Enviado por Jennifer Roedan

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Partes: 1, 2, 3



La poblacin seleccionada para trabajar la investigacin ser de un 20% del personal, es decir 60
empleados de ambas nminas operativas como administrativas en los departamentos de Finanzas,
Calidad, Ingeniera, Mantenimiento, Materiales, Produccin, Recursos Humanos, y los Operadores.

La muestra que se present es solo del personal administrativos de la empresa Carrefusion, tanto como
hombres y mujeres. Se presentan los datos en grficos estadsticos como resultado de la investigacin
hecha.

CAPITULO I

Conceptos generales de "equipos de alto rendimiento"

1.1.- Definicin y caractersticas de Equipo de Alto Rendimiento

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento
de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de
formar un equipo de trabajo.

En lo relativo a equipo de alto rendimiento, este es definido por un conjunto de personas con
habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo comn, logrando
mejorar sus resultados de manera continua. Para una organizacin estos equipos necesitan entenderse
como una estrategia de negocio.

Igualmente cuando se habla de Equipos de Alto Rendimiento, inmediatamente surge el pensamiento de
algo perfecto, sincronizado y de gran alcance, que se traduce en estrategias para funcionar bien, los
valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Un
"Equipo de Alto Rendimiento" es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una
manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. Ms adelante analizaremos con ms detalle
esta definicin por tratarse de una definicin genrica.

Anna Rub (Responsable de Rub Consultants) establece las siguientes consideraciones para los
"Equipos de Alto Rendimiento". Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High
Preformance Team tenemos que disear un programa de mejora continuado que incluya los siguientes
elementos:

- La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin...

- Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las actividades que se van a
abordar.

- La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos
individuales.

- La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.

- La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.

- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.

- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo
experimentado.

- Sinergia grupal: los valores del equipo.

- El rol del lder en un equipo maduro.

- Cmo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.

- Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos. [1]

Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organizacin se exponen algunas
caractersticas esenciales.[2]

1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo
a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y
trabajo en ello.

Es tener actitud de servicio donde los miembros del equipo deciden, voluntariamente, subordinar parte
de su libertad e intereses particulares a un objetivo.

En este esfuerzo se integran las capacidades diversas de cada elemento, dividiendo las tareas de
acuerdo a funciones especficas y logrando resultados plurales.

El trabajar en equipo es la mejor forma de conseguir el fin de un proyecto, ya que si se optar por hacer
las cosas de manera individual tomara ms tiempo.

Hay que tener claro que los grupos no se crean para reducir el esfuerzo individual, sino para potenciarlo,
con ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos en un ambiente de interaccin y
colaboracin integral.

Una forma de afrontar activamente el persistente cambio en las compaas es mediante la consolidacin
de equipos de alto rendimiento.

Trabajar as es clave no slo de un excelente rendimiento empresarial, sino de un ptimo clima en la
organizacin, que permite eficacia en la coordinacin del trabajo y solucin de problemas.

Cada da es ms frecuente que en las empresas se constituyan estas modalidades de trabajo para
realizar una determinada tarea; los grupos suelen ser multidisciplinarios y cada uno est liderado por la
persona idnea para resolver un problema concreto.

El factor ms importante del equipo, y que no debemos desaprovechar, es la madurez de cada
integrante del grupo y su trato con el resto; hay que generar confianza para dar oportunidad a todos de
cooperar con ideas, puntos de vista y, por qu no, que opinen libremente en el rea laboral y
extralaboral.

Tambin es claro que no hay equipo ideal debido a que los grupos estn conformados por personas con
diferentes habilidades, expectativas y formas de ser. La suma de talentos deber enfocarse a la eleccin
de gente que apoye al equipo, ya sea por experiencia o habilidades.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin
permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los
miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

Construir un equipo cohesionado es difcil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teora es
sencillo, pero en la prctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de las cinco
disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la consecucin de resultados.

a) Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las
intenciones de sus compaeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni
cauteloso.Solucin: Buscar la aportacin ms significativa de cada uno y su rea de mejora.Papel del
lder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay
que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.

b) Temor al conflicto:Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el
trabajo suele ser tab. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se libran sin
resentimientosSolucin: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa
asuntos sensibles. En el momento lgido, subrayar la importancia de lo que se est haciendo.

Papel del lder: Evitar ser "superprotector" para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la
solucin surja con naturalidad, aunque sea a travs de la confusin, y parezca que no est actuando
como lder.c) Falta de compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptacin. Se escuchan
todas las opciones, pero todos apoyan la decisin que haya tomado el grupo.Solucin: Revisar las
decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer fechas lmite para las decisiones y su
respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisin tomada.Papel del lder: Debe de sentirse
cmodo ante la idea de que se haya tomado una decisin equivocada. Tiene que presionar para que se
examinen los asuntos y se tomen decisiones. No valorar en exceso el consenso.

d) Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposicin de los miembros a pedir cuenta por los
desempeos y conductas.Solucin: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compaa,
explicar brevemente las directrices de como debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y
regulares del avance y seguimiento.Papel del lder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal
mecanismo de exigencia. Evitar ser la nica fuente de disciplina, pero saber que es el rbitro final.

e) Falta de atencin a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas.
Despistarse de la contribucin al equipo.Solucin: Declarar pblicamente el xito que se pretende y
vincular las recompensas a logros especficos.

