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Introduccin

Direccin
Control
Conclusiones
Bibliografa

INTRODUCCIN
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se
encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente
administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una
visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la
planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o
tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran
condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma
importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea
bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y
control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y
objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el
administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y
promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo
contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.
DIRECCIN
Concepto
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera
funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo
resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a
funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo
poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo
directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.
Importancia
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin
de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a
travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores
en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para
que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y
complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante la
comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los
subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que
se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin
personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones
administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar,
motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina
relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el
comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos
establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas
que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se
encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez
a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos:
Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es
la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad
del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa

Caractersticas de la Direccin
Unidad de mando:
El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los
dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado
debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar
posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de
varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un
control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se denomina
principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las
relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y
direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de
rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la
lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El
conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para
cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia
interna en la supervisin de subordinados.
La delegacin:
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y
armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de
los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda
ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de
delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse,
quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus
subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita.
Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o
tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino
por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una
de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende
del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una
alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se
delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino los cargos
mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una recuperacin de la
autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el control de calidad al
gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de
producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el
gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente
la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El
administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender
o sugerir sus ideas a los dems.
Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad
debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados.
Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las
tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos
de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda
realizarlas mejor l mismo.
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de
las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y
desarrollar a sus subordinados.
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un
acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar
en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados
porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer
controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador
no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad,
a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la
autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar
los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la
resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del
superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el
desempeo de aqullos.
Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando
(span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar
y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas
que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la
cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de modo que
pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud,
mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de
atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo
importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o
menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o
menor nmero de subordinados.
Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al
supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una
supervisin elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de
subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a
un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque
eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la
cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se
ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el
nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una
mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los
subordinados determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase
de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de
subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable
sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para
asegurar una supervisin adecuada.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender
varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si
estn dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados:
cuanto ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los
factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el
ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en
la prctica la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un
supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y se halla
establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la
vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados
ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud
ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino una variable determinada por
diversos factores pertinentes en cada situacin
V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que muestra las
relaciones que se establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud
administrativa. Estableci una ecuacin para el nmero de relaciones entre los
superiores y los subordinados, mediante una frmula matemtica, y demostr que a
medida que aumenta el nmero de subordinados, se incrementa geomtricamente
la complejidad de las relaciones. A pesar de las graves objeciones hechas a esa
frmula, sta puede darnos una idea del problema focalizado.
Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:

Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una
de las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede
dirigirse a un subordinado en presencia de otro o de los dems subordinados. Entre
el superior A y sus tres subordinados B, C y D pueden surgir nueve relaciones
grupales directas.
Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un
superior comn se relacionan entre s. En este caso, por debajo de A, podran existir
las siguientes seis relaciones cruzadas posibles:

CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales
son:
Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos
indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin,
delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en
la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
personal.
Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto
grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las
industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de
control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente,
la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control,
significa que est dentro de lo normal.
Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto
con la planeacin, la organizacin y la direccin.
Finalidad del Control
Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos
escritos o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin,
mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de
responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas
de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles
organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas
y reglamentos y sistemas de auditora.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de
desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la
informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por
empleado, etc.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una
norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
Un medio para medir la actividad desarrollada.
Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.
Fases del Control
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de la
direccin.
Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades.
Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de
operacin.
Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o
actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios).
Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados para
el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos).
Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones
financieras.
Filosofa y calidad de la gerencia.
Posicin en el mercado.
Imagen de la empresa.
Viabilidad de la empresa.
Moral de la empresa.
Relaciones con los clientes y el pblico.
Entrenamiento y desarrollo del personal.
Innovacin e investigacin.
Conservacin del patrimonio.
Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la empresa a
largo plazo, como:
Naturaleza variada de los estndares de control:
Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el
desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones.
Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable.
Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin
ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo
menos, qu esperar de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un
mtodo para establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en
tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin
cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares,
como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos
de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de
calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a
cabo para ajustar las operaciones a determinados estndares establecidos de
antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con
base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc. El
control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para
poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.
Esta accin puede incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque no
necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los
estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos
a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo
menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar
las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con
la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un
sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados
anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de
medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de
modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la
medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad
experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites
dentro de los cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de
los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para
que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto
recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor. Para
concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que sealen
con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con los
estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al
rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no slo
busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros
resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen
sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo
partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores
resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los resultados
reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de diagramas,
informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de
presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener
mayor informacin sobre lo que debe controlarse.
Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado:
Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para
poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo,
cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se
emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores
del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben
hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que
ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y
su base es la informacin que reciben los gerentes.
Caractersticas del Control
Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de
objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a
emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por
finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse para conseguir los objetivos.
Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares
de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se
definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y
permite emprender una accin de control ms fcil y segura.
Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms
eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse
ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.
Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces
de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas
disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta
inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla
correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo
ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El
control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse
cuando vale la pena.
Requisitos previos de un sistema de control
El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva
antes de que ocurran desvos ms graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.
Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema
de control.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde
con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita
una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes
involucrados.
CONCLUSIONES
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida
basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr
el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin
El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de
desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas de
retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos niveles
predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su importancia y tomar las
medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en
la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos
organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la
correccin de las desviaciones.

BIBLIOGRAFA
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin.
Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing
(Eds.), Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia University,
Institute of Public Administration.
Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.
http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc