OBRA EN CASO DE INTEGRACIN O PARTICIN DE DEPARTAMENTOS
7.- ORGANIZACIN DE LA ASIGNACIN O REASIGNACIN DE SUPERVISORES
8.- ENLACE ENTRE LOS JEFES DE DEPARTAMENTOS AUXILIARES
9.- ACTITUDES O IDEAS DE LA ALTA DIRECCIN
10.- PRESUNCIN DE QUE ALGN GRUPO NO ACEPTARA EL CAMBIO

HOJA GUA N 4
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - MOVIMIENTO
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
M - A. RAMPAS, CONDUCTOS, TUBERAS, RAILES DE GUA
M - B. TRANSPORTADORES DE RODILLOS, DE CINTA, DE CANGILONES, DE RASTRILLOS ,DE TABLERO
M - C. GRAS, MONORRAILES
M - D. ASCENSORES, MONTACARGAS, CABRAS
M - E. EQUIPO DE ESTIBADO, AFIANZAMIENTO Y COLOCACIN
M - F. VEHCULOS INDUSTRIALES, CAMIONES, TRENES DE TRACTORES, CARRETILLAS MECNICAS
ELEVADORAS, CARRETAS, MESAS RODANTES
M - G. VEHCULOS DE CARRETERA
IDENTIFICACIN E I O U
M - H. VAGONES DE FERROCARRIL, LOCOMOTORAS Y RAILES
M - J. TRANSPORTADORES SOBRE EL AGUA, BUQUES, BARCAZAS, GABARRAS, ETC.
M - K. TRANSPORTE AREO
M - L. ANIMALES
M - M. CORREO O RECADERO
RECIPIENTES PARA MATERIAL MVIL O EN ESPERA
R - A. ENVASES SENCILLOS, CAJAS, BIDONES, BANDEJAS, CESTAS
R - B. ENVASES PLEGABLES, INSERTABLES O ESTIBABLES
R - C. TANQUES, BARRILES, RECIPIENTES BASCULANTES
R - D. SOPORTES, PLATAFORMAS ENJARETADAS ( " PALLETS " ), CORREDERAS, " SKIDS ", ETC.
R - E. ESTANTERAS, CAJONES, ARMARIOS
R - F. SOPORTES METLICOS Y BASTIDORES PARA ALMACENAMIENTO
R - G. CUERDAS, CABLES, CALZOS, ELEMENTOS DE AMARRE
R - H. ELEMENTOS DE RETENCIN
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN QUE
ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE LA
INVESTIGACIN
PATRN O MODELO DE CIRCULACIN
1.- CIRCULACIN DE TODOS LOS MATERIALES A TRAVS DE LA PLANTA
2.- CIRCULACIN PARA LA SECUENCIA DE OPERACIONES
3.- CIRCULACIN DE UN GRUPO DE PIEZAS, PRODUCTOS U RDENES
4.- CIRCULACIN DE UNA REA A OTRA
REDUCCIN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONMICO
1.- ACABAR UNA OPERACIN ALL DONDE COMIENZA LA SIGUIENTE
2.- DEJAR EL MATERIAL ALL DONDE LO RECOGE EL OPERARIO SIGUIENTE
3.- DEPOSITAR DIRECTAMENTE LA PIEZA EN EL ELEMENTO DE TRANSPORTE
4.- APROVECHAR LA GRAVEDAD
5.- USAR EL ELEMENTO DE MANEJO DE CONCEPCIN MS SIMPLE
6.- COMPROBAR SI SE ALCANZAN LOS OBJETIVOS DE MANEJO, ES DECIR, QUE SE EVITEN:
A. RETROCESOS Y CRUCES
B. TRANSFERENCIAS
C. CONFUSIONES, RETRASOS O ESTACIONAMIENTO DE MATERIAL FUERA DE LAS REAS
SEALADAS
D. ACARREOS PROLONGADOS
E. REPETICIN DE MOVIMIENTOS DE MANEJO Y MANIPULACIONES EXCESIVAS
F. PELIGRO DE DAO A HOMBRES O MATERIALES
G. ESFUERZOS FSICOS INDEBIDOS
H. VIAJES MLTIPLES CUANDO SE PUEDEN AGRUPAR LAS CARGAS EN UNA SOLA UNIDAD DE
TRANSPORTE
J. OPERACIONES DE RECOGIDA O DEPSITO QUE REQUIERAN TIEMPO

K. EQUIPO SUPERFLUO O INADECUADO
MANEJO COMBINADO: DISPOSITIVO DE MANEJO QUE SIRVA AL MISMO TIEMPO:
1.- COMO MESA DE TRABAJO O ELEMENTO DE CONTENCIN
2.- COMO ELEMENTO DE INSPECCIN O PESAJE
3.- COMO ELEMENTO DE ALMACENAJE
4.- COMO ELEMENTO FIJADOR DEL RITMO DE TRABAJO
5.- COMO DESCANSO O CAMBIO PARA LOS OPERARIOS
6.- COMO ELEMENTO DE CARGA O DESCARGA
7.- COMO ELEMENTO QUE MANTENGA EL MATERIAL:
A. SEGURO
B. ACOMPASADO CON OTROS MATERIALES
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA
Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE
LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN
QUE ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE
LA
INVESTIGACIN
C. EN SECUENCIA U ORDEN
D. EN SU RUTA, EVITANDO SE PIERDA
E. LEJOS DE DONDE PUEDA DAAR O ESTORBAR AL PERSONAL
F. FCIL DE VER, CONTROLAR O CONTAR
G. INDEPENDIENTE DE LA ATENCIN O SINCRONIZACIN DE LOS OPERARIOS
ESPACIO PARA MOVIMIENTO EN CADA PASO DE UNA A OTRA ETAPA
1.- PASILLOS
2.- ALTILLOS
3.- SUBTERRNEOS
4.- EN EL EXTERIOR DEL EDIFICIO
5.- ESPACIO DE DOBLE USO
ANLISIS DEL MANEJO Y SU EQUIPO
1.- CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MANEJO
2.- CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO

HOJA GUA N 5
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - ESPERA
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
A. REA DE RECEPCIN DEL MATERIAL ENTRANTE
B. ALMACENAJE DE MATERIA PRIMA U OTRO MATERIAL COMPRADO
IDENTIFICACIN E I O U
C. ALMACENAJE DENTRO DEL PROCESO
D. DEMORAS ENTRE DOS OPERACIONES
E. REAS DE ALMACENAJE DE PRODUCTOS ACABADOS
F. ALMACENAJE DE DESECHOS, DEVOLUCIONES, SUMINISTROS, EMBALAJES, PIEZAS RECUPERADAS
VER HOJA GUA N 1, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS
G. ALMACENAJE DE MAQUINARIA, EQUIPO, HERRAMIENTAS ( INCLUYENDO LAS INACTIVAS )
VER HOJA GUA N 2, LISTA DE LOS CONCEPTOS INVOLUCRADOS
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN QUE
ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE LA
INVESTIGACIN
SITUACIN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERA
1.- PARA PROTECCIN
2.- PARA OPERACIONES NO EQUILIBRADAS
3.- EN RELACIN AL CIRCUITO DE RECORRIDO
4.- RELATIVA A OTRAS CONSIDERACIONES
ESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA
1.- CANTIDAD BASADA EN EL PERIODO DE PROTECCIN
2.- CANTIDAD BASADA EN LOS DIFERENTES TIEMPOS DE PRODUCCIN
3.- MTODO DE ALMACENAJE O CONTENCIN
4.- LIMITACIONES DE ALTURA
5.- ESPACIOS DE ACCESO ( PASILLOS, ETC. )
6.- ESPACIO TOTAL
7.- POSIBILIDADES DE ALMACENAJE EN LOS TRANSPORTADORES ( CINTA, CADENA, ETC. )
MTODOS DE ALMACENAJE
1.- APROVECHAMIENTO DE LAS TRES DIMENSIONES
2.- CONSIDERACIN DEL ALMACENAJE EXTERIOR
3.- ESPACIO DE ALMACN CUYAS DIMENSIONES SEAN MLTIPLES DE LAS QUE TIENE EL ARTCULO Y LA
UNIDAD DE CARGA
4.- DISPOSICIN PERPENDICULAR A LOS PASILLOS PRINCIPALES
5.- ANCHURA DE PASILLO, PASILLOS TRANSVERSALES DE DIRECCIN NICA
6.- ALMACENAMIENTO DE ACUERDO CON LA CLASIFICACIN DE MATERIALES
7.- ALMACENAMIENTO HACIA ARRIBA HASTA EL LMITE FIJADO DE ALTURA
8.- ESPACIO DE RESERVA PARA LOS DIFERENTES PERIODOS DE SOBRECARGA
9.- COLOCACIN DE LOS MATERIALES QUE SE TENGAN QUE MEDIR, CERCA DE LOS APARATOS DE
MEDICIN
10.- OBSERVACIN DE LOS PRINCIPIOS DE BUENA DISTRIBUCIN DE TODO PUESTO DE TRABAJO
SALVAGUARDAS PARA EL MATERIAL EN ESPERA
1. DEL FUEGO
2. AVERAS
3. HUMEDAD

