Вы находитесь на странице: 1из 176

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшегопрофессиональногообразования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ

В. Б. Сироткин, Н. Н. Трофимова

ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ И

УПРАВЛЕНИЕ

ФИРМОЙ

Учебное пособие

Санкт-Петербург

2004

УДК

658.5

ББК

65.290-2

С40

Сироткин В. Б., Трофимова Н. Н.

С40

Организация, планирование и управление фирмой: Учеб. посо-

бие / СПбГУАП. СПб., 2004. 176 с.: ил.

Рассматриваются вопросы формирования организационных струк- тур, планирование и управление коммерческими организациями. Учебное пособие подготовлено в соответствии с учебным пла- ном государственного образовательного стандарта для студентов тех- нических специальностей.

Рецензенты:

кафедра финансов и денежного обращения СПбГТУ; доктор экономических наук, профессор Э. А. Козловская; кафедра ФИДО СПбГТУ; доктор экономических наук, профессор Д. С. Демиденко

Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия

© ГОУ ВПО СПбГУАП, 2004 © В. Б. Сироткин, Н. Н. Трофимова, 2004

ПРЕДИСЛОВИЕ

Для того чтобы успешно реализовать новую идею в промышленный продукт (товар), организовать его разработку, тиражирование и сбыт, не- достаточно профессиональных технических знаний. Специалисты орга- низуют, планируют и управляют перечисленными процессами на пред- приятиях по производству товаров и услуг, взаимодействуя с инженерно- техническими работниками. Плодотворное сотрудничество с финансис- тами, экономистами и менеджерами предполагает, что будущий инженер должен овладеть основами экономики, организации, планирования и уп- равления предприятиями, на которых ему предстоит работать. Настоящее учебное пособие рассматривает основные вопросы орга- низации, планирования и управления фирмами, действующими на прин- ципах самоокупаемости. В первой части пособия содержатся вопросы организационно-пра- вовых структур управления, их сравнительный анализ и тенденции эволюции. Во вторую часть включены вопросы бюджетирования деятельности организаций; рассмотрен анализ условий безубыточной работы, состав, структура и взаимосвязь прогнозных бюджетов, калькулирование за- трат и организация планирования в компаниях. Третья часть пособия посвящена основам управления фирмой. В ней изучаются факторы, влияющие на формирование стоимости организа- ции по звеньям цепочки создания стоимости, по функциональным об- ластям менеджмента, и концепция преобразования организаций.

1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

1.1. Виды организационно-правовых форм бизнеса

В начале 90-х гг., во времена перестройки, в народном хозяйстве быв- шего СССР появились признаки многоукладной экономики. Наряду с предприятиями государственной собственности начали функционировать и другие формы собственности, т. е. частные, коллективные и смешан- ные. Первыми предприятиями негосударственной собственности стали кооперативы, которые имели значительную степень свободы своих дей- ствий по организации производства, выпуску продукции, ее реализа- ции и т. д. Но самое главное, на первом этапе в целях стимулирования создания предприятий новых форм собственности, развития их матери- ально-технической базы им представлялись значительные налоговые льготы. В связи с этим многие государственные предприятия "обросли" мно- гочисленными кооперативами, куда передавались технические, финан- совые и людские ресурсы, что сопровождалось значительными злоупот- реблениями и нарушениями законодательства. Впоследствии появились различные организационно-правовые фор- мы предприятия, классификация которых приведена в данной главе.

1.1.1. Коммерческие организации

Организационно-правовые формы предприятия (ОПФП) определе- ны в Гражданском кодексе Российской Федерации (ГК РФ), в соответ- ствии с которым предприятие как имущественный комплекс может принадлежать:

индивидуальному предпринимателю; простому товариществу, не являющемуся юридическим лицом; юридическому лицу;

Российской Федерации, субъекту РФ, муниципальному образо- ванию. Индивидуальной предпринимательской деятельностью может за- ниматься любой дееспособный гражданин, зарегистрированный в ка- честве индивидуального предпринимателя в установленном законом порядке. Индивидуальные предприниматели, а также коммерческие органи- зации могут соединять свое имущество и заниматься предприниматель- ской деятельностью совместно без образования юридического лица. В этом случае они заключают договор простого товарищества (договор о совместной деятельности). Юридическим лицом признается организация, которая:

имеет обособленное имущество в собственности, хозяйственном ве- дении или оперативном управлении; может от своего имени приобретать имущественные и личные не- имущественные права; может нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде; имеет самостоятельный баланс или смету. Поскольку предприятие представляет собой не только имуществен- ный комплекс, но и группу организованных соответствующим образом людей, т. е. социальную организацию, то, когда говорят о предприятии, прежде всего имеют в виду юридическое лицо. Классификация юриди- ческих лиц приведена на рис. 1. Коммерческие организации ставят своей основной целью система- тическое получение доходов, а некоммерческие – могут заниматься пред- принимательской деятельностью в целях поставленных задач, ради ко- торых они создаются. Рассмотрим подробнее каждую организационно-правовую форму.

Хозяйственные товарищества

Объединения участников предпринимательской деятельности – парт- неров для совместного бизнеса – называют товариществом. Участие партнеров в товариществе принято скреплять письменным соглашени- ем или договором. В целях более тесного и прочного союза товарище- ство оформляется как предприятие, что позволяет соединить не только усилия, но и капиталы участников. Лица, которые создают хозяйственное товарищество, именуются его учредителями. Каждое из них вносит определенный вклад в товарище-

6

Юридические лица Коммерческие Некоммерческие Общественные и
Юридические лица
Коммерческие
Некоммерческие
Общественные и
Хозяйственные
Хозяйственные
Производственные
Унитарные
Потребительские
религиозные
товарищества
общества
кооперативы
предприятия
кооперативы
организации
Объединения
Акционерные
Общества
Учреждения,
юридических
Полные
Товарищества
общества:
с ограниченной
финансируемые
лиц для
товарищества
на вере
открытые и
ответственностью
собственником
совместной
закрытые
деятельности
Общество
с дополнительной
ответственностью

Рис. 1. Классификация юридических лиц

ство и становится его участником. Первоначальный вклад называют уставным или складочным капиталом. Участники хозяйственных товариществ имеют право участвовать в управлении делами, получать информацию о деятельности товарище- ства, знакомиться с его документацией, принимать участие в распреде- лении прибыли, получать при ликвидации товарищества часть имуще- ства, оставшегося после расчетов с кредиторами, или денежный экви- валент стоимости; обязаны выполнять требования учредительных до- кументов, своевременно и полностью вносить предусмотренные взно- сы, вклады, сохранять коммерческую тайну, не разглашать конфиден- циальные сведения. В состав имущества товариществ входят находя- щиеся во владении, пользовании и распоряжении основные средства (здания, сооружения, оборудование) и оборотные средства (запасы сы- рья, материалов, готовой продукции, незавершенное производство, дру- гие товарно-материальные ценности), денежные средства и т. п. Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества). Полное товарищество – участники (полные товарищи) в соответ- ствии с заключенным между ними договором занимаются предприни- мательской деятельностью от имени товарищества и несут ответствен- ность по его обязательствам принадлежащим им имуществом. Фирменное наименование полного товарищества должно содержать либо имена (наименования) всех его участников и слова "полное това- рищество", либо имя (наименование) одного или нескольких участни- ков с добавлением слов "и компания", "полное товарищество". Полное товарищество создается и действует на основании учреди- тельного договора, который подписывается всеми его участниками. Учредительный договор содержит:

наименование, место нахождения, порядок управления полным то- вариществом; размер и состав уставного капитала товарищества; размер и порядок изменения долей каждого из участников в устав- ном капитале; размер, состав, сроки и порядок внесения ими вкладов; ответственность участников за нарушение обязанностей по внесе- нию вкладов. Управление полным товариществом осуществляется по общему со- гласию всех участников. Учредительным договором могут быть предус-

мотрены случаи, когда решение принимается большинством голосов уча- стников. Каждый участник полного товарищества имеет один голос не- зависимо от того, уполномочен ли он вести дела товарищества, вправе ли знакомиться со всей документацией по ведению дел; действовать от имени товарищества, если учредительным договором установлено, что все его участники ведут дела совместно либо ведение дел поручено отдельным участникам. При совместном ведении дел то- варищества его участникам для совершения каждой сделки требуется согласие всех членов товарищества. Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между его участниками пропорционально их долям в уставном капитале. Не до- пускается соглашение об устранении кого-либо из участников товари- щества от участия в прибылях и убытках. Если вследствие понесенных товариществом убытков стоимость его чистых активов станет меньше размера его уставного капитала, полученная товариществом прибыль не будет распределяться между участниками до тех пор, пока стоимость чистых активов не превысит размер уставного капитала. Участники полного товарищества солидарно несут субсидиарную ответ- ственность своим имуществом по обязательствам товарищества. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год. Участники полного товарищества вправе требовать в судебном по- рядке исключения кого-либо из товарищества по единогласному реше- нию остающихся участников и при наличии серьезных оснований, в частности, грубого нарушения этим участником своих обязанностей или обнаружившейся неспособности его к разумному ведению дел. Участ- ник полного товарищества вправе выйти из него, заявив об отказе уча- стия в товариществе. Товарищество на вере (коммандитное товарищество) – товари- щество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарища- ми), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандити- стов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товари- щества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают учас- тия в предпринимательской деятельности товариществ. Лицо может быть полным товарищем только в одном товариществе на вере.

Фирменное наименование товарищества на вере должно содержать либо имена (наименования) всех полных товарищей и слова "товари- щество на вере" или "коммандитное товарищество", либо имя (наиме- нование) не менее одного полного товарища с добавлением слов "и компания", "товарищество на вере" или "коммандитное товарищество". Товарищество на вере создается и действует на основании учреди- тельного договора, который подписывается всеми полными товарищами. Управление деятельностью товарищества на вере осуществляется полными товарищами. Вкладчики не вправе участвовать в управлении и ведении дел товарищества на вере, выступать от его имени иначе как по доверенности, оспаривать действия полных товарищей по управле- нию и ведению дел товарищества. Вкладчик товарищества на вере обязан внести вклад в уставной ка- питал, что удостоверяется свидетельством об участии, выдаваемым вкладчику товариществом. Товарищество на вере ликвидируется при выбытии всех участво- вавших в нем вкладчиков. Однако полные товарищи вправе вместо лик- видации преобразовать товарищество на вере в полное товарищество. При ликвидации товарищества на вере, а также в случае банкротства вкладчики имеют преимущественное перед полными товарищами пра- во на получение вкладов из имущества товарищества, оставшегося после удовлетворения требований его кредиторов, которое после этого рас- пределяется между полными товарищами и вкладчиками пропорцио- нально их долям в уставном капитале товарищества, если иной поря- док не установлен учредительным договором или соглашением полных товарищей и вкладчиков.

Хозяйственные общества

Основными видами хозяйственных обществ являются:

общество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью; акционерные общества. Акционерное общество (АО) – общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники его (акционеры) не отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятель- ностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество создается на основе соглашения юридичес- ких и физических лиц (в том числе иностранных) для удовлетворения

общественных потребностей и извлечения прибыли. Оно осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, и создается без ограничения срока действий; обладает полной хозяйственной самосто- ятельностью в вопросах управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибы- ли и т. д. Данное АО может участвовать в капитале других акционер- ных обществ. Акционерное общество, участники которого могут отчуждать при- надлежащие им акции без согласия других акционеров, признается о т к р ы т ы м. Оно вправе проводить открытую подписку на выпус- каемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавлива- емых законом или иными правовыми актами. Акционерное общество, акции которого распределяются только сре- ди его учредителей или заранее определенного круга лиц, признается з а к р ы т ы м. Оно не вправе проводить открытую подписку на вы- пускаемые им акции либо другим образом предлагать их для приобре- тения неограниченному кругу лиц. Акционеры закрытого АО имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества. Порядок образования АО:

1) учредители АО заключают между собой договор, определяющий порядок осуществления ими совместной деятельности по созданию об- щества, размер уставного капитала, категории выпускаемых акций и порядок их размещения. Договор о создании АО заключается в пись- менной форме; 2) учредители акционерного общества несут солидарную ответствен- ность по обязательствам, возникшим до регистрации общества. Обще- ство несет ответственность по обязательствам учредителей, связанным с его созданием, только в случае последующего одобрения их действий общим собранием акционеров; 3) учредительным документом АО является его устав, утвержденный учредителями. Акционерное общество может быть создано одним лицом или со- стоять из одного лица в случае приобретения одним акционером всех акций общества. Информация об этом должна содержаться в уставе об- щества, быть зарегистрирована и опубликована для всеобщего сведе- ния. АО не может иметь в качестве единого участника другое хозяй- ственное общество, состоящее из одного лица.

