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O documento descreve um plano de disciplina para Gestão da Produção I. Apresenta a ementa, objetivos, metodologia e bibliografia da disciplina. Também fornece detalhes sobre as provas e suas pontuações. Por fim, discute brevemente a história do almoxarifado no Brasil e as responsabilidades de um almoxarife.
O documento descreve um plano de disciplina para Gestão da Produção I. Apresenta a ementa, objetivos, metodologia e bibliografia da disciplina. Também fornece detalhes sobre as provas e suas pontuações. Por fim, discute brevemente a história do almoxarifado no Brasil e as responsabilidades de um almoxarife.
O documento descreve um plano de disciplina para Gestão da Produção I. Apresenta a ementa, objetivos, metodologia e bibliografia da disciplina. Também fornece detalhes sobre as provas e suas pontuações. Por fim, discute brevemente a história do almoxarifado no Brasil e as responsabilidades de um almoxarife.
CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP
PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I
GESTO DA PRODUO I CURSO: LOGSTICA DISCIPLINA: GESTO DA PRODUO I SEMESTRE: PRIMEIRO 1 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I PROGRAMA DA DISCIPLINA A) Ementa Responsabilidades e objetivos da administrao da produo. Estratgias da administrao da produo. Processos de produo. nstalaes industriais e arranjo fsico. Tecnologias de produo. Planejamento do processo produtivo. Teorias da produo. Modelagem de problemas da produo. nvestimentos financeiros na produo - planejamento e tomada de deciso. Administrao da qualidade. Gerenciamento de projetos. Melhoria do desempenho - planejamento e indicadores. B) Objetivo Formar indivduos com capacidade de analisar, planejar, organizar e construir processos administrativos com foco na gesto de produo. C) MetodoIogia A exposio do material ser feita utilizando o quadro. As aulas expositivas sero complementadas com debates, exerccios e estudo de casos desenvolvidos em sala de aula. D) BibIiografia BIBLIOGRAFIA BSICA CLASSIFICAO CUTTER SLACK, NigeI. Administrao da Produo (Edio compacta). So PauIo: Editora AtIas, 2002. 6.658.5 S631a CORREA, Henrique Luiz. Administrao e Produo e Operaes. So PauIo: AtIas, 2006. 6.658.5 C823a MARTINS, Petrnio G. Administrao da Produo. So PauIo: Saraiva, 2005. 6.658.5 M379a BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR MAYER, Raymond R.. Administrao da Produo. So PauIo: AtIas, 1992. 6.658.5 M468a BOWERSOX, DonaId J. Logstica EmpresariaI. So PauIo: AtIas, 2001. 6.658.78 B786I SEVERO FILHO, Joo. Administrao de Logstica Integrada. So PauIo: E-papers, 2006. 6.658.78 S498a E) Prova - PO1 _ Prova valendo 10 pontos. - PO2 _ Prova valendo 10 pontos. - PSO _ Prova valendo 10 pontos, onde constar toda a matria do primeiro e segundo bimestres. - PO3 _ Prova valendo 10 pontos, onde constar toda a matria do primeiro e segundo bimestres. 2 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I INTRODUO: A histria do Almoxarifado no Brasil comeou a surgir a partir de 1808, com a necessidade de se implantar um sistema de CONTROLE FNANCERO para se saber o quanto se ganhava e quanto se gastava, segundo, nformativo do Jornal do CFC Conselho Federal de Contabilidade n 72 circulao de julho/agosto de 2004, destaca uma pgina inteira para falar da Historia da Contabilidade e o Museu Brasileiro de Contabilidade. Segundo a matria, a Contabilidade, comeou com as primeiras manifestaes pblicas com a vinda da Famlia Real ao Brasil, quando o Pas ainda era colnia de Portugal. Naquele ano, Dom Joo V publicou um alvar ordenando que a escriturao fosse mercantil, por ser a nica forma seguida pelos Pases mais civilizados, devido a sua brevidade com o manejo de grandes somas e por ser mais clara e objetiva. Com essa determinao, de 1830 a 1840, a Contabilidade Pblica foi organizada pelo contador Alves Branco. Mas a situao veio a se alterar a partir de 1850, quando surgiu o Cdigo Comercial Brasileiro e mais tarde passou a se chamar Cdigo Civil, dirigido a todo e qualquer comerciante ou empresrio, passando a estabelecer obrigatoriedade da escriturao contbil e da manuteno de determinados livros nas empresas. Tais exigncias fizeram surgir demanda por pessoas que conhecessem Contabilidade a fundo. O pontap para a formao profissional do contador foi dado com a criao do nstituto Comercial do Rio de Janeiro, em 1856. Em 1863, essa instituio de ensino passou a oferecer aos seus alunos a disciplina Escriturao Mercantil, a fim de qualific-los para a prtica do registro contbil. Algum tempo depois, comearam a surgir entidades de classe dos contadores no Brasil, como o nstituto Brasileiro de Contadores, isso j em 1915, e o nstituto Paulista dos Contadores, criado em 1919, que passou a ser denominado, posteriormente, de Sindicato dos Contabilistas de So Paulo. ALMOXARIFADO: Significa depsito de objetos, matrias-primas e materiais diversos. ALMOXARIFE: Administrador ou responsvel pelo almoxarifado, em estabelecimento pblico ou privado. A FUNO ALMOXARIFADO O almoxarifado o reduto onde se encontram os "insumos, materiais necessrios sustentao do processo e do sistema produtivo, seja ele de bens, ou seja de servios. Entretanto, no vai longe a poca em que a idia de almoxarifado sugeria uma espcie de "veIho armazm", de ambiente escuro e ar viciado, onde se guardavam, indistintamente, com mais ou menos ordem, coisas velhas e novas, sob a responsabilidade de um "homenzinho", ignorado ou quase, ao qual, at parece ironia, se dava o nome de "aImoxarife", quando, na realidade, no passava de um simples guarda ou vigia que, alm da misso de guardar os bens armazenados em uma empresa ou instituio, tinha ainda a seu cargo as funes de "recebedor e entregador" de materiais, insumos e artigos diversos. - Por outro lado, a importncia atribuda atualmente ao almoxarifado j se faz sentir, quer em termos de planejamento para sua instalao, quer em termos de escolha do profissional responsvel pela sua gesto, quer na seleo do pessoal auxiliar para a composio do seu quadro, haja vista os destaques que se notam na seo de classificados da imprensa. - Os objetivos do almoxarifado, assim como de todo e qualquer sistema de administrao de materiais, prendem-se aos seguintes tpicos: a) ter o material certo; b) na quantidade certa; c) na hora certa; d) no lugar certo; e) na especificao certa; f) ao custo e preo econmico. ALGUMAS QUESTES IMPORTANTES: - Resumo da Profisso de AImoxarife ou Estoquista Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados, armazns, silos e depsitos. Fazem os lanamentos da movimentao de entradas e sadas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentao dos itens armazenados e a armazenar.
3 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I - Quais so os outros nomes da profisso de AImoxarife ou Estoquista ? Auxiliar de Almoxarifado Auxiliar de Estoque. - Quais so as tarefas e responsabiIidades da profisso de AImoxarife ou Estoquista? -Receber, verificar a quantidade e qualidade das mercadorias recebidas e registrar dados manualmente ou usando computadores. -Empacotar e desempacotar itens a serem armazenados nas prateleiras do almoxarifado ou em ptios de armazenagem. -Verificar inventrios comparando as contagens fsicas com os nmeros existentes no sistema de controle do almoxarifado. Verificar as divergncias ou ajustar os erros. -Armazenar itens de uma maneira ordenada e acessvel em almoxarifados, depsitos de ferramentas, depsitos de suprimentos ou outros tipos de estoque. -Marcar os itens usando etiquetas ou selos de identificao, ferramentas de marcao eltricas ou outros equipamentos de identificao. -Limpar e manter suprimentos, ferramentas, equipamentos e reas de armazenamento de acordo com as regras de segurana. -Determinar mtodos adequados de armazenagem e de identificao baseados na rotatividade dos materiais, meio ambiente e disponibilidade de recursos fsicos. -Registrar o uso e as perdas de estoque ou de equipamentos de manuseio. -Examinar, inspecionar e reportar aos supervisores os defeitos dos materiais. -Ajudar outros colegas nos trabalhos do almoxarifado quando necessrios. -Expedir as mercadorias corretamente. -Empacotar mercadorias. -Enviar mercadorias para serem consertadas -Manter registros atualizados e corretos dos estoques. -Solicitar mais mercadorias quando necessrio. -Verificar as faturas das mercadorias. -Responder consultas escritas e por telefone alm de reclamaes. -Relacionar-se com transportadoras e clientes. -Pode ter que dirigir empilhadeiras ou pequenos carrinhos de transporte -Manter o almoxarifado limpo e organizado. -Responsvel pela segurana do almoxarifado.
- Quais so os requisitos para ser uma AImoxarife ou Estoquista ? 1- HabiIidades Necessrias - SociaI: Saber lidar com pessoas. - Digitao: Saber digitar e lidar com computadores. - FaIar: Saber falar com outras pessoas para obter informaes eficientemente. - Ouvir com ateno: Saber prestar total ateno a que outras pessoas esto dizendo, tentando entender o que esto dizendo, os pontos colocados e fazer perguntas adequadas alm de no interromper em horas inadequadas. - Aprender: Entender as implicaes de novas informaes para resoluo e decises sobre problemas atuais e futuros. - Matemtica: Usar a matemtica para resolver problemas. - Compreenso oraI: Saber ouvir e entender informao e idias apresentadas por palavras e frases orais. - SensibiIidade a probIemas: Saber distinguir quando algo est (ou ir ficar) errado. No significa que ir resolver o problema, porm saber identificar quando existe um problema. - Raciocnio dedutivo: Saber aplicar regras gerais a problemas especficos para produzir resposta que faa sentido. - Organizao de informao: Saber arranjar coisas ou aes em uma certa ordem ou padro segundo uma regra ou conjunto de regras especficas (ex: padro de nmeros, letras, palavras, imagens, operaes matemticas). Em resumo, saber organizar mercadorias eficientemente em locais pequenos e cheios de mercadorias. - Destreza manuaI: Habilidade em rapidamente mover a mo ou mo e brao ou duas mos de modo a segurar, manipular ou montar objetos. - Viso de perto: Habilidade de ver detalhes bem de perto. - Comunicao oraI: Saber comunicar eficientemente (de modo que outras pessoas possam entender) informaes ou idias ao falar. - Raciocnio indutivo: Habilidade de combinar informaes para formar regras ou concluses gerais e, tambm, a habilidade de encontrar relaes entre eventos aparentemente sem relaes. 4 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I - Fora esttica: Habilidade de exercer fora muscular para levantar, empurrar, puxar ou carregar objetos. 2- Conhecimentos Necessrios Devem conhecer as mercadorias com que trabalham, como armazenar e o sistema de inventrios usado no almoxarifado ou depsito. Saber dirigir uma empilhadeira e saber usar carrinhos de transporte manuais tambm necessrio. 3- QuaIidades Pessoais - Organizado: Manter sempre em constante ordem os estoques e identificar os mesmos com exatido numa adversidade de material - ConfiabiIidade: Ser confivel, responsvel e cumpridor de seus deveres. - Ateno a detaIhe: Ser cuidadoso com detalhes e completo ao executar seu trabalho. Saber trabalhar com preciso, detalhista ao registrar entradas e sadas de mercadorias em estoque. - Cooperao: Ser agradvel e prestativo com outras pessoas. - Preocupao com outras pessoas: Ter sensibilidade as necessidades de outras pessoas e ajud- las quando necessrio. - Auto controIe: Controlar emoes e evitar comportamento agressivo mesmo em situaes difceis. Ao lidar com clientes saber ser profissional e ter maturidade para saber lidar com clientes que algumas vezes ficam zangados. Saber ser calmo e no tomar o assunto como pessoal. - Integridade: Ser honesto e tico. - Persistncia: Ser persistente em face de obstculos. - Iniciativa: Aceitar responsabilidades e desafios. - Orientao sociaI: Preferir trabalhar com outros do que sozinho. 4- Requisitos Fsicos Necessita ser razoavelmente forte, pois o trabalho requer muitas tarefas de levantar materiais.
- Como iniciar na profisso de AImoxarife ou Estoquista? Ter licena para dirigir caminhes pesados ou empilhadeiras (depende da empresa). desejvel ter experincia no varejo, em transportadoras, almoxarifados, trabalhos com esforo fsico e com pessoas. - Como o IocaI de trabaIho do AImoxarife ou Estoquista ? Atuam nas mais variadas atividades econmicas onde haja armazenamento e movimentao de mercadorias,tais como: indstria, comrcio atacadista, distribuidores, depsitos de grandes lojas, construo civil. - QuaI o futuro da profisso de AImoxarife ou Estoquista ? A tecnologia impactou muito o trabalho dos almoxarifes e auxiliares de estoque nos ltimos anos. A ampla utilizao de computadores (como uso de leitores de cdigos de barra de mo, sistemas de controle de inventrios registrando entradas e sadas etc.) aumentou muito a produtividade do trabalho dos auxiliares de estoque. Como um resultado da introduo desta tecnologia, hoje os auxiliares de estoque devem ter bons conhecimentos de computadores e sistemas. Entretanto, nem todas as tarefas deste trabalho podem ser automatizadas e, assim, a demanda para este trabalho continua boa. uma rea com pouca rotatividade de pessoas. Com o aumento da exportao do Brasil poder haver um crescimento na demanda por auxiliares de estoque. Em muitas empresas as responsabilidades esto aumentando. Muitos almoxarifados hoje tratam de assuntos logsticos como transporte. Alguns relacionam-se diretamente com clientes para tratar de assuntos de consultas, solicitaes e problemas. A maioria dos auxiliares de estoque so funcionrios de tempo integral embora algumas empresas usam funcionrios de meio expediente para turno noturno ou durante perodos de maior atividade. A FINALIDADE DOS ESTOQUES A LOGSTICA E A GESTO DE MATERIAIS: O nosso primeiro passo ser o esclarecimento daquilo que entendemos por logstica, devido grande popularizao do tema sem, no entanto, uma definio mais formal e especializada. 5 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Logstica o processo de pIanejar, executara e controIar o fIuxo e a armazenagem, de forma eficaz e eficiente em termos de tempo, quaIidade e custo, de matrias-primas, materiais em eIaborao, produtos acabados e servios, bem como das informaes correIatas,desde o ponto de origem at o ponto de consumo (cadeia de abastecimento), com o propsito de assegurar o atendimento das exigncias de todos os envoIvidos, isto , cIientes, fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio ambiente. Quadro_ Moderna definio de logstica Simplificando isto tudo, Iogstica significa abastecer os clientes, sejam aqueles externos ou internos nossa organizao. E neste contexto que se faz necessrio o aperfeioamento dos conceitos e tcnicas que assegurem a disponibilidade do produto certo, na qualidade especificada, na quantidade certa, ao preo correto, na hora programada, no lugar certo, sem avarias acompanhado da documentao correta e ao menor custo possvel. Enfim, aquilo que denominamos atendimento perfeito. Ento, interessante esclarecer que por planejamento entendemos o processo de determinar diretrizes e aes futuras coordenadas visando aumentar a probabilidade de alcanar os resultados desejados. A partir da, cabe ao controle acompanhar o progresso destas aes, visando identificar desvios relevantes que acionam medidas corretivas, assegurando assim, a implementao conforme havia sido planejado. PRINCPIOS DA DINMICA DOS MATERIAIS: Quando no esto em movimento, isto , em fluxo, os materiais repousam estocados em depsitos, almoxarifados, ptios ou armazns. sto bvio, mas em nossa prtica conclumos que nos convm identificar alguns princpios fundamentais,pois, os mesmos auxiliam muito a organizar as idias, contribuindo gradativamente para entender e interpretar a complexa realidade da gesto de materiais. So sete os princpios que relacionamos: 1) Princpio do estoque como um sistema: A partir da cadeia de abastecimento possvel realizarmos uma aproximao (zoom) focalizando em particular um depsito, como este representado na figura a seguir.
