Conflict and strategic Choice: How Top Management Teams Disagree

Penulis: Kathleen M. Eisenhardt

Jean L. Kahwajy
L.J Bourgeols III
Jurnal : CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL 39 NO.2 1997

Latar Belakang:
Sering terjadi konflik yang bersifat subtanstif dalam kelompok manajemen puncak suatu
perusahaan
Konflik yang tinggi dapat berdampak positif bagi perusahaan, seperti hasil penelitian dari
Schweigher dan Amozon, Tjosyold, dan karya Jeniss
Hasil penelitian Hickson menunjukkan konflik yang rendah yang lebih sering terjadi dalam
kelompok manajemen puncak.
Bukti menunjukkan konflik yang rendah berdampak pada pengambilan keputusan yang tidak
tepat. Seperti contoh Abilene Paradox
Kelompok manajemen puncak sering menghindari konflik, alasannya karena takut
perpecahan, lebih menghargai persahabatan, takut kemunduran, atau takut keputusan jadi
lambat
Artikel ini menjelaskan manajemen konflik pada level eksekutif perusahaan
Tujuan Penelitian : Menentukan faktor-faktor Penentu Penyebab Konflik pada kelompok
manajemen puncak pada perusahaan Silicon Valey
Metode Penelitian:
1. Objek penelitian : Perusahaan berbasis teknologi Silicon Valey
2. Populasi dan Sampel: Dari 12 kelompok manajemen puncak dipilih
- 4 kelompok dengan tingkat konflik yang sangat tinggi, dan
- 4 kelompok lainnya memiliki sedikit konflik.

3. Teknik pengumpulan data:
- Interview sebanyak 5-9 eksekutif senior disetiap tim
- Observasi

3. Teknik Analisis Data : Deskriptif Kualitatif








Hasil Penelitian:
:

Build Heterogeneous Teams

-Lebih banyak
perspektif
-Mempertinggi
kesadaran akan potensi
konflik
-Ciptakan tim yang
homogen, menekankan
pada budaya
persamaan dan umum

- Kehilangan beberapa
perspektif
- Kurang kesadaran
akan potensi konflik

Create Frequent Interaction

- Membangun tim
friends yang konfiden
mengungkapkan
pertikaian
- Pertajam pemahaman
isu dan preferensi
Jarang berintegrasi

-Membangun
kelompok strangers
yang tidak akrab
-Menyimpan
preferensi dan isu-isu
yang tidak jelas

Cultivate Distinct Role

Menambah perspektif
baru :
- jgk pendek vs jgk
panjag
- Status quo vs perubahan

Tidak jelas peran
sebagai fungsional,
divisi, atau geografis

Mendorong
perdebatan hanya
disekitar ketegangan
yang sudah familiar

Rely on Multiple-Lens
Heuristicts

Mendorong beberapa
sudut pandang yang
unik

Menghindari konflik -
menggunakan taktik

Mengendapkan
perspektif sebelumnya
dan solusi pertama




Article : Goal Seeker and Persuasion Sentry : How Consumer Targets Respond to
Interpersonal Marketing Persuation
Artikel ini bertujuan untuk manyelidiki bagaimana konsumen menanggapi bujukan tenaga
penjual. Dalam penelitian ini digunakan 3 kelompok strategi secara kualitatif, dan ke tiga
kelompok strategi tersebut mengungkapkan 15 strategi yang mencerminkan cara untuk
mencapai tujuan. yaitu : Seeker Srategies, Sentry strategies, dan Bergain


Article : Dynamic Delegation: Shared, Hierarchical, and Deindividualized Leadership in
Extreme Action Teams
Artikel ini membahas kepemimpinan dari kelompok-kelompok ekstrim yang memiliki
keahlian yang tinggi dalam menyelesaikan masalah-masalah penting, yang tidak diduga dan
tidak memiliki ketergantungan, yang mempunyai konsekuensi terhadap tugas dan dalam
mengatasi perubahan komposisi tim dan dan dalam melatih tim pemula.