4. POLVO Y SUCIEDAD
5. CALOR Y FRO
6. ROBOS
7. DETERIOROS Y MERMAS
EQUIPO PARA ALMACENAJE O ESPERA
1. CLASE Y CAPACIDAD DEL EQUIPO DE MATERIAL EN ESPERA
2. CANTIDAD REQUERIDA DE CADA ELEMENTO
3. COMPROBAR SI SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO
A. FCILMENTE ACCESIBLE
B. FUERTE Y SEGURO
C. CAPACIDAD SUFICIENTE
D. PROTECCIN DEL MATERIAL
E. DE IDENTIFICACIN RPIDA Y ADECUADA
F. DE RECUENTO RPIDO
G. AJUSTABLE
H. MVIL
HOJA GUA N 6
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - SERVICIO
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
SERVICIOS RELATIVOS AL PERSONAL
A. PASOS DE ACCESO PARA EL PERSONAL
1. DE ENTRADA Y SALIDA DE LA PLANTA
2. DENTRO DE LA PLANTA
B. INSTALACIONES PARA EL PERSONAL
1. ESTACIONAMIENTO DE VEHCULOS
2. LAVABOS Y RETRETES
3. VESTUARIOS Y DUCHAS
4. SALAS DE DESINFECCIN Y DESCONTAMINACIN
5. REAS PARA FUMADORES
6. SALAS DE DESCANSO Y ESPERA
7. RELOJES MARCADORES Y TABLEROS DE TARJETAS INDIVIDUALES
8. TABLEROS DE AVISOS
9. EQUIPO Y ENFERMERA PARA PRIMEROS AUXILIOS
10. LOCAL Y EQUIPO PARA TRATAMIENTO Y EXMEN MDICO
11. FUENTES DE AGUA POTABLE
12. TELFONOS INTERIORES, ALTAVOCES O INTERCOMUNICADORES
13. CAFETERAS
14. CANTINAS O COMEDORES
15. EXPENDIO DE CARAMELOS O REFRESCOS
16. LIMPIEZA Y RECOGIDA DE DESPERDICIOS
17. OFICINA DE PERSONAL
18. OFICINAS DE ASISTENCIA SOCIAL Y AJUSTES DE NMINAS Y PAGOS
IDENTIFICACIN E I O U
19. BIBLIOTECA, DISCOTECA
C. PROTECCIN DE LA PLANTA; ALARMAS, DETECTORES, ROCIADORES, EXTINTORES, VALLAS
ANTIFUEGO, SALIDAS DE EMERGENCIA
D. ILUMINACIN GENERAL Y LOCALIZADA
E. CALEFACCIN Y VENTILACIN , UNIDADES DE ACONDICIONAMIENTO, VENTILADORES, EXTRACTOR
CONDUCTOS, TUBERAS, INDICADORES
F. OFICINAS, SALA DE CONFERENCIAS, CENTRO DE FORMACIN O APRENDIZAJE
SERVICIOS RELATIVOS AL MATERIAL
G. CONTROL DE CALIDAD O INSPECCIN
1. PUNTOS DE INSPECCIN
2. OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD
3. ELEMENTOS DE PRUEBA Y VERIFICACIN
4. CUARTO DE INSTRUMENTAL, DIBUJOS, APARATOS DE MEDICIN
5. LABORATORIO DE ENSAYOS DE MATERIAL O PROCESO
H. CONTROL DE PRODUCCIN
1. ELEMENTOS DE PLANIFICACIN Y CONTROL
2. PUNTOS DE CONFRONTACIN, RECUENTO, PESAJE, ETC.
3. ESPACIOS PARA IDENTIFICACIN DEL MATERIAL
J. CONTROL DE RECHAZOS, MERMAS Y DESPERDICIOS
1. TALLER DE REPARACIONES O REA DE REACONDICIONAMIENTO
2. DEPSITO DE PIEZAS RECUPERABLES
3. TRITURADOR DE EMBALAJES Y OTROS RECUPERADORES
4. RECOLECCIN DE DESPERDICIOS Y CLASIFICACIN DE LOS MISMOS
5. INCINERADOR
SERVICIOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA
K. MANTENIMIENTO Y CONSTRUCCIN DE EQUIPO:
1. ESPACIO DE ACCESO A TODA LA MAQUINARIA PARA MANTENIMIENTO, REPARACIN Y
SUSTITUCIN
2. TALLER DE MANTENIMIENTO
3. ACONDICIONAMIENTO Y LIMPIEZA DEL HERRAMENTAL
4. CONSTRUCCIN DE UTILLAJE Y HERRAMIENTAS
L. DISTRIBUCIN DE LNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES
1. TOMAS DE AGUA, TUBERAS, BOMBAS, DESAGES, SUMIDEROS
2. ELECTRICIDAD PARA EL PROCESO DE ILUMINACIN - PLANTA ELECTRGENA
TRANSFORMADORES, SUBESTACIN, LNEAS, CARGADOR DE BATERAS
3. VAPOR PARA EL PROCESO Y CALEFACCIN - CALDERAS, TUBERAS, TOMAS
4. AIRE COMPRIMIDO O VACO - COMPRESORES, BOMBAS, EQUIPO, LNEAS
5. ACEITES LUBRICANTES Y DE CORTE - BOMBAS, TUBERAS, FILTROS
6. GAS - CONDUCTOS, CONTADORES
7. CIDOS O CUSTICOS
8. PINTURA U OTROS LQUIDOS PARA EL PROCESO
9. ALCANTARILLADO: EVACUACIN DE DESPERDICIOS
10. FUEL - BOMBAS, CONDUCTOS, FILTROS
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA
Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE
LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN
QUE ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE
LA
INVESTIGACIN
1. PROCEDIMIENTOS E IMPRESOS PARA LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN, PROGRAMACIN
LANZAMIENTO E IMPULSIN DEL TRABAJO
2. MTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIN
3. CANTIDADES DE PEDIDO
4. TAMAO DEL LOTE, SERIES ECONMICAS, UNIDADES EMPLEADAS
5. PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