Акционерное общество начинает вести реестр акционеров не по- зднее одного месяца с момента государственной регистрации общества. Реестр может иметь форму бумажных носителей или электронных за- писей. Выписка из реестров акционеров не является ценной бумагой, ее передача от одного лица другому не означает совершения сделки и не влечет перехода права собственности на акции. Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости ак- ций общества, приобретенных акционерами. Он определяет минималь- ный размер имущества общества, гарантирующего интересы его креди- торов, не может быть менее размера, предусмотренного законом об ак- ционерных обществах. Акционерное общество вправе по решению общего собрания акцио- неров увеличить уставный капитал путем повышения номинальной сто- имости акций или выпуска дополнительных акций. Увеличение устав- ного капитала АО допускается после его полной оплаты, но не может применяться для покрытия понесенных им убытков. Акционерное общество вправе по решению общего собрания акцио- неров уменьшить уставный капитал путем уменьшения номинальной стоимости акций путем покупки части акций в целях сокращения их общего количества. Уменьшение уставного капитала общества допус- кается после уведомления всех его кредиторов в порядке, определяе- мом законом об акционерных обществах. При этом кредиторы обще- ства вправе потребовать досрочного прекращения или исполнения со- ответствующих обязательств общества и возмещения их убытков. Имущественный и денежный капитал АО формируется путем про- дажи акций – ценных бумаг, свидетельствующих о внесении владель- цем определенной суммы денег в капитал АО и дающих право на получение ежегодного дохода – дивиденда из прибылей АО. Доля привилегированных акций в общем объеме уставного капитала АО не должна превышать 25%. Акционерное общество также вправе выпускать облигации на сум- му, не превышающую размера уставного капитала либо величину обес- печения, предоставленного обществу в этих целях третьими лицами после полной оплаты уставного капитала. При отсутствии обеспече- ния выпуск облигаций допускается не ранее третьего года существо- вания АО и при условии надлежащего утверждения к этому времени двух годовых балансов общества.

Кроме того, АО может выпускать сертификации на акции – ценные бумаги, которые являются свидетельством о владении поименного в нем лица определенным количеством акций. Акционерное общество выплачивает из чистой прибыли дивиденды по акциям. Если финансовые средства, которыми располагает АО, не позволяют выплачивать одновременно дивиденды по акциям и процен- ты по облигациям, то преимущественное право на получение дохода имеют владельцы облигаций. Проценты по облигациям рассчитываются по отношению к номина- лу облигации независимо от курсовой стоимости. Чистая прибыль, направляемая на выплату дивидендов, распределя- ется между акционерами пропорционально числу и виду принадлежа- щих им акций. Дивиденды могут выплачиваться ежеквартально, раз в полгода или раз в год в форме денежных выплат, акций, облигаций, товаров. Они облагаются налогом независимо от формы выплаты в соответствии с действующим налоговым законодательством. АО объявляет размер ди- видендов без учета налогов с них. Оно не вправе объявлять и выплачи- вать их:

до полной оплаты всего уставного капитала; если стоимость чистых активов АО меньше его уставного капитала и резервного фонда либо станет меньше их размера в результате выплаты дивидендов. Высшим органом управления АО является общее собрание акционе- ров. К исключительной компетенции его относятся:

изменение устава общества и размера его уставного капитала; избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ре- визионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий; образование исполнительных органов общества и досрочное пре- кращение их полномочий, если уставом общества решение этих воп- росов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательно- го совета); утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибы- лей и убытков общества и их распределение; решение о реорганизации или ликвидации общества. В обществе со значительным числом акционеров может быть создан совет директоров (наблюдательный совет).

Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (прав- ление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Он осуществляет текущее руководство деятельностью АО и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию ак- ционеров. Акционерное общество может быть реорганизовано или ликвидиро- вано добровольно по решению общего собрания акционеров. Оно вправе преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив. Акционерное общество являются одной из прогрессивных организа- ционно-правовых форм в условиях рынка. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал кото- рого разделен на доли в соответствии с учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время общество как юридическое лицо отвечает перед своими кредиторами по обяза- тельствам всем своим имуществом. Учредительными документами общества с ограниченной ответствен- ностью являются учредительный договор, подписанный его учредите- лями, и утвержденный им устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью состо- ит из стоимости вкладов его участников, определяет минимальный раз- мер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов; не должен быть меньше законодательно установленной суммы; должен быть на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем на половину. Оставшаяся неоплаченной часть уставного капитала обще- ства подлежит оплате в течение первого года деятельности общества. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью яв- ляется общее собрание его участников. В обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный), осуществляющий текущее руководство его дея- тельностью и подотчетный общему собранию участников. Единолич- ный орган управления обществом может быть избран также не из числа его участников.

Общество с ограниченной ответственностью может быть реоргани- зовано или ликвидировано добровольно по единогласному решению его участников. Оно вправе преобразоваться в АО или в производствен- ный кооператив. Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – обще- ство, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных размеров; участники его со- лидарно несут субсидиарную ответственность по обязательствам сво- им имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязатель- ствам общества распределяется пропорционально их вкладам. Фирменное наименование общества с дополнительной ответствен- ностью должно содержать наименование общества и слова "с дополни- тельной ответственностью". Хозяйственное общество признается д о ч е р н и м, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество либо в силу пре- обладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет воз- можность определять решения, принимаемые таким обществом. Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества (то- варищества). Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу, в том числе по договору с ним, обязатель- ные для него указания, отвечает солидарно с ним по сделкам, заклю- ченным последним во исполнение таких указаний. В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного общества (товарищества) последнее несет субсидиар- ную ответственность по его долгам. Участники (акционеры) дочернего общества вправе требовать воз- мещения основным обществом (товариществом) убытков, причинен- ных ему по его вине. Хозяйственное общество признается з а в и с и м ы м, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более 20% голосующих акций акционерного общества или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью. Хозяйственное общество, которое приобрело более 20% голосую- щих акций акционерного общества или 20% уставного капитала обще- ства с ограниченной ответственностью, обязано незамедлительно пуб-

ликовать сведения об этом в порядке, предусмотренном законами о хо- зяйственных обществах. Общества, между которыми существуют отношения экономической зависимости, в совокупности образуют объединения юридических лиц. Такие объединения в западном законодательстве называют по-разному:

"связанные предприятия", "системы компаний", "организации органи- заций", а также "группы компаний", "кооперативные группы" или про- сто "группы". Сущность группы заключается в том, что это экономи- ческое единство или организация, состоящая из самостоятельных субъек- тов права. Формирование корпоративной группы может осуществляться пу- тем объединения капитала и путем покупки акций. Объединение ка- питалов достигается через обмен акций дочерней компании на акции материнской компании. Основным методом создания корпоративной группы является приобретение пакета акций дочерней или зависимой компании с целью получения контроля над ее деятельностью. О создании группы должны быть обязательно проинформированы пра- вительственные организации (в России – Госкомимущество и Анти- монопольный комитет). Сама корпоративная группа как отдельная хозяйственная единица может и не быть юридическим лицом. Входящие в ее состав юриди- ческие лица выполняют отдельные функции в рамках единого хозяй- ственного организма корпоративной группы. Например, одна фирма владеет всем недвижимым имуществом, другая – занимается произ- водством продукции, третья – ведает вопросами маркетинга, а чет- вертая, являющаяся по отношению к первым трем материнской ком- панией, – осуществляет общее руководство корпоративной группой. Отношения между хозяйственными единицами, входящими в груп- пу, нельзя в полной мере называть товарно-денежными. Это во многом уже организационные, управленческие отношения, нередко построен- ные на принципах господства и подчинения. Они почти не регулируют- ся правовыми нормами. Основными формами корпоративных групп являются концерн под- чинения, концерн координации и холдинг. Концерн подчинения образуется путем приобретения контрольных пакетов акций. Влияние на деятельность общества начинается при доле участия в 20–25% акционерного капитала. Если материнское общество владеет 75% и более капитала дочернего общества, то влияние оказы-

вается безраздельным. Благодаря долевому участию в капитале можно построить целую цепочку зависимостей. Например, фирма А приобре- тает 80% акций фирмы Б, а фирма Б, в свою очередь, приобретает 70% фирмы В и т. д. В результате этого материнская компания через дочернее общество контролирует деятельность фирмы В и других компаний. Фи- нансовые, договорные и личные взаимосвязи в крупных концернах быва- ют столь разветвленными, что в них нелегко разобраться. Концерн координации создается путем взаимного обмена пакетами акций между акционерными обществами, которые, став сестрински- ми компаниями, получают возможность оказывать влияние друг на друга, согласовывают свои действия и проводят единую хозяйствен- ную политику. Холдинг создается путем передачи акционерами обществ, входящих в концерн, своих пакетов акций материнской компании, которая, став держателем этих пакетов, выпускает под них свои акции. Материнская (холдинговая) компания через контрольные пакеты акций оказывает определяющее влияние на всех членов концерна, сама не участвуя при этом ни в производстве, ни в торговых операциях, ни в иных видах хозяйственной деятельности (чистый холдинг). Концерны координации учреждаются акционерными обществами в целях интеграции и достижения сбалансированности функций научных исследований и опытно-конструкторских работ, производства и марке- тинга, а также для решения их общих задач: производственное и науч- но-техническое развитие, установление долговременных связей, орга- низация внутреннего рынка рабочей силы и т. п. Концерны подчинения и холдинговые компании создаются чаще всего для объединения производства по технологической цепи. Головное про- изводство в такой цепи может принадлежать материнской или холдин- говой компании, которая в этом случае занимается не только финансо- вой деятельностью (смешанный холдинг). Остальные производства в технологической цепи осуществляются дочерними обществами. Мате- ринская компания, владея контрольными пакетами акций дочерних об- ществ, выполняет функции стратегического управления, не вмешива- ясь в их текущую деятельность. Особой формой объединения хозяйственных единиц является фи- нансово-промышленная группа (ФПГ), под которой понимается совокуп- ность хозяйственных обществ, действующих как основное и дочерние общества либо объединивших свои активы (полностью или частично)

на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или эко- номической интеграции для реализации инвестиционных и иных про- ектов и программ. Участниками ФПГ являются промышленные пред- приятия, банки и иные кредитные организации, а также другие хозяй- ственные единицы. Договором о создании ФПГ учреждается центральная компания, яв- ляющаяся по отношению к участникам основным обществом и уполно- моченная на ведение дел группы. Участники несут солидарную ответ- ственность по обязательствам центральной компании. По сравнению с концернами и холдингами, ФПГ имеют преимуще- ство: их активы более мобильны, поскольку система участия определя- ется договором между участниками и может гибко реагировать на изме- нения внешней среды.

Производственные кооперативы

Перечень наиболее востребованных организационно-правовых форм коммерческих организаций завершает производственный кооператив. Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производствен- ной или иной хозяйственной деятельности (производство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выпол- нение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг), основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Законом и уч- редительными документами производственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности юридических лиц. Производ- ственный кооператив является коммерческой организацией. Члены кооператива по обязательствам несут субсидиарную ответ- ственность в размере и порядке, предусмотренных законом о производ- ственных кооперативах и уставом кооператива. Фирменное названия кооператива должно содержать его наименова- ние и слова "производственный кооператив" или "артель". Учредитель- ным документом производственного кооператива является его устав, утверждаемый общим собранием членов. Число членов кооператива не должно быть менее пяти. Имущество, находящееся в собственности производственного коо- ператива, делится на паи его членов в соответствии с уставом. Уставом кооператива может быть установлено, что определенная часть принад-

лежащего кооперативу имущества составляет неделимые фонды, исполь- зуемые на цели, определяемые уставом. Член кооператива обязан внести к моменту регистрации кооперати- ва не менее 10% паевого взноса, а остальную часть – в течение года с начала регистрации. Кооператив не вправе выпускать акции. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соот- ветствии с их трудовым участием, если иное не предусмотрено уста- вом. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся пос- ле ликвидации кооператива и удовлетворения требования его креди- торов. Высшим органом управления кооперативом является общее собра- ние его членов. В кооперативе с числом членов более 50 может быть создан наблюдательный совет, который осуществляет контроль за дея- тельностью исполнительных органов. Исполнительными органами кооператива являются правление и (или) председатель. Они осуществляют текущее руководство деятельностью кооператива и подотчетны наблюдательному совету и общему собра- нию членов кооператива. При принятии решений общим собранием член кооператива имеет один голос. Он вправе по своему усмотрению выйти из кооператива. В этом случае ему должна быть выплачена стоимость пая или выдано имущество, соответствующее его паю, а также осуществлены другие выплаты, предусмотренные уставом кооператива. Выплата стоимости пая или выдача другого имущества выходящему члену кооператива производится по окончании финансового года и утверждении бухгал- терского баланса кооператива. Член кооператива может быть исключен из кооператива по решению общего собрания в случае неисполнения или ненадлежащего исполне- ния обязанностей, возложенных на него уставом кооператива, а также в других случаях, предусмотренных законом и уставом кооператива. Член кооператива, исключенный из него, имеет право на получение пая и других выплат. Он может также передать свой пай или его часть другому члену кооператива. Передача пая (его части) гражданину, не являющемуся членом кооператива, допускается лишь с согласия коопе- ратива. В этом случае другие члены кооператива пользуются преиму- щественным правом покупки такого пая (его части).

Производственный кооператив может быть добровольно реоргани- зован или ликвидирован по решению общего собрания его членов; по единогласному решению общего собрания его членов он может преоб- разоваться в хозяйственное товарищество или общество.

Унитарные предприятия

Унитарным предприятием признается государственная или муни- ципальная коммерческая организация, не наделенная правом собствен- ности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть рас- пределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Учредительным документом унитарного предприятия является ус- тав, в котором указываются сведения о предмете и целях деятельности предприятия, а также о размерах уставного фонда предприятия, поряд- ке и источниках его формирования. Имущество унитарного предприятия находится соответственно в го- сударственной или муниципальной собственности и принадлежит тако- му предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного уп- равления. Его фирменное наименование должно содержать указание на собственника. Органом управления унитарного предприятия является руководитель, который назначается собственником либо уполномоченным органом и ему подотчетен. Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем при- надлежащим ему имуществом, однако не несет ответственности по обя- зательствам собственника имущества. Основные характеристики и принципы функционирования уни- тарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения:

унитарное предприятие создается по решению уполномоченного го- сударственного органа или органа местного самоуправления; учредительным документом является устав, утверждаемый уполномо- ченным государственным органом или органом местного самоуправления; размер уставного фонда не может быть менее суммы, определен- ной законом о государственных и муниципальных унитарных пред- приятиях; до государственной регистрации предприятия уставный капитал дол- жен быть полностью оплачен собственником;

если по окончании финансового года стоимость чистых активов пред- приятия окажется меньше размера уставного фонда, орган, уполномо- ченный создавать такие предприятия, обязан произвести в установлен- ном порядке уменьшение уставного фонда. Если стоимость чистых ак- тивов становится меньше размера, определенного законом, предприя- тие может быть ликвидировано по решению суда; в случае принятия решения об уменьшении уставного фонда пред- приятие обязано в письменном виде уведомить своих кредиторов; предприятие может создать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему в установленном порядке части своего имущества в хозяйственное ведение (дочернее предприя- тие). Учредитель утверждает устав дочернего предприятия и назначает его руководителем. По решению Правительства РФ на базе имущества, находящегося в федеральной собственности, может быть образовано унитарное пред- приятие, основанное на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие). Основными характеристиками и принципами функционирования ка- зенного предприятия, основанного на праве оперативного управления, являются следующие:

учредительным документом выступает устав, утверждаемый Прави- тельством РФ; фирменное наименование должно содержать указание на то, что пред- приятие является казенным; РФ несет субсидиарную ответственность по обязательствам казен- ного предприятия при недостаточности его имущества; казенное предприятие может быть реорганизовано или ликвидиро- вано по решению Правительства РФ.

1.1.2. Некоммерческие организации

Потребительский кооператив

Потребительским кооперативом признается добровольное объедине- ние граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетво- рения материальных и иных потребностей участников и внесение иму- щественных паевых взносов. Формирование, характеристики и принципы функционирования по- требительского кооператива:

учредительным документом при создании потребительского коопе- ратива является устав, который должен содержать сведения: об услови- ях, размере и порядке внесения паевых взносов членами кооператива и об их ответственности, об органах управления и порядке принятия ре- шений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются еди- ногласно или квалифицированным большинством голосов; о порядке покрытия членами кооператива понесенных им убытков; наименование потребительского кооператива должно, прежде всего, содержать указания на основную цель его деятельности, а также или слово "кооператив", или слова "потребительский союз", или "потреби- тельское общество"; члены потребительского кооператива обязаны в течение трех меся- цев после утверждения ежегодного баланса покрыть образовавшиеся убытки путем дополнительных взносов. В случае невыполнения этого условия кооператив может быть ликвидирован в судебном порядке по требованию кредиторов; члены потребительского кооператива солидарно несут субсидиар- ную ответственность по его обязательствам в пределах внесенной час- ти взноса каждого из членов кооператива; доходы, полученные потребительским кооперативом от предприни- мательской деятельности, осуществляемой кооперативом, распределя- ются между его членами.

Общественные и религиозные организации

Общественными и религиозными организациями (объединениями) признаются добровольные объединения граждан, в установленном за- коном порядке объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей. Общественные и религиозные организации являются некоммерчес- кими. Они вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для достижения целей, ради которых они созданы. Участники (члены) общественных и религиозных организаций не сохраняют прав на переданное ими этим организациям в собственность имущество, в том числе на членские взносы. Они не отвечают по обя- зательствам общественных и религиозных организаций, в которых уча- ствуют в качестве их членов, а указанные организации не отвечают по обязательствам своих членов.

Фонды

Фондом признается не имеющая членства некоммерческая организа- ция, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, бла- готворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели. Имущество, переданное фонду его учредителями (учредителем), яв- ляется собственностью фонда, который не отвечает по обязательствам своих учредителей. Фонд использует имущество для целей, определенных в его уставе. Он вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходи- мой для достижения общественно полезных целей, ради которых создан. Для осуществления предпринимательской деятельности фонды вправе создавать хозяйственные общества или участвовать в них; обязаны еже- годно публиковать отчеты об использовании своего имущества. Порядок управления фондом и порядок формирования его органов определяется уставом, утвержденным учредителями. Устав фонда может быть изменен органами, если предусмотрена воз- можность его изменения в таком порядке. Фонд может быть ликвиди- рован, если:

имущества фонда недостаточно для осуществления его целей и ве- роятность получения необходимого имущества нереальна; цели фонда не могут быть достигнуты, а необходимые изменения их не могут быть произведены; уклоняется от целей, предусмотренных уставом, а также в других случаях, предусмотренных законом. В случае ликвидации фонда его имущество, оставшееся после удов- летворения требований кредиторов, направляется на цели, указанные в уставе фонда.

Учреждение

Учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функ- ций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или час- тично. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При недостаточности субси- диарную ответственность по обязательствам несет собственник соответ- ствующего имущества.

Коммерческие организации в целях координации их предприниматель- ской деятельности, а также предоставления и защиты общих интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциа- ций или союзов, являющихся некоммерческими организациями. Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ве- дение предпринимательской деятельности, то она преобразуется в хо- зяйственное общество или товарищество в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом, либо она может создать для ведения предпри- нимательской деятельности хозяйственное общество или участвовать в таком обществе. Общественные и иные некоммерческие организации, в том числе учреждения, могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) этих организаций. Члены ассоциаций (союза) сохраняют свою самостоятель- ность и права юридического лица. Основные характеристики коммерческих и некоммерческих органи- заций приведены в табл. 1, 2.

1.2. Экономическая интеграция

Современный этап развития экономики характеризуется сокращени- ем жизненного цикла продукции, диверсификацией потребительского спроса, усиливающейся конкуренцией в глобальном масштабе, а следо- вательно, значительным риском в принятии решений и необходимос- тью высокой степени адаптации к меняющимся условиям. Для преодоления негативных факторов внешней и внутренней сре- ды функционирования предприятий наиболее эффективным является использование ими механизма интеграции. Он способствует построе- нию законченной технологической цепочки создания товара, обеспече- нию координации процесса производства вдоль нее, облегчению про- никновения технологических новшеств, увеличению объема продаж, снижению затрат на единицу продукции, росту производительности труда. Интеграция одновременно влияет на повышение жизнестойкос- ти предприятий, получение ими финансовой стабильности, снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте продукции, укрепление позиций объединения предприятий на рынке данного вида товаров и услуг, диверсификацию производства для снижения рисков. Обобщая имеющиеся в литературе точки зрения, можно предложить определение интеграции как объединения отдельных элементов эко-

24

Таблица 1

Организационно-правовые формы коммерческих организаций

   

Хозяйственные общества

 

Общество с ограниченной ответственностью

Общество с до- полнительной ответственностью

Закрытое

Акционерное общество работников (народное предприятие)

Открытое акционерное

Характеристики

акционер-

 

общество

 

(ООО)

ное общество

(ОАО)

   

(ОДО)

(ЗАО)

   

Федеральный закон

"Об обществах с ограни- ченной ответственнос- тью" от 08.02.1998 г.

 

"Об акцио- нерных общсе твах" о т 26.12. 1995 г. № 208-Ф3

"Об особенностях пра- вового положения акцио- нерных обществ (народ- ных предприятий)"

"Об акционерных общест- вах" от 26.12.1995 г.

208-Ф3; "О внесении

14-Ф3; "О внесении

дополнения в статью 15

изменений и дополне- ния в статью 59 Феде-

рального закона "Об об- ществах с ограничен- ной ответственностью" от 31.12.1998 г.

193-Ф3

 

Федерального закона "Об акционерных обществах" от 24.05.1999 г.

 

101-Ф3

 

Соответствующие статьи Гражданско- го кодекса РФ

48–65, 87–94

48–65, 87–94,

 

48–65, 96–104

 

95

1

 

Участники

 

Граждане

Акционеры народного предприятия, являющие- ся его работниками (ра- ботники-акционеры). Физические лица, не яв- ляющиеся работниками народного предприятия, и (или) юридические лица

Граждане и (или) юриди- ческие лица

организации

и (или)

юридиче-

 
 

Граждане и юридические лица

ские лица

Продолжение табл. 1

25

   

Хозяйственные общества

 

Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Общество с до- полнительной ответственностью

Закрытое

Акционерное общество работников (народное предприятие)

Открытое акционерное

Характеристики

акционер-

общество

ное общество

(ОАО)

 

(ОДО)

(ЗАО)

 

Наименование

Участник

 

Акционер

участников органи-

 

зации

Число участников

От 1 до 50

Уставный

Более 50

Среднесписочная чис- ленность – не менее

Не ограничено

51 человека (количество

работников-неакционе-

ров – не более 10% от численности работников народного предприятия)

       

Максимальное количест- во акционеров – 5000

 

Уставный капитал (складочный капи- тал, паевой фонд, уставный фонд, имущество)

Состоит из вкладов участников

Составляется из номиналь- ной стоимости акций, распре- деляемых сре- ди учредите- лей или ино- го заранее определенного круга лиц

Составляется из номиналь- ной стоимости акций (народное предприятие вправе выпускать только обыкновенные акции). Работникам-акционерам должно принадлежать количество акций, номи- нальная стоимость кото- рых более 75% устав- ного капитала

Ссо тавляется из номиналь- ной стоимости акций, приобретенных акционе- рами. Акционеры могут отчуждать принадлежа- щие им акции без согла- сия других акционеров

26

Продолжение табл. 1

   

Хозяйственные общества

Общество с ограничен- ной ответственностью (ООО)

Общество с до- полнительной ответственностью (ОДО)

Закрытое

Акционерное общество работников (народное предприятие)

Открытое акционерное

Характеристики

акционер-

общество

ное общество

(ОАО)

 

(ЗАО)

 

Минимальный раз- мер уставного ка- питала (складочно- го капитала, паево- го фонда, уставного фонда, имущества)

 

100 МРОТ 2

Распределение

Пропорционально

Как для ООО

В форме выплаты дивидендов по размещенным акциям

Как для ЗАО

прибыли между

долям участников

участниками орга-

в

уставном капитале

 

низации

общества

Ответственность

 

Всем принадлежащим обществу имуществом

 

организации по

своим обязатель-

 

ствам

Ответственность участников органи- зации по ее обяза- тельствам

Не отвечают, несут риск убытков в пре- делах стоимости внесенных ими

Несут риск убытков в пределах стои- мости внесенных ими в уставный ка- питал общества вкладов. Солидарная субсидиарная ответственность своим

Не отвечают, несут риск убытков в пре- делах стоимости при- надлежащих им акций

Как для ЗАО

в

уставный капитал

имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов

общества вкладов

Продолжение табл. 1

27

   

Хозяйственные общества

Общество с ограничен- ной ответственностью (ООО)

Общество с до- полнительной ответственностью (ОДО)

Закрытое

Акционерное общество работников (народное предприятие)

Открытое акционерное

Характеристики

акционер-

общество

ное общество

(ОАО)

 

(ЗАО)

 
   

При банкротстве одного участника его ответственность распределяется между остальными участниками пропорционально вкладам

   

Учредители

 

Граждане и (или) юридические лица

Народное предприя- тие может быть соз- дано путем преобра- зования любой ком- мерческой организа- ции, за исключением государственных и муниципальных уни- тарных предприятий и открытых акционер- ных обществ, работ- никам которых при- надлежит менее 49% уставного капитала

 

28

Продолжение табл. 1

   

Хозяйственные общества

Общество с ограничен ной ответственностью (ООО)

Общество с до- полнительной ответственностью (ОДО)

Закрытое

Акционерное общество работников (народное предприятие)

Открытое акционерное

Характеристики

акционер-

общество

ное общество

(ОАО)

 

(ЗАО)

 

Учредительные

Устав при одном учредителе. Устав и учредительный договор при числе участников от 2 до 50

Как для ООО

 

документы

 

Устав

Органы управления

Общее собрание участников. Возмож- но создание совета директоров (наблю- дательного совета). Исполнительные органы: а) директор, генеральный дирек- тор; б) директор, генеральный дирек- тор и правление, дирекция

Как для ООО

Общее собрание

Общее собрание ак- ционеров. Наблюда- тельный совет. Гене- ральный директор

Как для ЗАО

участников. Воз-

можно создание

совета директоров

(наблюдательного

 

совета). Исполни-

тельные органы:

а) директор, гене- ральный директор; б) директор, гене- ральный директор и правление, ди- рекция

1 К ОДО применяются правила Гражданского кодекса об ООО, если иное не предусмотрено ст. 95 Гражданского кодекса. 2 МРОТ – минимальный размер оплаты труда в месяц, устанавливаемый Федеральными законами. По состоянию на 01.04.01 г. 1 МРОТ составляет 200 р., а с 01.07.01 г. – 300 р.