Papel del lder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en
recompensas y reconocimientos.No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que un
equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque se confa en
la labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en conflictos comprometindose con
decisiones conjuntas, centrndose en conseguir logros colectivos

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que
los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados
en el proyecto. Existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no
necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de
ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no
solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de
los problemas y en las decisiones que se adopten.

La mayora de las grandes ideas son hoy el fruto del trabajo de grupos de personas que interactan de
forma dinmica para llegar a resultados en su trabajo. Y aunque muchas veces los nuevos
descubrimientos lleven el nombre de una persona en especfico detrs est el trabajo de unos cuantos
colaboradores que de una forma u otra ayudan a traer al mundo esa nueva idea.

Variados experimentos se han realizado y han demostrado que el trabajo en grupo favorece la
creatividad y el espritu de trabajo.

Cuando los animales estn juntos trabajan ms. Las hormigas por ejemplo construyen sus nidos a una
velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos. Hay un ejemplo muy tpico relacionado con un ave
a la que se le dio comida para que saciara su hambre, la misma aprovech la oportunidad y cuando se
pens que estaba satisfecha se le junt una segunda ave que haba permanecido sin comer 24 horas, y
ante la presencia del nuevo compaero la primera ave, muy a pesar de que todos pensaban que estaba
satisfecha, comi hasta 2/3 de la cantidad que anteriormente haba engullido.

Estos mismos efectos se producen en los grupos humanos y a ellos se deben los mayores esfuerzos que
hacen las personas cuando trabajan en grupos.Entonces vale preguntarse por qu hay grupos? Hay
grupos por la "sencilla" razn de que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o
varias necesidades en colaboracin con los dems, que solos no podran llevar a cabo.Hay que tener en
cuenta que slo se pertenece a un grupo mientras se crea que le ofrece ms ventajas estar dentro que
fuera de l.

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la
solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y
confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello
ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. La orientacin positiva al
problema puede dar lugar a:

Ver los problemas como retos.


Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin


Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.


Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.


Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

Creer que son insolubles.


Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.


Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.


En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema induce al sujeto a
enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara para evitarlo.

6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones
entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. Hoy
que se habla de la excelencia, se recuerdan algunas frases que aunque bastante antiguas se mantienen
hasta nuestros das. El filsofo Aristteles dijo: "con respecto a la excelencia, no es suficiente el
conocerla, debemos tratar de tenerla y usarla".En la bsqueda de la excelencia para el Mejoramiento
Continuo, se debe pensar como nuevos filsofos de la sociedad de negocios actual.Esta debe ser la meta
de hoy: tener excelencia y usarla. Urge ver un poco ms lejos en el camino. Abrir los ojos a nuevas y
mejores formas de lograr constancia en el propsito. Proveer directrices que deban seguirse en busca de
la excelencia para el Mejoramiento Continuo. La meta en la bsqueda de la excelencia retrocede
rpidamente a los primeros tiempos, porque su propsito descrito en una sola palabra es: supervivencia ,
la sobre vivencia de la sociedad costarricense en una competitiva economa mundial, la sobre vivencia
de la forma de vida, como se conoce hoy da.La calidad de vida depende de una amplia productividad
industrial, su habilidad para agregar valor a los productos y a los procesos.Es cierto que se estn
haciendo algunos negocios en una economa mundial altamente competitiva pero se ha perdido terreno
en productos tradicionales. Tambin es cierto que se ha reaccionado positivamente a la competencia
haciendo algunos ajustes en la forma en que se hacen negocios y reduciendo algunas barreras.Siempre
habr algo que deba hacerse para mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de las operaciones.
La excelencia debe lograrse en todas partes.El propsito de la bsqueda individual o colectiva del
Mejoramiento Continuo es sobrevivir en un mundo altamente competitivo.