HOJA GUA N 7
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - EDIFICIO
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES
E - A. EDIFICIO ESPECIAL O DE USO GENERAL
E - B. EDIFICIO DE UN SOLO PISO O DE VARIOS
E - C. FORMA DEL EDIFICIO
E - D. STANOS O ALTILLOS
E - E. VENTANAS
E - F. SUELOS
E - G. CUBIERTAS Y TECHOS
E - H. PAREDES Y COLUMNAS
E - J. ASCENSORES, MONTACARGAS, ESCALERAS, ETC.
ELEMENTOS O PARTICULARIDADES DEL EMPLAZAMIENTO
EM - A. LNEAS DE FERROCARRIL Y APARTADEROS
EM - B. CARRETERAS Y CAMINOS
EM - C. CANALES Y ROS
EM - D. PUENTES
EM - E. PATIOS: PARA ALMACENAJE, ESTACIONAMIENTO, JARDINES
EM - F. CONSTRUCCIONES EXTERIORES: TANQUES DE ALMACENAJE, TORRES DE AGUA, POZO,
CASETA PARA LAS BOMBAS, QUEMADOR, VERTEDERO, ETC.
EM - G. PLATAFORMAS, MUELLES, RAMPAS, FOSOS PARA VAGONES DE FERROCARRIL O CAMIONES
IDENTIFICACIN E I O U
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN QUE
ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE LA
INVESTIGACIN
1. ALTURAS DE TECHOS
2. RESISTENCIA DEL SUELO
3. CAPACIDAD DE CARGA DE LOS TECHOS Y RESISTENCIA DE LA ESTRUCTURA
4. DESNIVELES
5. INCLINACIN Y ANCHURA DE LAS RAMPAS
6. TIPO Y SITUACIN DE LAS PUERTAS
7. DIMENSIONES DE LAS PUERTAS
8. UBICACIN Y ANCHURA DE LOS PASILLOS
9. SITUACIN, TAMAO Y CAPACIDAD DE LOS ASCENSORES Y MONTACARGAS
10. ESPACIO Y SITUACIN DE LAS ESCALERAS Y ABERTURAS EN EL SUELO
11. SITUACIN DE LAS LNEAS DE SERVICIOS AUXILIARES
12. SITUACIN DE LAS INSTALACIONES FIJAS
13. SITUACIN Y TIPO DE VENTANAS
14. SITUACIN DE COLUMNAS Y DISTANCIA ENTRE ELLAS
15. PAREDES QUE SOPORTAN CARGA
16. DISTRIBUCIN DE LAS PAREDES INTERIORES
17. SITUACIN DE LOS PUNTOS DE RECEPCIN Y EMBARQUE ( EXPEDICIN )
18. UBICACIN Y ESTADO DE LOS ELEMENTOS EXTERIORES ( DE EM - A HASTA EM - G, ARRIBA )
19. CONDICIONES DE TERRENO Y DRENAJE
20. LIMITACIONES MUNICIPALES, LEGALES, ETC.
21. LIMITACIONES GUBERNAMENTALES O POLTICAS
22. EDIFICIOS O TERRENOS VECINOS
23. RESTRICCIONES O NORMAS VIGENTES PARA LOS EMPLAZAMIENTOS, REFERENTES A HUMOS,
VAPORES, OLORES, INSALUBRIDAD, ETC.
24. VIENTOS PREDOMINANTES
25. DESNIVELES Y CONTORNOS DEL TERRENO
26. SITUACIN DE ANUNCIOS PUBLICITARIOS, NOMBRE DE LA EMPRESA - LUCES ORNAMENTALES

HOJA GUA N 8
PARA LA DISTRIBUCIN EN PLANTA - CAMBIO
FECHA
PROYECTO
INGENIERO
CONSIDERACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA DISTRIBUCIN FECHA
Y POR
QUIN
EFECTOS SOBRE
LA
DISTRIBUCIN:
PUNTOS EN QUE
ESTOS SON
IMPORTANTES:
ACCIONES A
TOMAR O
RESULTADO DE
LA
INVESTIGACIN
1. CAMBIOS EN EL MATERIAL
A. DISEO DEL PRODUCTO
MODELO, ESTILO, TIPO O MODIFICACIN
B. MATERIALES
C. DEMANDA
CAPACIDAD ( EXPANSIN, CONTRACCIN )
FLUCTUACIONES DE CANTIDAD
D. VARIEDAD DE PRODUCTOS
2. CAMBIOS EN LA MAQUINARIA
A. PROCESOS O MTODOS
MAQUINARIA
HERRAMIENTAS
EQUIPO
3. CAMBIOS EN EL PERSONAL
A. HORAS DE TRABAJO
B. ORGANIZACIN O SUPERVISIN
C. CLASIFICACIN DEL PERSONAL
4. CAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES AUXILIARES
A. MTODO Y EQUIPO DE MANIPULACIN
B. MTODO Y EQUIPO DE ALMACENAMIENTO
C. CAMBIOS EN LOS SERVICIOS
ACCESO DEL PERSONAL
INSTALACIONES PARA EL PERSONAL
PROTECCIN DE LA PLANTA
ILUMINACIN
VENTILACIN Y CALEFACCIN
OFICINAS
CONTROL DE CALIDAD
CONTROL DE PRODUCCIN
CONTROL DE DESPERDICIOS
MANTENIMIENTO
DISTRIBUCIN DE LOS SERVICIOS AUXILIARES
D. CARACTERSTICAS DEL EDIFICIO Y/O EMPLAZAMIENTO
5. OTROS CAMBIOS
A. CAMBIOS EXTERNOS - LOCALES, DE AMPLITUD INDUSTRIAL O NACIONAL
B. CAMBIOS EN LA SECUENCIA DE LAS ETAPAS PARA CONSEGUIR LA INSTALACIN DE LA
NUEVA DISTRIBUCIN

8.1.- ANLISIS PRODUCTO- CANTIDAD.
En la gran mayora de las empresas, existe una relacin no proporcional entre los factores de
produccin, es decir que el 20% de los clientes compran el 80% de la produccin y el 60% restante
de los clientes comprarn el 20% sobrante, que el 70% de la produccin proviene del 30% de los
artculos y el 70% restante de los artculos es solamente el 30% de la produccin. Esta relacin se
conoce como Ley de Pareto, Ley del 80/20 , Ley de la Causa-Efecto.

El anlisis P-Q (Producto - Cantidad) se puede realizar siguiendo los siguientes pasos:
Clasifique cada uno de los productos en grupos ( familias) de artculos con caractersticas
semejantes.
Pronostique y proyecte la tendencia de los productos.
Asigne las cantidades anuales ( mensuales) de cada artculo grupo, en orden de volumen
decreciente no acumulativo.
Trace la Grfica P-Q uniendo los puntos o los extremos de las barras, segn el caso. Se obtendr
una curva que asemeja una hiprbola asinttica hacia los ejes.
Analice el grfico obtenido y defina el (los) tipo (s) de distribucin, realizando una divisin o
combinacin de actividades (ya sean reas o funciones) involucradas.



La grfica P-Q indica una relacin fundamental en la distribucin a planear:
a).- En el extremo izquierdo, se tienen grandes cantidades de pocos artculos (desplazamiento
rpido). Esto recomienda un mtodo de produccin en serie en masa como con una distribucin
por producto. Se sugiere utilizar equipo especializado y automatizado tanto para manufactura
como para manejo de materiales. (ver figura b)
b).- En el extremo derecho, se observa una gran variedad de artculos que se fabrican en pequeos
volmenes (desplazamiento lento). Esto indica, que es necesaria una distribucin por proceso. En
ste caso, tendremos equipos ms universales. (ver fig. a)