Продолжение табл. 1

29

 

Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия

Полное товарищество

Товарищество

Производственный

Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения (УП)

Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управле- ния (казенный завод, ка- зенная фабрика, казен- ное хозяйство, казен- ное предприятие)

(ПТ)

кооператив (артель)

Характеристики

на вере (коммандитное товарищество)

(ПК)

Федеральный

 

––

"О производствен- ных кооперативах" от 8.05.1996 г. № 41-ФЗ

закон

Соответствующие статьи Гражданско- го кодекса РФ

48–65, 69–81

48–65, 69–81,

48–65, 107–112

48–65, 113–114, 294, 295, 299, 300

48–65, 113, 115, 296, 297, 299

82–86

Участники органи-

 

Граждане; юриди- ческие лица только через своих пред- ставителей в соот- ветствии с уставом

зации

Граждане и (или) юридические лица

Наименование

Участник (полный

Полный товарищ

Член кооператива

––

 

участников органи-

товарищ)

вкладчик (ком-

зации

мандитист)

Число участников

Не менее 2

Не менее одного полного товарища и одного вкладчика

Не менее 5

––

 

30

Продолжение табл. 1

 

Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия

Полное товарищество

Товарищество

Производственный

Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения (УП)

Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управле- ния (казенный завод, ка- зенная фабрика, казен- ное хозяйство, казен- ное предприятие)

(ПТ)

кооператив (артель)

Характеристики

на вере (коммандитное товарищество)

(ПК)

Уставный капитал (складочный капи- тал, паевый фонд, уставный фонд, имущество)

Складочный капи- тал, состоящий из вкладов каждого участника

Складочный капита л, состоящий из вкла- дов полных товари- щей и вкладов вклад- чиков

Паевой фонд, обра- зуемый из паевых взносом членов кооператива

Уставный фонд, ко- торый выделяется государственным или муниципальным ор- ганом и находится соответственно в го- сударственной или муниципальной собственности

За предприятием закрепляется иму- щество, находящееся в федеральой собст- венности

Минимальный раз- мер уставного капи- тала (складочного капитала, паевого фонда, уставного фонда, имущества)

 

Не установлен

Устанавливается За- коном о государствен- ных и муниципаль- ных унитарных пред- приятиях

Распределение при- были между участ- никами организации

Пропорционально долям участников в складочном капи- тале

В зависимости от долей полных това- рищей и вкладчиков в складочном капи- тале

В соответствии с участием в дея- тельности коопе- ратива и размером паевого взноса

Ответственность

Всем принадлежащим товариществу имуществом

Всем принадлежа-

Всем принадлежащим предприятию имуществом

организации по

щим кооперативу

своим обязатель-

 

имуществом

 

ствам

Продолжение табл. 1

31

Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия

Полное товарищество

(ПТ)

Товарищество

на вере (коммандитное товарищество)

Производственный

кооператив (артель)

(ПК)

Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения (УП)

Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управле- ния (казенный завод, ка- зенная фабрика, казен- ное хозяйство, казен- ное предприятие)

––

Характеристики

Ответственность участников органи- зации по ее обяза- тельствам

Солидарная субси-

диарная ответствен-

ность участников

своим имуществом

Солидарная субси- диарная ответствен- ность полных това- рищей своим иму- ществом. Вкладчики не отвечают, но не- сут риск убытков,

связанныхсдеятель-

ностью товарищества, в пределах стоимос- ти внесенных ими вкладов в складочный капитал товарищества

Субсидиарная от- ветственность, оп- ределяемая в разме- ре и в порядке, предусмотренных уставом коопера- тива

Учредители

Граждане и (или) юридические лица

Государственный или муниципальный орган. Собственник не отвечает по обяза- тельствам предпри- ятия. Возможна суб- сидиарная (дополни- тельная) ответствен- ность в случае несос-

Правительство РФ. Государство несет субсидиарную (допол- нительную) ответст- венность по обяза- тельствам предприя- тия в случае недос- таточности его иму- щества

32

Окончание табл. 1

 

Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия

Полное товарищество

Товарищество

Производственный

Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения (УП)

Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управле- ния (казенный завод, ка- зенная фабрика, казен- ное хозяйство, казен- ное предприятие)

(ПТ)

кооператив (артель)

Характеристики

на вере (коммандитное товарищество)

(ПК)

       

тоятельности (банк- ротства), которое выз- вано действиями собст- венника имущества

 

Учредительные

Учредительный

Учредительный до- говор, подписывае- мый полными това- рищами

Устав

Устав, утверждаемый уполномоченным на то государственным или муниципальным органом

Устав, утверждаемый

документы

договор

федеральным органом

исполнительной

власти

Органы управления

Управление деятель- ностью осуществляет- ся по общему согла- сию всехучастников. Учредительным дого- вором могут быть предусмотрены слу- чаи, когда решение принимается боль- шинством голосов участников

Управлениедеятель-

Общее собрание членов кооператива. Возможно создание наблюдательного совета (при числе членов кооператива более 50). Испол- нительные органы:

правление (в коо- перативе с числом членов более 10); председатель коо- ператива

Руководитель (дирек- тор) назначается собственником либо уполномоченным

Руководитель (дирек- тор), назначаемый федеральным орга- ном исполнительной власти

ностью товарищест- ва осуществляется полными товарищами. Далее, как для ПТ

   

Таблица 2

33

Организационно-правовые формы некоммерческих организаций

 

Добровольные объединения граждан для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей

Характеристики

Фонд

Некоммерческое партнерство

Автономная некоммер- ческая организация

Объединение юридических лиц (ассоциация, союз)

Федеральный закон

 

"О некоммерческих организациях" от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ

 

Соответствующие статьи Гражданско- го кодекса РФ

48–65, 118–119

48–65

48–65, 121–123

Цели создания

Для достижения соци- альных, благотворитель- ных, культурных, обра- зовательных, иных об- щественно полезных целей

Для достижения социальных, благотворительных, культур- ных, образовательных, науч- ных, управленческих целей; в целях охраны здоровья, развития физкультуры и спор- та, защиты прав, законных интересов граждан и органи- заций и др.

Предоставление услуг в области образования, здравоохранения, куль- туры, науки, права, фи- зической культуры и спорта и других услуг

Для координации пред- принимательской деятель-

организации

ности коммерческих орга- низаций, представления и защиты их имуществен- ных интересов. Для объ

   

е-

динения некоммерческих организаций

Участники органи-

Учредители

Граждане и (или) юридичес- кие лица

Учредители

Юридические лица

зации

Наличие членства

–яИмеетс

 

–яИмеетс

 

Формирование

Добровольные имущест- венные взносы учреди- телей

Имущество передается парт- нерству его членами

Добровольные иму-

Формируется за счет взно- сов членов ассоциации (союза)

имущества органи-

щественные взносы

зации

 

учредителей

34

Продолжение табл. 2

 

Добровольные объединения граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей

Характеристики

Фонд

Некоммерческое партнерство

Автономная некоммер- ческая организация

Объединение юридических лиц (ассоциация, союз)

Собственник иму-

Фонд без каких-либо имущественных прав учредителей

Партнерство

Организация без каких- либо имущественных прав учредителей

Ассоциация (союз) без каких-либо имуществен- ных прав членов ассоциа- ции (союза)

щества, передавае-

мого организации

Учредители

Граждане и (или) юридические лица

 

Число учредителей

1 и более

2 и более

1 и более

Не менее 2

Ответственность

Всем принадлежащим фонду имуществом

Всем принадлежащим парт- нерству имуществом

Всем принадлежащим организации имущест- вом

Всем принадлежащим ас- социации (союзу) иму- ществом

организации по

своим обязатель-

   

ствам

   

Ответственность участников по обя- зательствам орга- низации

 

Не отвечают

Субсидиарная (дополни- тельная) ответственность членов ассоциации (сою- за) в размере и порядке, предусмотренных учреди- тельными документами

Право заниматься

Вправе, если эта деятель- ность соответствует целям, для достижения которых создан фонд

Вправе, если эта деятель- ность соответствует целям, для достижения которых соз- дано партнерство

Вправе, если эта дея- тельность соответствует целям, для достижения которых создана орга- низация

Объединение коммерчес- ких организаций не впра- ве заниматься предприни- мательской деятельностью, если это возлагается на ас- социацию (союз) по реше- нию членов ассоциации (союза)

предприниматель-

ской деятельностью

Продолжение табл. 2

35

Добровольные объединения граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей

Характеристики

Фонд

Некоммерческое партнерство

Автономная некоммер- ческая организация

Объединение юридических лиц (ассоциация, союз)

Объединение некоммер- ческих организаций: ас- социация (союз) вправе заниматься предпринима- тельской деятельностью, поскольку это служит дос- тижению целей, ради ко- торых она создана

Учредительные

документы

Устав Может заключаться учредительный договор

Органы управления

Попечительский совет. Уставом может быть предусмотрен постоян- но действующий кол- легиальный орган управления. Может создаваться исполни- тельный орган

Общее собрание членов партнерства

Коллегиальный высший орган управления

Общее собрание членов ассоциации (союза)

Учредительными документами может быть предусмотрен постоянно действующий коллегиальный орган управления. Коллегиальный и (или) единоличный исполнительный орган

36

Продолжение табл. 2

 

Добровольное объединение граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей

Потребительский коопера- тив (потребительское общество)

Учреждение

Государственная

Общественная организация (объединение)

Характеристики

корпорация

Федеральный закон

"О внесении изменений и дополнений в закон РФ "О потребительской кооперации в РФ" от 11.07.1997 г. № 97-ФЗ

"О некоммерческих органи- зациях" от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ

"О внесении дополне- ния в Федеральный За- кон "О некоммерческих организациях" от 08.07.1999 г. № 140-ФЗ

"О некоммерческих орга- низациях" от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ "Об обществен- ных объединениях" от 19.05.1995 г. № 82-ФЗ

Соответствующие статьи Гражданско- го кодекса РФ

48–65, 116

48–65, 120, 296, 298–300

48–65

48-65, 117

Цели создания

Для удовлетворения материальных и иных потребностей членов кооператива осуществ- ляется торговая, загото- вительная, производст- венная или иная дея- тельность

Для осуществления управлен- ческих, социально-культур- ных или иных функций не- коммерческого характера

Для осуществления социальных, управлен- ческих или иных об- щественно полезных функций

Для удовлетворения ду- ховных или иных нема- териальных потребностей граждан, добровольно объединившихся на осно- ве общности интересов

организации

Участники органи-

Граждане и юридичес- кие лица

   

Граждане и юридические лица. Общественны-е объе динения

зации

Наличие членства

Имеется

   

Определяется Федераль-

Продолжение табл. 2

37

 

Добровольное объединение граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей

Потребительский коопера- тив (потребительское общество)

Учреждение

Государственная

Общественная организация (объединение)

Характеристики

корпорация

Наличие членства

     

ными законами об общест- венных организациях (объединениях)

Формирование

Формируется за счет вступительных, теку- щих и дополнительных паевых взносов членов кооператива

Собственник закрепляет за учреждением имущество на право оперативного управ- ления. Учреждение финанси- руется полостью или частич- но собственником

Имущественный

Имущество, переданное участниками (членами) организации ей в собст- венность. Членские взносы

имущества органи-

взнос РФ

зации

Собственник иму-

Кооператив

Собственник

Корпорация

Организация без каких- либо имущественных прав участников (членов) организации

щества, передавае-

мого организации

Учредители

Граждане и (или) юри- дические лица

Собственник: государствен- ный или муниципальный орган, частный собственник

Российская Федерация

Граждане. Юридические лица. Общественные объединения

Число учредителей

Граждане (не менее 5) и (или) юридические лица (не менее 3)

Один

 

Граждане (не менее 3)

Ответственность ор- ганизации по своим обязательствам

Всем принадлежащим кооперативу имуществом

Находящимися в распоряже- нии учреждения денежными средствами. При их недоста- точности субсидиарную (до-

Всем принадлежащим корпорации имуществом

Всем принадлежащим организации имуществом

38

Окончание табл. 2

 

Добровольное объединение граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей

Потребительский коопера- тив (потребительское общество)

Учреждение

Государственная

Общественная организация (объединение)

Характеристики

корпорация

   

полнительную) ответствен- ность несет собственник

   

Ответственность участников по обя- зательствам орга- низации

Субсидиарная (допол- нительная) ответствен- ность пайщиков в по- рядке, предусмотрен- ном уставом

   

Не отвечают

Право заниматься

Вправе постольку, пос- кольку это служит дос- тижению целей, ради которых он создан

Вправе, если это предусмот- рено уставом

Вправе, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана

предприниматель-

ской деятельностью

   

Учредительные

Устав

Решение собственника о соз- дании учреждения. Устав

Не требуются. Особен- ности правового поло- жения корпорации ус- танавливаются Феде- ральным законом, пре- дусматривающим ее создание

Устав

документы

Органы управления

Общее собрание членов кооператива. Совет. Правление

Руководитель (директор) назначается собственником

Определяются феде- ральным законом, пре- дусматривающим ее создание

Состав и компетенция органов управления оп- ределяются в соответствии с законами об обществен- ных организациях (объединениях)

номической системы в единый процесс воспроизводства, результа- том которого является углубление разделения и рост производитель- ности труда, оптимизация использования ресурсов, а также воз- никновение синергического эффекта. Главная цель интеграции – повышение эффективности интегрируе- мых предприятий.