La nueva excelencia es grande y compleja y nos presenta cuatro dimensiones: perspectiva, direccin,
integracin y equipo de trabajo, de las cuales hoy analizaremos las dos primeras.a) Perspectiva:Se ha
recorrido un largo camino desde los "tiempos y movimientos". Hoy la VISIN se ha ampliado y la
perspectiva es clara. Hoy la atencin est en el cliente que requiere algo ms que el producto del
trabajo.Hoy se habla del flujo, en materiales, ideas, gente y clientes. Hace un tiempo se vea la
manufactura como una serie de procesos distintos y separados. Hoy se ve fluyendo, como algo dinmico,
una combinacin compleja de gentes, materiales y tecnologas las cuales deben ser cuidadosamente
administradas para lograr la mxima productividad.Las expectativas de hoy son mucho ms grandes que
aos atrs. La perspectiva debe ser global ms que individual, ms hacia la organizacin que orientada a
tareas especficas. Se espera que se deba estar a tono con la estrategia de la empresa, se debe guiar en
las condiciones cambiantes del mercado y ayudar a desarrollar la capacidad para competir
efectivamente en esta larga carrera.Se deben traspasar las fronteras tradicionales, pasando de los
estndares establecidos del pago por destajo y de incentivos a aspectos ms importantes como la
motivacin y el equipo de trabajo. Hacer uso ms amplio de las ciencias conductistas, tratando de
determinar porqu la gente trabaja y que los motiva, estudiando las implicaciones socio-tcnicas de la
combinacin mquina/hombre y aprendiendo ms acerca de cmo la gente se comporta y reacciona en
grupo. Hoy se requiere mayor involucramiento en la planeacin de negocios sofisticados, sirviendo
como consultores de docenas de funciones por toda la organizacin. Ayudando a definir la misin,
analizando riesgos, o bien en decisiones de hacer o comprar.Se debe hacer uso intensivo del "estado del
arte" de las computadoras, modelando precisas y econmicas formas de comparar el valor de los
diferentes procesos.Se debe trabajar con nuevos conceptos de flujo de materiales en la bsqueda de la
excelencia en manufactura.Toda su capacidad debe ser desarrollada para lograr la demanda de
permanentemente ampliar la perspectiva para lograr: concepto global, organizacional, orientado al
mercado y a algo que definitivamente produce resultados y que se ha llamado la ventaja competitiva, la
habilidad para crear un producto superior en calidad, presentacin, costo y entrega.Mark Twain deca
acerca de la perspectiva: "El mundo luce diferente para cada uno, pero lo que hace toda la diferencia es
como el mundo lo mira a usted".

b) Direccin

Se necesita estar en el camino correcto y en la correcta direccin. Esta es la segunda dimensin de la
excelencia para el Mejoramiento Continuo. La direccin debe darse junto a algo que se llama VISIN,
que es el estado ideal de la organizacin o cualquier funcin dentro de ella. En dnde se quiere estar y el
papel que se quiere tener.Hay que utilizar la planeacin estratgica, y tcnicas de direccin en la
creacin de la visin, as como involucramiento del personal. Esto hace de la visin una poderosa
herramienta, porque cada uno esta comprometido con ella. Pero el gran valor de la visin implica una
direccin hacia el Mejoramiento Continuo.Se sealan ocho elementos en este modelo del Mejoramiento
Continuo: flujo de materiales, liderazgo, calidad, administracin, disponibilidad del proceso, innovacin,
gente e informacin.En la visin estas dimensiones deben estar balanceadas sinergticamente con vista
al mejoramiento continuo.Se debe crear un modelo de "Estado Ideal", que pueda ser comparado con el
estado actual y ver que necesita ser mejorado.Debe empezarse con un proceso formal de organizacin
que continuamente seale dnde se est y en dnde se quiere estar, estableciendo las variaciones a
travs del estado actual y el anlisis del estado ideal. Luego se evala y prioriza esas variaciones en
trminos de los mayores beneficios.

Finalmente se crea un plan de mejoramiento y equipos de implantacin para reducir la brecha.Debe
jugarse un papel clave en este proceso, involucrndose en cada paso desde crear el modelo de
excelencia hasta identificar y priorizar problemas, guiando y trabajando con los equipos de
mejoramiento continuo.Este proceso se encuentra en la direccin correcta por varias razones. Primero:
est basado en una filosofa de Mejoramiento Continuo y en una creencia en la posibilidad de
perfeccionamiento. Segundo, es una herramienta prctica. Tercero se logra una importante
contribucin.Cuando se est comparando en donde se est con en donde se quiere estar, las diferencias
realmente saltan a la vista. Cuando se atacan estas diferencias con buena ingeniera industrial (o
Reingeniera), buena definicin de problemas y Priorizacin, se concentra en agregar valor al problema,
y se est en la direccin correcta, realmente se est obteniendo oro en lugar de solo prospectos.

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la
motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han
logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros
de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una
oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al
xito alcanzado ms all de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen
varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe
ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.

Se puede definir un equipo multidisciplinar como: un conjunto de personas, con diferentes formaciones
acadmicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un tiempo determinado,
abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un objetivo comn. Cada individuo es
consciente de su papel y del papel de los dems, trabajan en conjunto bajo la direccin de un
coordinador. Una buena analoga podra ser la de una orquesta sinfnica, donde cada msico est
ntimamente relacionado con todos los dems, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final
de su trabajo.

La composicin de equipos multidisciplinares es muy variada, tanto en nmero de disciplinas
involucradas como en el nmero de miembros de cada especialidad. En el comienzo de una actividad, al
planificar la misma, siguiendo uno de los esquemas conocido, como por ejemplo el del ((marco lgico)),
u otro semejante, se define como estar formado el equipo de personal destinado a afrontar el
problema.

Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos
humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore
representantes de las distintas reas funcionales.

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario
genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la
mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

Las empresas son innovadoras porque desarrollaron una cultura de la innovacin, lo cual es un factor
que ayuda a mantener el liderazgo.

Para la empresa lder, innovar es un proceso costoso, que luego sus seguidores pueden imitar,
alcanzando costos menores; pero cuando lo logren, no estarn imitando la ltima tecnologa, ya que la
lder estar en condiciones de lanzar otra novedad, mantenindose a la vanguardia.

La innovacin es, adems de una capacidad, un proceso continuo de cambios y rupturas en el mbito de
la empresa, que determina si puede o no ser verdaderamente competitiva. Para esto tiene que darse la
posibilidad de mantener y seguir una idea creativa a lo largo de toda la estructura.