Como consecuencia, la produccin se divide en dos grupos principales y dependiendo del caso,
puede resultar ms conveniente realizar dos tipos de distribucin de equipo y una combinacin de
ambas en el rea intermedia de la curva.
Al planear una distribucin de planta basados en la curva P-Q, se consideran dos factores:
Cambios que afecten la cantidad. Estos pueden preverse con facilidad mediante una exploracin
del pronstico de ventas el programa de produccin.
Cambios en los productos que afecten el diseo. Si bien, stos no pueden preverse a muy largo
plazo, debe de suponerse que no afectarn considerablemente a la distribucin en un tiempo
normal. De todas maneras, y por ambas causas, siempre es recomendable dejar un margen
adecuado para futuras ampliaciones cambios de diseo que constituya el fondo de una
flexibilidad razonable.
Concluyendo el anlisis anterior, la Ingeniera de Distribucin de planta, toma una etapa
preliminar para planear las RELACIONES, ESPACIOS Y AJUSTES. Esto quiere decir que los DATOS
BASICOS se estudiarn como puntos de partida de nuestra planeacin.
En la prctica, la combinacin de los equipos de los talleres podemos basarlos en los siguientes
factores:
Las dimensiones, el peso, la forma y la naturaleza de los productos.
Las materias primas para la fabricacin del producto.
Los procesos, el recorrido y la secuencia de las operaciones.
El equipo utilizado y el tipo de construccin necesario para la instalacin del mismo.
Cantidad de trabajo exigida.
El valor y el riesgo de la prdida del producto.
Los daos que pueden ser ocasionados al personal a los bienes.
La naturaleza de la energa, los servicios auxiliares, etc.
El grado de organizacin de la empresa.
Otras consideraciones.
8.2.- ANALISIS DEL RECORRIDO.
Cuando el nmero de artculo es pequeo pero la cantidad es elevada se utilizar el diagrama de
recorrido, a medida que la variedad aumenta, se utilizan otros medios para determinar el
recorrido claramente como son el diagrama multiproductos la tabla matricial. La forma ms
cmoda de hacer anlisis del recorrido de los productos es a partir de las hojas de proceso, pero
puede suceder que existan cambios en las operaciones que no estn registrados. Por eso es
necesario mantener constantemente actualizado el sistema. Es importante, adems de tener un
control cuantitativo, establecer una medida cualitativa de la intensidad del recorrido. Existen
varias formas de establecer tal medida, ya que todas ellas se basan en la cantidad de piezas o de
unidades a desplazar, en las dimensiones o el peso de cada artculo, o en otros factores
significativos. Por ejemplo:
EL DISEO DEL PRODUCTO afectar la secuencia de las operaciones y por lo tanto a la Distribucin.
Consecuentemente es importante obtener los datos necesarios del diseo del producto, tales
como: dibujos de produccin grficas de ensamble, lista de partes, lista de materiales y prototipos
del producto.
EL DISEO DEL PROCESO que determinar si un componente ser comprado o manufacturado en
Planta, cmo se fabricar, que equipo se requiere y cual ser el tiempo para las operaciones.
LA RUTA nos indica los datos bsicos para analizar el flujo de materiales. Dicha ruta deber
examinarse y probarse razonablemente para obtener mejoras, ya que a travs del estudio de la
simplificacin del trabajo u otra tcnica de Ingeniera de Mtodos.
EL FLUJO DE MATERIALES deber analizarse en funcin de la secuencia de los materiales en
movimiento (ya sean materias primas, materiales en productos terminados) segn las etapas del
proceso y la intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo ser aquel que lleve los
materiales a travs del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final, y sin detenciones o
retrocesos excesivos.
Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser, entre otros:
1 ) Medio de transporte externo.
2) Nmero de partes en el producto y operaciones de cada parte.
3) Secuencia de las operaciones de cada componente y nmero de subensambles.
4) Nmero de unidades a producir y flujo necesario entre reas de trabajo.
5) Cantidad y forma del espacio disponible.
6) Influencia de los procesos y ubicacin de las reas de servicio.
7) Almacenaje de materiales.
Los tipos de flujo pueden clasificarse como vertical y horizontal, en ste ltimo caso tenemos por
lo menos 5 formas bsicas, siguientes: Los flujos verticales y horizontales pueden presentarse en
edificios de uno o varios pisos. En el flujo vertical se utiliza la altura, como en una planta de varios
pisos, como se muestra en la figuras:





El anlisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeacin de la Distribucin de Planta,
cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del proceso. El caso se presenta cuando
los materiales son grandes y voluminosos, pesados y en altas producciones o si los costos de
transporte o manejo son altos, comparados con los costos de operacin, almacenaje inspeccin.
8.3.- DETERMINACION DEL METODO PARA ANALIZAR EL FLUJO
Existen varios mtodos para analizar el flujo de materiales, por lo que parte del problema es
determinar que mtodo se utilizar para un proyecto dado.
La curva P-Q puede guiarnos, pues el mtodo para analizar el flujo vara con el volumen de
produccin y la variedad de artculos, como muestra la figura.
Para tres cuatro productos estandarizados, es posible aplicar el DIAGRAMA DE PROCESO DE LA
OPERACION u otra grfica de flujo similar para cada uno.
Para varios productos (seis a diez aproximadamente) aplicamos la GRFICA DE PROCESO
MULTIPRODUCTO DIAGRAMA DE PROCESOS PARALELOS, particularmente cuando no existen
operaciones de ensamble.
Para muchos productos, se podr seleccionar el 1 el 2.
Para una gran diversidad de productos (por eejemplo de 30 a 50), usaremos el DIAGRAMA SIMPLE
DE DOBLE GRFICA DE RECORRIDO GRFICA TRANSVERSAL, indicando en ambas columnas las
operaciones departamentos, registrando el nmero de movimientos en cada operacin y
algunas veces la distancia que recorren los materiales.
Una vez que todos los artculos se han registrado, las letras cantidades de cada cuadro se
totalizan, indicando stos valores la intensidad del flujo entre cada par de operaciones
departamentos.
Existen otros registros como:
- grfica de ensamble.
- hoja de ruta.
- diagrama de flujo.
que pueden combinarse entre s con las grficas anteriores


8.4.- DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA OPERACION Y DEL RECORRIDO.
1.- DIAGRAMA DE PROCESO: es la representacin grfica de los hechos e informacin
perteneciente al mismo, ocurridos durante una serie de acciones operaciones.
2.- DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN: es la representacin grfica de los puntos en los
que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto aquellas incluidas en la manipulacin de los materiales.
Comprende as mismo, la informacin que se estima adecuada para el anlisis como, por ejemplo,
tiempo requerido y situacin.
3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DEL RECORRIDO: Es la representacin grfica del orden de todas las
operaciones, transporte, inspecciones, retrasos almacenajes que tienen lugar durante el proceso o
procedimiento, y comprenden la informacin considerada para el anlisis, por ejemplo, tiempo
requerido y distancia recorrida.
- El tiempo "material" presenta el proceso en trminos de los hechos ocurridos al material.
- El tipo de "hombre" presenta el proceso en trminos de las actividades del hombre.
S I M B O L O G I A U T I L I Z A D A.
4.- Con fines analticos, y como ayuda para visualizar el flujo de materiales y eliminar ineficiencias,
es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso, segn la simbologa de
la NORMA ASME 101:
SIMBOLO CLASIFICACION RESULTADO
DE LA ACCION PREDOMINANTE
Operacin Produce termina
Transporte Movimiento
o Inspeccin Verifica
D Espera Interfiere
D Almacenamiento Conserva.
Esta clasificacin cubre la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado
de procesos hasta lograr el producto terminado.
5.- OPERACION. Tiene lugar una operacin cuando intencionalmente se cambia cualquiera de las
caractersticas fsicas qumicas de un objeto; es montado desmontado de otro objeto, o se
arregla prepara para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Tambin es cuando se
da recibe informacin cuando se traza o se realiza un clculo.
6.- TRANSPORTE. Tiene lugar un transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro;
excepto cuando dichos traslados son parte de la operacin o bien, o son ocasionados por el
operario en el punto de trabajo durante una operacin inspeccin.
7.- INSPECCIN. Tiene lugar una inspeccin cuando un objeto, es examinado para su identificacin
se verifica su cantidad calidad en cualquiera de sus caractersticas.
8.- DEMORA O ATRASO. Ocurre un retraso a un objeto, cuando las condiciones (excepto aquellas
que intencionalmente cambian las caractersticas fsicas qumicas del mismo) no permiten una
inmediata realizacin de la siguiente accin planeada.
9.- ALMACENAJE. Tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege contra un
traslado no autorizado
10.- ACTIVIDAD COMBINADA. Cuando es necesario indicar actividades realizadas conjuntamente o
por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas
actividades se combinan, segn se indica por el crculo inscrito en el cuadrado para representar
una operacin e inspeccin combinadas.
8.4.1 PROCEDIMIENTO PARA EL DIAGRAMADO.
11.- Iniciamos en la parte superior de nuestra hoja, registrando las operaciones de ensamble. Los
componentes comprados, se representan por lneas cortas a la izquierda, con el nmero de parte y
su nombre en dichas lneas.
12.- Cuando un componente requiere de operaciones, dibuje una lnea horizontal entre el extremo
izquierdo y as hasta la parte superior de la hoja. Indique las operaciones de la ruta de produccin
por crculos ( cuadrados para inspeccin). En el extremo izquierdo trace una lnea horizontal
hacia la derecha para identificar el componente. Indique los nmeros de las operaciones en los
crculos.
13.- Contine en esta forma, usando la figura como gua, hasta que todos los componentes hayan
sido registrados. Todos los componentes manufacturados en Planta deben indicarse en el extremo
de la hoja, generalmente se inicia con el componente principal a la derecha. Todos los
componentes comprados deben ubicarse en la parte media de la grfica.
14.- Los subensambles se registran en la misma forma indicada por ltimo, la grfica debe
checarse con la lista de materiales y todas las rutas garantizar la validez de nuestra grfica.
Para disear cualquier tipo de diagrama de proceso, se tiene una serie de combinaciones,
dependiendo de las caractersticas del producto, y del proceso.
8.5.- ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIALES.
Incluye la secuencia y la intensidad del movimiento de materiales. El tipo de anlisis del flujo de
materiales depender del volumen y variedad de los artculos involucrados, tal como lo indica la
curva P-Q.
La forma ms sencilla para llevar a cabo el anlisis del flujo de materiales es trabajar directamente
con las hojas de proceso lista de operaciones, es decir, con las grficas descritas anteriormente.
Pero adems debe determinarse la intensidad de flujo de materiales, la que puede ser aplicada a
dos tipos de materiales:
1) a los materiales propiamente dichos (materias primas, materiales en proceso y productos
terminados) y,
2) al flujo de desperdicios, mermas, remanentes de materiales. La figura muestra una grfica del
proceso de la operacin indicando la intensidad del flujo de materiales.


