Analiza SWOT Modelul BCG Modelul Porter

CUPRINS

1.Analiza SWOT

2.Modelul BCG

3.Modelul Porter

4.Analiza concurentilor – harta diferentierii

5.Profilul consumatorului/clientului -analiza pe baza de chestionar

 1.Analiza SWOT

Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata

pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/ organizatii. Analiza SWOT
incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de
slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si
avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului
managerial .Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive si conditionarile
interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei in atingerea obiectivului
managerial.
Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile
sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau
‚conditionari negative’. Punctele de slabiciune’ ale organizatiei reprezinta
conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise

Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele

organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat
balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe
Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei
respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile
care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare.
Amenintarile’ reprezinta „valori” negative si conditionari externe aflate
dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si
permanente. Amenintarea (sau ‘riscul’) este o proiectie a ‘raului viitor’

Puncte forte :

 Societatea beneficiază de un management modern.

 Locatie ,se afla localizata in orasa cu o populatie ridicata.
 Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier.
 Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile .
 Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat.
 Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata
 Aspect comercial modern.
 Sisteme de promovare inovatoare.
 Forta de munca specializata.
 Buna organizare in distributie.
 Cultura organizationala puternica

Puncte slabe:

2
  Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85%
 Lipsa invenstitorilor
 Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt
 Un singur punct de desfacere in Romania
 Numarul redus de angajati
 Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati:
 Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa
 Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind
asfel noi locuri de munca
 Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai
attractive
 Mediu stabil economic
 Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat
 Acesul la forta calificata in zonele noi de desfacere

Amenintari :

 Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR.

 Preturile concurentiale din partea concurentei
 Legislatia restrictiva

Modelul BCG

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut si sub numele de matricea B.C.G.

sau matricea crestere-cota de piata, a fost elaborat de o firma american de consultanta
manageriala avand acelasi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaza activitatile
(produsele) existente in portofoliul unei intreprinderi in patru categorii, în functie de doua
criterii:
 rata de crestere a pietei, activitatii (produsului). Ca prag de diferentiere s-a
considerat valoarea de 10% care distinge o piata aflata in crestere rapida si una aflata
în crestere lenta, stagnare sau scadere.
 cota relativa de piata detinuta de o intreprindere in cadrul pietei respective. Ca prag
de diferentere s-a considerat valoarea 1,00 care diferentiaza produsele lider de cele
non-lider ale intreprinderii.
Astfel, în functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele)
intreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.
Matricea B.C.G.

3
0.1 produse cu cota mica
1-2 produse cu cota mare
0-10% produse cu rata de crestere mica
10%-20% produse cu rata de crestere mare

Produsele aflate in cadranul “Dileme” sunt produse care actioneaza pe o piata

aflata in crestere rapida. Aceste produse necesita lichiditati, ele contribuie la
dezvoltarea companiei, desi evolutia lor este incerta. Astfel, “dilemele” vor fi
produse aflate in faza de lansare, cand inca nu se stie sigur daca vor constitui un succes
sau nu.
“Vedetele” reprezinta produse ce actioneaza pe o piata aflata in crestere
rapida, ele detinand pozitia de lider. Ca urmare, contribuie la cresterea cifrei de
afacere a intreprinderii, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia. De regula, un
produs aflat in faza de crestere se plaseaza in acest cadran.
“Vacile de muls” reprezinta produse care ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata
intr-o crestere lenta, stagnare sau chiar in declin. Aceste produse sunt valori certe ale
intreprinderii, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea
celorlalte produse situate in alte cadrane. Un produs aflat in faza de maturitate se poate
situa in acest cadran.
“Pietrele de moara” sunt produse aflate pe o piata in crestere lenta, stagnare sau
declin si care nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea
profitului intreprinderii si nici la imbunatatirea imaginii acesteia. Deoarece necesita
lichiditati, se pune problema mentinerii lor sau abandonarii, dar numai dupa o
analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico- financiare. De regula, un produs
aflat in faza de declin se situeaza in acest cadran.

In continuare, vom analiza cateva din produsele IKEA, in functie de cotele de crestere si
cotele relative de piata, prezentate in tabelul urmator:

Produs Rata de crestere Cota relativa de piata

Canapea EKTORP 6 1,2
Pat-canapea Stockholm 18 1,3
Scaun birou KARLSTAD 13 0,6
Scaun Stefan 19 0,9

4
Fotliu Poang 6 1,3
Kassett set 2 cutii cu capac 5 0.3

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

20%
Pat-canapea Stockholm Scaun birou KARLSTAD
RESMO
Scaun Stefan

10%
Canapea EKTORP Kassett set 2 cutii cu
capac
Fotliu Poang RESMO

0
% 2 1 0
Cota relativa de
piata

Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:

- Produsele “Scaun birou KARLSTAD” si „Scaun Stefan” au o pozitie delicata pe
piata datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din
acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.
- Produsele “Canapea EKTORP” si „Fotoliu REsmo” sunt lideri pe piata, inregistrand
volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele
profitabile.
- Produsul „Pat-canapea Stockholm” acest produs se afla in faza de crestere si este pe
o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea.
- Produsul “Kassett set 2 cutii cu capac“ se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine
o pozitie de lider

Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniului
de activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina
intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context
aceasta este echivalentul profitabilitatii.

5
 Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’
- amenintarea produselor de substitutie
- amenintarea intrarilor noilor competitori
- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate

si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’

- capacitatea de negociere a furnizorilor
- capacitatea de negociere a clientilor

Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub

raportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea
sectorului – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema:

1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de

activitate

Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel:

Concurenţa indirectă
- MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 de
unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza.

6
- ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii si
comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de
cativa ani a inceput sa investeasca in suprafete mari.
- STAER – prin numarul mare de puncte de desfacere
- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobilă de lux a grupului Mobexpert,
până în 2006 când a fost preluată de Camelia Şucu.

Concurenta directa
- KIKA – Retailerul austriac de mobilă si decoratiuni interioare se pregăteşte să ridice
cortina pentru lansarea primului magazin în România. Pentru următorii cinci ani,
compania şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenid
asfel un important concurent pt IKEA
- NEOSET - a intrat pe piaţa romana în anul 1991 cu primul magazin, iar prima fabrică
Neoset din România s-a deschis în anul 1999. In prezent Neoset Romania foloseste
francize in15 magazine din Romanaia.
- ALPROM – a estimat o crestere a vanzarilot cu 20% fata de anul trecut.
- PARISOT – Este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în industria
mobilei din România.
- SORTILEMN - Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală,
estimează pentru acest an o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel
raportat anul trecut. Reprezentanţii Sortilemn spun că in în viitor compania se va axa
exclusiv pe exporturi, renuntând să mai vândă produse pe piaţa internă.

2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate

Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti,
care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru
cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca
barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt
mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor
potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
in ambele cazuri. Astfel:
- daca ambele bariere – de intrare si de iesire – sunt mici, veniturile
sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara
restrictii, sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub
raportul gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele
intra usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste
conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii,
reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;

7
 - cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare
sunt inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se
paraseste usor domeniul in caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat,
dar prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector
atunci când ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de
profituri devin stabile sau chiar incep sa scada

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor

inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor “plafoane”
ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta
migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia
preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii
si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de

negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de
calitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta
determina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.
Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediul
urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort.
Clienti Ikea is pot crea propile modele de mobila.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste

preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea
furnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu
acestia.