En resumen, la Innovacin es la creatividad de las ideas (capacidad de las personas), en el marco de una
organizacin que las difunde, de una estructura que permite que la idea se aplique en el marco de una
cultura que lo propicia.

Esta reflexin es fundamental, las grandes innovaciones son producto de las potencialidades creativas
de los miembros, por lo que podemos decir que hay tantas manifestaciones de creatividad como
personas, lo que pone creativa a una persona no es ms que un determinado estado interior. Esto es as
porque cada uno ser movilizado al pensamiento creativo por distintas causas, lo que se deriva en que
es difcil que haya creatividad sin motivacin.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de
acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo
a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el
trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.

Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en tu equipo deportivo favorito, y piensa si
cumple con cada uno.

Asimismo Katzenbach coincide con K. Smith al considerar que el trabajo en equipo necesita de:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.


Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.


Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.


Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.


Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.


En este orden Fainstein Hctor plantea que existen distintos aspectos necesarios para un adecuado
trabajo en equipo, entre ellos se puede mencionar:

a) Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en
cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo
anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.

b) Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las
barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.[3]

c) Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los
integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, xitos y fracasos,
cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones colectivas y
desempean diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por
ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por
consenso y no por imposiciones.

Por otra parte existen equipos eficientes para las organizaciones debern proveer:

Ambiente de apoyo: un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre
ellos para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de
colaboracin, confianza y compatibilidad.Claridad del papel: un equipo de trabajo no es capaz de
trabajar como tal hasta despus que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes
interactan.Metas superiores: los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de
trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan
el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.Liderazgo adecuado: algunas tareas en equipo
presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos,
es necesaria la entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder - equipo de trabajo.

Papeles de los miembros de un equipo

Con relacin a los roles que los miembros de un equipo de alto rendimiento deben asumir. William
Shakespeare dijo: "el mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores". Si se
utiliza la misma metfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada
uno se desempea un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a
la forma en que actan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de
patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posicin determinada en
una unidad social. La comprensin del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de
forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo acta con regularidad y consistencia.

Con relacin a las actitudes de los miembros el autor reconoce que los individuos que desempean un
papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan en
cambio sostiene las actuaciones negativas son las ms comunes, por lo tanto promueven la inhibicin y
la obstruccin, desarrollando con frecuencia la burla, la prepotencia y el egosmo.

Por otra parte se deduce que, en determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las
organizaciones acten en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos,
tomando en consideracin que uno de los aspectos principales en la comprensin del comportamiento
de un individuo es la identificacin del papel que desempea. Para ello existen diferentes tcnicas. En
ese sentido se considera que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones ms altas en aquellos
papeles que se ajustan mejor a su personalidad. Por tanto cualquier combinacin es posible y vlida
para un individuo.

La literatura especializada propone mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los
miembros de un equipo en dependencia de sus caractersticas personales, intelectuales, sociales y
psicolgicas. En el presente trabajo, se asume las referencias planteadas por Shakespeare la primera
como suficientemente explcita y con un alto nivel de detalle y la segunda, ms generalizadora. Esta
ltima propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeos.

Para tales fines, cada cierto tiempo se debe aplicar el cuestionario porque, es oportuno aclarar, las
personas cambian su comportamiento en relacin con la situacin que viven. Esto permite adecuarse a
determinados contextos de trabajo, estudio e investigacin. En los grupos pequeos, sus miembros
interpretan generalmente diferentes papeles, as trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe
considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles.

Igualmente parte del hecho de que una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es "el
conocimiento de las personas que lo conforman". Ello posibilita un desarrollo ms equilibrado y eficaz;
no slo desde el punto de vista de su preparacin y grado de conocimiento, sino, adems, por su
contribucin al equipo. En este sentido, se recomienda la utilizacin de ciertas herramientas, que
incluyen con frecuencia test psicomtricos, para descubrir las caractersticas ms sobresalientes de sus
miembros y determinar entonces cual ser su papel en el equipo. El papel ms fuerte es el que debe
priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.

Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las caractersticas personales, intelectuales y
socio-psicolgicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempear un papel
especfico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situacin permitir una
mejor definicin.

Un momento clave para una mejor definicin es la respuesta inmediata que cada miembro de manera
individual ofrece a una situacin o interrogante nueva.

Formacin de los equipos de trabajos de Alto Rendimiento

Susan Ledlow plantea cinco cuestiones a considerar a la hora de poner en prctica propuestas de
aprendizaje para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. En
ese sentido, define como aquel que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, considera necesario establecer previamente la diferencia entre grupo y
equipo de trabajo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten
algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus.
En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin,
una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se
transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos
relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin, Asignacin de roles y normas, comunicacin, definicin de objetivos e interdependencia.

a) La cohesin: se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos
tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
se sienten atrados por el grupo.