Cuando los materiales son similares ( ms o menos homogneos) podemos utilizar unidades tales
como Kg., toneladas, litros, cargas en tarimas, cajas, etc. para medir la magnitud intensidad del
movimiento.
El clculo comn puede ser el nmero de piezas movidas por unidad de tiempo para la unidad de
medicin de la pieza. Sin embargo, cuando es necesario convertir de una unidad a otra, o sea el
caso en que los materiales son diversos en caractersticas naturaleza cuando no se tienen
unidades de manejo o contenedor comunes, la medicin de la intensidad es ms difcil.
Para resolver este problema se desarroll la unidad MAG (1 Mag es aproximadamente 10 pulg.
cbicas), la cual nos indica la transportabilidad de cualquier artculo en cualquier condicin, ya que
sta vara en las diferentes etapas del proceso.
La ecuacin siguiente nos indica la forma de determinar la intensidad de flujo de materiales:
I = np/t
Donde : I = Intensidad de flujo de materiales.
np = Nmero de artculos en movimiento.
t = Unidad de tiempo.
9.1.- GRAFICA DE RELACION DE ACTIVIDADES
Esta grfica es un registro de todas las actividades que constituyen una Planta y la relacin
existente entre ella. Adems, indica el grado de importancia de su proximidad y las razones de
esta. La grfica registrada, por ejemplo una relacin entre el Departamento "l" y el Departamento
"4" en cuya interseccin, en la parte superior se tiene el grado de importancia de la relacin y en la
parte inferior se tiene la razn de ese grado. El valor de la relacin (que define el grado de
proximidad) se indica a continuacin.
CODIGO DE LETRAS CODIGO DE COLORES
A.- Proximidad Absolutamente necesaria ROJO
E.- Proximidad Especialmente importante ANARANJADO O AMARILLO
I .- Proximidad Importante VERDE
O.- Proximidad Ordinaria (adecuada) AZUL
U.- Proximidad sin importancia SIN COLOR
X.- Proximidad indeseable. CAFE
Las razones de estos valores, variarn segn el caso, pero podemos citar entre otras:
Flujo de materiales Se comparte la misma rea
Necesidad de comunicacin personal Funciones complementarias
Uso del mismo equipo Ejecucin de trabajos similares
Uso de los mismos archivos Ruidos, Vibraciones, emanaciones, Peligro, etc.
Supervisar y controlar Conveniencia
Grado de frecuencia en la comunicacin Grado de urgencia de un servicio
9.2.- RELACIONES DIFERENTES AL FLUJO.
Algunas veces, la Planeacin de la Distribucin de Planta se basa solo en el flujo de materiales, lo
cual no es correcto, ya que no en todas las plantas industriales. As tenemos que en la industria
Siderrgica el flujo de materiales es de gran intensidad, no as en una fbrica de joyas.
Una vez determinado el flujo de materiales dentro de la planeacin de la Distribucin de la Planta,
es importante considerar (y as lo indica aunque no sea precisamente de produccin, sino todas
aquellas consideradas como funciones de servicio. Por lo tanto, el flujo de materiales los servicios
de soporte (tales como mantenimiento, oficinas, sanitarios, etc.) deben integrarse en una forma
organizada.
En el caso de industrias de servicio, oficinas, talleres de reparacin y mantenimiento no existe un
flujo real de materiales, cuyo equivalente seran las actividades particulares de cada organizacin.
Para relacionar e integrar las actividades de servicio y soporte de la Planta con el flujo de
materiales, la Planeacin de la Distribucin (SLP) ha desarrollado la grfica de relacin de
actividades.
En el patrn de procedimientos SLP, el anlisis del flujo de materiales se basa en los elementos P.
En el anlisis de la relacin de actividades requerimos de P,Q, y S,T.
9.3.- PROCEDIMIENTO PARA ANALIZAR LA RELACIN DE ACTIVIDADES
1.- Identificar todas las actividades involucradas.
Elabore una lista de departamentos, rea, operaciones o auxiliares y compruebe la cobertura y la
terminologa aplicada a estas actividades.
Agrupe las actividades similares ( por funciones)
No registre ms de 45 actividades en la grfica, si se tiene un mayor nmero de actividades,
consoldelas tanto como sea necesario y registre nuevamente las actividades secundarias.
2.- Haga una lista de las actividades en la grfica de relacin
Registre las operaciones productivas inicialmente y luego los servicios de soporte.
Incluya auxiliares del edificio.
3.- Determine o establezca la relacin deseada para cada par de actividades y enseguida sus
razones, esto se logra:
Por medio del conocimiento de las prcticas de operacin
Realizando una serie de clculos para cada consideracin principal, o razn tal como se hara para
el flujo de materiales.
Por medio de opiniones y discusin con el personal de los departamentos en estudio.
4.- Desarrolle una grfica de relaciones, consolidando todas las observaciones y clculos realizados
de tal manera que se tengan las relaciones especficas y sus razones cotejadas, con las cuales se
planea la distribucin.
La grfica por s sola, es una hoja de verificacin entre las relaciones de cada actividad y sus
consideraciones respectivas.
Obtenga la aprobacin de la grfica.
Antes de llenar la grfica de relacin de actividades se deben de responder las preguntas
siguientes.
1.-Qu actividades deben estar cercanas y por qu?
2.-En qu grado de proximidad?
3.-Qu actividades son consecuencia unas de otras?
4.-Puede mejorarse la situacin actual?
5.-Qu actividades deben de estar alejadas entre s?
6.-Cul es la relacin con otras actividades de la planta? Por qu?
7.-Existen cambios ya previstos para las relaciones actualmente existentes?