Figura _ Fluxo genrico do material em um depsito Visualizando este estoque como um sistema, observamos que todo item armazenado em um depsito apresenta transaes atravs de suas fronteiras e os saldos so decorrncias destas movimentaes: Entradas: As entradas de materiais so transaes que aumentam o saldo do item. Neste guia sero representadas graficamente por barras verticais acima da linha de horizonte. Note que na figura o perfil da distribuio das entradas parece ser freqente e uniforme; Sada: As sadas so transaes que diminuem o saldo do item. Sero representadas aqui por barras verticais abaixo da linha de horizonte. Na referida figura a disposio da barras parece sugerir que existe uma razovel variao no perfil de consumo; SaIdo: O saldo a quantidade disponvel, sendo decorrncia do saldo anterior, somadas as entradas e subtradas as sadas no perodo. Na figura, o nvel do saldo representado pelo tamanho do tringulo. Naturalmente, as denominaes genticas de entradas e sadas dependem do contexto, isto , quando nos referimos a uma matria-prima, as entradas so aquelas documentadas pelas notas fiscais, por exemplo, enquanto para um produto acabado o registro realizado com uma folha de produo ou documento equivalente. 6 Entradas SaId o Sadas Check-in Check-out CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Os softwares de gesto de estoques mantm, obrigatoriamente, os registros de todas as transaes com apontamentos nos coletores de dados, confirmaes ou digitaes, servindo como base de dados para os levantamentos, anlises e parametrizaes. 2) Princpio da causa: Estoque existem devido a causas. Eliminando a causa, cessa a necessidade do respectivo estoque. As causas fundamentais que geram a necessidade dos estoques so diversas, entre as quais destacamos: ncertezas, que freqentemente denominamos Murphys, em referncia consagrada lei de Murphy que recomenda contarmos com o azar; Riscos diversos, tais como perda de faturamento e conseqncias das faltas; Flutuaes da oferta; Flutuaes da demanda; Erros nas previses e expectativas; Especulaes financeiras; Falta de flexibilidade devido a restries produtivas, logsticas, econmicas, financeiras, etc...; Falta de sincronizao decorrentes de sazonalidade anual, mensal ou diria; tamanho de lotes, balanceamentos de ritmos, tempos de espera, disponibilidade de recursos, distncias, entre outras. 3) Princpio da conseqncia: Estoques implicam em penalidades para a empresa e para a cadeia de abastecimento. preciso ter sempre em mente que "quanto menos, melhor!, isto , que o estoque um mal absoluto para a produtividade e que, portanto, precisa ser eliminado assim que as causas forem sanadas. Os efeitos negativos de manter estoque excessivo so bem conhecidos. Vejamos alguns: Cria necessidade de espao fsico maior; mplica em maiores custos operacionais; Pode causar perdas por obsolescncia, validade e descontinuidade; mplica maior custo dos seguros; Provoca atraso no feedback de problemas da qualidade dos produtos; mplica maior inrcia na mudana de linha de produtos. 4) Princpio dos fIuxos distintos: O estoque desloca o fluxo de um processo sucessivo, de modo que possveis interrupes locais no comprometem a produtividade de todo o sistema. 5) Princpio do estoque dinmico: importante ter em mente que, como gua parada, o estoque imobilizado representa a estagnao do produto. Em um sistema saudvel o material deve apresentar um fluxo contnuo, entretanto e saindo rapidamente de forma sincronizada. Este princpio impe a necessidade da concepo de um sistema gerencial e operacional com elevada taxa de renovao, ou seja, com elevado giro dos estoques, e que se reconfigura continuamente de acordo com as necessidades. 6) Princpio da finaIidade: O propsito ou finalidade fundamental dos estoques amortecer as conseqncias das incertezas, impedindo ou minimizando as conseqncias nos demais processos da cadeia de abastecimento. Assim, podemos identificar trs funes primrias dos estoques: PuImo (buffer): Como regulador do fluxo logstico, o estoque tem a funo de amortecer as oscilaes da oferta na demanda e vice-versa, permitindo que haja desconexo entre os processos antecessores e sucessores. 7 Processo precee!"e Es"o#$e Processo s$cess%&o '($)o 1 '($)o 2 Figu! * Es"o#$e ro+pe , s%!cro!%, e!"re o%s processos CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I ExempIos: O volume de gua estocado nas caixas d'gua das residncias, para fazer s fazer frente s variaes dirias de abastecimento, bem como o estoque regulador de gros mantido pelo governo federal, buscando minimizar as variaes anuais de preos decorrentes da sazonalidade da agricultura. Estratgico: Quando existe algum risco de carter extraordinrio, o estoque pode assumir a funo de uma resposta a uma contingncia, reduzindo o impacto da falta de oferta. ExempIos: Estoque estratgico de 15 dias de cobertura, mantido pela Petrobrs, para assegurar o abastecimento dos servios de emergncia caso ocorra uma interrupo repentina na importao de algumas variedades de petrleo. EspecuIativo: Existem ocasies onde empresas operam como agentes financeiros, deliberadamente adquirindo produtos quando os preos esto em baixa e vendendo-os quando estiverem em alta. ExempIos: Grande lote de barras de alumnio adquiridas em um leilo de massa falida, por um preo de ocasio, a serem comercializadas em mdio prazo, assim que a cotao da commodity exceder 30% deste valor. 7) Princpio da administrao dos estoques: De fato, existem muitas incertezas na logstica, como constatamos no princpio da causa. Os profissionais de logstica so unnimes em se queixar freqentemente destas incertezas, e dos impactos que ocasionam no atendimento aos seus clientes. No entanto, como a vida seria aborrecida sem os riscos, no mesmo? So as incertezas que asseguram a necessidade destes mesmos profissionais, pois nenhum sistema automatizado, por mais elaborado que seja, ser capaz de substituir o talento, a criatividade e o raciocnio humanos. Portanto, sempre foram e sempre sero requeridos profissionais de logsticas e a postura mais apropriada que nos cabe reconhecermos que as incertezas so intrnsecas logstica, buscando entender e aprender como administr-las. TIPOS DE ESTOQUES: Nas organizaes convencionais de fabricao, varejo ou servios, as categorias de materiais mais usuais que encontramos so as matrias-primas, materiais complementares, componentes, insumos, material em processo, conjuntos, subconjuntos, materiais para embalagem, materiais para expediente, produtos acabados, mercadorias, equipamentos produtivos, veculos, ferramentas, instrumentos; materiais de manuteno e materiais auxiliares. CLASSIFICAO DOS ESTOQUES As classificaes dos estoques so processos de categorizao de pareto baseado em determinado critrio considerado relevante para a priorizao dos esforos de gerenciamento dos itens em estoque. Na dinmica dos materiais usualmente aplicamos os seguintes critrios: TEM CLASSFCAO ABC CIassificao de vaIores consumidos PQR CIassificao de popuIaridade
CLASSIFICAO ABC: Na gesto de materiais, o critrio usualmente mais empregado consiste em multiplicar o consumo mdio do item pelo seu custo de reposio. A partir do ranking destes itens, estratificamos trs categorias de itens por meio de cortas previamente definidos em termos da percentagem acumulada. CLASSE A Itens prioritrios: So as principais SKU em estoque, foco de ateno do gestor de materiais, pois so materiais valiosssimos devido sua importncia econmica. Merecem tratamento especial, sendo denominados VP (Very important product). CLASSE B Itens intermedirios: Compreendem as SKU que ainda so considerados economicamente preciosas, logo aps os itens da categoria A, e que recebem cuidados medianos. CLASSE C Itens secundrios: No deixam de ser importantes tambm, pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critrio estabelece que seu impacto econmico no dramtico, o que possibilita menos esforo. - CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I A partir desta classificao, quando no dispomos de recursos humanos ou tempo hbil para acompanhar todos os itens em detalhes, priorizamos aqueles da classe A nas polticas de estoques devido maior importncia econmica. Desta forma, os itens classe A recebero sistematicamente maior ateno do que itens classe C, em termos de anlises mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposio, mais contagens, etc. CLASSIFICAO DE POPULARIDADE (PQR): Segmentamos as SKU em trs categorias, baseado no critrio de popularidade. A popularidade expressa a freqncia de transaes envolvendo determinada SKU, observada no perodo de um ano, conforme proposto no quadro baixo. Popularidade de recebimento Contagem de transaes de entrada em 365 dias Popularidade de despacho Contagem de transaes de sada em 365 dias Popularidade combinada Contagem de transaes em 365 dias Observe que a popularidade diz respeito ao nmero de transaes efetuadas no perodo, independentemente da quantidade envolvida em cada transao. Caso o perodo considerado for diferente de 365 dias corrido, preciso ajustar a medio, anualizando-a para possibilitar comparaes. . Cu"! A#C A$%& iten' ()& "!*o #$+%& iten' +%& "!*o C$()& iten' %& "!*o OPULA P R , CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Dica: comum que algumas pessoas confundam popularidade com giro, apesar de serem conceitos distintos. Tambm preciso distinguir o conceito logstico de popularidade em contraste com a terminologia comercial, que entende por produtos populares aqueles de menor preo e, portanto, mais acessveis.
CLASSE P Muito PopuIar: Tratam-se das SKU que apresentam elevada freqncia de movimentao, digamos pelo menos uma transao por dia. Tambm podemos se denominados "blockbusters ou best-sellers. CLASSE Q PopuIaridade Mdia: Envolvem as SKU que apresentam uma freqncia intermediria de, digamos, menos do que uma transao por dia, mas pelo menos uma transao por ms. CLASSE R Baixa PopuIaridade: ncluem-se nesta categoria as SKU "Slow moving e no moving !ue apresentam " digamos " menos do !ue uma transa#$o por m%s ou por semestre.