En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesin social y cohesin para una tarea.

b) La cohesin social: se refiere a los lapsos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del
grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se
conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social.
Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del equipo, compartir
informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en
comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades
que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

c) La asignacin de roles y normas: con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas
que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos
permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en
muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente.
Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos
docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de
cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

d) La comunicacin: Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a
un conjunto de personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas posen
necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otras series de motivaciones
diferentes. La funcin del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de
bien comn y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un
mecanismo de comunicacin que fluya e irrigue todas las fibras del grupo. Una buena comunicacin
interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en
donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes
deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente
debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y
grupales deben ser identificadas por el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y
responsable. Los principios mencionados en el grfico anterior utilizado o arraigado en forma negativa
por lderes o participantes constituyen barreras que afectan la comunicacin y el alcance de logros por
parte de los equipos de trabajo. Otras actitudes y comportamientos de comunicacin que generan
entropa al interior del grupo son:

El infantilismo


El sentimentalismo


La histeria


El egocentrismo


La aplicacin de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y
otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra
que el arte y la tcnica de la comunicacin suponen una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio
debe ser promovido por el lder o administrador que, si es necesario, se asesorar de siclogos o
especialistas en el tema.[4]

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los
equipos como una forma de trabajo habitual.

De esta manera, alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos
prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo, razn por la que surgi este estilo de
trabajo.

Pero para que funcione bien el trabajo en equipo, se necesitan desarrollar ciertas conductas y definir
detalladamente las metas, cmo se quiere cumplir y cundo las entregan.

Algunas estrategias que fomentan el trabajo en equipo:

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: debe brindarse toda la informacin requerida,
o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable: incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

En lo fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin
interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan
para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las
personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.

En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin,
respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante
recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la
satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que
una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para
cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos,
as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones. [5]

1.3.1.- Rol del lder en los equipos

El Lder ha de convencer y conmover, ha de ser capaz de actuar, debe tener la visin y capacidad de
conseguir lo adecuado.

Este cambio o evolucin de los sistemas no puede ser posible sin la debida participacin de uno o ms
gestores de cambio en la organizacin. Estamos hablando del Lder o de los Lderes; en definitiva,
estamos hablando de Liderazgo Organizacional. Tampoco puede ser hecho sin la participacin de
personas que desean ser consideradas como tal:

"Los seres humanos aborrecen ser mal tratados. Ansan ser tratados como personas, poseer
autodeterminacin, tener control sobre su destino, triunfar, asumir responsabilidad, tomar sus propias
decisiones con autonoma e iniciativa, y que los dems reconozcan sus capacidades", dijo Abraham
Maslow.

Este lder del que habla, debe existir o surgir para superar momentos definitorios y clave para la
subsistencia de la organizacin. El lder es aquel que se requiere para poder enfrentar y facilitar los
nuevos desafos a los que se ve enfrentada la Direccin u administracin de la organizacin, es aquel
que tiene la habilidad de convencer y motivar a las personas, es aquel que surge como respuesta a las
necesidades de las personas para superar las dificultades, la incertidumbre laboral y para el logro de sus
objetivos.

Cuando se plantea la necesidad de realizar cambios en los procesos de negocios dentro de una
organizacin, surgen reacciones contrarias en forma inmediata. La gente no gusta del cambio cuando
desconoce que es lo que hay detrs del mismo.[6]La administracin debe tener mucho cuidado en no
apresurarse en imponer instrucciones sin analizarlas previo a su implementacin; sobreestimar el grado
al cual se pueden forzar cambios y subestimar la dificultad para impulsar a las personas para producir
este cambio puede ser una muy mala experiencia.

Las personas se niegan, implcitamente o explcitamente, a colaborar en el desarrollo e implementacin
de nuevas polticas o estilos de hacer las cosas, cuando hay incertidumbre. La situacin se vuelve ms
crtica cuando parte de la jefatura toma la misma actitud; y peor an, se esta jefatura es un lder para un
gran nmero de subordinados. Esto ltimo es crtico, la jefatura debe ser un aliado ms que un opositor.
Por lo tanto, esto debe ser resuelto y para lograrlo, se plantean dos (2) alternativas son:

1.- La imposicin de la jerarqua para un cambio de actitud de la jefatura renuente.2.- El convencimiento
de la jefatura por negociacin o dilogo para lograr un cambio por conviccin y no por imposicin.

Se analiza la primera alternativa, se tiene una instruccin u orden directa del mando superior; se acepta
s o s. Es el orden jerrquico el que se impone, el poder sobre el poder. Por ejemplo, un gerente general
sobre un gerente o un gerente sobre un supervisor; que puede ser perfectamente el caso planteado. En
algunas tendencias, podra ser considerado como un lder que base su influencia en los dems en una
comunicacin unilateral descendente. Ciertamente, no es este el tipo de lder que ms pudiera gustar;
pero, a veces es necesario, sobretodo en ambientes difciles en donde hay mucha resistencia al cambio.

Para la segunda alternativa, se requiere capacidad o poder de convencimiento, habilidad para
desarrollar una buena comunicacin bilateral, inteligencia para involucrar socio-emocionalmente y
competencia para lograr los objetivos.

Tambin es posible que se pueda dar una combinacin armnica de la Primera (1) y Segunda (2)
Alternativas. Sin embargo, no se va a discutir esta Tercera (3) Alternativa en el presente Ensayo Cuarta
(4).