9.4.- DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES Y/O FLUJO.
Una vez que la relacin de actividades se ha registrado ya sea por medio del anlisis del flujo de
materiales, graficando la relacin de actividades o una combinacin de estas, el siguiente paso
ser desarrollar el DIAGRAMA de esta informacin, o sea el paso No. 3 en el procedimiento SLP.
En esta etapa, el Ingeniero de Distribucin de Planta requiere de una informacin visual de los
datos obtenidos, los clculos y anlisis efectuados. Ahora, la informacin registrada, la cual indica
la secuencia de actividades y la importancia relativa de la proximidad de una actividad a otra, se
transfiere a un arreglo geogrfico. Este debe localizar o ubicar las actividades de acuerdo al grado
de proximidad registrado. La elaboracin de diagramas tiene varias tcnicas, pero la secuencia
general es desarrollarlos a partir de la informacin registrada. Para iniciar el diagrama se toma en
cuenta inicialmente las relaciones ms importantes y subsecuentemente las de menor
importancia. Posteriormente, las actividades se expandern de acuerdo al espacio disponible para
cada una, desarrollando el diagrama de relacin de espacios.
Los fundamentos para elaborar un diagrama implican:
a) Una serie de smbolos (simple y adecuada) para identificar cada actividad.
b) Un mtodo para indicar la proximidad relativa entre las actividades y/o la direccin e intensidad
relativa del flujo de materiales.
Cuando se haga un diagrama de relacin de actividades a partir de la grfica el Ingeniero ya debi
haber incluido el flujo de materiales y servicios de soporte y las relaciones diferentes al flujo
involucradas. Para obtener el diagrama de relacin de actividades, sin considerar la direccin del
movimiento del material o cuando el flujo de materiales no es significativo en las relaciones, se
puede aplicar solo los valores de la proximidad registrados en la grfica.
El Diagrama requiere de una serie de identificaciones convencionales, de acuerdo al mtodo SLP:
Un smbolo para cada actividad.
Un nmero (o letra) de identificacin para cada actividad.
Un cdigo de nmeros de lneas para la intensidad del flujo o el valor de la proximidad (el uso del
color es opcional, pero se recomienda para el diagrama final).
Un color para cada tipo de actividad (aqu es opcional, pero se usar ms adelante para el
diagrama de relacin de espacios).
9.5.- PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE RELACION DE ACTIVIDADES.
1.- Identificar por nmeros las actividades que se incluirn en el diagrama.
2.- Si no se ha elaborado la grfica de relacin de actividades, relacione la intensidad del flujo de
materiales a los valores que indican la proximidad segn la letra correspondiente, combnelas con
las relaciones diferentes al flujo y registre los valores de las relaciones combinadas.
3.- Primeramente, como diagrama uno, diagrame las relaciones "A" (4 lneas). Reacomdelas para
obtener distancias aproximadamente iguales entre todas las relaciones de cuatro lneas.
4.- Enseguida integre las relaciones "E" (3 lneas), esto le dar el diagramado. Adicione cualquier
relacin sumamente indeseable (XX) en ste diagrama. Reacomode, tratando de obtener
longitudes aproximadamente iguales entre las relaciones de 3 lneas, pero que sean casi el doble
con relacin a la longitud de las "A".
5.- Ahora, integre las relaciones "I" (2 lneas) y reacomode si es necesario.
6.- Integre las relaciones "X" (una lnea quebrada) cuando adicione las relaciones "O" (1 linea).
As, reacomode, tal vez haciendo dos o tres diagramas ms hasta lograr el ajuste ms aceptable
con un arreglo tal que las lneas nicas sean aproximadamente cuatro veces mayores en longitud
que las de cuatro lneas teniendo adems las otras lneas una proporcin similar.
7.- Checar y elaborar el diagrama final. Esto ser la base para la distribucin cuando se utilice el
espacio y se ajusten de acuerdo a las consideraciones, modificadores y limitaciones prcticas.
Para determinar el No. de relaciones existentes; se utiliza la siguiente frmula:
Donde:
T = N (N - 1) T = No. de relaciones existentes.
2 N = No. de actividades.
En la prctica, el procedimiento SLP sigue los siguientes pasos:
Desarrollar las intensidades de flujo para las actividades de operacin.
Dar valores o clasificar las intensidades entre, para y cada actividad en:
Intensidades Anormalmente altas A
Intensidades Especialmente altas E
Intensidades Importantes I
Intensidades Ordinarias O
Intensidades sin importancia U
c) Desarrolle la grfica de relacin de actividades para todos los factores de servicios o diferentes
al flujo.
d) Integre los valores del flujo y diferentes al flujo y elabora una grfica de relacin de actividades
combinada
Para efectuar la computacin de los costos comparativos de mano de obra y del nuevo equipo o
instalacin, los ingenieros encargados del proyecto deben estar familiarizados con las polticas
contables y financieras de la empresa, para poder determinar si el proyecto ser rentable o no, por
lo que se presenta un desgloce de los costos que estn involucrados con la nueva distribucin. La
principal tarea de la direccin es tomar decisiones y es de gran importancia que cada decisin sea
resultado de un estudio cuidadoso de los factores que incluye y de los ingresos y desembolsos a
que dar lugar.
Es axiomtico que la decisin debe ser tal que d por resultado el costo total mnimo, el simple
hecho econmico es este, cuando ms eficientes son los mtodos de produccin, mayor es la
riqueza creada por una cantidad dada de capital, trabajo y direccin. La creacin de riqueza, con
su consiguiente aumento del nivel de vida, es beneficiosa para todo el mundo, es muy importante
que la direccin haga un anlisis econmico de las diversas alternativas y escoja la que ofrezca
mayor seguridad de proporcionar el servicio o producto deseado al costo total ms bajo posible.
Las distribuciones de componente fijo, por proceso o funcin y por producto o en lnea, se
comparan en trminos de costos fijos y costos variables como lo muestra la figura siguiente:

En la grfica se puede ver que las distribuciones por componente fijo por lo general tienen los
costos fijos ms bajos, las distribuciones por proceso tienen los costos fijos ms elevados, y las
distribuciones por producto tienen los costos fijos ms elevados. Para compensar esta situacin
existe el hecho de que tambin por lo general es cierto que los costos variables son ms altos con
distribuciones por componente fijo, ms bajos con distribucin por proceso y ms bajos con las
distribuciones por producto.
10.1.- ESTIMACION DE LOS COSTOS DE LA NUEVA DISTRIBUCION.
Con frecuencia, durante el perodo de modificacin se consumen grandes cantidades de recursos
internos, sin que se haga ningn esfuerzo para cargarlos a una cuenta especial.
COSTOS QUE DEBERN SER CONSIDERADOS AL PROYECTAR UNA DISTRIBUCIN
INVERSIN COSTOS DE OPERACIN O FUNCIONAMIENTO
a) Costo inicial de nuevos elementos:
Edificios
Cosntrucciones
Maquinaria
Equipo
e) Material:
Produccin
Desechos o desperdicios
Suministros y embalaje
Piezas y materiales de mantenimiento
b) Costos accesorios:
Herramientas y utillaje
Equipo de manejo de materiales
Recipientes y bandejas
Bancos y sillas
Relojes, refrigeradores de agua, etc.
Estanteras, soportes para almacn, etc.
Instalacin elctrica, de tuberas.
Equipo de oficina
Trabajo de oficina o diseo
f ) Trabajo ( mano de obra ):
Directo
Suplemento por horas o turnos especiales
Tiempo ocioso o de espera
Variacin de eficiencia
Administrativo
Mantenimiento
Inspeccin
Manejo y almacenamiento
Supervisin