В интеграции важное место занимает разработка основных прин-

ципов организации, управления и функционирования интегрируе- мой системы. К ним можно отнести организационную культуру, взаим- ность, доверие и элитарность. Другая группа принципов подразумевает единство функций и методов управления, единство информационного обес- печения и унификацию документооборота, принцип интегрированного це- лого, а также комплексное решение задач, относящихся к различным обла- стям управления. Основные принципы функционирования интегрируемых предприятий включают концентрацию и специализацию производства, хо- зяйственную самостоятельность, объединение различных сторон деятель- ности, использование единых технологий, ценовой и финансовой полити- ки, методов контроля качества, а также рынка сбыта продукции. Международная экономическая интеграция является исторической общностью, которая складывалась на протяжении многих лет. Она пред-

ставляет собой широкое межгосударственное объединение, которое об-

ладает своей организационной структурой. Между участниками интег- рации осуществляется более глубокое разделение труда, ведется интен- сивный обмен товарами, услугами, капиталами, рабочей силой. Идея о тесной взаимосвязи между странами находила свое политическое выра- жение еще в древних странах.

В мире сложилось несколько интеграционных объединений. В 1958 г.

было создано Европейское Экономическое Сообщество (ЕЭС), которое пре- вратилось в мощный экономический союз. В рамках Сообщества установ- лены льготы взаимной торговли, проводится общая экономическая поли- тика, постоянно снимаются ограничения на передвижение товаров, капи- талов, рабочей силы. В развивающихся странах создаются свои интеграци-

онные объединения (Юго-Восточная Азия, Латинская Америка, страны ОПЕК). Соединенные Штаты Америки идут к созданию "Панамериканского общего рынка" за счет соглашения о свободной торговле с Канадой и Мексикой, а в перспективе – и с рядом других американских государств.

Япония активно развивает кооперационные и торговые связи с госу- дарствами Юго-Восточной Азии, стремится установить более тесные экономические отношения с Австралией, Китаем и Южной Кореей.

1.2.1. Международная экономическая интеграция:

определение и признаки

Международная экономическая интеграция – это процесс сближе- ния и взаимопереплетения экономик нескольких стран с однородны- ми социально-экономическими системами, нацеленный на создание единого хозяйственного организма; это особый этап в процессе ин- тернационализации хозяйственной жизни, который ведет к созданию нового качества – целостности обособленного хозяйственного комп- лекса нескольких государств (однородный, внутренне слитный хо- зяйственный механизм). Основными признаками являются:

взаимопроникновение и переплетение национальных производствен- ных процессов; глубокие структурные изменения в экономике стран-участниц; необходимое и целенаправленное регулирование интеграцион- ных процессов; возникновение межгосударственных (наднацио- нальных или надгосударственных) структур (институциональные структуры).

Условия интеграции:

развитая инфраструктура; наличие политических решений правительства (создание условий для интеграции – политическая и экономическая база).

Уровни интеграции:

макроэкономический (государственный уровень); микроэкономический (межфирменный – ТНК). Развивающиеся страны создают интеграционные группы для пре- одоления проблем индустриализации. Число их в развивающихся стра- нах приблизительно от 35 до 40. Примером может служить МЕРКО- СУР (1991 г. – Асунсьонское соглашение), в состав которого входят Ар- гентина, Бразилия, Парагвай и Уругвай. Цели группы: снижение бюд- жетного дефицита, преодоление кризиса.

Препятствия на пути интеграции развивающихся стран:

интегрирующиеся страны слабо дополняют экономики друг друга, что сдерживает процесс интеграции; отсюда следует, что необходимы структурные изменения; не развита инфраструктура рынков; различия уровней и потенциалов развития; политическая нестабильность.

1.2.2. Типы и признаки международной интеграции

Типы и признаки интеграции приведены в табл. 3.

Преимущества:

увеличение размеров рынка – эффект от масштабов производства (для стран с малой емкостью национального рынка); возрастание конкуренции между странами; обеспечение лучших условий торговли; расширение торговли параллельно с улучшением инфраструктуры; распространение передовой технологии.

Отрицательные последствия приводят:

к оттоку ресурсов (факторов производства), идет перераспределе- ние в пользу более сильных партнеров;

к олигопольному сговору между ТНК стран-участниц и повышению

цен; к эффекту потерь от увеличения масштабов производства при очень сильной концентрации.

1.2.3. Вертикальная и горизонтальная интеграция предприятий

Горизонтальная интеграция – объединение предприятий, налажива- ние тесного взаимодействия между ними "по горизонтали", с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную про- дукцию и применяющих сходные технологии. Вертикальная интеграция – производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, свя- занных общим участием в производстве, продаже, потреблении едино- го конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта.

Таблица 3

Типы интеграции

Признаки

Зона свободной

Форма соглашения, когда участники договариваются о снятии таможенных тарифов и квот в отношении друг друга. При этом к третьим странам – у каждого своя политика. Примеры: НАФТА, ЕЭС Единая таможенная политика по отношению к третьим странам. Однако возникают и более серьезные внутрен- ние противоречия. Примером может служить ЕЭС Полное устранение препятствий для перемещений всех факторов производства между странами-участницами. В процессе решения находятся такие вопросы, как полное согласование экономической политики, вырав- нивание и т. д.

торговли

Таможенный

союз

Общий рынок

Экономический

союз

Возникает на этапе высокого экономического развития. Проводится согласованная (или единая) экономическая политика, и на этой основе идет снятие всех препятствий. Создаются межгосударственные (надгосударственные) органы. Идут крупные экономические преобразования во всех странах-участницах Форма экономического союза и одновременно крупная составляющая экономического союза. Характерными чертами валютного союза являются:

Валютный союз

согласованное (совместное) плавание национальных валют;

установление по соглашению фиксированных валют-

ных курсов, которые целенаправленно поддерживаются Центробанками стран-участниц;

• создание единой региональной валюты;

• формирование единого регионального банка, являюще-

Полная экономи-

гося эмиссионным центром этой международной валют- ной единицы. В развивающихся странах под валютным союзом понимают клиринговые соглашения Единая экономическая политика и, как следствие, унификация законодательной базы. Условия:

ческая интеграция

• общая налоговая система;

• наличие единых стандартов;

единое трудовое законодательство и т. д. Эта система разработана ВТО и ГАТТ

Фирма сделала выбор в пользу увеличения внутрифирменной иерар- хии. Каким образом этого можно добиться? Во-первых, за счет включения в фирменную структуру предприятий, которые занимаются тем же самым, чем и наша фирма. Такой способ полу- чил название горизонтальной интеграции. Слияние двух автомобильных гигантов "Даймлер-Бенц" и "Крайслер" – это пример именно горизонталь- ной интеграции. В результате образуется гигант, который будет в состоя- нии конкурировать с признанными лидерами автомобильного бизнеса – "Дженерал Моторз" и "Форд Моторз". Другой, аналогичный, пример ус- пешной горизонтальной интеграции – слияние двух фармацевтических ги- гантов "Киба-Гейджи" и "Сандоз", в результате которого образовался ги- гант, входящий в десятку мировых компаний по общей капитализации (ры- ночной стоимости акций), – "Новартис". Российская практика дает нам, к сожалению, немало примеров неудачной горизонтальной интеграции – не- состоявшиеся слияния ЮКОС и "Сибнефти", Кузнецкого металлургичес- кого и Западносибирского металлургического комбинатов. Во-вторых, за счет включения в собственную структуру предприя- тий (фирм), которые технологически связаны с нашей и выпускают про- дукцию либо начальных, либо конечных стадий единой технологичес- кой цепи. Например, крупнейшие нефтяные компании разных стран в свое время активно занимались строительством и покупкой нефте- перерабатывающих заводов, строили и покупали супертанкеры, вклю- чались в строительство бензоколонок по всему миру. Эта форма полу- чила название вертикальной интеграции. Различают интеграцию "назад", когда фирма расширяет свой бизнес за счет, например, стадии производства сырья. Хорошим примером мо- жет служить ситуация, возникшая возле Лебединского горно-обогати- тельного комбината. В этой истории самым явным образом просматри- вается стремление Оскольского электрометаллургического комбината взять под контроль поставщика сырья. Если это произойдет, то налицо реальный пример интеграции "назад". Другим примером является ме- таллический российский трейдер МИКОМ, который включил в свой бизнес Кузнецкий металлургический комбинат. Следующим видом вертикальной интеграции является интеграция "вперед". В этом случае фирма стремится расширить свой бизнес за счет последующих стадий производства и сбыта. Российские примеры такого рода интеграции связаны, например, со стремлением нефтяных компаний создать собственные сети бензоколонок, т. е. довести свой

бизнес до конечного потребителя. При этом сеть бензоколонок создает- ся не только в России. Самый яркий пример – строительство Лукойлом сети бензоколонок в США. Стратегия, базирующаяся на чрезмерной вертикальной интеграции, использовалась компанией "Форд" до второй мировой войны, но по- зднее была остановлена. В наше время немногие фирмы даже прибли- жаются к модели полной вертикальной интеграции. Возникает вопрос:

а почему бы и нет? Какие альтернативы организации своей деятельнос- ти имеются у фирмы? Почему одни услуги она предпочитает получать от внешних поставщиков, тогда как выполнение других возлагает на свои подразделения? Что определяет, какие услуги приобретаются (или должны приобретаться) у внешних поставщиков и какие фирма оказы- вает сама себе? Одно из существенных преимуществ использования услуг независи- мых поставщиков возникает тогда, когда в производстве необходимого фирме ресурса имеется крупная о т д а ч а о т м а с ш т а б а, но собственные объемы потребления фирмой этого ресурса недостаточно велики, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба. Напри- мер, авиалинии достигают максимальной эффективности тогда, когда они оказываются достаточно крупными, чтобы сделать возможными регуляр- ные полеты по расписанию. Даже крупнейшим промышленным компа- ниям более выгодно приобретать услуги авиатранспорта при обслужива- нии своих многочисленных клиентов, чем самим организовывать авиа- перевозки. Даже тогда, когда масштабы производства фирмой какого-то кон- кретного товара или услуги невелики, она может получить о т д а ч у о т р а з н о о б р а з и я, включившись в те виды деятельности, которые не связаны с ее основным занятием. В качестве примера можно указать на такой бизнес, как розничная торговля бензином, в котором нередко бывает выгодно продавать продукты питания или предоставлять услуги по мытью или ремонту автомобилей прямо на автозаправочной станции. Нефтяные компании зачастую пользуют- ся розничными услугами независимых автозаправочных станций. Они и сами иногда осуществляют розничную торговлю через принадле- жащие им АЗС, на которых работают их сотрудники. Из теории сле- дует, что выбор между этими двумя моделями организации должен зависеть от того, оказывают ли АЗС какие-то дополнительные услу- ги помимо продажи бензина.

Выделяют формы, смешанные (фактически включающие в себя и го- ризонтальную, и вертикальную интеграции одновременно), и формы ук- рупнения масштабов фирм – комбинирование и диверсификацию. Грань между ними, скорее всего, условна. Важным моментом явля- ется одновременное использование способов горизонтальной и верти- кальной интеграции. При этом фирма может максимально возможно расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанной с ней отраслью (комбинирование) или расширить перечень самих основных отраслей своей деятельности (диверсификация). Условный пример к о м б и н и р о в а н и я – охват нефтяной компанией всех стадий производства и сбыта с одновременным расши- рением основного бизнеса (вида деятельности). Условный пример д и в е р с и ф и к а ц и и – охват нефтяной компанией других видов деятельности, связанных с производством, реа- лизацией иных энергетических ресурсов (газ, уголь, гидроэнергия, уран), или превращение ее в диверсифицированный энергетический концерн за счет, например, производства энергетического оборудования. Эффект, который может принести фирме использование горизон- тальной, вертикальной интеграции, в различных формах – комбиниро- вание и диверсификация. "Плюсы" кажутся очевидными, лежат на поверхности: либо обрете- ние монополистической силы, дающей возможность регулировать дея- тельность в той или иной отрасли, либо повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек (экономия на трансакционных из- держках, ликвидация "узких мест", снижение потерь на "стыках" техно- логической цепи и т. д.). "Минусы" менее заметны, но они имеются. Во-первых, фирма может пройти порог оптимального размера бизнеса, за которым следует не рост эффективности, а снижение. Во-вторых, усложнение структуры управления, что может вызвать к жизни "дремлющий вирус" бюрок- ратизации. В-третьих, потеря динамизма и снижение восприимчивос- ти к НТП. В-четвертых, возможность стать объектом антимонополис- тического преследования со стороны государства. Эффективность использования форм укрупнения бизнеса связана и с жизненным циклом отрасли. Западная практика показывает, что вертикаль- ная и горизонтальная интеграция дают наибольший эффект на ранней и поздней стадиях развития отрасли, меньший эффект – на промежуточных стадиях развития той или иной сферы человеческой деятельности.

Таким образом, устоявшиеся уже отрасли: автомобилестроение, са- молетостроение, нефтяная и др. дают прекрасную возможность ис- пользовать все "плюсы" вертикальной и горизонтальной интеграции. Именно на эти отрасли и приходится большая часть слияний и погло- щений в последние годы.