ACURACIDADE DE SALDOS Manter corretas as informaes sobre saldos em estoque um dos grandes desafios para os gestores de materiais, mais ainda quando buscamos trabalhar com nveis enxutos e com elevadas freqncias de acessos, isto , mais e mais recebimentos e apanhes que naturalmente, aumentam o risco da impreciso nos registros das respectivas transaes. Condies operacionais, documentao divergente, sistemas e polticas tambm podem embutir falhas que contribuem para incrementar as divergncias entre os saldos fsicos e lgicos. Muitas destas causas crnicas permanecem escondidas nas atividades rotineiras deteriorando a qualidade das informaes e comprometendo a confiabilidade do gestor dos materiais. Portanto, a busca pela preciso das informaes no apenas um capricho, mas uma necessidade vital para todos os envolvidos. nvestir tempo e recursos para manter e aprimorar aquilo que denominamos acuracidade das informaes traz benefcios efetivos sob os pontos de vista das diversas partes interessadas: EmpresariaI: Para acionistas e diretores a informao o subsdio para a tomada de decises crticas, de forma que confiabilidade fundamental. Cabe alta administrao enfatizar a importncia da disciplina diria e viabilizar meios para que a organizao alcance metas desafiadoras da acuracidade. Para ilustrarmos com um caso real, uma empresa obteve um grande financiamento de agentes governamentais que viabilizou sua estratgia de crescimento graas, entre outros fatores, expressiva melhoria na sua acuracidade de saldos; ContbiI: Para quantificar com preciso a riqueza da empresa, preciso que os registros de valores, entradas, sadas e saldos sejam lanados e processados corretamente. Desta forma, usual em muitas empresas, que os saldos sejam sistematicamente auditados por terceiros. Em mais de uma ocasio, por exemplo, constatamos que o software de gesto empresarial da empresa, desenvolvido internamente, continha falhas lgicas de codificao que ocasionavam erros de processamento; Vendas: At uma atividade simples como a de aceitar um pedido e determinar um prazo de entrega imaginando dispor dos materiais pode acabar comprometendo a imagem da empresa caso uma simples informao esteja errada. Quando estas ocorrncias tornam-se repetitivas, perdemos clientes e o relacionamento interno tambm vai se deteriorando; Logstica: O abastecimento contnuo requer informao precisa e atualizada, sem a qual corremos o risco de comprometer o atendimento aos clientes, ou ento optamos por comprometer a produtividade para assegurar o reabastecimento elevando os custos logsticos; OperacionaI: A produtividade da produo de mquina operando continuamente. Quantas vezes sua linha de produo interrompeu a operao por falta de algum insumo ou mesmo pela quebra de alguma pea? Nesta ocasio percebemos o tamanho do custo da falta de acuracidade das informaes. Os inventrios tambm servem para avaliar a qualidade dos processos operacionais, podendo apontar necessidades de melhorias e de reciclagem de treinamento de operadores. 1/ F!*t! -e !cu!ci-!-e -!' in.o/!01e' De'2!*!nce!/ento -o' e'to3ue' Eo' no cu'teio S!*-o' e!-o' Deci'1e' ine.ic!4e' A3ui'i01e' e!-!' N5"e* -e 'e"i0o co/6o/eti-o 7en-!' 6e-i-!' At!'o' n! 6o-u08o Figu!: E0e%"o ,&,(,!c1e ,"%&,o pe(, 0,(", e ,c$r,c%,e CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I 1. Acuracidade: Acuracidade um adjetivo, sinnimo de qualidade e confiabilidade da informao. Segundo o novo dicionrio Aurlio, "acurado significa feito ou tratado com muito cuidado, desvelo ou apuro. E acurcia, que o substantivo feminino que indica exatido, na fsica est associado propriedade de uma medida de uma grandeza fsica que foi obtida por instrumentos e processos isentos de erros sistemticos. Naturalmente, existem diversos possveis indicadores de acuracidade, tais como: acuracidade da estrutura, acuracidade dos roteiros de produo, acuracidade dos lead times, acuracidade da previso (forecast), acuracidade dos registros das transaes, acuracidade dos saldos de estoque, acuracidade da localizao, etc.. 2. Tipos de inventrio: Existem diversas alternativas de procedimento para inventrios, cada uma mais adequada s diferentes necessidades, recursos e exigncias existentes, tais como: Inventrio geraI: um processo de contagem fsica de todos os itens em poder da empresa, a portas fechadas e em uma data pr-fixada. Pode ser programado periodicamente, usualmente no fechamento contbil do exerccio, ou excepcionalmente ser requerido em ocasies extraordinrias. Inventrio permanente: um processo peridico de inventrio, em que todas as SKU so contadas pelo menos uma vez por ano. Inventrio rotativo: O inventrio rotativo ou cclico um processo de recontagem fsica contnua dos itens em estoque (variao de inventrio permanente), programado de modo que os itens sejam contados a uma freqncia pr-determinada (semanal ou diria), organizadas em ciclos e perodos, que so dimensionados em funo da quantidade e das categorias dos itens envolvidos (ABC ou popularidade). Da, os registros das transaes dos itens divergentes so reconciliados, visando a identificao e remoo das causas das divergncias. Inventrio gratuito: Nas organizaes onde se pratica inventrio rotativo possvel implementar tcnicas para incremento da produtividade do processo. Por exemplo, aproveitando procedimentos de apanhe ou acesso aos itens, quando identificamos um saldo zerado ou na troca de nmero de lotes. Tambm pode ser classificado como inventrio gratuito quelas oportunidades em que utilizamos a ociosidade da mo-de-obra no depsito, recurso que alguns sistemas WMS e coletores de dados conectados por radiofreqncia j exploram. Inventrio por grupo de itens: Nesta variao focaliza-se uma parcela especfica dos itens em estoque, algumas vezes em virtude de alguma caracterstica especial, como os barbitricos, que so rigorosamente controlados, em freqncias dirias e at horrias. Inventrio por amostra: Principalmente empregada em procedimentos de auditoria, valendo-se de uma abordagem estatstica, serve para o reconhecimento parcial da situao mediante inferncia de que aquela parte verificada representa o todo. 11 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Inventrio por posio fsica: Com o advento da tecnologia de informao viabiliza- se mais facilmente a opo da contagem por endereo, abonando as contagens de posies no acessadas. Inventrio por Iote: Tambm possvel, recorrendo a recursos de identificao e rastreamento informatizados, acompanhar o consumo no apenas dos itens, mas dos respectivos lotes de fabricao, tornando o controle ainda mais robusto. 3. Processo de inventrio geraI: Em termos de preparativos, para qualquer processo de inventrio importante destacar que o nvel de organizao um fator decisivo para a produtividade. Por exemplo, a execuo do inventrio geral em uma empresa exigiu quatro dias envolvendo trinta pessoas alocadas. Apenas seis meses depois, aps a organizao e sistematizao do depsito, um inventrio geral muito mais elaborado na mesma empresa, incluindo contagem por posio fsica (endereo), exigiu apenas dois dias para ser concludo, isto sem todo aquele estresse do processo anterior. Requisitos dos inventrios: Os processos de inventrio devem respeitar algumas especificaes tcnicas fundamentais: Abrangentes: Envolver todos os itens, simultaneamente em todas as unidades da empresa: Rpidos: As boas prticas em inventrios atestam que atualmente no preciso perder sequer um dia de atendimento para executar as contagens. Devemos exigir dos organizadores no limite mximo oito horas de portas fechadas, naturalmente desde que hajam recursos e necessidades que justifiquem esta condio. Alis, j existem empresas de varejo que, em operaes 24 horas, praticam inventrios rotativos informatizados com os clientes na loja; Confiveis: Para evitar possveis questionamentos, no recomendado permitir que as pessoas interessadas no resultado do inventrio comandem o processo. Os inventariantes devem ser devidamente capacitados e os processos so usualmente auditados por terceiros. A contagem eletrnica automatizada com coletores de cdigo de barras desejvel, mas no obrigatria; Eficientes: Bons resultados utilizando os recursos requeridos. A tecnologia da informao pode auxiliar significativamente na produtividade do processo; Robusto: O processo do inventrio deve ter uma evoluo tranqila, sem surpresas e a prova de falhas. POSICIONAMENTO ESTRATGICO Onde est o material de que precisamos? Em uma perspectiva sistmica, o estoque pode se encontrar distribudo por toda a cadeia logstica. De fato, podemos contar efetivamente com aquilo que dispomos ao nosso alcance (em mos), no entanto parte deste saldo pode j estar reservado em decorrncia de uma venda j realizada, mas no entregue, ou mesmo uma quantidade pode j estar comprometida para atender um pedido em carteira ou um programa de produo. POSIO ESTRATGICA DOS ESTOQUES: Alm da variao instantnea do saldo, outra questo fundamental reside em se definir aonde mais apropriado e conveniente localizar e manter os estoques de cada SKU. Observe algumas possveis alternativas que o gestor de materiais pode empregar para configurar sua malha logstica: Estoque centraIizado: Em virtude do princpio do compartilhamento de recursos e riscos e riscos esta uma das alternativas mais utilizadas, de forma que iremos explor-la em detalhes logo a seguir; Supermercados no processo: Quando a aplicao exclusiva ou dedicada pode ser interessante posicionar o material diretamente ao lado do ponto de uso, no processo que consome; Estoques atrasados: tens com baixa popularidade usualmente so mantidos na retaguarda, sendo acionado o despacho assim que so efetivamente requeridos; Estoque de semi-acabados: Uma maneira de atender uma ampla oferta de produtos que apresentam pequenas distines nos processos finais de produo (montar contra pedido) ou embalagem (embalar contra pedido). Neste caso, o melhor posicionamento do estoque manter o produto semi-acabado, finalizando-o contra pedido; MateriaI em espera: Diferente dos itens estocados, podemos encontrar tambm a ocorrncia de materiais em fila de espera, cuja utilizao ser iminente, digamos, dentro das prximas 24 horas; 12 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Estoque puImo: Quando requerida uma pequena cobertura de material como medida de proteo contra o desabastecimento, denominamos este estoque como pulmo de tempo. Esta medida se justifica particularmente para os recursos gargalo de cada processo ou onde existir uma significante incerteza (risco); Estoques avanados: A consignao uma estratgia que se justifica quando o tempo de resposta crtico e a popularidade elevada; Estoque voIante: So formados por materiais que acompanham o tcnico de campo, na execuo de servios em campo; Estoque de terceiros em nosso poder: fundamental que o sistema de gesto de materiais reconhea a quem pertence cada SKU, pois podem existir diversas situaes em que a posse da propriedade cabe a terceiros, tais como materiais consignados pelos fornecedores, matrias-primas, componentes ou embalagens dos clientes, que sero agregados ao nosso produto, material para beneficiamento ou manuteno. Estoque nosso em poder de terceiros: Tambm podemos posicionar externamente materiais de nossa propriedade e um controle sobre a quantidade, localizao e situao se faz necessrio; SaIdo em trnsito: Quando o sistema de informaes dispe das quantidades dos materiais j despachados pelo fornecedores, e que esto a caminho, possvel contabiliz-los como estoque virtual. Necessitamos conhecer em detalhes o histrico, a evoluo e as tendncias de cada SKU se desejamos dimensionar os estoques com critrios e a devida objetividade para alcanar um adequado balanceamento dos estoques. XIII _ 5 S Kaoru Ishikawa No Japo ps-guerra faltava tudo: alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, mquinas, equipamentos, materiais, dinheiro e mtodos de gesto. No podia haver nenhum tipo de desperdcio. Uma foto da poca mostra uma plantao de batatas feita no antigo jardim em frente ao prdio parcialmente destrudo do Ministrio do Exterior. Em 1950, Kaoru shikawa criou a Tcnica dos 5S, no Japo, ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados Unidos. Devido as suas caractersticas de gesto quase domstica, ela passou a ser conhecida como tcnica housekeeping. - As fontes de desperdcios: H dois tipos de perdas: as inevitveis e as evitveis. So perdas inevitveis aquelas conseqentes do desgaste e do envelhecimento naturais, com o uso adequado. Lmpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem nos eixos e nas juntas. As perdas que podem ser evitadas, entretanto, so os desperdcios. As fontes de desperdcios podem ser concentradas em trs grupos: tempo, instalaes/mquinas/equipamentos e materiais. O desperdcio de tempo ocorre na espera, em movimentaes inteis, como procura, enganos, transportes de objetos para locais imprprios, retrabalho e outros. Uma grande fonte de desperdcio de tempo de movimentao das pessoas a localizao e busca de outras pessoas, documentos, materiais, setores, mquinas, equipamentos etc. na empresa. O tempo dedicado manuteno rotineira e preventiva das mquinas inevitvel para que no ocorram as quebras previstas pelos prprios fabricantes, que, supe-se, conhecem melhor os produtos que fazem. Finalmente, os materiais so desperdiados quando produtos so danificados, fabricados fora das especificaes ou precisam ser manufaturados novamente. Desperdcios podem ocorrer com pontas, sobras e falta de planejamento no trabalho. - Significado dos 5'S: A Tcnica dos 5S leva esse nome devido s letras iniciais das cinco palavras em japons de seus conceitos chaves. So elas: Seiri = separar o necessrio do desnecessrio; Seiton = arrumar, organizar; Seisso = limpar; Seiketsu = manter limpo e higinico, praticando os 3S iniciais; Shitsuke = disciplina. ADMINISTRAO DA PRODUO A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, usa, l ou lana na prtica de esportes chega a voc graas 13 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I aos gerentes de operaes que organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma emprestados da biblioteca, os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas e as aulas na universidade tambm foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas que supervisionaram sua "produo sejam chamadas de gerentes de produo, isso o que eles realmente so. EFICCIA X EFICIENCIA NA PRODUO Eficcia _ est relacionado a resultado. Eficincia _ est relacionado a recursos. PRODUO NA ORGANIZAO A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto, umas das trs funes centrais de qualquer organizao, que so: a funo marketing; a funo desenvolvimento de produto / servio; a funo produo. Tambm destacamos as funes de apoio, que suprem e apiam a funo produo: a funo contbil-financeira; a funo recursos humanos. MODELO DE TRANSFORMAO Qualquer operao produz bens e servios, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs. A figura a seguir mostra um modelo de transformao usado para descrever a natureza da produo. Recursos Ambiente a serem transformados Materiais nformao Consumidores PROCESSO DE TRANSFORMAO Recursos de transformao nstalaes Pessoal Ambiente Figura: Modelo de transformao INPUT OUTPUT CONSUMIDORES Em resumo, a produo envolve um conjunto de recursos de inputs usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e servios. Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme esse modelo input-transformao- output. A tabela a seguir mostra que possvel descrever ampla variedade de operaes dessa maneira. OPERAO RECURSOS DE NPUT PROCESSO DE TRANSFORMAO OUTPUT 14 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Linha area Avio Pilotos e equipe de bordo Equipe de terra Passageiros e carga Transportar passageiros e carga pelo mundo Passageiros e carga transportados Loja de departamento Produtos venda Equipe de venda Registros computadorizados Clientes Dispor os bens Fornecer conselhos de compras Vender os bens Consumidores e produtos juntos Grfica Impressoras e desenhistas Prensas de impresso PapeI, tinta, etc. Projeto grfico Impresso Encadernao MateriaI desenhado e impresso H diferenas entre operaes diferentes. Se voc ficar bem afastado, digamos, do prdio de um hospital ou de uma fbrica de automveis, eles podem parecer os mesmos. provvel que cada um deles seja um grande edifcio onde entram funcionrios e ocorrem entregas. Entretanto, basta aproximarmo-nos dessas duas operaes para observar o surgimento de diferenas claras. De incio, um dos edifcios abriga operaes de manufatura, produzindo bens fsicos e o outro envolve operaes de servio, que produz mudanas nas condies fisiolgicas, nos sentimentos e no comportamento de pacientes. A natureza dos processos contidos em cada edifcio tambm ser diferente. INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAO Os inputs para a produo podem conveniente ser classificados em: recursos transformados _ os que so tratados, transformados ou convertidos de alguma forma; recursos de transformao _ os que agem sobre os recursos transformados. PROCESSO DE TRANSFORMAO O propsito do processo de transformao das operaes est diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados. OUTPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens fsicos e/ou servios, e estes, geralmente, so vistos como diferentes em vrios sentidos: tangibiIidade _ em geral, os bens fsicos so tangveis, mas os servios so intangveis. estocabiIidade _ em funo de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, mas os servios, geralmente, no so estocveis. Por exemplo, o servio de acomodao noturna de um quarto de hotel no ser prestado se no for vendido antes da noite. simuItaneidade _ a outra principal distino entre bens fsicos e servios diz respeito ao timing de sua produo. Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de o consumidor 15 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I receb-los, j o na produo do servio ocorre ao mesmo que o consumidor est recendo o mesmo. contato com o consumidor _ A implicao disso que os consumidores tm baixo nvel de contato com as operaes que produzem os bens, mas no caso dos servios, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, em geral h um nvel mais alto de contato entre o consumidor e a operao. quaIidade _ em razo de os consumidores verem, em geral, a produo dos bens fsico, julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens, pois sua qualidade razoavelmente evidente, mas nos servios, o consumidor, que muitas vezes participa da operao da operao, no julga apenas seu resultado, mas tambm aspectos da sua produo. PROTEO DA PRODUO O ambiente turbulento em que a maioria dos organizaes faz negcios significa que a funo produo est tendo que se ajustar continuamente s circunstncias mutantes. Por exemplo, uma operao de processamento de alimentos pode no ter condies de prever exatamente quando alguns alimentos sero colhidos. Em casos extremos, o mau tempo pode interromper totalmente o fornecimento a uma fbrica por semanas. A demanda tambm podem estar sujeita a interrupes. Mudanas imprevistas na temperatura, situao de pnico relativo sade divulgada pela imprensa, podem introduzir turbulncias. Uma forma de os gerentes de produo tentarem minimizar problemas do ambiente proteger a produo do ambiente externo. sso pode ser feito de duas maneiras: Proteo fsica _ manter estoques de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformao ou outputs. A proteo fsica envolve a construo de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupo de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. O estoque de recursos est sendo usado como estoque de proteo, para garantir a continuidade da operao. De forma idntica, a proteo fsica pode ser usada na extremidade de sada do processo de transformao. Um fabricante pode fabricar seus produtos e coloc-los em um estoque de produtos acabados. Proteo organizacionaI _ alocar as responsabilidades das vrias funes da organizao, de modo que a funo produo seja protegida do ambiente externo por elas. Em muitas organizaes, a responsabilidade pela aquisio de inputs para a produo e pela distribuio de outputs para os consumidores no da funo produo. As funes da organizao esto, efetivamente , formando uma barreira ou proteo entre as incertezas ambientais e a funo produo. As razes para o desenvolvimento desses relacionamentos so, parcialmente, decorrentes da busca por estabilidade, que permite empresa organizar-se para obter a mxima eficincia. TIPOS DE OPERAES DE PRODUO Embora as operaes sejam similares entre si na forma de transformar recursos de inputs em outputs de bens e servios, apresentam diferenas em quatro aspectos importantes: Volume de outputs; Variedade de outputs Variao da demanda do output; Grau de visibilidade (contato com o consumidor) envolvido na produo do output; IMPLICAES DOS 4Vs DA PRODUO Todas as quatro dimenses possuem implicaes para o custo de criao de produtos e servios. De forma simples, alto volume, baixa variedade, baixa variao e baixa visibilidade, todos 16 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I ajudam a manter os custo de processamento baixos. De forma inversa, baixo volume, alta variedade, alta variao e alta visibilidade carregam algum tipo de penalidade em custo para a produo. De certa forma, a posio de uma operao nas quatro dimenses determinada pela demanda do mercado q que est servindo. Entretanto, grande parcela das operaes possui alguma discrio ao moverem-se nas dimenses. Veja as diferentes posies que os bancos adotaram na dimenso visibilidade. Em determinado momento, usar os caixas era a nica forma que os clientes tinham para contratar o banco. Outros servios foram desenvolvidos pelos bancos para criar mercados diferentes. Para quase qualquer tipo de indstria, podem-se identificar operaes que se encontram em diferentes partes das quatro dimenses, e que esto, dessa forma, implicitamente competindo por negcios de formas diferentes. A figura a seguir mostra as diferentes posies, nas quatro dimenses, da cadeia de hotis Formule 1 e de um tipo de hotel bem diferente. BAIXO VOLUME ALTO ALTA VAREDADE BAIXA ALTA VARAO BAIXA ALTA VSBLDADE BAIXA Hotel sofisticado Hotel Formule 1 Figura: Perfil de duas operaes. ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO Responsabilidades diretas da administrao da produo: o Entendimento dos objetivos estratgicos da produo; o Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao; o Projeto dos produtos, servios e processos de produo; o Planejamento e controle de produo; o Melhoria do desempenho da produo. Responsabilidades indiretas dos gerentes de produo; Responsabilidades amplas dos gerentes de produo: o Globalizao; o Proteo ambiental; o Responsabilidade social; o Conscincia tecnolgica; o Gesto do conhecimento. PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DA PRODUO Se qualquer departamento de produo deseja entender sua contribuio para a organizao de que faz parte, deve responder a duas questes. A primeira sobre o papel da funo produo isto , que papel se espera que ela desempenhe dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de desempenho especficos utilizados pela empresa para avaliar a contribuio da produo em suas aspiraes estratgicas? Ambos esse assuntos so de importncia vital a qualquer operao. Sem a apreciao de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a produo nunca podem estar seguras de que, realmente, esto contribuindo para o sucesso da empresa a longo prazo. Em nvel mais prtico, impossvel saber se uma operao bem-sucedida ou no, se os objetivos de desempenho especficos em relao aos quais seu sucesso mensurado no esto claramente explicitados. PAPEL DA FUNO PRODUO Usamos a expresso papel da funo produo para designar algo alm de suas responsabilidades e tarefas bvias na empresa. Designamos com ela a razo bsica da funo, o principal motivo de sua existncia. 17 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Porque toda empresa precisa preocupar-se com uma funo produo? A maioria das empresas e organizaes tem a opo de contratar fora a produo de seus servios e bens e tornar- se empresas virtuais. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua funo produo faz. Assim, isso levanta outra questo: "O que a funo produo precisa fazer para justificar sua existncia na empresa? esse papel que estamos considerando. Trs outros papis parecem ser particularmente importantes para a funo produo: Como implementadora da estratgia empresarial; Como apoio para a estratgia empresarial; Como impulsionadora da estratgia empresarial. ImpIementao da estratgia empresariaI Um dos papis da produo implementar a estratgia empresarial. A maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo que a coloca em prtica. Afinal, voc no pode tocar uma estratgia; no pode v-la; tudo o que voc ver como a produo se comporta na prtica. Apoio para estratgia empresariaI Outro papel da produo apoiar sua estratgia. sto , deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. ImpuIso da estratgia empresariaI O terceiro papel da produo na empresa impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo. Produtos malfeitos, servio relapso, entrega lenta, promessas no cumpridas, pouca escolha de produtos ou servios ou um custo de produo muito elevado afundaro qualquer empresa a longo prazo. Ao contrrio, qualquer empresa que faa produtos e/ou servios melhores, mais rpidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possui melhor vantagem que qualquer empresa poderia desejar. E, o que mais importante, uma produo que tenha desenvolvido a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado est garantindo organizao os meios para seu sucesso futuro. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUO No nvel estratgico, a classificao mais til dos objetivos de desempenho da produo que qualquer operao possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operao. Os stakeholders so as pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operao, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as atividades da operao produtiva. Cinco objetivos de desempenho Os objetivos mais amplos que as operaes produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisrio da produo. Entretanto, no nvel operacional, necessrio em conjunto de objetivos mais estritamente definidos. Estes so os cinco objetivos de desempenho bsicos e se aplicam a todos os tipos de operaes produtivas. magine que voc gerente de produo de algum tipo de empresa administrador hospitalar, por exemplo, ou gerente de produo de uma fbrica de carros, gerente de operaes de uma empresa de nibus urbanos ou gerente de um supermercado. Que tipos de providncia voc precisa tomar para contribuir para a competitividade? Objetivo quaIidade Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao. 1- CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Qualidade reduz custos Qualidade aumenta a confiabilidade Objetivo rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou servios. Rapidez reduz estoques Rapidez reduz o risco Objetivo confiabiIidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e servios prometidos. Confiabilidade economiza tempo Confiabilidade economiza dinheiro Confiabilidade d estabilidade Objetivo fIexibiIidade Flexibilidade significa capacidade de mudar a operao. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Especificamente, a mudana deve atender a quatro tipos de exigncias: Flexibilidade de produto / servio (produtos e servios diferentes) _ a habilidade de a operao introduzir novos produtos e servios; Flexibilidade de composto / mix (ampla variedade ou composto de produtos e servios) _ significa a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e servios; Flexibilidade de volume (quantidades ou volumes diferentes de produtos e servios) _ a habilidade de a operao alterar seu nvel de output ou de atividade. Todas as operaes necessitaro mudar seus nveis de atividades porque, de alguma forma, tero que enfrentar demanda flutuante por seus produtos e servios. Sem dvida, todas as operaes podem teoricamente, ignorar essas flutuaes de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e manter sua atividade em nvel constante. Entretanto, essa opo totalmente inflexvel pode gerar srias conseqncias no servio ao consumidor, custos operacionais ou ambos; Flexibilidade de entrega (tempos de entrega diferentes) _ a habilidade de mudar a programao de entrega do bem ou servio. Geralmente, significa antecipar o fornecimento, por solicitao do cliente, dos bens ou servios, embora possa significar tambm postergar a entrega. Objetivo custo Custo o ltimo objetivo a ser coberto, embora no porque seja o menos importante. Para as empresas que concorrem indiretamente em preo, o custo ser seu principal objetivo de produo. Quanto menor o custo de produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a seus consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que no preo estaro interessadas em manter seus custos baixos. Cada real retirado do custo de uma operao acrescido a seus lucros. Custo de funcionrios _ dinheiro gasto com pessoal empregado; Custo de instalaes, tecnologia e equipamentos _ dinheiro gasto em compra, conservao, operao e substituio de hardware de produo; Custo de materiais _ dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produo. REPRESENTAO POLAR DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO 1. CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Uma forma til de representar a importncia relativa dos objetivos de desempenho ilustrada pela figura a seguir. chamada representao polar porque as escalas que representam a importncia de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a importncia relativa de cada objetivo de desempenho. Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto de origem comum, menos importante ser o objetivo de desempenho para a operao. Dois servios so ilustrados: um servio de txi e um servio de nibus. Cada um oferece, essencialmente, o mesmo servio bsico, mas com objetivos diferentes. As diferenas entre os dois servios so claramente mostradas no diagrama. Custo Rapidez ConfiabiIidade Servio de nibus Servio de txi QuaIidade FIexibiIidade Figura:Representao polar da importncia relativa dos objetivos de desempenho para um servio de txi e um servio de nibus. ESTRATGIA DA PRODUO Nenhuma organizao pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar l. Em outras palavras, todas precisam de alguma direo estratgica. Ocorre o mesmo com a funo produo. Uma vez que a funo produo entendeu seu papel dentro do negcio e determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuio para a estratgia, ela precisa formular um conjunto de princpios gerais que guiaro seu processo de tomada de decises. sso a estratgia de produo da empresa. QUE ESTRATGIA Antes de abordar o tema estratgia de produo, necessrio considerar o que entendemos pelo termo estratgia. Sobre o termo estratgia, consideramos que ela est presente quando uma empresa articula sua estratgia e, portanto, escolhe tomar uma direo, em vez de outra. A empresa tomou decises que a comprometem com um conjunto particular de aes. O padro de decises subseqentes reflete, ento, seu comprometimento continuado nessa direo. De forma alternativa, se o padro de suas decises mudar, isso indicar alguma mudana em sua direo estratgica. Decises estratgicas geralmente significam as decises que: Tm efeito abrangente na organizao qual a estratgia se refere; Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente; Aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo. Lembre-se, portanto, de que uma estratgia mais do que uma s deciso; o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Definir estratgia como um padro de decises ajuda-nos a discutir uma estratgia de produo mesmo quando ela no est expressa. Observar o padro geral das decises d-nos uma indicao do comportamento estratgico real. 2/ CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Quando as empresas desenvolvem estratgias, precisam considerar dois conjuntos de questes, que so separados, mas justapostos. O primeiro diz respeito ao que conhecido sobre o contedo da estratgia. So as estratgias e aes especficas que se constituem no sujeito do processo decisrio, ou melhor, as questes "o que da estratgia, os pontos sobre os quais as decises so tomadas. O segundo conjunto de questes relaciona-se com o processo de como essas estratgias so, de fato. Determinadas na empresa. O processo de estratgia governa os procedimentos e os modelos que so adotados para tomar as decises estratgicas as questes "como da estratgia. Tanto o contedo como o processo da estratgia de uma empresa justapem-se e influenciam um ao outro. Por exemplo, o processo de decidir onde alocar uma nova capacidade pode ser relativamente formal e envolver anlise quantitativa dos retornos econmicos que podem ser obtidos de opes alternativas de alocao. O processo de desenhar alternativas de alocao. O processo de desenhar uma estratgia de organizao, entretanto, menos claro. Mudanas sutis na estrutura organizacional podem ter implicaes significativas que podem ser avaliadas por meio de amplas consultas e negociaes. Em ambos os casos, o contedo ir influenciar o processo. No entanto, mantendo-se em mente a inter-relao de processo e contedo, cada aspecto pode ser considerado separadamente. Estratgia da produo A estratgia da produo diz respeito ao padro de decises e aes estratgicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produo. Como em qualquer tipo de estratgia, podemos considerar seu contedo e seu processo separadamente. Aqui, tratamos do contedo e do processo, como segue: O contedo da estratgia da produo envolve decises e aes especficas que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produo. Processo da estratgia da produo o mtodo usado para produzir as decises especficas de "contedo. CONTEDO DA ESTRATGIA DE PRODUO A estratgia de produo , claramente, uma parte da estratgia geral da empresa, mas muitos autores que tratam do assunto possuem vises e definies discretamente diferentes. Entre eles, quatro perspectivas sobre estratgia da produo aparecem: A estratgia da produo um reflexo "de cima para baixo (top-down) do que o grupo ou negcio todo deseja fazer; A estratgia da produo uma atividade "de baixo para cima (bottom-up), em que as melhorias da produo cumulativamente constroem a estratgia. A estratgia da produo envolve traduzir os requisitos do mercado em decises da produo. A estratgia da produo envolve explorar as capacidades dos recursos da produo em mercados eleitos. Nenhuma dessas quatro perspectivas sozinhas d-nos uma viso geral do que seja a estratgia de produo. Juntas, no entanto, elas fornecem uma idia das presses em jogo para formar o contedo da estratgia da produo. 