c) Costos de instalacin:
Cambios de edificio
Maquinaria y equipo
Elementos de los servicios auxiliares
Lneas de servicio auxiliar
g ) Generales:
Superficie ocupada
Energa elctrica
Combustible
Impuestos
Seguros
Intereses de la inversin
d) Costo de depreciacin y desuso
10.2.- GASTOS INDIRECTOS
COSTO DE PLANEACION.
Este es el rengln que probablemente se oculte ms fcilmente dentro de las cuentas normales de
produccin y administracin. Cualquier cantidad de dinero que se invierta en la elaboracin de
planes de trabajo, planos, dibujos, especificaciones, lista de materiales, etc. y cualquier otra
informacin necesaria para poder proceder, debe considerarse en el costo total.
10.3.- COSTOS DIRECTOS
EQUIPO NUEVO.
Incluye todos los desembolsos para la compra y entrega (en la planta) de mquinas nuevas, equipo
para el manejo de materiales, bancos de trabajo y dems accesorios de produccin que requiera el
nuevo plan.
MODIFICACIONES ESTRUCTURALES Y NUEVAS CONSTRUCCIONES.
Horarios de Ingeniera y legales.
Seguros e impuestos.
Cargos de intereses sobre la nueva distribucin
Costo del proyecto en s.
MODIFICACIONES A LOS SERVICIOS.
Cualquier modificacin en los servicios debe detallarse con toda claridad y estimarse el costo o
valor del trabajo contratado. Debemos considerar, la desconexin de las mquinas que van a
trasladarse y su reconexin a todas las instalaciones una vez que han quedado colocadas en su
nueva ubicacin. En muchos casos, esto puede ascender a ms del costo de traslado de la misma
mquina.
COSTO DE TRASLADO DE LAS MAQUINAS.
Depende de:
Nmero de mquinas que tengan que moverse.
La distancia involucrada.
Dimensiones y peso de las mquinas.
La capacidad del personal de planta para realizar estas maniobras.
Renta de gras, montacargas y dems equipo necesario (con o sin operador).
10.4.- COSTOS INDIRECTOS.
El ms importante de los costos indirectos, es el tiempo invertido por los ejecutivos de la
compaa.
10.5.- ECONOMIAS EN LA NUEVA DISTRIBUCION.
COMPARE LOS COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCION.
Ciertamente, no hay mejor objetivo para una nueva distribucin, que el lograr una produccin
eficiente a costo mnimo. Una prueba de que la nueva distribucin es realmente efectiva, son los
costos unitarios. De esta manera, pueden observarse si ciertos factores de costos (crticos,
principales representativos) estn fuera de proporcin y si es posible reducir stos con equipo
nuevo con cambios en la distribucin. Esta meta solo puede cuantificarse mediante la
implantacin de controles efectivos, diseados para el nivel de produccin en cuestin y al sistema
de cada organizacin en particular. Las mximas economas en el nuevo sistema sern
consecuencia de la utilizacin adecuada de stos controles, ms que de cualquier otra mejora en
la distribucin y el equipo. Bien sea que el cambio implique una nueva mquina toda una planta,
los costos unitarios deben estimarse para las distribuciones propuestas, lo que presupone, que es
posible establecer la proporcin adecuada de mano de obra indirecta, gastos generales y otros
renglones no cargados a operaciones especficas.
EMPLEO DE INDICES DE RELACION.
Una disminucin en costos, es un incremento en utilidades, esto puede medirse:
Por costos unitarios,
En trminos de produccin por empleado,
+ Por metro cuadrado de superficie de la planta,
+ Por cada $ 1,000.00 de capital total invertido.
Lo que verdaderamente importa, es el empleo de aquellos ndices que proporcionen los
indicadores que tengan el mximo significado para cada empresa en particular.
11.1.- EVALUACIN DE LA NUEVA DISTRIBUCIN
Como se ha mencionado en captulos anteriores, la distribucin en planta consiste en seleccionar
la disposicin ms eficaz de las instalaciones fsicas con el fin de lograr, el mejor resultado al
combinar los recursos para producir un producto o servicio. El criterio que se aplica para evaluar
trazados alternativos es el flujo de materiales, personas e informacin. Para que se pueda usar
como criterio de la evaluacin, el flujo debe ser medible, en el captulo 9 se describe el mtodo
para medir el flujo departamental, tanto cualitativamente como cuantitativamente.
Adems de considerar las clasificaciones generadas por las tcnicas grficas y auxiliadas por
computadoras, las distribuciones alternativas de la instalacin se deben evaluar de acuerdo con la
manera en que el flujo que tiene lugar dentro de cada proyecto de distribucin se ajuste a los
diversos principios bsicos del flujo. Los principios del flujo son las reglas que, cuando se aplican
correctamente por lo general dan lugar a un flujo eficiente y son los siguientes:
Maximizar el uso de vas de flujo dirigidas.
Minimizar el flujo.
Minimizar los costos del flujo.
Una va de flujo dirigida es un camino no interrumpido que va directamente del punto de origen al
de destino. Un camino no interrumpido es el que no cruza con otros caminos. Una va que va
directamente del punto de origen al de destino es aquella que no sufre desviaciones. Las
desviaciones aumentan significativamente la longitud del recorrido.
El segundo principio, minimizar el flujo, representa el mtodo de simplificacin del trabajo
aplicado al flujo de los materiales:
Suprimir el flujo.- Planear la entrega de materiales, informacin o personas directamente al punto
final de utilizacin y suprimir los pasos intermedios.
Minimizar el manejo mltiple.- Planear el flujo entre dos puntos consecutivos de manera que se
lleve a cabo con el menor nmero posible de movimientos, de preferencia uno solo.
Combinar las operaciones siempre que sea posible.- Planear el movimiento de materiales,
informacin o personas de manera que se combine con un paso del procesamiento.
El tercer principio del flujo, minimizar sus costos, se puede considerar desde cualquiera de los
puntos siguientes:
Minimizar el manejo manual.- Minimizar las caminatas, las distancias recorridas y los movimientos.
Suprimir el manejo manual.- Mecanizar o automatizar el flujo de manera que los trabajadores
puedan dedicar todo su tiempo a las tareas que les fueron asignadas.
A cada situacin se le deben aplicar ambos puntos de vista, seleccionando el que de lugar al costo
total ms bajo.
Las distribuciones alternativas que no permitan aplicar estos principios bsicos del flujo se deben
revisar o ya no se toman ms en cuenta. La distribucin que obtenga una buen puntuacin al
aplicar los criterios cuantitativos y cualitativos medibles y que permita aplicar efectivamente los
principios bsicos del flujo se elige como la mejor para su instalacin.
Cabe hacer mencin, que esto es tan slo una parte de la evaluacin para encontrar el mejor plan
de distribucin, por lo que existen determinados mtodos que permiten tener una mayor
evaluacin posible y as poder elegir el que ms se adecue a las necesidades de la planta.
11.2.- METODOS PARA EVALUAR Y SELECCIONAR EL PLAN DE DISTRIBUCION DE PLANTA
Hemos llegado a la etapa en la cual tenemos una serie de Distribuciones alternativas (Plan X,Y,Z),
cualquiera de estos planes realizar la Distribucin deseada, pero cada una tiene unas ventajas y
desventajas. El problema ser decidir cual de estos planes llegar a realizar y para ello podemos
aplicar uno de los mtodos siguientes:
a) Comparacin de ventajas y desventajas.
b) Anlisis de factores.
c) Justificacin y comparacin de costos.
Antes de efectuar cualquier seleccin del plan adecuado, cada uno de estos debe presentarse con
la mayor claridad posible.
11.2.1.- VENTAJAS CONTRA DESVENTAJAS
Probablemente el mtodo ms fcil de evaluacin de los anotados: arriba es el de enlistar las
ventajas y desventajas que presenten nuestras alternativas de Distribucin, o sea un sistema de
"pros" y "contras". Sin embargo, este mtodo es el menos exacto, por lo que es aplicado en las
evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan especficos.
11.2.2.- ANLISIS DE FACTORES.
Toda alternativa de Distribucin de Planta tiene costos intangibles, los cuales por distintas razones
prcticas no pueden determinarse en pesos y centavos. Por ello es posible aplicar el mtodo
general ms efectivo para evaluar las alternativas de distribucin, denominado Anlisis de
Factores. Este mtodo sigue el concepto de Ingeniera para desintegrar el problema en cuestin en
sus elementos y analizarlo cada uno. El procedimiento consiste en:
Elaborar una lista de los factores considerados importantes o determinantes para decidir que
Distribucin seleccionar.
Valorar la importancia relativa de cada uno de estos factores entre s.
Calificar los planes alternativos contra un factor al mismo tiempo.
Sumar los valores obtenidos y compararlos mediante el valor total de cada uno.
Entre los factores o consideraciones comnmente involucrados en este mtodo estn:
Facilidad de expansin futura.
Adaptabilidad y versatilidad.
Flexibilidad de la Distribucin.
Efectividad del flujo de materiales.
Efectividad del manejo de materiales.
Efectividad en el almacenaje.
Utilizacin del espacio.
Efectividad en la integracin de los servicios de soporte.
Higiene y seguridad.
Condiciones de trabajo y satisfaccin del trabajador.
Facilidad de control y supervisin.
Apariencia, valor promocional, relaciones pblicas.
Calidad del producto.
Problemas de mantenimiento.
Adecuacin con la estructura organizacional de la empresa.
Utilizacin del equipo.
Capacidad para cubrir las necesidades.
Seguridad de la planta.
Compatibilidad con los planes a largo plazo de la Empresa.
11.2.3.- COMPARACIN DE COSTOS.
El mtodo mas substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el comparar costos o
anlisis financiero. En la mayora de los casos, si el anlisis de costos no es la base principal para
tomar una decisin, se usa para suplementar otros mtodos de evaluacin. Las dos razones
principales para efectuar un anlisis de costos son: Justificar un proyecto en particular y comparar
las alternativas propuestas. El preparar un anlisis de costos implica: considerar los costos totales
involucrados o solo aquellos costos que se afectarn por el proyecto.
Antes de iniciar la obtencin de datos para un anlisis de costos, debemos recordar que se tienen
dos tipos de gastos: gastos de capital y gastos de operacin. Posteriormente podemos iniciar de la
siguiente manera:
Preparar una hoja de trabajo que registre las necesidades de inversin para cada alternativa.
Preparar una hoja que establezca los costos estimados de operacin.
Efectuar los clculos para comparar o justificar los gastos para cada alternativa.