Una vez superada la resistencia de la jefatura sealada, debera comenzar un espiral de trabajo conjunto
con un objetivo comn, con una visin comn del futuro organizacional, el que incluye su futuro y el de
sus subordinados.

Con esto, el camino hacia el logro de los objetivos, an cuando es ripioso, es menos dificultoso. Por lo
mismo, esto lleva a suponer que el esfuerzo comn de la Administracin y la Supervisin (jefaturas), por
metas comunes, debiera tener una mayor probabilidad de ser logrado.

Sin embargo, nada ser posible de lograr, si el lder no basa su xito colectivo en el respeto y
consideracin de las personas a quienes llega y lo rodean; "hoy da el factor decisivo es cada vez ms el
hombre mismo".

El respeto por el lder no se adquiere ni se compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La sinceridad en la
comunicacin y el respeto por los dems es fundamental; aprender a escuchar y entender a quien se
escucha permite crear un dilogo que finalmente puede llegar a transformarse en un compromiso entre
las partes.

El lder que se tiene, este lder que sabe estar con la gente, con los empleados u operadores, se ha
ganado la confianza de ellos por mrito, por su esfuerzo de aos, por respeto a las personas y sus
familias. Pero esto no significa que no sea fuerte o no tenga carcter cuando haya que tenerlo; muchos
tienden a confundir y pensar en esto como un signo de debilidad y se equivocan en sus apreciaciones.

Este lder, del que se habla, debe tener varios atributos:

Conocer los valores de la organizacin, conocer y hacer realidad su misin y valor, velar por expectativas
y metas de desempeo, ser un foco de creacin de valor.


Carcter de un miembro; es quien dirige, pero tambin es uno ms.


Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones.


Ser integro, creativo, autntico (sincero), inspirador, organizador.


Buscador del bien comn y trabajo en equipo.


Ser honesto y comprometerse con la causa.


Ser responsable, ejemplar, carismtico, emprendedor.


Ser capaz de crear aspiraciones y convertirlas en hechos, con credibilidad y aptitud.[7]


El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o
no formar grupos de personas para funcin como equipo de trabajo.

El lder basado en el lema gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa
personas para realizar una tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la eficiencia de una
empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya
dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un equipo, las reglas claras fomentan y mantienen
la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos
empresarios.

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los
miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en
nombre de ste.

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce
los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos
en realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y
expresa opiniones.

Comunicacin: el lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de
cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.

Produccin: el lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su
rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad[8]

Competencias que deben tener los equipos

Para poder implementar una buena capacitacin de "Equipos de Alto Rendimiento" se tiene que tener
en cuenta seis competencias fundamentales que no se pueden obviar. Estas son:

? Misin y valores


? Trabajo en equipos


? Orden y limpieza


? Puntualidad y productividad


? Responsabilidad


? Calidad


Unidas a estas competencias tambin se encuentran las:

Competencias individuales, Con referencia a la Competencia Individual, se puede decir, siguiendo a Le
Boterf

"El operador competente es aquel que es capaz de movilizar, de poner en accin de manera eficaz las
diferentes funciones de un sistema, integrndo y movilizando un conjunto de recursos tales como
conocimientos, capacidades, habilidades, en un contexto determinado, en un medio determinado, en
unas condiciones de trabajo determinadas, teniendo en especial consideracin el concepto de unin
bipolar entre entorno e individuo."

Segn Nuttin, individuo y entorno no constituyen dos polos aislados sino una unin funcional y bipolar.
"De ah que un individuo puede manifestarse competente en un puesto de trabajo, en determinado
entorno, en determinada organizacin, mientras que no aflorar esa competencia en medios o
circunstancias u organizaciones diferentes".

Si rendimiento de la empresa va a depender de la capacidad de movilizar y combinar los recursos en
competencias de todos los actores que la componen se llega entonces al concepto de Red de
Competencias y an ms, a una Malla de Competencias que debe incluso trascender el propio mbito de
la empresa.

Para obtener rendimiento destacado no cabe dudas en cuanto a la necesidad de buscar el mximo
desarrollo de las competencias individuales, colectivas y mallas de competencias tomando en
consideracin las estrategias de la organizacin, las que estn fuertemente ligadas a las competencias
claves del negocio.

Las cuales se encuentran ligadas a cuatro exigencias, las cuales se encuentran ligadas a cuatros
exigencias:

Haber integrado la competencia tcnica de cada uno; esto es saber describir con exactitud el oficio y las
oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo.


Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco
que determinada intervencin puede suscitar en uno.


Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de mtodos,
haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que
formula el servicio de mtodos.


Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero lder.


Competencias colectivas

En consideracin a las nuevas realidades empresariales, a la rapidez de los cambios que nos obligan a
vivir entre un pasado crecientemente intil y un futuro cada vez ms impredecible, la nocin de
competencia trasciende a las exigencias de las tareas, debiendo necesariamente adaptarse a las
exigencias de flexibilidad de un sistema.- El capital de las competencias trasciende ampliamente las
competencias individuales.

Corresponde pensar en trminos de competencia colectiva, ligada a misin y valores de la organizacin y
que ana, segn Le Boterf, diferentes aspectos, tales como una imagen operativa comn, un cdigo y
lenguaje comunes, un saber cooperar, etc.., y donde la empresa misma debe ser considerada como un
sistema de competencias que no se obtiene por una simple adicin de competencias parciales, sino
tomando en consideracin una visin en conjunto de sus relaciones mltiples.

Desempeo realizado de forma unilateral y a modo de juicio del pasado se pasa fundamentalmente a
una Gestin del rendimiento, realizada en forma consensuada, con la autoevaluacin del trabajador y
con instancias de dilogo que buscan la planificacin, el anlisis del trabajo, la fijacin de metas y
objetivos, el anlisis de los resultados, el entendimiento y establece un compromiso de desarrollo y de
evaluacin de competencias;


De un sistema de Seleccin con perfiles ligados a tareas se pasa a un sistema con perfiles ligados a
competencias;


De un sistema de Capacitacin basado fundamentalmente en oferta de cursos, con poca incorporacin
de nuevas tecnologas, sin una visin de navegacin profesional, movilidad y reconversin, ni de
incorporacin de la formacin en el propio trabajo, se pasa a la capacitacin como;


Proceso sistmico para mejorar los estndares de desempeo y los resultados del negocio;


Con alumnos como clientes responsables de la gestin de su propio aprendizaje y supervisores
responsables de facilitar el desarrollo de las competencias y la profesionalizacin de su equipo. Adems
de capacitar a las personas teniendo en cuenta las competencias que requiere el puesto de trabajo as
como la puesta al da de esas competencias para evitar la obsolescencia, es necesario facilitar la
navegacin, introduciendo un sistema de orientacin profesional que permita disear itinerarios de
profesionalizacin.


Se las puede describir de la siguiente manera:

Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los
problemas.


Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.


Son capaces de trabajar en equipo.


Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.


Por otra parte, la situacin propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que
se presta a compartir el liderazgo.

En esta perspectiva:

Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.


Las necesidades de coordinacin son elevadas.


El entorno evoluciona rpidamente.


Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el lder. [9]


Liderazgo

El liderazgo es un tema crucial hoy en da as organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo.


El diccionario de la Lengua Espaola (1986), define el liderazgo como "la direccin, jefatura o conduccin
de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad". Por otra parte el Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones consideran a "el liderazgo como un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"; o bien "el proceso de influir en
otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes", con capacidad
para tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Esto implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De
ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los
estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que
histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de
construir el liderazgo

1.5.1.- Tipos de Liderazgo

En la opinin de expertos en desarrollo organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinin de otros, Wendell, F. y Bell, C no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamente implica que sea un lder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reinado.


Lder legal: es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad,
conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas
jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito
inevitable que cumpla con ella.


Lder legtimo: el trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder
ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados
en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de
la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las
caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per
se.[10]


Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

1.5.2.- Importancia del liderazgo en la formacin de Equipos de Alto Rendimiento.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevante.


En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.


El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.


El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin
de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales
del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.


Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.


Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado.


Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.


Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin
y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.


1.5.3.- Caractersticas de un lder

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta,
baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso.[11]

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los
grupos.

Caracteristicas

Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y
sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

1. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la como -la habilidad para
manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser lder.

2. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin
una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

3. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella.
En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar,
las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

4. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cuales son sus
debilidades y busca subsanarlas.

5. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales.
Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para
todos.

6. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de
las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en
ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado
que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el
carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

7. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es
importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.

8. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

9. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes
que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la
informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.[12]

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.[13]

Teora de la motivacin de Maslow

Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de la jerarqua de necesidades que
influyen en el comportamiento humano. Maslow convive esa jerarqua por el hecho de que el hombre
satisface sus necesidades durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas,
otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las
necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas:

Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y seguridad, la motivacin se da
por las necesidades sociales. Estas tienen relaciones con la necesidad de compaa del ser humano, com.
Su aspecto efectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades la de comunicarse con otras
personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir efectos, la de vivir en comunidad,
la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de el, entre otras.

Necesidades de estima: Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta.
La baja es la del respeto de los dems. La necesidad de estatus fama, gloria, reconocimiento, atencin,
reputacin, apreciacin, dignidad e incluso dominio. El alta comprende las necesidades de respeto por
uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, la potencia, maestra, independencia y
libertad.

Necesidades de autorrealizacin: que se convierten en lo ideal para cada individuo. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar desarrollar al mximo el potencial de cada una de las sensaciones
autosuperadora permanente. Son ejemplos de ella autonoma, independencia, autocontrol.

1.6.1.- Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner:

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que se recibe del mundo exterior. El
refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el
comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que
adems ensea.

El refuerzo negativo est constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio
en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable.

Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del
refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros
autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la
cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se
complementan.

1.6.2.- Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer:

Clayton Adelfer, llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se
convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La revisin efectuada
por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras
mencionadas.

Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de
seguridad.

Relacin: estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas,
comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por
Maslow.

Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y
ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas
como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.

Diferentes teoras motivacionales que inciden en la formacin de Equipos de Alto Rendimiento

Diferentes teoras y modelos han estudiado la motivacin y cmo esta influye en el comportamiento del
individuo y en la formacin de Equipos de Alto Rendimiento. Algunas de ellas se han centrado en las
necesidades y postulan que los impulsos internos que se generan en el individuo cuando una necesidad
no ha sido satisfecha genera un comportamiento de bsqueda tendente a encontrar metas especiales
que si se consiguen, satisfarn la necesidad y atenuarn la tensin.

Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensin y que para
aliviarla toman algunas medidas. Cuanto ms intensa sea la tensin, mayor ser el esfuerzo, hasta que
consigue satisfacer la necesidad y la tensin se reduce.

En el mbito laboral, el esfuerzo reductor de tensin ha de dirigirse a la obligacin de las metas
organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y
acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es as, es posible que el individuo realice un alto
grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organizacin.

1.7.1- Teora de la Equidad:

El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan
satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de
sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

En otras palabras mas simples la teora de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con
respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el entusiasmo, etc.) y un
empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.) segn
la teora, la bsqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva relacin que se
logra con el empleado.

En este aspecto Stacey Adams plantea desde "La teora de la Equidad sostiene que la motivacin,
desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su
razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas".
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Segn esta teora cuando
una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de
darle solucin es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en "Equity Theory and
Time" sealaron al respecto: "las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias
generalmente no existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y que ms all de cierto
umbral la gente no tolerar ms acontecimientos injustos".[14]

1.7.2.-Teora de la Expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

? La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores
del ambiente.

? Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.

? Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

? Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta
conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

1. esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para motivar, concreta, que vara de
una persona a otra.

3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia

4. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de
dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el
grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

1.7.3.- Teora del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un
individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse
as:

A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:

"Enfoque ante la motivacin que se basa en la Ley del Efecto, es decir, la idea de que la conducta que
tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias
negativas tiende a no ser repetida."

Es un planteamiento conductual que argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es
decir, un administrador que motive a sus empleados alentando los comportamientos deseados, que
recompensen la productividad, el alto desempeo y el compromiso, y que desalienten los
comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del desempeo y las ineficiencias.La
teora del reforzamiento no toma en cuenta el estado interno e los individuos, nicamente se centra en
lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna accin. Sin embargo, en su forma pura, la teora
del reforzamiento no considera el aspecto de los sentimientos, las actitudes, las expectativas y otras
variables cognoscitivas que se sabe que tienen un impacto sobre el comportamiento. Si bien es cierto
esta teora no es, en sentido riguroso, una teora sobre la motivacin, s brinda un gran instrumento de
anlisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el
reforzamiento posee una gran aplicacin como instrumento motivacional; an no tome en cuenta
sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que impactan el
comportamiento.[15]

1.7.4 Teora Establecimiento de Metas

En tal sentido el profesor (Williams, J. y Williams, M. 1991) recapitulando los trabajos realizados desde
los aos 60 en los Estados Unidos destacan la importancia del establecimiento de metas, considerndola
como la definicin de objetivos concretos para la obtencin de un determinado rendimiento futuro.

As en otras bsquedas bibliogrficas se destacan las investigaciones realizadas por J. D. Clements y C. D.
Botterill, as como R. N. Singer, H. K. Hall y A. T. J. Byrne, y E. A. Locke, plantean que el establecimiento
de metas ayuda a los practicantes a tomar conciencia de cuales son las metas tanto desde el punto de
vista parcial como el objetivo final de sus acciones, focaliza la atencin y regula sus esfuerzos.

Cuando hablamos de motivacin nos referimos a aquellos factores de la personalidad, variables sociales
y de conocimiento que entran en juego cuando un sujeto realiza una tarea y que dirigen su conducta
hacia una o unas metas fijadas.

Los autores, sus puntos de vista, y consideramos el establecimiento de metas beneficia el rendimiento
mediante cuatro atributos, del proceso de la motivacin.

1. Un programa de metas atrae la atencin del sujeto. Le permite dirigir y regular su personalidad en el
curso de la actividad.

2. Cumple un papel activador, moviliza recursos para que el sujeto realice los esfuerzos necesarios.

3. Incrementa la persistencia. El sujeto se siente comprometido a trabajar, esforzarse durante el tiempo
necesario para alcanzar la meta, resistir el gasto o costo afectivo y cualquier cosa que tenga que padecer
en el transcurso de sus acciones por lograr los objetivos.

4. Estimula la creatividad compulsando a seleccionar las soluciones a los problemas que conlleva
obtener la meta.

Muchas cualidades de la voluntad tal como la perseverancia, determinacin y valor pueden verse
beneficiadas mediante el establecimiento de metas.

Siete pasos para el establecimiento de metas.

1- Identificacin del objetivo(s)

Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificacin de objetivos que
generalmente son descuidados:

o Deben ser especficos y mensurables

o Deben establecerse positivamente

2 -Identificacin de los beneficios y los beneficiarios

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que obtendr la
organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que
tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de
inventarios, en las ventas anuales, en la reduccin de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el
mbito en el que se establezcan las metas siempre habrn beneficios y siempre habr alguien que
obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y
enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la organizacin en su
conjunto.

3 -Fijacin de lmites de tiempo

Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada
objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia
para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/retos-desafios-capacitacion/retos-desafios-
capacitacion2.shtml#ixzz36vScvirY