1) Perspectiva de cima para baixo (top-down) Uma grande empresa diversificada necessitar de uma estratgia para posicionar-se no ambiente global, econmico, poltico e social. sso consistir em decises sobre em que tipos de negcios o grupo deseja investir, em que partes do mundo o grupo deseja operar, como alocar seu dinheiro entre seus vrios negcios, e assim por diante. Tais decises formam a estratgia corporativa da empresa. Cada unidade de negcios dentro do grupo corporativo tambm ir 21 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I necessitar montar sua prpria estratgia de negcios, que estabelecer sua prpria estratgia de negcios, que estabelecer sua misso e objetivos individuais. Essa estratgia de negcios guia a empresa em relao a seus consumidores, mercados e concorrentes, e tambm estratgia do grupo corporativo do qual faz parte. De forma semelhante, dentro da empresa, estratgias funcionais necessitam considerar qual parte cada funo deveria desempenhar para contribuir para os objetivos estratgicos da empresa. A produo, o marketing, o desenvolvimento de produto/servio e outras funes precisam considerar qual a melhor forma de se organizarem para apoiar os objetivos da empresa. 2) Perspectiva de baixo para cima (bottom-up) A perspectiva de cima para baixo oferece uma viso ortodoxa de como as estratgias funcionais deveriam ser montadas. Na realidade, no entanto, o relacionamento entre os nveis de hierarquia da estratgia mais complexo do que isso. Embora seja uma forma conveniente de pensar a estratgia, esse modelo hierrquico no consegue representar a maneira como as estratgias so formuladas. Quando qualquer grupo est revisando sua estratgia corporativa, tambm levar em conta as circunstncias, experincias e capacidades das vrias empresas que compem o grupo. De forma similar, as empresas, as revisarem suas estratgias, iro consultar suas funes individuais dentro da empresa sobre suas restries e capacitaes. Podem, tambm, incorporar as idias que vm da experincia diria de cada funo. Portanto, uma perspectiva alternativa para a viso de cima para baixo de que muitas idias estratgicas emergem, com o tempo, da experincia operacional. Algumas vezes, as empresas movem-se em uma direo estratgica particular, porque a experincia em curso de fornecer produtos e servios a consumidores no nvel operacional convence-os de que a coisa certa a fazer. Pode no haver decises em um escalo mais alto que examinam opes estratgicas alternativas e escolhem aquela que oferece a melhor sada. Em vez disso, o conselho geral emerge de nvel operacional da organizao. O "alto nvel do processo decisrio estratgico, se ele existir, pode confirmar o consenso e fornecer os recursos para fazer acontecer efetivamente. Essa idia de estratgia que moldada pela experincia do nvel operacional ao longo do tempo , algumas vezes, chamada de conceito de estratgias emergentes. A estratgia gradualmente moldada com o tempo e baseada em experincias de vida real em vez de posicionamento terico. De fato, as estratgias so, em geral, formadas de maneira relativamente fragmentada e no estruturada, para refletir o fato de que o futuro , pelo menos, parcialmente desconhecido e imprevisvel. Essa viso da estratgia de produo talvez seja mais descritiva de como as coisas realmente acontecem, mas primeira vista parece ser menos til em fornecer um guia para o processo decisrio especfico. Ainda assim, embora as estratgias emergentes sejam menos fceis de categorizar, o princpio que governa a perspectiva de baixo para cima claro: moldar os objetivos e as aes da produo, pelo menos em parte, pelo conhecimento adquirido das atividades dirias. As virtudes principais exigidas para moldar a estratgia da perspectiva de cima para baixo so a habilidade para ouvir a experincia e a filosofia de melhoria contnua e incremental. 3) Perspectiva dos requisitos do mercado Um dos objetivos mais evidentes para qualquer empresa satisfazer ao mercado a que est tentando servir. Nenhuma operao produtiva que falhar continuamente em servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver a longo prazo. Embora compreender os mercados seja normalmente associado funo de marketing, a perspectiva de mercado tambm importante para a administrao da produo. Sem compreender o que o mercado requer impossvel garantir que as operaes estejam alcanando o composto e o nvel correto em seus objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo). nfluncia do consumidor nos objetivos de desempenho A produo procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou servios de baixo preo, a produo dar nfase a seu desempenho em custo. Se insistirem em produtos isentos 22 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I de erros, a produo concentrar-se- em seu desempenho em qualidade. nfase dos consumidores em entrega rpida tornar o critrio velocidade importante para a produo, enquanto a nfase em confiabilidade de entrega tornar o critrio confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem produtos e servios muito inovadores, a produo dever proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogicamente, se ampla gama de produtos e servios for exigida, a produo precisar ser suficientemente flexvel para prover a necessria variedade sem custo excessivo. Esses fatores que definem as exigncias dos clientes so chamados fatores competitivos. A figura a seguir mostra a relao entre alguns fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produo. O ponto importante que a prioridade de cada objetivo de desempenho influenciada por fatores competitivos particularmente valorizados por consumidores. Algumas empresas concentram esforo considervel em trazer a imagem das necessidades de seus consumidores para dentro da operao produtiva. Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos Uma forma especialmente til de determinar a importncia relativa dos fatores competitivos distinguir os fatores "ganhadores de pedidos dos "qualificadores. Critrios ganhadores de pedidos so os que direta e significativamente contribuem para a realizao de um negcio, para conseguir um pedido. So considerados pelos consumidores como razes-chave para comprar o produto ou servio. Aumentar o desempenho em critrio ganhador de pedido resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critrios qualificadores podem no ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas so importantes de outra forma. So os aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produo de estar acima de um nvel determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente. Desempenho inferior a esse nvel qualificador possivelmente desqualificar a empresa de ser considerada pelo cliente. Porm, qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nvel qualificador, provavelmente no acrescentar benefcio competitivo relevante. A figura a seguir mostra a diferena entre os critrios ganhadores de pedidos e os qualificadores em termos de sua utilidade ou valor para a competitividade da organizao. 23 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Servios bancrios de varejo Servios bancrios corporativos Produtos Servios financeiros pessoais, como emprestimo e cartes de crdito Servios especiais para clientes corporativos Clientes ndivduos Empresas Gama de produtos Mdia, mas padronizada; pouca necessidade de servios especiais Muito ampla; muitas necessidades precisam ser customizadas Mudanas de projeto Ocasionais Contnuas Entrega Decises rpidas Servios confivel Qualidade Significativas transaes sem erros Significativo relacionamento prximo Volume por tipo de servio A maioria dos servios alto volume A maioria dos servios de baixo volume Margens de lucro A maioria baixa e mdia; algumas so altas Mdias e altas Fatores competitivos Ganhadores de pedidos Preo, Acessibilidade e Rapidez Customizao, Qualidade do servio e Confiabilidade Qualificadores Qualidade e gama de servios Rapidez e Preo Menos importantes Acessibilidade Objetivos de desempenho internos Custo, Velocidade e Qualidade Flexibilidade, Qualidade e Confiabilidade Figura: Diferentes servios bancrios exigem diferentes objetivos de desempenho. 4) Perspectiva dos recursos da produo A quarta e ltima perspectiva que vamos abordar em estratgia da produo baseada em uma teoria particularmente influente em estratgia de empresas a viso baseada em recursos (RBV resource-based view) da empresa. Posta de forma simples, a viso baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho estratgico "acima da mdia provavelmente tero conquistado sua vantagem competitiva sustentvel devido s competncias (ou capacitaes) centrais de seus recursos. sso significa que a forma como empresas herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produo ter, a longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratgico. Alm disso, o impacto de suas competncias de recursos de produo ser to grande, seno maior, quanto o impacto que consegue de sua posio no mercado. Portanto, compreender e desenvolver seus recursos de produo, embora muitas vezes negligenciado, uma perspectiva particularmente importante para a estratgia de produo. Restries e capacidades dos recursos Nenhuma organizao pode meramente escolher em qual parte do mercado deseja estar sem considerar suas habilidades de produzir produtos e servios de forma a satisfazer a seu mercado. Em outras palavras, as restries impostas por suas operaes precisam ser levadas em conta. Por exemplo, uma pequena empresa de traduo oferece servios gerais de traduo para ampla gama de consumidores, como folhetos de vendas que precisam ser traduzidos para outra lngua. Como pequena empresa, opera com uma rede informal de tradutores, que trabalham meio perodo, que capacitam a empresa a oferecer traduo na maior parte das lnguas do mundo. Alguns dos maiores clientes da empresa desejam comprar seus folhetos de vendas com base em "compra de um s fornecedor e solicitaram empresa de traduo se ela no estaria disposta a oferecer um servio completo, organizando o projeto e a produo, assim como a traduo dos folhetos para exportao. Embora essa seja uma oportunidade de mercado muito lucrativa, a empresa no possui os recursos, financeiros ou fsicos, para assumir essa nova responsabilidade. Da perspectiva de mercado, um bom negcio; da perspectiva de recursos da produo, no vivel. 24 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Entretanto, a perspectiva dos recursos da produo no sempre to negativa. Essa perspectiva pode identificar restries para satisfazer a alguns mercados, mas tambm pode identificar competncias que podem ser exploradas em outros mercados. Por exemplo, a mesma empresa de traduo contratou recentemente dois novos tradutores, que so particularmente habilidosos em desenvolvimento de web sites. Para explorar essa capacidade, a empresa decide oferecer um novo servio, por meio do qual os clientes podem transferir eletronicamente seus documentos, que sero, ento, traduzidos mais rapidamente. Esse novo servio um servio de "resposta rpida que foi desenvolvido especialmente para explorar as capacidades existentes nos recursos da produo. Aqui, a empresa escolheu ser direcionada por suas capacidades de recursos no lugar de oportunidades bvias de mercado. ARRANJO FSICO E FLUXO O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com o posicionamento fsico dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque determina sua "forma e aparncia. aquilo que a maioria de ns notaria em primeiro lugar quando entrasse pela primeira vez em uma unidade produtiva. Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados - materiais, informaes e clientes - fluem pela operao. Mudanas relativamente pequenas na localizao de uma mquina numa fbrica ou produtos em um supermercado ou a mudana de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo dos materiais e pessoas por meio da operao. sso, por sua vez, pode afetar os custos e a eficcia geral da produo. Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bsico de arranjo fsico deve ser definido. O tipo bsico de arranjo fsico a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operao. A maioria dos arranjos fsicos, na prtica, deriva de apenas quatro tipos bsicos de arranjo fsico: Arranjo fsico posicional; Arranjo fsico por processo; Arranjo fsico celular; Arranjo fsico por produto. A relao entre tipos de processo e tipos bsicos de arranjo fsico no totalmente determinstica. Um tipo de processo no necessariamente implica tipo bsico de arranjo fsico em particular. Arranjo fsico posicional Arranjo fsico posicional (tambm conhecido como arranjo fsico de posio fixa) , de certa forma, uma contradio em termos, j que os recursos transformados no se movem entre os recursos transformadores. Em vez de materiais, informaes ou clientes flurem por uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se na medida do necessrio. A razo para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do servio seja muito grande para ser movido de forma conveniente, ou podem ser (ou estar em um estado) muito delicados para serem movidos, ou ainda podem objetar-se a ser movidos, Poe exemplo: Construo de uma rodovia _ produto muito grande para ser movido; Cirurgia de corao _ pacientes esto em um estado muito delicado para serem movidos; Restaurante de alta classe _ clientes objetariam em mover-se para onde a comida preparada; Estaleiro _ produto muito grande para mover-se; 25 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Manuteno de computador de grande porte _ produto muito grande e provavelmente tambm muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a traz-lo para manuteno. Um canteiro de obra tipicamente um exemplo de arranjo fsico posicional, j que existe uma quantidade de espao limitada que deve ser alocada aos vrios recursos transformadores. O principal problema em projetar o arranjo fsico ser ento alocar reas do canteiro aos vrios subcontratados de forma que: Eles tenham suficiente espao para executar suas atividades; Eles possam receber e armazenar seus suprimentos; Todos os subcontratados possam ter acesso rea do canteiro onde estejam trabalhando sem interferir na movimentao dos recursos dos outros subcontratados; A movimentao total dos subcontratados, de seus veculos e de materiais seja minimizada tanto quanto possvel. Na prtica, a eficcia de um arranjo fsico posicional como este est ligada programao de acesso ao canteiro e programao de acesso ao canteiro e confiabilidade das entregas. Na maioria dos canteiros, no h espao para alocar reas permanentes a todos os subcontratados que porventura venham a necessitar de acesso obra. Apenas os maiores, mais importantes ou aqueles subcontratados ganharo espao permanente (ao longo da durao da obra). Outros subcontratados tero reas alocadas temporariamente. sso deixa o arranjo fsico sujeito a alteraes no planejamento e controle do projeto. Arranjo fsico por processo O arranjo fsico por processo assim chamado porque as necessidades que constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. No arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) so localizados juntos um do outro. A razo pode ser que seja conveniente para a operao mant-los juntos, ou que dessa forma a utilizao dos recursos transformadores seja beneficiada. sso significa que, quando produtos, informaes ou clientes flurem pela operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes tero diferentes necessidades e, portanto, percorrero diferentes roteiros na operao. Por essa razo, o padro de fluxo na operao poder ser bastante complexo. Exemplos de arranjo fsico por processo incluem: Hospital _ alguns processos (aparelhos de raio-X e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir altos nveis de utilizao de recursos (leitos e equipe de atendimento); Usinagem de peas utilizadas em motores de avies _ alguns processos (tratamento trmico) necessitam de instalaes especiais (para exausto de fumaa, por exemplo); alguns processos (machining center) requerem suporte comum de preparadores / operadores de mquinas; alguns processos (esmerilhadeiras) atingem altos nveis de utilizao, pois todas as peas que requerem operaes de esmerilhamento passam por uma nica seo; Supermercado _ alguns processos, como a rea que dispe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposio dos produtos se mantidos agrupados. Alguns setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de armazenagem, em gabinetes refrigerados. Outros, como as reas que dispem de vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois dessa forma podem tornar-se mais atraentes aos olhos do cliente. Arranjo fsico celular O arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados (ou pr-selecionam-se a si prprios) para movimentar-se para uma parte especfica da operao (ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender 26 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A clula em si pode ser arranjada segundo um arranjo fsico por processo ou por produto. Depois de serem processados na clula, os recursos transformados podem prosseguir para outra clula. De fato, o arranjo fsico celular uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo fsico por processo. Exemplos de arranjo fsico celular incluem: Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador _ a manufatura e a montagem de alguns tipos de peas para computadores podem necessitar de alguma rea dedicada produo de peas para clientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, nveis mais altos de qualidade; rea para produtos especficos em supermercados _ alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc. para consumo, por exemplo, em seu horrio de almoo. Estes, em geral, so localizados juntos, de forma que o cliente que est apenas comprando seu almoo no necessite procur-lo pelo supermercado todo; Maternidade em um hospital _ clientes que necessitam de atendimento em maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles tm probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao mesmo tempo em que requerem cuidados especficos de maternidade. Embora a idia de arranjo fsico celular seja em geral associada operao de manufatura, os mesmos princpios podem ser, e so, usados em servios. Arranjo fsico por produto O arranjo fsico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto, elemento de informao ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de atividades requerida coincide com a seqncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse o motivo pelo qual, s vezes, esse tipo de arranjo fsico chamado de arranjo fsico em "fluxo ou em "linha. O fluxo de produtos, informaes ou clientes muito claro e previsvel no arranjo fsico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fcil de controlar. De fato, em algumas operaes de processamento de clientes, um arranjo fsico por produto adotado ao menos em parte para ajudar a controlar o fluxo de clientes ao longo da operao. Predominantemente, entretanto, a uniformidade dos requisitos que leva a operao a escolher um arranjo fsico por produto. Exemplos de arranjo fsico por produto incluem: Montagem de automveis _ quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqncia de processos; Programa de vacinao em massa _ todos os clientes requerem a mesma seqncia de atividades burocrticas (preenchimento das cadernetas de vacinao), mdicas e de aconselhamento (possvel resguardo necessrio, por exemplo); Restaurante self-service _ geralmente, a seqncia de servios requeridos pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) comum para todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter controle sobre o fluxo de clientes. CONCEITOS BSICOS DE OPERAES A funo empresarial - operaes - pode ser caracterizada como um conjunto de decises que devem ser tomadas para que se construa uma funo integrada de produo, e essas decises envolvem a definio de posicionamentos, modelos, metodologias e variveis que iro compor o sistema para os seguintes itens ... Mtodos quantitativos - referentes aos modelos de matemtica e de engenharia que a empresa utilizar para seus processos. 27 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Comportamento empresariaI - posicionamento no mercado e na(s) cadeia(s) produtiva(s), da(s) qual(is) a empresa participa definindo a postura de atuao no mercado. Gerenciamento geraI - sistema de gesto e estrutura de suporte para auxiliar a operao empresarial. Sistemas de informao gerenciaI - sistemas manuais e mecanizados de apoio a transaes, operaes e resultado da empresa. tica e direito - associao dos aspectos de direito e valores ticos do negcio para delimitao do escopo de atuao da empresa. Negcios internacionais - posicionamento no mercado globalizado, no contexto de participao como fornecedor e comprador de insumos ou de parcerias para gerao de negcios com produtos e servios internacionais. Economia - funo de produo econmica da empresa para balizamento conforme cenrios macro e microeconmicos. Esses itens so desdobrados em decises de trs nveis, a saber: NveI 1 - Decises sobre o nveI estratgico Desdobrar a viso por intermdio da misso, composta de objetivos e metas para tentar atingir os resultados almejados em um determinado horizonte de planejamento preestabelecido, o norte para que sejam definidas as decises neste nvel, o qual constitudo de ... PIanos de produtos e servios - Definir, claramente, quais so os produtos e servios associados ou isolados a serem entregues para o cliente, dentro de padres de qualidade que devero atender, minimamente, s expectativas deles e atrair outros. Esses planos permitiro definir e montar a conjugao de recursos humanos, fsicos e de sistemas para gerar o sistema de produo. Prioridades competitivas - Determinar a forma pela qual a empresa tentar ser competitiva no cenrio concorrencial, utilizando suas competncias e sua tecnologia. Posicionamento estratgico - Definir mercado/produto e nicho de atuao. Gerenciamento da quaIidade - Definir sistema de gesto integrada da qualidade que envolve a gesto da excelncia da empresa. ControIe da quaIidade - Definir sistema de garantia da qualidade dos produtos e servios. NveI 2 - Decises sobre o projeto industria Neste nvel, partindo-se das decises quanto ao nvel estratgico, so definidos os aspectos que envolvem a implantao do negcio em si. Planeja-se a capacidade produtiva necessria, escolhe-se a tecnologia, conjugando os aspectos dos recursos humanos e da automao, detalham-se os processos e as atividades diretas e de apoio, define-se o layout visando otimizao de fluxos de pessoas e de materiais e, por fim, determina-se a localizao das instalaes. NveI 3 - Decises sobre operaes Uma vez implantado, o negcio deve ser administrado, e sua gesto abrange a implantao de sistemas que suportem as funes de ... previso de vendas; gerenciamento de materiais; gesto de estoques; planejamento, programao e controle da produo; 2- CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I sistemas de controle do cho de fbrica; sistemas administrativo e financeiro; sistemas de controle gerencial. Os sistemas e conceitos apresentados a seguir iro contemplar o que se refere gesto de operaes para a tomada das decises no nvel 3. TIPOS DE PRODUO E CONFIGURAES PARA MANUFATURA E SERVIOS Existem quatro tipos de produo ... Estoque puro - Trata de gesto de operaes de movimentao e armazenagem de produtos em ambientes tipicamente comerciais. Contnua - Caracterizada como pura, quando se fabrica um nico produto, e com diferenciao, quando se tem variaes do produto ou itens similares que podem ser fabricados no mesmo sistema ou na mesma linha. Por ser contnua, o processo no para e respeita o sistema FFO - &irst in &irst 'ut -, o primeiro item a entrar o primeiro a sair. As empresas processadoras de matria-prima - como as usinas de ao, acar, lcool, alumnio, entre outras - ou qumica de processos papel comodity - caracterizam-se por este tipo de produo. As instalaes, normalmente, so grandes intensivas de capital, e o custo de iniciar o processo - start-up - alto. Assim sendo, o processo no para, embora possa ter seu ritmo reduzido. Contudo, grandes estoques so necessrios nas pontas para garantir essa condio. Sua gesto controlar e maximizar o rendimento da capacidade instalada. Intermitente ou job-shop - Conforme o nome, a produo ora entrega um produto ora entrega outro. Pode-se produzir para estoque ou sob encomenda. Normalmente, os recursos de produo so compartilhados, no dedicados ou exclusivos como na contnua. No caso da produo para estoque, produz-se conforme carteira de produtos em lotes intermitentes, repondo estoques ou atendendo, parcialmente ou totalmente, a pedidos de clientes. No caso sob encomenda, a produo s disparada com um pedido especfico do cliente e no h estoque de produto acabado. Empresas tpicas so as de eletrodomsticos, as metalrgicas, as de componentes, entre outras, e as de bens de capital sob encomenda. Este tipo de produo motivou a evoluo dos modelos de gesto de operaes mais sofisticados, incluindo ferramentas como o MRP - Material (e!uirements )lanning -, o JT - *ust in +ime - e o TOC - +eoria das (estri#,es -, alm de sistemas automatizados e a evoluo da gesto de atividades de apoio para dar maior resposta s necessidades do mercado. Grandes projetos - Este tipo de produo inclui a construo civil, a naval e outras obras cujo controle bsico est na concatenao das atividades, no impacto de sua seqncia no tempo e no custo dos recursos at a construo do produto, que, normalmente, surge em um determinado local e, s vezes, fixo e nico - como pontes, por exemplo. Os sistemas de gesto aqui so especficos para projetos e so conhecidos como ferramentas para gerenciamento de redes. Os sistemas de gesto no sero tratados neste curso. INTRODUO ESTRATGIA DE OPERAES Nas dcadas de 70 e 80, tivemos, no Brasil, um modelo calculado na substituio das importaes. O mercado bancava e ratificava essa situao pagando o preo estabelecido pelas empresas, sem que houvesse concorrncia interna e externa. Esse mercado fechado fazia com que os aumentos de salrios fossem repassados, diretamente, ao consumidor, o que ainda ocorria em muitas empresas at poucos anos atrs. Com a abertura do mercado, iniciada no final da dcada passada, essa situao comea a se 2. CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I modificar na medida em que as empresas nacionais ficaram expostas, abruptamente, a novas variveis que passaram a compor uma nova realidade, com novos paradigmas a serem explorados. Dessa forma, at 1990, o enfoque era a produtividade,sendo que, quando a receita caa, cortavam-se os custos, reduzindo os materiais e a mo-de-obra. Alm disso, a equao PV=C+L era favorvel s vendas, pois o mercado pagava qualquer preo, uma vez que no havia concorrncia. Aps 1990, com a abertura da economia brasileira, iniciamos o processo de insero na globalizao. Quase que instantaneamente, com a eliminao gradativa - porm, acelerada - das tarifas de importao, as empresas brasileiras perceberam que as estratgias, at ento adotadas para melhorar a produtividade e reduzir os custos, estavam-se esgotando, e o sintoma era claro - perda de competitividade. Podemos conceituar competitividade como sendo a capacidade da empresa em gerenciar seus recursos de modo a obter lucro no curto e no longo prazo, atendendo, ao mesmo tempo, s expectativas de seus diversos stakeholders- acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e o meio ambiente. Dessa forma, a sobrevivncia das empresas passou a depender de sua capacidade em competir nos mercados globalizados. SISTEMAS DE GESTO DE PRODUO: EMPURRAR VERSUS PUXAR INTRODUO GESTO DE ESTOQUES Conceito Qualquer quantidade de bens fsicos que seja conservada, de forma improdutiva, por algum tempo. Objetivos dos estoques Estoques so usados para tentar resolver situaes de economia, desbalanceamentos, faltas, atrasos, gargalos, com pessoal, qualidade, entre outras. Na quantidade certa, tm uma funo nobre no processo produtivo. Estoques operacionais Matria-prima todo material, em forma bruta bsica, processado para ser usado na fabricao de componentes, semi-acabados e produtos finais. Material em processo ou semi-acabado (WP work in process) todo material no processo produtivo que no recebeu o valor total esperado. Produtos acabados produtos finais prontos para comercializao. Material de consumo e manuteno material de apoio produo, administrao de componentes e peas sobressalentes para manuteno da empresa. Outros insumos itens tais como as utilidades consumidas na empresa que tem gesto de estoques ou itens no considerados acima. Estoques estratgicos Estoques estratgicos servem para resolver problemas de sazonalidade, ciclicidade ou so investimentos em material, em vez de aplicaes financeiras. s vezes, comum existirem estoques para gerar conforto caso haja situaes de crise ou de desbalanceamentos entre oferta e demanda. Notas importantes... O estoque mais nocivo, independentemente de seu processo de gesto, o de material em processo, pois no tem valor venal. Deve ser o primeiro estoque a ser eliminado ou diminudo drasticamente. 3/ CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Estoques em excesso camuflam problemas, e o excesso esconde as ineficincias, ocupam espaos, diminuem a visibilidade do processo e impedem a flexibilidade, ou seja, enquanto os recursos produtivos esto gerando estoques, eles no podem produzir para atender a produtos efetivamente demandados. sso custa mais, implicando o uso maior de capital de giro, e os esforos so maiores em todos os sentidos. Por que e como reduzir os nveis de estoque Cada vez mais, as empresas esto buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final com o menor nvel de estoque possvel. So diversos os fatores que vem determinando esse tipo de poltica, conforme descrio a seguir... a diversidade crescente no nmero de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a contnua gesto dos nveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurana. Vale exemplificar o caso das cervejarias brasileiras que, em 1985, fereciam um nico sabor pilsen em uma nica embalagem a garrafa de 600 ml e, atualmente, oferecem diversos sabores bock, draft, light, etc. em outros tipos de embalagem lata, long neck, etc.; o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e manuteno de estoques cada vez mais onerosas; o foco gerencial na reduo do capital circulante lquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de valor adicionado pelo mercado. Por outro lado, diversos fatores tm influenciado a gesto de estoques na cadeia de suprimentos no sentido de aumentar a eficincia com a qual as empresas operam os processos de movimentao de materiais transporte, armazenagem e processamento de pedidos. Aumentar a eficincia desses processos significa, simplesmente, deslocar para baixo a curva de custos unitrios de movimentao de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de ressuprimento menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de produto desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos logsticos totais. Destacamos trs fatores que tm contribudo substancialmente para a reduo dos custos unitrios de movimentao de materiais, sejam nas atividades de transporte, de armazenagem ou de processamento de pedidos... formao de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos; surgimento de operadores logsticos; adoo de novas tecnologias de informao para a captura e troca de dados entre empresas. EMPURRAR VERSUS PUXAR As formas de atender demanda podem-se dividir em dois contextos bsicos. O primeiro contexto bsico pressupe basear as decises do que produzir para um determinado perodo com base na previso de vendas elaborada, independentemente da demanda real, ou seja, empurra-se a produo at o depsito de produtos acabados e tem-se a expectativa de que o mercado compre uma quantidade prxima daquela prevista. Esse tipo de modelo prevaleceu como parmetro para balizar as decises do que, quanto e quando produzir at que o Japo, logo aps a guerra, quando comeou a querer ser competitivo como nao manufatureira, percebeu que gerar produtos no associados venda implicava altos custos de estoques, ocupao de espao e uso dos recursos de forma ineficiente parmetros que, para esse pas, implicavam usar espaos carssimos, ter de, muitas vezes, replicar a compra de recursos vindos do exterior, impactando, negativamente na competitividade de sua indstria. Dessa forma, a Toyota estudou meios pelos quais a produo poderia ser puxada o segundo contexto , ou seja, alinhada com a demanda e disparada conforme a necessidade do mercado. Partindo-se da base no final da dcada de 50, foi criado o primeiro instrumento para apoiar a gesto da produo empurrada, apoiado no computador, cujo objetivo bsico era o de auxiliar no clculo das necessidades de material com base na previso de vendas. Em seguida, Orlicky conceituou o modelo de planejamento denominado closed loop, ou ciclo fechado, que deu origem aos sistemas de gerenciamento integrado da produo, denominados MRPs, sucedidos hoje pelos to 31 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I conhecidos ERPs. Nessa fase, alm de serem calculadas as necessidades de material, eram concatenados os tempos de reposio dos itens em cada estgio da produo, tendo, como impacto positivo, o disparo da produo em um momento mais prximo da necessidade de uso do item em questo, fazendo com que fossem reduzidos, de forma significativa, os estoques em processo. Contudo, tudo ainda baseado na previso de vendas. Esse modelo, que foi adotado, principalmente, pelas empresas americanas em uma poca de demanda saturada e franco crescimento do consumo em massa, associado ao plano de desenvolvimento nacional no ps-guerra, auxiliou a indstria a aumentar o fluxo de entrega de produtos para um mercado comprador, em que a previso poderia ser usada como um instrumento eficiente de planejamento e programao. Em contrapartida, os japoneses tentavam dominar as prticas de gesto da qualidade para se tornarem competitivos e buscavam meios para eliminar os entraves no processo produtivo para tentar alinhar a produo com a demanda. Surgiu ento a filosofia do JT, just-in-time, ou seja, entrega a tempo, inicialmente na Toyota, a qual hoje uma varivel que entra em qualquer funo econmica de produo. Assim surgiu o primeiro modelo de gesto para puxar a produo, que se concentrava na eliminao dos elementos que causam perdas no processo produtivo e focava a viabilizao do alinhamento da produo com a demanda. Os dois modelos foram paradoxais durante muito tempo, pois um baseia-se no uso intensivo de tecnologia da informao o MRP , e o outro o JT , em solues e sistemas simples, normalmente manuais, com alto uso da comunicao visual e com o envolvimento de todos no processo de gesto. Na medida em que a tecnologia da informao se desenvolvia com maior velocidade de processamento e sistemas menores, alm de novas formas de apontamento automatizado da produo, as duas filosofias de gesto puderam se aproximar e ser aplicadas de forma integrada, buscando sincronizar a produo conforme as caractersticas de cada item. No incio da dcada de 80, surgiu um outro modelo de gesto visando puxar a produo, baseado na teoria das restries, ou TOC theory of constraints , elaborada por Goldratt, em que se busca sincronizar a demanda com a produo baseando-se nos gargalos, nos recursos fsicos ou nas mquinas que saturam sua capacidade em funo da demanda dos fluxos produtivos. Portanto, limita-se a produzir as quantidades que efetivamente podem ser absorvidas pelos gargalos e tenta-se aumentar a capacidade destes para que no sejam restries demanda. O foco de Goldratt que a empresa deve ganhar dinheiro hoje e sempre. Posto esse objetivo, a empresa deve utilizar essa tcnica heurstica para maximizar o throughput, fluxo de materiais passando pela fbrica e efetivamente vendidos, e minimizar o inventory inventrio e as operating expenses as despesas operacionais. Hoje existem instrumentos de tecnologia da informao que permitem que fbricas possam sincronizar sua produo utilizando os trs modelos de gesto descritos anteriormente. 