11.3.- TERMINACIN E IMPLANTACIN DE LA DISTRIBUCIN
Una vez seleccionada la distribucin general de la instalacin, los detalles se presentan mediante
planos de distribucin, estos pueden ser representaciones de dos o tres dimensiones.
Las de dos dimensiones incluyen dibujos hechos a mano, distribuciones a base de plantillas y
distribuciones impresas por computadora. Los dibujos hechos a mano pueden ser el mejor mtodo
para distribuir reas pequeas, sin embargo, su elaboracin y modificacin resultan demasiado
costosas para que se puedan usar como planos finales de distribucin de reas extensas. El
mtodo ms comn para elaborar planos de distribucin de grandes instalaciones consiste en usar
plantillas y cintas.
Las plantillas se pueden hacer o comprar y pueden ser de bloque o de contorno; una plantilla de
bloque no es ms que un rectngulo rotulado que representa la longitud y anchura mxima del
equipo y la plantilla de contorno ilustra la forma y el espacio que requieren las partes mviles de
las mquinas
Los modelos en tres dimensiones son el mtodo ms claro y fcil de entender para representar
proyectos de distribucin, sin embargo, en vista de la dificultad que implica duplicar un modelo
tridimensional, se requiere todava uno de dos dimensiones, de manera que los costo de los
modelos tridimensionales a menudo son prohibitivos. Los dos tipos de modelo tridimensional son
los siguientes:
Modelo modulares de bloque.- Estos modelos consisten en bloques modulares de construccin
que sirven para representar el equipo. El costo de estos modelos es reducido, ya que no se
requieren modelos especiales de cada mquina.
Modelos a escala.- Los modelos a escala consisten en modelos especiales que representan a cada
pieza del equipo y al igual que las plantillas de dos dimensiones, pueden ser de bloque o de
contorno.
Se debe seguir el mismo procedimiento para crear el plano de distribucin independientemente
del tipo de representacin que se use. El procedimiento sistemtico para desarrollar el plano de
distribucin de una fbrica es como sigue:
Elegir la escala.- De ser posible, se elegir la misma escala que est usando el arquitecto, el
ingeniero de construccin u otros profesionales que trabajen en el plano o proyecto de la
instalacin.
Elegir el mtodo de representacin.- De modo general, , la eleccin del mtodo se debe basar en
una combinacin de claridad y economa.
Obtener materiales, equipo para el proyecto, o ambos.
Si se trata de una instalacin que ya existe, localizar en el plano todos los detalles permanentes.
Las columnas, ventanas, puertas, muros, rampas, escaleras, elevadores, caeras, montacargas y
otras instalaciones permanentes se deben ubicar desde el principio en el plano de distribucin.
Localizar el muro exterior que incluya la funcin de recepcin.
En el caso de instalaciones inexistentes, ubicar todas las columnas. El tamao, distancia y situacin
de las columnas deben figurar entre las primeras decisiones acerca de la distribucin de una nueva
instalacin.
Localizar todos los departamentos y el equipo de fabricacin, comenzando con el de recepcin,
cada departamento se ubicar tentativamente en plano de distribucin de acuerdo con la
distribucin de dicho departamento.
Ubicar todos los servicios del personal y de la planta, se harn modificaciones al proyecto del rea
de fabricacin para incluir todos esos servicios.
Auditar el plano de distribucin.- Este se debe estudiar desde los puntos de vista del flujo de
materiales y del personal. La auditora del flujo de materiales implica seguir la circulacin de los
materiales por la instalacin. La auditora del personal implicar una representacin mental de las
tareas que realizar cada una de las personas empleadas dentro de la instalacin.
Terminar el plano de distribucin.- Situar cada cosa permanentemente, poner los ttulos
adecuados, aadir notas aclaratorias y dar el detalle en las leyendas.
11.4.- IMPLANTACIN DE LA DISTRIBUCIN
El proyecto de la instalacin, una vez aprobado, se entrega a un grupo de ingeniera o a un
contratista para que lo lleve a la prctica. Quien haya hecho el plan debe trabajar con la persona
encargada de realizar el proyecto, de manera que, si se requieren modificaciones, se puedan llevar
a cabo considerando los efectos generales del cambio.
Muchas veces, lo que desde el punto de vista de la instalacin puede parecer un cambio muy
pequeo es capaz de afectar significativamente a la operacin de la instalacin, una vez
implantado el diseo, quien hizo los planes tendr que vigilar junto con las personas encargadas
de la operacin de la instalacin los procedimientos, mtodos y utilizacin tal como se disearon.
Concluyendo, podemos decir que por muchas alternativas de Distribucin que investiguemos no
podremos esperar una que lo posea todo. En un plan o en otro tendremos que hacer alguna
concesin para obtener una solucin prctica. Al mismo tiempo, reflexionando suficientemente a
travs del estudio encontraremos que cada Distribucin est sujeta a mejoras. Por consiguiente,
se comprende que ser ventajoso desarrollar dos o tres soluciones prcticas, a partir de la
Distribucin terica, evalundolas y seleccionaremos la que parezca mejor. Despus seguiremos
adelante y pondremos todo nuestro empeo en su desarrollo. De otro modo, puede suceder que
se invierta todo nuestro tiempo discutiendo cual es la mejor solucin y luego nos haga falta para
desarrollar sus detalles.
El Ingeniero de Distribucin, de un modo notorio, valuar meticulosamente y cada uno de los
hechos o detalles en cada una de sus mltiples facetas. Deberemos ser cuidadosos y profundos,
pero no podemos dedicarnos, con adecuado detenimiento la siguiente fase de la Distribucin.