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C

uando la voz robtica del sistema de posicionamiento global de mi autom-


vil me avisa que llegu a destino, suelo sentir dos cosas: que ya s que llegu
o que no tengo la menor idea de dnde estoy. De algn modo, es lo mismo
que pasa hoy con Recursos Humanos.
Durante los ltimos aos, la profesin fue blanco de crticas y ataques que nos
obligaron a buscar indicadores y sistemas de medicin que justificaran nuestra exis-
tencia, a reposicionar los departamentos de RR.HH. como un centro de ganancias,
a valernos de la tecnologa y de la subcontratacin para reducir los costos, y a reca-
tegorizar el rea como estratgica. Muchos presidentes ejecutivos consideran aho-
ra a la funcin como una de las que ms valor agregan a su organizacin. Y los te-
mas vinculados con el personal encontrar y retener empleados talentosos, y desa-
rrollar una cultura de alto desempeo encabezan la agenda estratgica corpora-
tiva para lograr una ventaja competitiva sustentable. Cuando RR.HH. colabora en
impulsar una cultura que apunte al alto desempeo, su relacin con la organiza-
cin y con los lderes cobra mayor envergadura.
Por qu, entonces, parece una batalla perdida ganarnos el respeto del que nos sa-
bemos merecedores? Porque algunos de nosotros hemos llegado a destino y otros to-
dava no. Y porque ese destino cambia una y otra vez, a medida que nuestras organi-
zaciones crecen.
Tenemos que lograr que RR.HH. deje de ser una funcin meramente adminis-
trativa y empiece a ayudar a las empresas a disear su futuro y su estrategia; de ese
modo, ser reconocida por el valor que agrega. Las organizaciones que adoptaron
este enfoque usan indicadores para asegurarse de que los gerentes estn compro-
metidos con la gestin del desempeo y sean responsables de la productividad. A
su vez, RR.HH. provee las herramientas destinadas a medir y recompensar los re-
sultados deseados; se concentra en atraer y desarrollar los mejores talentos; define
expectativas de excelencia claras para el equipo de lderes, y una adecuada consis-
tencia en la manera en que trabajan y se hacen responsables por los resultados que
trascienden las lneas de negocios. Cuando esto funciona bien, la empresa en su
conjunto percibe la importancia de la gente y de los lderes, y RR.HH. se convier-
te en un colaborador ms influyente.
Tengo un consejo para quienes decidan emprender el desafo de convertirse en
agentes del cambio: procedan con cautela. Es un error considerar que RR.HH. es la
nica fuente, o la nica duea, de la cultura corporativa. Hay que evitar caer en esa
trampa. A muchos lderes corporativos no les gusta que los molesten con algo tan
esotrico y difcil de definir como la cultura; no es una prioridad en la agenda de
negocios, motivo por el cual la delegan en RR.HH. Pero muy pocas culturas de alto
desempeo han sido creadas por RR.HH. En general, la cultura de una compaa na-
ce en sus primeros das de vida. Cada fundador tiene su propio conjunto de valores,
creencias y conductas que dan forma al ambiente de trabajo inicial. Es comn que al
primer grupo de empleados los impulse su propio sentido de misin, as como los va-
lores compartidos, y que la cultura empiece a evolucionar sin que medie una creacin
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Por Libby Sartain
Agente del cambio
Durante los ltimos aos, RR.HH. ha sido el blanco
de muchas crticas. Su imagen mejorar si colabora
activamente en la creacin de una cultura de alto
desempeo. Pero tendr que luchar contra viejos
modelos, enquistados en las organizaciones.
FILE > RRHH
Libby Sartain es vicepresidenta
senior de Recursos Humanos y
jefa de Personal de Yahoo! Inc.
Con ms de 20 aos de expe-
riencia en la profesin pre-
viamente estuvo a cargo de la
funcin RR.HH. de Southwest
Airlines, donde supervisaba a
300 empleados, su actual
tarea consiste en atraer, rete-
ner y desarrollar a los emplea-
dos que fortalecen la cultura
de la compaa y representan
la marca Yahoo!
deliberada. Si el emprendimiento crece, los lderes emergen para reflejar, con su es-
tilo, los atributos culturales centrales.
RR.HH. suele aparecer en el escenario cuando la compaa llega a una etapa
en la que necesita la administracin de su gente. En algn lugar de ese camino
evolutivo, las mejores organizaciones reconocen la importancia de lograr y sos-
tener una cultura de alto desempeo como ventaja competitiva. Y RR.HH. de-
sempea un papel importante en la alineacin de los empleados, para que cada
uno de ellos se convierta en guardin de la cultura.
Aunque muchas organizaciones consideran la necesidad de transformar sus cul-
turas, pocas han logrado hacerlo con xito. Sin un profundo cambio en toda la
fuerza laboral, y sin el compromiso de los niveles jerrquicos superiores, esas inicia-
tivas estn condenadas al fracaso. Para poner en marcha una transformacin genui-
na, la estructura y cada uno de los sistemas y procesos deben alinearse con la cultu-
ra deseada. Ms an, todos los lderes tienen que adoptar nuevas actitudes y reali-
zar sus actividades de manera nueva y diferente.
Con el apoyo del equipo senior, RR.HH. puede empezar a definir el estatus cul-
tural actual: determinar si la cultura atrae, retiene y compromete a la mejor gen-
te; identificar los mejores aspectos de la cultura y tambin los no deseados. A tra-
vs de esta labor detectar los componentes que constituyen autnticos imperati-
vos morales, o la ideologa central, segn la expresin de Jim Collins en su libro
Built to Last. En Southwest, por ejemplo, la cultura era estrafalaria y divertida, pe-
ro muy disciplinada. En Yahoo! hay que aprender a navegar en un complejo labe-
rinto de negocios y personalidades para determinar cmo se hacen las cosas.
Dnde agregar valor
Inicie el debate sobre la cultura en todos los niveles. Haga una auditora cultural
de la organizacin mediante encuestas o entrevistas a los empleados. Analice la his-
toria de su organizacin, los estilos de liderazgo, los programas de RR.HH. y las
prcticas de la industria para determinar qu elementos fortalecen la cultura. Final-
mente, pregntese sobre la experiencia de los clientes. Qu elementos culturales
son obvios para ellos? Est la cultura alineada con la estrategia corporativa? Las res-
puestas a estas preguntas pueden ser la base de un debate saludable.
Fundamente el cambio cultural. Por qu se necesita un cambio? De qu mane-
ra respaldar la estrategia de negocios?
Trabaje junto con el equipo de lderes senior para definir la cultura deseada. Los
valores centrales, los comportamientos esperados y la visin compartida son esen-
ciales para que el esfuerzo tenga xito.
Elabore un plan de accin. Empiece por las prioridades y trabaje en las cuestiones
ms difciles. La manera de hacer las cosas deber consolidar los valores centrales y
la cultura.
Comunique lo que debe cambiarse y explique por qu. Recabe la opinin de los
empleados. Una vez definidos los cambios necesarios y el proceso a seguir para lo-
grarlos, dgales a todos los integrantes de la empresa lo que se espera de ellos, cu-
les son las recompensas si el cambio se concreta y cules las consecuencias de seguir
con el viejo estilo.
Modifique la estructura organizacional para facilitar el cambio. Asigne equipos
exclusivos a determinados proyectos; ample las funciones y las responsabilidades.
Contrate a personas compatibles con la cultura de la empresa. Si debe elegir en-
tre un candidato muy calificado pero que no tiene cabida en su cultura, y otro con
menos habilidades pero culturalmente afn, elija a este ltimo y brndele la capaci-
tacin necesaria.
Difunda mensajes culturales. Cercirese de que cada reunin, cada programa de
capacitacin y cada comunicacin incluya seales tendientes a fortalecer los valo-
res, la misin y las prcticas.
Comprometa a todos. Forme equipos interdisciplinarios. Convoque a grupos de
empleados al azar para que desayunen o almuercen juntos todos los meses. Logre
el apoyo de un conjunto de personas apasionadas con la idea de identificar los de-
sajustes culturales y recomendar medidas para remediarlos.
Desarrolle una marca interna que respalde a la externa. Asegrese de que los em-
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pleados sepan cules son los aspectos de su experiencia en la organizacin que mejo-
ran la vida laboral y la carrera profesional. Haga todo lo posible para que la empresa
sea reconocida como la mejor para trabajar, tanto interna como externamente.
Reconozca y recompense los buenos resultados. Los premios y reconocimientos de-
ben dar respaldo a la cultura que se propone alentar.
Asciese con los lderes que promueven la nueva cultura. Identifique a los mejores
y brndeles programas de desarrollo de liderazgo.
Contribuya a crear ambiente de trabajo interesante y divertido. Planifique acti-
vidades que mejoren la cultura. Las celebraciones y los festejos pueden reforzar
el mensaje.
Apele al uso de herramientas de RR.HH. Todas las clases de capacitacin deberan
consolidar las conductas y los valores bsicos que respaldan la nueva cultura. Los for-
mularios de revisin del desempeo deberan incluir indicadores para medir la com-
patibilidad cultural.
Una tarea compartida
Nadie debera quedar afuera del proceso de crear una cultura de alto desem-
peo. Esa cultura tiene que convertirse en el ADN organizacional, sobre el cual
se apoya todo lo dems. Por consiguiente, es fundamental que cada empleado
cumpla un papel para mantenerla viva. Trabaje con los responsables de las comu-
nicaciones, la publicidad y el marketing a fin de capturar los mensajes culturales
y hacerlos conocer, tanto en la compaa como fuera de ella. Logre que la geren-
cia de Producto comprenda que el desarrollo de un nuevo producto debe exhibir
los valores culturales al responder a las demandas de calidad y servicio del merca-
do. Colabore con el departamento de Legales en la elaboracin de normas ticas
y de un cdigo de conducta que, ms all de su cumplimiento, enfaticen que se
est haciendo lo correcto.
Y, finalmente, recuerde que ningn departamento puede imponer la cultura cor-
porativa al resto de la organizacin. Usted debe lograr que todos la acepten, empe-
zando por el mximo ejecutivo. Esta es la manera de pisar terreno seguro. Y de ha-
cerse respetar.
Gestin/Libby Sartain
Reproducido de Human Resources Magazine
con la correspondiente autorizacin.
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Por Libby Sartain