32 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO A indstria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus processos mais eficientes. Esta demanda advm da maior competitividade imposta pelas transformaes que tm afetado a ordem econmica mundial. O Brasil se enquadra tambm nesta tendncia e tem experimentado profundas mudanas no seu setor produtivo no que tange a modernizao de seus processos de produo, melhoria da qualidade de seus produtos e racionalizao administrativa. Na rea especfica do Planejamento da Produo tem-se verificado um aumento do uso de sistemas computacionais de apoio deciso que buscam englobar mltiplos e complexos aspectos que intervm nos processos de produo e, por isso mesmo, difceis de ser analisados de forma racional por planejadores. Tais ferramentas permitem que se escolham as melhores alternativas de produo com respeito aos custos envolvidos e s restries inerentes ao processo. Dentre esses sistemas, um dos que mais tm sido utilizados o MRP (Material Requirements Planning). Os sistemas MRP tm como um dos seus principais componentes constitutivos um problema tpico de otimizao que o dimensionamento de lotes. Seu objetivo determinar um plano de produo para componentes (itens) dentro de um horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previses de demanda para os produtos finais. Apesar de serem largamente utilizados, os sistemas MRP sofrem uma srie de crticas. Por simplesmente automatizarem os procedimentos j realizados por planejadores, os sistemas MRP na 33 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I realidade apenas introduzem macio uso de computadores para realizar rapidamente clculos que teriam que ser feitos pelo planejador. Dentre as principais crticas, destacam-se: Eles fornecem uma nica soluo para o plano de produo. No fornecem um leque de alternativas com diferentes avaliaes; No trabalham com custos. A soluo fornecida, alm de nica, no procura minimizar custos de produo; Eles ignoram restries de capacidade. A soluo fornecida, via de regra, no implementvel e precisa ser ajustada pelos planejadores de forma manual ou utilizando outros sistemas computacionais prprios para o ajuste; Tm dificuldades em considerar especificidades de cada aplicao. A primeira parte deste plano de pesquisa concentra-se em desenvolver metodologias de dimensionamento de lotes com o objetivo de melhorar as deficincias apontadas acima e contribuir para a criao de uma nova famlia de sistemas MRP. Neste sentido, o plano se reveste de um carter bastante aplicado e em sintonia com as demandas do setor produtivo. Nosso campo de atuao o da pesquisa desses novos sistemas. A concepo dessa nova gerao um tema de pesquisa desafiador em todo o mundo, dado a sua complexidade. Por tratarem de problemas de natureza combinatria de grande porte, faz-se necessrio buscar procedimentos de otimizao que sejam eficientes. sso nos coloca na fronteira do conhecimento da otimizao combinatria. importante salientar, porm, que no nosso objetivo desenvolver sistemas para uso prtico ou comercial, mas sim apontar solues de carter matemtico-computacional para as dificuldades que aparecero no curso do desenvolvimento de tais sistemas para uso final. Ainda enfocando o problema de dimensionamento de lotes em sistemas de manufatura, este plano pretende abordar este problema no caso de um estgio com mquinas paralelas. Em sua segunda parte, que trata dos problemas de programao da produo, o plano de pesquisa se concentra no desenvolvimento de algoritmos eficientes para solucionar uma srie de problemas de scheduling. Esta uma extensa rea de pesquisa que tem merecido grande ateno de pesquisadores devido a sua relevncia na otimizao dos processos produtivos. Os problemas de scheduling tambm tm uma natureza combinatria complexa que faz com que os problemas encontrados no mundo real sejam geralmente tratados por mtodos heursticos. No horizonte do plano de pesquisa, pretendemos enfocar dois grupos de problemas de programao de tarefas:
programao em uma mquina programao em mltiplas mquinas Tanto os problemas de planejamento como os de programao, objetos deste plano de pesquisa, podem ser formulados como problemas de otimizao combinatria que uma rea deficiente de mtodos gerais e eficientes. Existem softwares comerciais dotados de mtodos de otimizao gerais que no so capazes de lidar com problemas difceis de manufatura, pois no exploram a estrutura combinatria dos mesmos. Uma dificuldade adicional a dimenso de problemas prticos, que os torna intratveis atravs de mtodos de otimizao exata. Estas constataes indicam a necessidade do desenvolvimento de mtodos heursticos adaptados aos problemas e que forneam uma soluo de boa qualidade, em tempo computacional coerente com as decises a serem tomadas em manufatura. Mtodos heursticos possuem caractersticas desejveis, tais como: possibilidade de tratamento de peculiariedades do problema real que so de difcil modelagem matemtica; facilidade de serem entendidos pelo usurio e, por isso, permitirem alguma forma de interao com o mesmo. A EVOLUO DO PCP Vamos contar uma breve histria da evoluo do planejamento e controle da produo para que passemos a entender as razes do uso das tcnicas acima para o planejamento das prioridades e das capacidades. O antecessor do MRP foi uma tcnica chamada de sistema de solicitao trimestral, que foi detalhada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o perodo do final da segunda guerra mundial e meados de 1950, muitas industrias manufatureiras estavam capacitadas de desenvolver planos de produo baseados somente na carteira de pedidos firmes de clientes. Nesta poca a economia americana explodia devido escassez deixada pela guerra. O estouro da demanda produzia uma grande quantidade de pedidos pendentes, e as vezes era comum 12 a 18 meses de 34 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I pedidos colocados. Esta situao cmoda fez com as industrias trabalhassem em base a trimestres, por isto o sistema foi assim denominado. Os pedidos pendentes serviam como previso da demanda que por serem muitos no precisavam ser previstos, apenas estudados trimestralmente e serem colocados na produo. No final da dcada de 1950 e incio de 1960. Esta situao cmoda chega ao seu fim, e a previso da demanda se torna cada vez mais importante, j que os pedidos comeavam a escassear e as empresas precisavam antecipar a demanda futura, ou seja, a empresas iniciam a produo para estoques. Em 1958 Magee lista trs elementos bsicos necessrios para um sistema de controle da produo efetivo: A previso da demanda, expressa em unidades de capacidade de produo; Um plano de produo ou oramento preliminar e Procedimentos de controle para decidir com que velocidade repor os estoques nos nveis orados, quando erros de demanda ocorrerem, ocasionando excessos ou falta dos mesmos. A partir desta data apareceram muitas tcnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP etc. No incio de 1960 o campo do planejamento da produo e controle dos estoques est pronto para o MRP. As tcnicas e a documentao eram conhecidas e os computadores avanavam permitindo o acesso randomico aos discos. A primeira empresa que desenvolveu um sistema de MRP em lotes (batch) foi a American Bosch Company em 1959. Em 1961 1962 o primeiro sistema de replanejamento seletivo foi desenhado na empresa J. . Case sob a direo do ento diretor de produo, Dr. Joseph A. Orlicky. Em 1965 G. R. Gedye declarou que os objetivos da empresa na procura do lucro deveriam ser: Usar da melhor forma possvel para minimizar o tempo perdido; Obter uma tima liberao de pedidos aos clientes e honrar as promessas, e Manter o trabalho em processo e os estoques acabados no mnimo consistentes com os objetivos dos dois itens anteriores. Nas dcadas posteriores, surgem evolues at uma cruzada chamada cruzada do MRP. O sistema foi discutido em reunies locais, regionais e at nacionais nos Estados Unidos, e os artigos se tornam freqentes a partir de 1970. At que surge o MRP e atualmente o ERP, porm todos tem dentro de si, os mdulos MRP e CRP. SISTEMAS DE GESTO EMPRESARIAL MRP II / ERP Foradas pela necessidade de aumentar a competitividade, centenas de empresas brasileiras esto, neste momento, implantando ou negociando a aquisio de sistemas de gesto empresarial, tambm conhecidos como sistemas MRP/ERP. O QUE MRP, MRPII e ERP? Devido necessidade de reduzir os nveis de estoque, surgiram os primeiros sistemas de MRP (Material Requirements Planning). Estes sistemas ofereciam uma viso integrada dos bens, baseada no inventrio disponvel e nos perodos de reabastecimento. Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP- (Manufacturing Resource Planning), que tomava como base, alm dos bens, outros recursos essenciais produo, tais como mo-de-obra, mquinas, etc. Aperfeioando ainda mais a soluo, foi criado o ERP (Enterprise Resource Planning). Alm de permitir a gesto da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa, da produo s finanas, integrando e sincronizando todos os departamentos. Graas a esta evoluo, hoje possvel documentar e contabilizar todos os processos da empresa, gerando uma base de dados nica, sem as redundncias encontradas nos sistemas anteriores, onde aplicaes MRP e financeiras no eram integradas entre si. As informaes chegam de maneira mais clara, segura e imediata, o que proporciona um controle maior de todo o negcio, e, principalmente, de seus pontos vulnerveis: custos, controle fiscal e estoques. CONSULTORIA DE IMPLANTAO A implantao de um Sistema de Gesto Empresarial MRP / ERP um projeto singular para qualquer empresa. Ao lado de uma efetiva liderana da alta administrao e conseguir o 35 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I envolvimento de todos os colaboradores da empresa, fundamental que se utilize uma metodologia de implantao que assegure rapidez, segurana, entusiasmo e transferncia das tecnologias envolvidas. Um modelo de metodologia de implantao de alta eficcia pode ser resumido no diagrama seguinte: DIAGNSTICO E ANLISE DE ADERNCIA Atravs de entrevistas e aplicao de questionrios so obtidas informaes sobre o modelo de funcionamento e gesto da empresa e identificados seus pontos fortes e fracos. tambm avaliado com preciso o nvel de aderncia das funcionalidades do software com as operaes da empresa para refinamento do oramento dado quando da venda do produto, inclusive quanto ao nmero de usurios. FRUM DE LANAMENTO DO PROJETO Esta atividade, com durao de trs a cinco dias, em regime hotelado, de crucial importncia para o projeto de implantao. O frum consiste de palestras rpidas sobre as "best practices de aplicabilidade na empresa, palestras de viso geral das funcionalidades do software e dinmicas de grupo objetivando a criao de um esprito de equipe favorvel ao processo de implantao. Grupos de colaboradores da empresa, devidamente coordenados pelos consultores, so orientados a avaliar os macro-processos da organizao, elaborando idias ou questionamentos para melhorias e mudanas que daro origem a foras tarefas a serem ativadas durante o projeto. Em tais discusses so utilizadas metodologias e formulrios especficos de "brainstorming e de organizao de projeto. Durante o frum tambm sero definidos o lder e a equipe de usurios-chave que conduziro a implantao em conjunto com a consultoria. Outro produto do frum ser um cronograma geral do projeto para que todos possam identificar as atividades em que tomaro parte e se preparem adequadamente. EDUCAO EM "BEST PRACTICES" A jornada de implantao de um sistema de gesto empresarial, no pode ser tratada como uma simples informatizao de processos. este um momento extremamente oportuno para a empresa questionar seu modelo estratgico e operacional, comparando-os com as melhores prticas. Para facilitar e fecundar tais questionamentos, devemos promover a realizao de seminrios a serem assistidos por toda alta e mdia gerncia, com os temas seguintes: Gesto de Vendas e Distribuio Engenharia de Produtos e Processos Gesto da Cadeia de Suprimentos Planejamento e Controle de Materiais e Produo Controle das Finanas, Contabilizao e Custeio Opcionalmente, podero ser realizados seminrios de Planejamento Estratgico e de Marketing, caso seja uma carncia evidenciada no frum. 36 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I TREINAMENTO NO SOFTWARE E LABORATRIO Esta atividade realizada com os membros da equipe do projeto e usurios-chave dos processos abrangidos por cada um dos mdulos do software. Consiste em sesses formais de treinamento, onde tambm so discutidos os relacionamentos entre as parametrizaes possveis do software e a realidade da empresa. O nmero de sesses de treinamento est diretamente relacionado complexidade do software adquirido e ao numero de mdulos a serem implantados. Logo em seguida a cada treinamento inicia-se o processo de "laboratrio onde os usurios praticam o uso dos aplicativos, podendo, inclusive, j iniciar etapas de cadastramento e parametrizao. CUSTOMIZAES E INTERFACES Na fase de "laboratrio so identificadas com mais preciso as necessidades eventuais de customizaes e interfaces com sistemas existentes na empresa. nicia-se ento, o desenho de tais programas e, aps aprovao dos usurios, a programao realizada e, ao final, testada no ambiente de "laboratrio. MIGRAO DOS SISTEMAS Dois modelos de migrao de sistemas podem ser utilizados, de acordo com as caractersticas encontradas em cada empresa. Um primeiro modelo seria o de "big bang onde todas as funcionalidades do software so implantadas de uma s vez. uma estratgia com maior grau de risco e exige um volume bastante significativo de testes do software antes da "virada e um grande esforo de coordenao. Um segundo modelo a migrao por macro-processos como: Suprimento, estocagem, contas pagar Entrada de pedidos de clientes, planejamento e controle de produo Separao de pedidos, faturamento, expedio e contas receber Contabilizao geral, de custos e planejamento oramentrio Processos auxiliares de produo como manuteno, qualidade, etc. Este segundo modelo de migrao de menor risco face ao menor nmero de variveis controlar no momento do "cut-off, porm, quase sempre exige a programao de interfaces provisrias com os sistemas corporativos existentes. REVISO DE PROCESSOS Conforme decises advindas de grupos de trabalho reunidos no FRUM ou decorrentes dos seminrios de educao em "best practices, a consultoria poder prestar apoio com sua metodologia para a reviso e redesenho dos processos da empresa. Atravs do modelo de foras tarefas e alocao