Преимущества и недостатки интеграции

Вертикальная интеграция дает следущие преимущества:

экономит средства за счет координации и управления, снижения расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшего исполь- зования площадей, мощностей, более оперативного сбора информа- ции о рынке, сокращения переговоров с поставщиками, меньших рас- ходов на осуществление сделок и сохранения стабильных связей; гарантирует организации поставки в более жесткие сроки и, наобо- рот, продажу продукции в периоды низкого спроса; предоставляет организации большой простор для участия в страте- гии дифференциации путем контроля большей части цепочки создания стоимости, способствует расширению возможностей для дифференци- ации; позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщи- ков и покупателей; повышает общую прибыль на вложения, если предложенный вари- ант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании; дает лучшее понимание технологии, что может быть основополагаю- щим для успешной деятельности и конкурентоспособности организации. Вертикальная интеграция имеет и ряд недостатков. В ней заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать посто- янные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Послед- ствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше. Вертикальная интеграция может привести к большей негибкости. Это возникает в связи с тем, что конкурентное преимущество компа- нии связано с компетентностью поставщиков или покупателей. Она также может создать значительные препятствия для выхода из бизнеса, так как повышает степень связанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Необходимо поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании, что не является серьез- ной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и про- дукции. Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернатив- ную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собствен- ные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала, в против- ном случае вариант будет нежизнеспособным. Новые подразделения организации могут потребовать различных уп- равленческих навыков. Это может быть значительным расходом, что по- высит степень риска, присущего стратегии. Иногда слияния и горизонтальные расширения терпят крах. С ка- кими недостатками сопряжена такая интеграция? Если взять, напри- мер, мультидивизионную форму, то может показаться, что крупная организация в состоянии позволить себе делать все то, что делает небольшая фирма, только скопировав стиль, стимулы и властную структуру, присутствующие в маленькой фирме, в рамках "неболь- шого" подразделения. Возможно даже, что у крупной фирмы это по- лучится лучше, поскольку мелкое подразделение в периоды роста может обращаться к ресурсам крупной корпорации, которые могут быть недоступны для небольшой независимой компании. Споры об издержках, связанных с горизонтальной интеграцией, являются од- ними из самых жарких в современной экономической теории. Существует важная закономерность: чем шире становится орга- низация, тем больше она, как правило, страдает от ухудшения коор- динации и процесса принятия решений. С ростом потенциала фир- мы либо увеличиваются подразделения, либо их численность. В пос- леднем случае возрастает объем информации, поступающей из под- разделений в головной офис. Верховные руководители оказываются перегруженными. Они могут отреагировать на это, взяв себе в по- мощь дополнительный персонал или проведя дальнейшую децент- рализацию. Передав большие полномочия на более низкие уровни и, возможно, увеличив число управленческих уровней между вер- ховным руководством и подразделением, но обе эти реакции порож- дают издержки. Обеспечить вспомогательный персонал надлежащи- ми стимулами особенно тяжело, так как их результаты очень трудно

измерить. Децентрализация означает потерю контроля и координа- ции в принятии решений, а добавление новых уровней в управлен- ческую иерархию приводит к тому, что они замедляют принятие ре- шений, начинают действовать как фильтры при передаче информа- ции и вообще дороги сами по себе. Если рост начинается при задан- ной дивизиональной структуре, отдельные подразделения оказыва- ются слишком большими, чтобы быть управляемыми. Затем их, в свою очередь, приходится децентрализовывать, создавая в них до- полнительные уровни управления, что влечет за собой весь шлейф упомянутых выше проблем. Анализ противоречий, негативных черт, сложностей формирова- ния позволяет сделать вывод: горизонтальная интеграция так же, как и вертикальная, не является идеальным типом. Поэтому на практике большинство компаний, аккумулируя достоинства каждого, являют- ся гибридами и используют диагональную (смешанную) интеграцию. Такая стратегия предусматривает сосуществование проектной и фун- кциональной специализации одновременно и представляет собой ус- тановление кооперационных связей с такими предприятиями, кото- рые включены в технологическую цепочку и являются как смежны- ми, так и однородными для данного. Интеграция является актуальной на сегодняшний день стратегией развития предприятий. Проведенные на Западе исследования показали резкое увеличение удельного веса интегрированных структур. Если к началу 50-х гг. они составляли не более 25% в общем объеме предприятий, то к средине 90-х гг. их число возросло до 43–45%. В настоящее время ими произво- дится до 70% ВНП. В России контуры подобных структур только начинают вырисовы- ваться. Большинство из них – это финансово-промышленные группы, которые, по оценке Госкомстата, производят сейчас не более 10% ВВП страны. Для повышения жизнестойкости, гибкости и маневренности оте- чественных предприятий, получения ими гарантий финансовой ста- бильности, более быстрой реакции на изменения внутренней и внешней среды интеграционная стратегия, несомненно, должна стать одной из важнейших задач государственной экономической политики.

1.3. Организационные структуры управления

1.3.1. Понятие и принципы построения управленческих структур

"Организационная структура управления" (ОСУ) – одно из ключе- вых понятий менеджмента, тесно связанное с целями и функциями, про- цессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с карка- сом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и каче- ственно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уде- ляют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденции изменения и оценкам соответ- ствия задачам организации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функциони- рование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяет так же, как форма разделения, и кооперации управленческой деятель- ности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соот- ветствующим функциям, направленным на решение поставленных за- дач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управле- ния представляется в виде системы оптимального распределения функ- циональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм вза- имодействия между входящими в ее состав органов управления и рабо- тающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, свя- зи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и служ- бы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе уп- равления, формируются органы, занимающиеся планированием, орга- низующие производство, труд и управление, контролирующие все про- цессы в организации. Отношения между элементами управления поддерживаются благо- даря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и верти- кальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровне- выми, вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них воз- никает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых пресле- дуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые (менеджеры, непосред- ственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уров- нях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функ- циональные связи. Первые – суть отношений по поводу принятия и реали- зации управленческих решений и движения информации между так назы- ваемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечаю- щими за деятельность организации или ее структурных подразделе- ний. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функция- ми менеджмента. Соответственно, используется такое понятие, как пол- номочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами органи- зации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничивают- ся правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (ска- жем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полно- мочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосред- ственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым и дру- гими отделами? Увеличение количества элементов и уровней ОСУ неизбежно при- ведет к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого не- редко является замедление процесса управления. Это в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менед- жмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отра- жающих ее ключевое значение. Они учитываются в принципах формиро- вания ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отече-

ственных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего,

отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинен- ной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между

органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее твор- ческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опре-

делением полномочий и ответственности каждого работника и органа

управления; с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномо-

чиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соот-

ветствие, нарушение которого приведет к дисфункции системы управ- ления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной

социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации,

распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельно- сти и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, ус- пешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при фор- мировании (перестройки) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация. Известно, что организа- ции различаются по многим критериям. Большое разнообразие орга- низаций в РФ предопределяет множественность подходов к построе- нию управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находя- щихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматиза- ции, иерархических и плоских и т. д. Очевидно, что структура управле- ния крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосре- дотачиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руково- дителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проекти- ровать формальные структурные параметры. По мере роста организа- ции, а значит, и объема управленческих работ развивается разделение труда, формируются специализированные звенья (например, по управле- нию персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.) и сла- женная работа, требующая координации и контроля. Построение фор- мальной структуры управления, в которой четко определены роль, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенство- вания управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. В пери- од роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тен- денция к децентрализации. В период спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец,

на стадии прекращения существования организации структура управ- ления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (данную фирму приобретает или присое- диняет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управ- ления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). На формирование структуры управления оказывают влияние изме- нения организационных форм, в которых функционируют предприя- тия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управ- ленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), по- этому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, если пред- приятие остается самостоятельным и независимым, но становится ча- стью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благо- приятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления фун- кций координации и адаптации к системам менеджмента других ком- паний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенден- ция к децентрализации "электронного интеллекта", т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использо- вания на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низком уров- нях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при со- кращении числа уровней управления на предприятии. В этом контексте стоит отметить, что современное развитие инфор- мационных систем приводит к формированию нового типа предприя- тий, которые в Западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независи- мых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаи- модействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм дос- тигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной

технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельнос- ти. Поэтому границы между входящими в них организациями становят- ся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представи- телем компании в целом.

1.3.2. Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяются два типа управле- ния организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические чер- ты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался б ю р о к р а т и ч е с к и й тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог М. Ве- бер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы ком- муникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприяти- ях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие тре- бования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действу- ют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рацио- нальной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности ква- лифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень под- чиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих прав и обязанностей; дух формальной обезличенности, характерной для выполнения офи- циальными лицами своих обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационны- ми требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер счи- тал центральным пунктом концепции исключение совмещения "чело- века" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться, исходя из потребности организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой

работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального похода. В этом прин- ципиальное отличие бюрократической структуры от исторически пред- шествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффектив- ность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллекти- вов, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизо- вать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте со- временных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бю- рократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, кото- рая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно, что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений. Поэтому теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эф- фективного управления. Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совер- шенствование работы. Функциональная специализация элементов струк- туры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерно- стью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их дей- ствиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Второй, о р г а н и ч е с к и й, тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократичес- кой организации, модель которой перестала удовлетворять многие пред- приятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптирован- ных структурах. Новый подход отвергает представление об эффектив- ности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит ра- дикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организа- ции к объективным требованиям реальной действительности. Исследо- ватели этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной

тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем плани- рование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и по- ощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркива- лись такие ее принципиальные отличия, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработ- ки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризу- ющих органический тип структуры управления. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, принципами, которые принима- ются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегриру- ющие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвер- тых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распре- деление работы между сотрудниками обусловливается не их должнос- тями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место посто- янная готовность к проведению в организации прогрессивных измене- ний. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные из- менения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каж- дого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в табл. 4. Реальный переход к органическому типу структуры направления тре- бует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании при- нимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированнос- ти, заинтересованности и т. п.), ликвидируя функциональную обособ- ленность; развивают информационные технологии, радикально пере- сматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (всту- пая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуют- ся партнерские отношения).

Таблица 4

Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический

Органический

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за интегриро- ванными проектными группами

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной базе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхо- да к структуре управления получили довольно широкое распростране- ние,особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к ди- намично меняющейся среде.

1.3.3. Виды бюрократических структур управления

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. На практике она имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей. Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По су- ществу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с по- требностями конкретного предприятия или учреждения. Таким обра- зом, организации различаются по тому, как они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные. Мы рас- смотрим наиболее распространенные варианты структур – функцио- нальная, дивизиональная и матричная.

Функциональная структура

Функциональная структура – один из наиболее часто встречающих- ся типов структуры организации. Она основана на принципе специа-

лизации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т. е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная структура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, от- ветственному за это направление деятельности. Рациональность функ- циональной конфигурации лежит в эффективности специализации. Вместе с тем разноподчиненность по функциональному принципу рож- дает проблему множественности подчиненности персонала разным ру- ководителям в соответствии с кругом решаемых задач (рис. 2).

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Директор-распорядитель по:

кадрам закупкам продаже производству финансам и сбыту и учету
кадрам
закупкам
продаже
производству
финансам
и сбыту
и учету
связи
производ-
склады и
счета
с обществен-
ственные под-
распределе-
продажи
ностью
разделения
ние
зарплата
контроль
управление
исследование
исследования
кредиторы
качества
кадрами
рынка
и разработки
дебиторы
здравохра-
нение
реклама
техническое
и охрана
обслуживание
труда

Рис. 2. Функциональная структура организации

Этот тип структуры обычно можно встретить в компаниях неболь- шого и среднего размера или в компаниях, где производятся один или незначительное число продуктов. Данная структурная форма считает- ся наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используе- мая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависи- мость подразделений незначительна и вся организация управляется

по вертикальной иерархии, есть формальная власть в организации, которая принадлежит старшим управляющим функциональных под- разделений. Основной задачей служащих организаций с подобной структурой является достижение оперативных целей соответствующими функ- циональными подразделениями. Планирование и составление смет осуществляется по службам в соответствии со стоимостью ресурсов, используемых в каждом из подразделений. Сильные стороны функциональной структуры:

способствует экономии производственной площади, так как все служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совме- стно использовать оборудование; облегчает директору-распорядителю контроль всех операций; помогает четкому определению задач и ответственности за вы- полнение работ, а также концентрирует подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих; повышает уровень специализации профессиональной деятельности; не дублирует линейные и функциональные взаимосвязи.

Слабые стороны функциональной структуры:

усиливает опасность перегрузки руководства, если организации с подобной структурой для принятия решений придется всякий раз обра- щаться к руководству; не способствует развитию интересов подразделений в противовес целям организации в целом; возникают серьезные проблемы в случае, если понадобится согласо- вание между подразделениями (например, для внедрения нового продук- та необходима координация действий между различными службами); уменьшает координацию обновления организации; как правило, не подходит при диверсификации; не способствует быстрой реакции на изменение в обстановке.

Дивизиональная структура

Дивизиональная (от англ. division – подразделение) структура стала завоевывать популярность в 50-х гг. Именно тогда США и другие разви- тые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали уп-

равление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам. Различие между линейно-функциональной структурой и дивизиональ- ной состоит в следующем: если первая строится по "шахтному" принципу, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб "шахта", пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при второй эти "шахты" как бы "выкапываются" на уровне производствен- ных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме произ- водственной, автономную функциональную структуру (финансовое уп- равление, учет, планирование и т. д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Дивизиональная структура управления (рис. 3) характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по про- дукту, рынкам и клиентам. Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и ре- гиональной специализации. Отличительные признаки: деление органи- зации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам по- требителей или географическим регионам; создаются специализирован- ные производственные отделения. Они относительно автономны и са- мостоятельны в хозяйственной деятельности, но по ключевым направ- лениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т. е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире. Слабые стороны дивизиональной структуры:

многозвенность управления; рост иерархичности; усложнение информационных связей; рост затрат на содержание аппарата управления. Сильные стороны дивизиональной структуры:

оперативность взаимодействия с производителем; повышение скорости реагирования; повышение гибкости системы в целом Область применения:

крупные организации с высокоразвитым специализированным про- изводством; организации с высоким уровнем диверсификации производства;

Совет директоров Генеральный директор Исполни- Зам. Зам. Зам.
Совет директоров
Генеральный директор
Исполни- Зам.
Зам.
Зам.
Зам.
тельный
по персоналу
по финансам
по марке-
по НИОКР
директор
тингу
Зам. по произ-
водству
и снабжению
Президент
Президент
Президент
отделения А
отделения Б
отделения В
Управляющий по производству
по маркетингу
Служба
Служба
Служба
Служба
снабжения
производ-
качества
оператив-
по финансам
ственного
ного
планиро-
управления
по НИОКР
вания
по персоналу
Завод А
Завод Б
Завод В
Снабжение
Производство
Качество
Ремонт
Рис. 3. Дивизиональная структура

при создании филиалов, дочерних компаний и пр.; при укреплении организаций. Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зави- сит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегирова- нию прав и ответственности менеджерами среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5–12 до 3–4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдержива-

ется увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлет- воряет этим требованиям дивизиональная структура. Опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успе- ху, она должна ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевре- менно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих ре- шения. В случае построения по матричному принципу невозможно од- нозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как бы- стро документы дойдут до руководителя проекта. Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одно- го центра разнообразными или географически удаленными предприя- тиями явились причинами массового отхода крупных фирм от прове- ренной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема – переход от матричной структуры (кото- рая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной. Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому ре- шать проблему распределения материальных стимулов по горизон- тали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры. Следующим этапом развития данной структуры является построе- ние дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) пер- сонала, временно объединяемого по определенным принципам в ди- визионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной. Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо кон-

кретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании ЗМ, состоящаяиз 15 дивизионов, а так- же многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоя- тельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функ- циональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. В настоящее время существует много структур, по сути, являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны вы- делять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функционально- му, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, – это сетевая, или кооперационная структура. Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функци- ональному, так и территориальному или проектному принципу, указан- ные структуры являются разновидностью дивизиональной модели. Во- прос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона – если отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если само- стоятельные фирмы, то – сетевая. Юридическая форма структурных под- разделений вовсе не служит критерием различия организационных струк- тур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным. Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х гг., от- мечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего эвена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). До последнего времени в России она не получила широкого распрост- ранения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и ком- петентность специалистов, а способность руководителя пробиться в "коридоры власти". При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части пол- номочий (а следовательно, нужных знакомств и связей) вниз могло обер- нуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать миро- вой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.

1.3.4. Виды органических структур управления организациями

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матрич- ные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных измене- ний в системе (например, модернизацию производства, освоение но- вых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Уп- равление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координа- цию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления – создание специального под- разделения, проектной команды (группы), работающей на временной основе, т. е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалис- ты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наде- ляется так называемыми проектными полномочиями, охватывающи- ми ответственность за планирование, составление графика и ход вы- полнения работ, расходование выделенных средств, а также за мате- риальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управле- ния проектом, распределить задачи между членами группы, четко на- метить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфлик- тов. По завершении проекта команда распадается, а сотрудники пере- ходят в новую группу или возвращаются на свою постоянную долж- ность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с ус- ловиями соглашения. Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организа- ции параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привыч- ной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема рас- пределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между про- ектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое уп- равление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные

органы управления из руководителей проектов или используются мат- ричные структуры.

Матричная структура

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руко-

водителю функционального подразделения, которое предоставляет пер- сонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой програм- мы), с другой – руководителю временной группы, который наделен не- обходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество

и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодей-

ствует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющи- мися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем, со- храняется их подчинение непосредственным руководителям подразде- лений служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем, успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессио- нальными качествами менеджеров и способны выступить в проект- ной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных струк- тур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффек- тивности, хотя система двойного (в ряде случаев даже множественно- го) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом

и его использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно исполь- зовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые эконо- мические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, кон- троля распределения ресурсов, не вводятся стимулирования разработ- чиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддержива- ется естественное стремление работников к саморазвитию. Это особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разно- видности органического типа структур, получившей название бригад- ной (командной).

Сильные стороны матричной структуры:

является наиболее подходящей, когда высокая неопределенность обста- новки или цели организации требуют двойного структурного построения; позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в производстве; улучшает качество процесса принятия решений в тех случаях, когда существует конфликт интересов; способствует развитию навыков уп- равляющих за счет их большего участия в процессе принятия решений; предоставляет служащим возможность развития профессиональных и общих навыков; стимулирует прямые контакты между отдельными сотрудниками от- ветственности и позволяет организовать обмен мнениями между раз- личными зонами; повышает заинтересованность управляющих благодаря тому, что предполагает их активное участие; повышает ответственность исполнителей; усиливает функции руководителей; быстро реагирует на изменение внешней и внутренней среды орга- низации.

Слабые стороны матричной структуры:

может вводить в замешательство служащих из-за двойственности полномочий; требует значительных затрат времени, особенно при принятии реше- ний, так как рассчитана, чтобы стимулировать дебаты между группами с конфликтными интересами; устанавливает нечетко выраженую должностную ответственность; может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли; имеет значительный уровень риска в связи с высокой вероятностью конфликтов; способствует размыванию приоритетов и может парализовать про- цесс принятия решений, так как задания, получаемые членами органи- зации, могут оказаться одинаково важными. Превалирующая область использования:

специализированные научные организации; крупные научно-производственные комплексы; многопрофильные предприятия; элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Примерами компаний, имеющих матричные структуры (рис. 4), яв- ляются "Делл", "Аналог дивайсиз" и др.

Генеральный менеджер Руководитель Менеджер НИОКР Руководитель
Генеральный
менеджер
Руководитель
Менеджер
НИОКР
Руководитель
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
производства
Руководитель
маркетинга

Рис. 4. Матричная структура

Основу б р и г а д н о й структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно извест- ная во всем мире и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. появи- лись и возможность, и необходимость в более полном использова- нии ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновле- нием продукции и технологий; ориентация на относительно мало емкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания по- требителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), спе- циализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно- хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады и которые прямо про- тивостояли основам командно-бюрократических управленческих струк- тур, сводятся к следующему:

автономная бригада, состоящая обычно из рабочих, специалистов и управленцев; предоставлление ей права самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права при- влечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к тради- ционному обособлению производственных, инженерно-технических,

экономических и управленческих служб, появлению у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрократического типа (основанных на же- стких правилах, нормах и процедурах) на гибкие, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автоном- ным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководи- тель, характер работы которого определяется концепцией групповой фор- мы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент но- сит характер квалифицированных консультаций и опирается на достиже- ние группового согласия. Существенно меняются требования к квалифи- кации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными зна- ниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гиб- кость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллектив- ной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конеч- ный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, сти- мулирующие, в первую очередь, экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализо- ванных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие за- дачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руко- водящих указаниях вверху. Не требуются им и многочисленные вспомо- гательные аналитические и контролирующие службы. Теоретически бригадную структуру управления организацией в це- лом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уров- не иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно при-

вести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управ- ления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового про- филей были распределены по многофункциональным бригадам, количе- ство которых превысило 200. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевре- менность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задей- ствовано 25–30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, зани- мающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти мно- гофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек (специа- листов и исполнителей разного профиля). Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существен- но сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – го- ризонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов орга- нических структур управления проводятся и в нашей стране. В каче- стве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992 г. были сформулированы 27 структурных подразде- лений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комп- лексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отно- шений между подразделениями, в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Сетевые организации

Сетевая организация – это объединение независимых групп или орга- низаций, действующих скоординированно на продолжительной основе для достижения согласованных целей и имеющих общий корпоратив- ный имидж и корпоративную инфраструктуру.

Основные принципы работы сетевой организации:

независимость членов сети; множественность лидеров; объединяющая цель; добровольность связей; множественность уровней взаимодействия. Достоинства сетевой организации:

Максимальная гибкость и минимальная стоимость изменения техно- логии производства. Компания может перейти на более передовую тех- нологию производства компонентов или способов продаж, часто пере- водя соответствующие контракты на другого партнера. Это позволяет поддерживать передовой уровень технологии производственной цепоч- ки, быстро учитывая новшества, и переходить на них без дополнитель- ных капиталовложений. Реальное снижение стоимости производства. Оно обеспечивается через проведение постоянного тендера поставщиков и продавцов, т. е. запускает рыночный механизм. Тендер и мотивация производителя, являющегося собственником конкретного производства-поставщика, гарантирует необходимый уро- вень качества продукции. Качество обеспечивается возможностью по- стоянно использовать новейшую технологию производства. Возможность использования тех видов сервиса, которые могут эф- фективно работать лишь при количестве заказов, превышающих объем одного конкретного предприятия, т. е. использования экономии мас- штабов производства на каждом этапе производственной цепочки. Основные сферы деятельности, в которых сетевые организации максимально эффективны и распространены в экономике:

Ресурсы:

совместные закупки фирмы, имеющие сходный ассортимент сырья, материалов или комплектующих, объединяются для закупки большего объема, чем прежние закупки каждого отдельного члена сети, с целью получения у поставщиков скидок, снижения закупочных цен для каж- дого члена сети, расширения круга поставщиков, улучшения стабиль- ности поставок, повышения качества сырья; использование небольшими компаниями совместного складирования, что позволяет организовать более эффективную координацию постав- щиков и поставок и получать услуги более высокого качества;

совместное использование специализированного или дорогого обо- рудования небольшими и средними компаниями, которые не имеют до- статочно ресурсов для закупки такого оборудования или не в состоя- нии обеспечить его полную загрузку самостоятельно в силу небольших объемов производства; профессиональное гарантийное и сервисное обслуживание произве- денной продукции (система гарантийного и сервисного обслуживания дорога, и отдельные малые и средние фирмы не могут себе позволить открыть собственную сервисную сеть). Это позволяет группе неболь- ших фирм (членов сети) определять основные территории, на которых необходимы сервисные и гарантийные пункты, договариваться об объе- ме и качестве сервиса; подбирать фирмы, работающие в сфере гаран- тийного сервиса, по необходимому типу продукции. С последними зак- лючаются коллективные соглашения от лица сети. На стратегически важ- ных рынках члены сети могут открыть собственный фирменный сер- висный пункт (общий для всех членов сети). Маркетинг:

совместная организация маркетинга и продаж для стимулирования экспорта на стратегических рынках группами компаний, работающих на единый продукт, что позволяет экономить на проведении маркетин- говых исследований, предлагает расширять гамму продуктов и снижать условно-постоянные затраты каждого члена сети; совместная марка (товарная марка является одной из основ конку- рентного преимущества любой организации, работающей на рынке). Основным барьером создания марки малыми предприятиями является высокая информационная насыщенность торговой марки и цена ее создания. Товарная марка продвигается на рынке всеми членами сете- вой организации в соответствии с единой согласованной политикой. Оплата расходов при этом производится всеми членами в рамках согла- сованного бюджета. Таким образом, сетевая организация позволяет небольшим фирмам успешно конкурировать с крупными компаниями на уровне торговой марки. Исследования и развитие: каждый продукт, выпускаемый отдельным производителем, корректируется до уровня стандартов сети и предлагает- ся на рынок под совместной торговой маркой сети, тем самым информаци- онно и по уровню стабильности качества становясь новым продуктом. Со-

вместные исследования и инновации предполагают крупные долгосроч- ные вложения, что является барьером для небольших компаний. В ре- зультате они объединяются. Передача и обмен технологиями: совместное использование лучших практик работы. Качество: совместные программы качества; отслеживание и пози- ционирование качества конкретных продавцов, услуг и процессов в си- стеме мирового рынка; совместные внутренние стандарты; сертифика- ция международных стандартов. Тренинг и экспертиза: совместное формирование и использование экспертных ресурсов; совместное обучение торговым и другим специа- лизированным профессиональным навыкам; обучение общекоммуни- кационным и другим базовым навыкам. Основные функции, осуществляемые большинством сетей в эко- номике:

объединение специфических и недостаточных в рамках одной орга- низации ресурсов для реализации задач, общих для нескольких членов сети; организация производства по гибким сетевым схемам на основе суб- подряда; согласование прогнозов внутрикорпоративной политики и страте- гии поведения на рынке, определяющих интересы многих членов сети; развитие внутрикорпоративной инфраструктуры; лоббирование корпоративных интересов.

Типы сетевых организаций в экономике

Основными типами сетевых организаций являются вертикально и горизонтально интегрированные. Остальные (сетевые организации) представляют собой их промежуточные формы. Вертикально интегрированные сети представляют собой систему вза- имодействия независимых компаний, работающих на разных этапах еди- ной отраслевой производственной цепочки. Такие сети объединяют организации, выполняющие последовательные специализированные функции, и представляют собой жесткие технологические цепочки с фиксированной последовательностью функций специализированных организаций. Пример: отраслевые производственные системы, на базе которых формируются отраслевые ФПГ.

Горизонтально интегрированные сети представляют собой систему взаимодействия независимых организаций, работающих в единой сфе- ре деятельности и осуществляющих либо однотипную, либо различную специализированную деятельность не детерминированною жесткой пос- ледовательностью технологической цепочкой. Пример: Ассоциация бри- танских банкиров, Союз страховщиков Великобритании.

1.3.5. Сравнительный анализ организационных структур

При теоретическом исследовании в качестве критерия эффектив- ности целесообразно использовать схему и время прохождения ин- формационного потока по иерархической лестнице в условиях раз- личных организационных структур, так как от данного параметра за- висят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность ошибки при передаче информации, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации.

Предположим, что фирма имеет пятиуровневую иерархическую ле- стницу, звенья которой условно назовем так: руководство компании, начальник управления, начальник отдела, начальник лаборатории, со- трудник.

В случае линейной и линейно-функциональной структур схема про-

хождения имеет следующий вид: сотрудник отдела – начальник управ- ления – руководство компании и обратно. При матричной структуре условие прямоточности выполняется толь- ко на отрезке "сотрудник – руководитель проекта". Однако реально к решению вопроса будет привлекаться некоторое (и немало) число на- чальников лабораторий и отделов, так что поток будет иметь множе- ство "завихрений", зависящих от субъективных факторов. При дивизиональной структуре проходит по цепочке "сотрудник – на- чальник лаборатории – начальник управления" и обратно. В данном слу- чае время, затрачиваемое на анализ информации и принятие решения, с

продвижением по иерархии будет уменьшаться. Особенно сильно это про- явится на уровнях "начальник отдела – начальник управления".

В матричной и дивизиональной структурах движение информации

можно охарактеризовать как параллельное, в линейно-функциональ- ной – параллельно-последовательное. Время "рабочего периода" в условиях дивизиональной структуры наименьшее по сравнению с другими. При линейной схеме существен-

но возрастает время межоперационных перерывов на высших уровнях. Межоперационные перерывы имеют место также при матричной моде- ли, но их величина уже зависит от многих субъективных факторов, что само по себе является отрицательным. Для анализа степени искажения информации при применении раз- личных организационных структур можно использовать положения об- щей теории передачи информации, согласно которой шумы обладают свой- ством аддитивности. Следовательно, чем больше в цепи передачи проме- жуточных звеньев, тем ниже шансы конечной инстанции получить неис- каженную информацию. Кроме того, на практике степень искажения ин- формации возрастает по мере удаления от непосредственного исполни- теля. Наибольший положительный эффект по этому параметру можно получить при построении организации по дивизиональному принципу.

1.3.6. Тенденции эволюции организационных структур

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с раз- работкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов не- редко используются самые разнообразные комбинации известных ви- дов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкрет- ным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следую- щие 10 требований и характеристик формирования эффективных струк- тур управления:

сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; гибко переналаживаемое оборудование; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столк- немся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет от- вечать потребностям конкретной организации.

Контрольные вопросы

1. Дать классификацию юридических лиц.

2. Хозяйственные товарищества: формы и основные особенности.

3. Порядок образования АО.

4. Дать сравнительную характеристику ООО и ОДО.

5. Основные особенности производственного кооператива и унитар-

ных предприятий.

6.

Формы и основные особенности некоммерческих организаций.

7.

Условия и признаки экономической интеграции.

8.

Основные типы и признаки интеграции.

9.

Вертикальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.

10.

Горизонтальная интеграция: особенности, преимущества и не-

достатки.

11. Организационные структуры управления: основные понятия и

принципы формирования.

12. Факторы, влияющие на формирование ОСУ.

13. Виды и основные особенности бюрократических структур управ-

ления. Сравнительный анализ.

14. Достоинства и недостатки функциональной СУ.

15. Дивизиональная СУ: достоинства, недостатки, области применения.

16. Сравнительный анализ органических СУ.

17. Отличительные особенности, области применения, достоинства и

недостатки матричной СУ.

18. Принципы работы и сферы деятельности сетевых организаций.

19. Типы сетевых организаций в экономике.

2. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Планирование охватывает все звенья цепочки создания добавлен- ной стоимости в коммерческой организации: закупки, производство, сбыт. Для сопоставимости и выявления значимости каждого фактора в процессе создания новой стоимости (материалы, труд, информа- ция и др.) планирование осуществляется в стоимостных показате- лях. В зарубежной литературе краткосрочное (до года) планирова- ние на основе денежных измерителей затрат и результатов принято называть бюджетированием. Бюджетирование позволяет:

согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчи- нить ее общей стратегической цели; конкретизировать поставленные подразделениям задачи, а затем про- анализировать состояние дел за текущий период путем сравнения пла- новых и фактически достигнутых показателей; реализовать систему управления бизнесом по отклонениям, подоб- ную системе автоматического регулирования в технике; выяснить, кто несет ответственность за нарушение графика выпол- нения работ, превышение бюджета и кто добился экономии, и создать в организации систему стимулирования к достижению краткосрочных, среднесрочных и стратегических целей компании. Однако, прежде чем прогнозировать бюджеты организации, следует рассмотреть анализ безубыточности, который позволяет ответить на следующие вопросы:

Какой объем продаж требуется для безубыточной работы? Какой объем продаж необходим для получения желаемой прибыли? Какая ожидается прибыль для заданного объема продаж? Каким образом на прибыль повлияют изменения в цене реализа- ции, переменных затратах, постоянных затратах и объеме произ- водства?

2.1. Анализ безубыточности

Традиционный анализ безубыточности основан на концепции мар- жинальной прибыли и не разделяет затраты по функциональному прин- ципу: производство, сбыт, администрирование. Анализ безубыточности позволяет изучить, как меняются затраты и прибыль с изменением объема реализации продукции, и опреде- лить объем продаж, соответствующий безубыточной деятельности организации. Точка безубыточности – это точка, в которой выручка полностью покрывает затраты организации.

Маржинальная прибыль

В основе анализа безубыточности и маржинальной прибыли лежат следующие предположения:

1. Все затраты организации разделяют на переменные и постоянные.

Переменные затраты изменяются пропорционально с изменением объе- ма продаж продукции: основные материалы и энергию, затраты на ос-

новной труд, отдельные элементы накладных расходов. Постоянные зат- раты остаются неизменными или мало меняются с изменением объема продаж продукции: амортизация, арендная плата, издержки кредитова- ния, реклама, административные расходы и др. Следует иметь в виду, что такое количественное выделение затрат организации на постоянные и переменные возможно для определенно- го изменения в объемах производства. При увеличении объема произ- водства сверх определенной величины постоянные расходы скачкооб- разно растут, поскольку для производства требуются дополнительные оборудование, помещения и др.

2. Цена продажи единицы продукции (р) остается неизменной в те-

чение рассматриваемого периода.

3. Переменные затраты на выпуск единицы продукции (v) являются

величиной постоянной.

4. На измерение переменных затрат влияет только один фактор –

объем продаж (S).

5. Товарно-материальные (складские) запасы меняются от периода к

периоду несущественно, и можно считать, что все, что компания вы-

пускает, она продает.

6. Компания изготавливает только один продукт или неизменный

ассортимент продукции.

Маржинальная прибыль (СМ) – это превышение выручки (VP) над переменными затратами (VC) по продукту или услуге: СМ = VP – VC. СМ соответствует стоимости, предназначенной на покрытие постоян- ных затрат (F) и получение прибыли. Маржинальная прибыль на единицу продукции (СМ на единицу) – это превышение продажной цены за единицу продукции (р) над пере- менными затратами на единицу продукции (v): СМ на единицу = р v. Коэффициент маржинальной прибыли (коэффициент СМ) – это от- ношение маржинальной прибыли к объему продаж в процентах:

Коэффициент СМ

=

СМ

=

S

VC

=− 1

VC

VP

VP

 

VP

;

Коэффициент СМ

СМ за единицу

= =

p

p −ν

ν

=− 1

pp

.

Коэффициент маржинальной прибыли равен 1 минус коэффициент переменных затрат (доля переменных затрат в выручке). Например, если переменные затраты составляют 60% цены, то коэффициент маржиналь- ной прибыли равен 40%. Чем выше коэффициент маржинальной при- были, тем большие возможности имеет организация для покрытия по- стоянных расходов и получения прибыли. Точка безубыточности соответствует объему продаж, при котором выручка равна сумме постоянных и переменных затрат при заданном объеме производства и коэффициенте использования производствен- ных мощностей.

Точка безубыточности по количеств

Точка безубыточности по стоимости

=

Постоянные затраты

СМ на единицу

у

Постоянные затраты

=

.

Коэффициент СМ

Расчет точки безубыточности основан на построении диаграммы (рис. 5). Точка безубыточности – это точка, в которой пересекается прямая, соответствующая объему выручки, и прямая, соответствующая общим затратам. Диаграмма отображает имеющийся потенциал по прибыли. Изменение прибыли при изменении объема показано на рис. 6.

60000 Выручка 50000 Прибыль Точка безубыточности 40000 30000 Переменные
60000
Выручка
50000
Прибыль
Точка
безубыточности
40000
30000
Переменные
затраты
Общие затраты
20000
Постоянные
10000
затраты
Выручка и затраты, р.
500
1000
1500
2000
2500

Объем продаж, шт.

Рис. 5. График безубыточности

Запас прочности измеряет разницу между фактическим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности и показывает вели-

20000 Прибыль 10000 0 –10000 –20000 Объем продаж, шт. Прибыль, р. 500 1000 1500
20000
Прибыль
10000
0
–10000
–20000
Объем продаж, шт.
Прибыль, р.
500
1000
1500
2000
2500

Рис. 6. График объем – прибыль

чину предельного снижения объема продаж, при котором деятельность организации остается безубыточной.

Запас прочности 1

Объем продаж в точке безубыточности

=

.

Ожидаемый объем продаж

Значение запаса прочности используют для оценки операционного риска. Чем выше величина запаса прочности, тем меньше риск достиг- нуть точки безубыточности при отрицательных изменениях параметров среды окружения организации. П р и м е р 1. Пусть компания А имеет следующие показатели:

Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли.

Расчет

Всего

На единицу

Процент

Выручка (1500 ед.)

37500

25

100

Вычесть: переменные затраты

15000

10

40

Маржинальная прибыль

22500

15

60

Вычесть: постоянные затраты

15000

Чистая прибыль

7500

Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли. Рассчитаем: СМ = VP VC = 37500 – 15000 = 22500 р.

СМ на единицу = p – v = 25 – 10 = 15 р.

Коэффициент СМ

СМ

==

S

22500

37500

= 0,6.

Точка безубыточности по количеству = 15000/15 = 1000 ед.

Точка безубыточности по стоимости = 15000/0,6 = 25000 р.

Запас прочности при планируемом объеме продаж в 35000 р. =

=− 1

25000

35000

=

28,6%.

Расчет целевого объема продаж

Анализ безубыточности и маржинальной прибыли помогает рассчи- тать объем продаж, соответствующий значению целевой прибыли по формуле:

Целевой объем продаж

Постоянные затраты + Целевая прибыль

=

СМ на единицу

.

П р и м е р 2. Используя данные примера 1, допустим, что компания А

желает получить целевую прибыль до уплаты налогов в размере 15000 р.

В этом случае целевой объем продаж должен составить:

15000

+ 15000

=

30000

= 2000 ед.

25

10

15

Если целевая прибыль задается как прибыль после уплаты налогов (чистая прибыль), то целевой объем продаж рассчитывается по формуле:

Постоянные затраты + Целевая прибыль +

Целевой объем продаж =

СМ на единицу + Целевая прибыль после уплаты налогов/(1 – Ставка налога) .

П р и м е р 3. Предположим, что компания А желает получить при-

быль после уплаты налогов в сумме 6000 р. Ставка налога на прибыль – 40%. В таких условиях:

Целевой объем продаж

1500 + 6000/(1 – 0,4

=

15

= 1667 ед.

Анализ "что-если" Концепция маржинальной прибыли позволяет оценить значение при-

были организации при изменениях параметров ее деятельности: S, р, эле- ментов постоянных и переменных расходов.

П р и м е р 4. Допустим, что компания А (данные примера 1) ожида-

ет увеличения объема продаж на 10000 р. в следующем периоде. На- сколько увеличится прибыль? Формула расчета:

Изменение прибыли = изменение объема продаж x

коэффициент СМ = 10000

×

0,6 = 6000 р

.

П р и м е р

5. Насколько увеличится прибыль компании А, если

ожидается увеличение продаж на 400 ед.? Изменение прибыли = 400 × 0,15 = 6000 р.

П р и м е р 6. Какая прибыль ожида