de consultores com capacitao especfica, tais revises podero ser conduzidas de maneira rpida e exercero uma significativa alavancagem aos resultados da implantao do sistema de gesto. AVALIAO DO DESEMPENHO DA EMPRESA E ANDAMENTO DO PROJETO A metodologia de projeto de implantao de Sistemas de Gesto - ERP determina que, pelo menos mensalmente, sejam realizadas reunies com a direo da empresa, atravs de um rgo que chamamos Comit Diretivo. Em tais reunies a equipe do projeto apresenta e discute um conjunto de indicadores de desempenho para os objetivos de atendimento ao cliente, produtividade e qualidade, eficcia dos suprimentos e rentabilidade dos produtos. H tambm, na reunio do Comit Diretivo, a apresentao da evoluo real do projeto em relao ao cronograma, bem como a discusso de pontos notveis do mesmo. TEMPO DE IMPLANTAO O tempo de implantao para uma empresa com um nico local de operaes e com processos bem organizados de 4 a 6 (quatro a seis) meses aps a instalao fsica do hardware e 37 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I software. Empresas com vrios locais de operao e problemas significativos de processo, tero o tempo de implantao mais corretamente estimado, ao fim da etapa de Diagnstico. PREOS DOS SERVIOS Os preos para os projetos de implantao sofreram grandes modificaes nos ltimos anos e podem ser resumidos no quadro abaixo: Conforme se pode perceber, o custo total dos projetos, exceto casos de softwares de "grife, esto se reduzindo significativamente, pela reduo nos preos do hardware e do software. Uma outra tendncia que est emergindo no mercado brasileiro para comear a ser utilizada j no ano de 2000, a chamada ASP Application Service Provider. Trata-se do ressurgimento do conceito de bureau de servios, que era largamente utilizado vinte anos atrs, por empresas que alugavam o uso de aplicaes baseadas em mainframes. Com a expanso e melhoria tecnolgica das comunicaes, e tambm a popularizao da nternet, grandes empresas de informtica esto comeando a oferecer no mercado a possibilidade de um cliente utilizar os aplicativos atravs de uma rede de comunicaes, sem ter a necessidade de pessoal especializado para manter a instalao dos softwares em mquinas prprias, alm de desonerar a empresa no investimento em custosos servidores. NOVAS TENDNCIAS NOS SOFTWARES DE GESTO tambm importante para a empresa que est em processo de escolha de software, que procure selecionar aqueles fornecedores que estejam comprometidos com o desenvolvimento da aplicaes de CRM Customer Relationship Management, Supply Chain Management e Business nteligence. Estas trs novas tecnologias representam o estado da arte na melhoria dos mtodos de gesto das empresas, e devero tornar-se fundamentais para os sistemas de gesto empresarial nos prximos anos. ERP: A EVOLUO DO MRP Segundo Corra et al (1997) ERP ou Enterprise Resource Planning uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informaes entre todos os departamentos da empresa e suas atividades, tais como fabricao, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes. Um banco de dados nico, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em apenas um ambiente computacional. O ERP possui suas razes no MRP e no MRP. O MRP surgiu com a necessidade de um planejamento efetivo de materiais e insumos para atender a demanda por ordens de produo e de compra. um software para atender departamentos especficos, sem que haja uma integrao total entre os demais departamentos da empresa. As vantagens do ERP em relao ao MRP so: Eliminar o uso de interfaces manuais. Reduo de custos. Otimizar o fluxo da informao e a qualidade da mesma dentro da organizao 3- CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I (eficincia). Otimizar o processo de tomada de deciso. Eliminar a redundncia de atividades. Reduzir os lead times e tempos de resposta ao mercado. Segundo Corra et al (1997) um ERP em perfeito funcionamento, com usurios bem treinados, pode representar um incremento significativo no faturamento da empresa. Entretanto, para alcanar bons resultados, preciso entender que apenas o software ou o hardware no bastam. O projeto de implementao do ERP deve ser bem estruturado, incluindo vrias etapas cruciais e inter- relacionadas: 1 - Criao de uma cultura ERP dentro da empresa. 2 - Aquisio da soluo (software). 3 - Treinamento dos usurios. 4 - Consultoria na implementao do software. 5 - Manuteno do sistema. A implantao de um sistema ERP provoca muitas mudanas na organizao. necessrio um redesenho dos processos, eliminar funes em duplicidade e fluxos de informao mal definidos. Assim, o sistema ERP ser um espelho da prtica empresarial. Podemos observar ainda que a implantao de um sistema ERP pode ser bastante complexa e sujeita a turbulncias caso no esteja adequada ao ambiente da empresa, em razo das mudanas provocadas. Todos estes riscos podem ser minimizados com a seleo adequada do fornecedor da soluo, um bom projeto e bom gerenciamento (CORRA ET AL, 1997). PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE MATERIAL _ MRP / MRP II A Administrao da Produo e a Logstica, ao contrrio do que ocorria at o incio da dcada passada, so hoje reas extremamente valorizadas da administrao. As empresas esto sujeitas competio global e o atendimento dos clientes nos prazos, com produtos/servios de qualidade e com preos competitivos podem traduzir-se em fidelidade dos clientes e ganhos de fatia de mercado. Nas empresas brasileiras em particular, esta valorizao da rea de produo decorre tambm do fato de que no h mais a 'ciranda financeira' vigente at 1994, que permitia que elas sobrevivessem e at mesmo crescessem simplesmente atravs dos ganhos obtidos nas aplicaes no mercado de capitais. Por outro lado esta valorizao da Administrao da Produo chegou num momento em que novas tcnicas e ferramentas foram colocadas disposio dos gerentes, permitindo que estes pudessem tornar-se mais eficazes e dessem um valor ainda maior a esta rea. Uma vez elaborada a Previso de Vendas, a partir desta estabelecido o Plano de Vendas, no passo seguinte o Planejamento Agregado da Produo (em geral para perodos trimestrais, semestrais ou anuais) e posteriormente o Programa Mestre de Produo - PMP, que determina o que se deve produzir para atender os pedidos efetivos e a reposio de estoques, necessrio calcular-se as necessidades de fatores de produo (matrias-primas, insumos, componentes, mo-de-obra) e disponibiliz-los para que o gerente de produo possa cumprir o PMP. At alguns anos atrs, como eram admitidos altos volumes de estoque e no havia tcnicas e ferramentas adequadas, as empresas adquiriam seus materiais e componentes ou produziam seus produtos no que se convencionou chamar de Lotes Econmicos (de Compra ou Fabricao), os quais eram calculados em geral a partir da demanda anual, considerando-se os custos de aquisio, custos financeiros, custos de preparao de mquinas e custo de estocagem, admitindo sempre como indispensvel a formao de estoques de materiais e componentes para que a produo pudesse ser realizada. A Administrao de Materiais naquela situao consistia, em muitas empresas, de um setor independente que tinha como atribuio suprir a rea de produo com os materiais necessrios, baseando-se para isto em previses de demanda dos produtos. Com o advento, desenvolvimento e barateamento dos computadores e, especialmente, do desenvolvimento de softwares especiais, aliado necessidade das empresas em manter estoques reduzidos de produtos, componentes e matrias-primas (ou mesmo elimin-los totalmente), as frmulas de Lote Econmico comearam a ser substitudas por tcnicas mais modernas. O MRP (Materials Requirement Planning) ou PIanejamento de Requisitos de Materiais foi um dos primeiros softwares desenvolvidos para a gesto da produo. Como o prprio nome indica, uma ferramenta que ajuda a planejar as necessidades de materiais para atender um Programa 3. CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Mestre de Produo determinado. Este mesmo software gerou posteriormente o MRP ou PIanejamento de Recursos de Manufatura (que inclui no s o clculo das necessidades de materiais, mas tambm de mo-de-obra, de equipamentos e demais recursos necessrios produo). O software mais recente da famlia o MRP que engloba tambm a filosofia, princpios e tcnicas do Just in Time. Na definio apresentada por Monks (1987) "O Planejamento de Requisitos de Materiais (MRP) uma tcnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisio de itens de demanda dependente necessrios para atender o Programa Mestre de Produo. Por identificar quais, quantos e quando os componentes so necessrios, os sistemas MRP contribuem para: 1) Reduzir custos de estoque; 2) Melhorar a eficincia da programao e 3) Reagir com mais rapidez s mudanas de mercado. Ou seja, a partir do Programa Mestre de Produo, o MRP calcula todos os materiais e componentes necessrios, verifica a disponibilidade dos mesmos em estoque e determina as quantidades que devero ser obtidas e as datas em que sero necessrios. Na realidade, se examinarmos a lgica do MRP, podemos constatar que esta tcnica, sem esta denominao e sem uso de computadores, foi e ainda utilizada principalmente por artesos e pequenas oficinas que produzem poucos produtos, de pouca complexidade, por encomenda e que tm restries de capital ou de espao para armazenagem. Um exemplo bastante simples, de amplo conhecimento da maioria, mesmo daqueles que nunca entraram numa fbrica, mostra de maneira compreensvel o que significa o Planejamento de Requisitos de Materiais - MRP. - turma de .)/00 1eliz com o 1inal do semestre planeja con1raternizar e para tanto programa a realiza#$o de 2um galeto2 3s 45677 horas do dia previsto para o e8ame 1inal da disciplina com a certeza de !ue todos estar$o liberados nesta data. )retendem ainda aproveitar para aplicar os conceitos aprendidos especialmente !uanto ao )lanejamento de (e!uisitos de Materiais. 9e1inida a data e escolhido o local : necess;rio listar !uantos comparecer$o <este : o nosso )M)= para veri1icar se h; disponibilidade de capacidade das 21erramentas2 <pratos talheres copos guardanapos e espa#o na mesa em n>mero su1iciente " sup,e-se !ue a churras!ueira !ue : o componente-chave tenha capacidade= e em segundo lugar calcular !uanto de cada 2material2 <galeto bebida salada= ser; necess;rio. Sabe-se !ue em m:dia s$o 577g de galeto por pessoa 5 latas de bebida e ?77g de batata crua com casca <esta : a .ista de Materiais do @galeto@=. 0nscreveram-se 4A colegas <pedido 1irme= mas ? ainda dever$o de1inir <margem de previs$o=. .ogo ser$o necess;rios os seguintes componentes <)M) 8 .M=6 ?7 8 577g B C kg de galetoD ?7 8 5 latas B C7 latas de bebidasD ?7 8 ?77g B E kg de batata. -s 21erramentas2 <pratos talheres e copos= !ue 1altam poder$o chegar no local no dia da realiza#$o do evento basta combinar com um dos colegas !ue disponha dos mesmos para lev;-los. /u seja basta somente programar para !ue estes itens cheguem com alguns minutos de anteced%ncia em rela#$o ao hor;rio estabelecido para !ue a mesa possa ser arrumada. F$o h; necessidade de chegar antes. /s 2materiais2 no entanto necessitam de provid%ncias com anteced%ncia vari;vel6 a= os C kg de galeto t%m !ue ser ad!uiridos limpos temperados espetados e assados antes de ser entregues aos clientes <servidos=D b= os E kg de batata tem !ue ser ad!uirida descascada picada cozida res1riada e temperada antes de ser disponibilizada ao cliente <colocada na mesa=D c= as C7 latas de bebidas t%m !ue ser ad!uiridas e re1rigeradas. Gstes s$o os itens de demanda dependente ou seja suas !uantidades dependem do n>mero de inscritos <pedidos 1irmes= e da previs$o para novas inscri#,es <novos pedidos=. - antecipa#$o de sua a!uisi#$o depender; do Htempo dos processosI aos !uais os mesmos t%m !ue ser submetidos. 'uanto de recursos 1inanceiros : necess;rioJ /nde obterJ Km dos colegas concordou em utilizar o 2limite2 de sua conta corrente desde !ue a turma pague os juros !ue incidir$o desde o momento do sa!ue at: a reposi#$o na conta. Gsta reposi#$o 4/ CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I dever; ocorrer no dia do galeto !uando os recursos ser$o arrecadados entre os participantes e entregues ao colega para depositar em sua conta <os clientes pagando o @produto@ 3 vista contra entrega=. )ortanto !uanto mais tarde 1orem ad!uiridos os @materiais@ menos probabilidade a turma ter; de pagar juros. 9e1inida a 1onte de recursos 1inanceiros pode-se ad!uirir todos os ingredientes de uma >nica vez com bastante anteced%ncia por:m !uanto mais cedo ad!uirir mais juros ser$o pagos al:m de tornar-se necess;rio congelar o galeto para !ue n$o estrague <o !ue consome energia= a batata poder; apodrecer e a bebida poder; perder algumas de suas propriedades ou ser e8traviada <consumida por algu:m mais sedento=. -l:m disto ter; !ue ser conseguido local <re1rigerador e arm;rios= para dei8ar os ingredientes armazenados nas condi#,es recomendadas o !ue talvez n$o esteja disponvel. )ara evitar estes problemas e a incid%ncia de custos desnecess;rios : mais interessante ad!uirir cada ingrediente no e8ato momento em !ue eles s$o necess;rios para iniciar o processo de preparo evitando os juros a possibilidade de perda de propriedades e a necessidade de espa#o para estoc;-los. /u seja6 o galeto necessita ser limpo temperado 2reservado2 para pegar o sabor do tempero espetado e assado e como estas @atividades@ necessitam de 4A horas podemos comprar o galeto e iniciar o processo de preparo no incio da noite do dia anterior de maneira !ue as 45677 do dia combinado ele estar; pronto para ser entregue aos clientes <isto : servido=D descascar as batatas cort;-las cozinh;-las res1ri;-las e 1inalmente temperar a salada : um processo !ue necessita somente de 5 horas <pois muitos colegas se o1ereceram para participar deste processo=. .ogo pode-se comprar as batatas na prLpria manh$ do dia do evento n$o havendo necessidade de compr;-las antesD as bebidas podem ser ad!uiridas com somente ? horas de anteced%ncia pois h; um 1ornecedor !ue as entrega pr:-res1riadas e em ? horas podemos dei8;-la na temperatura ade!uada. .ogo n$o devemos ad!uiri-las antes pois se o 1izermos teremos !ue conserv;-la no re1rigerador durante um tempo maior <consumindo energia= e corremos alguns riscos de perdas de propriedade e e8travios. /u seja se iniciarmos o processo de compra dos 2materiais2 tomando por re1er%ncia a hora em !ue o galeto deve ser servido precisa-se6 - comprar o galeto 4A horas antes do @prazo de entrega@ do produtoD - comprar as batatas 5 horas antes do @prazo de entrega@ do produtoD - comprar as bebidas ? horas antes do @prazo de entrega@ do produto. Se procedermos desta 1orma : prov;vel !ue n$o haja necessidade de utilizar o limite do che!ue especial do colega <conse!Mentemente n$o haver; incid%ncia de juros= nem tampouco necessidade de re1rigeradores e arm;rios adicionais. G todos ter$o um bom galeto e brindar$o ao pro1essor !ue lhes ensinou sobre M(). +odos constatar$o !ue : uma t:cnica realmente elementar cuja lLgica : de 1;cil compreens$o. Esta seqncia de procedimento tambm realizada por uma "galeteria de mdio porte, que procura adquirir cada ingrediente para o exato instante em que se torna necessrio, em funo da quantidade estimada de clientes, do consumo por pessoa e da existncia de algum estoque. Enquanto a turma de alunos praticou o MRP para uma confraternizao especial, a galeteria o pratica diariamente, sem necessitar de computador ou softwares sofisticados, pois trabalha com um nico produto, de pouca complexidade. Este procedimento poderia ser o mesmo para uma pequena, mdia ou grande empresa. Porm, a complexidade crescente dos produtos (alguns com centenas ou mesmo milhares de componentes), a prpria variedade de produtos com suas opes e caractersticas, e o fato de que um mesmo material ou componente usado em diversos produtos, em quantidades variveis, tornaria esta tarefa impraticvel se no houvessem as modernas ferramentas de programao. Por exemplo, um fabricante de mveis pode utilizar a mesma chapa de madeira de 8 mm de espessura para todos os produtos que fabrica, em quantidades variveis para cada um. Ao calcular a necessidade de compra de chapas, neste clculo devem ser includas as quantidades para todos os componentes (partes) de todos os produtos que a utilizaro durante o perodo abrangido pela programao. H ainda o fato de que as empresas compram materiais, com eles executam peas e componentes que vo se unir a outras peas fabricadas ou compradas, constituindo-se numa sub- montagem, a qual vai ser montada (unida) a outras peas e/ou materiais e assim por diante, at a obteno do produto final. 41 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I DEMANDA INDEPENDENTE E DEMANDA DEPENDENTE O MRP surgiu da necessidade de planejar a demanda dependente (os materiais e componentes necessrios fabricao do produto final) que decorre da demanda independente, isto , a demanda do mercado, basicamente em termos de quantidades de produtos acabados ou peas de reposio que so efetivamente entregues ao consumidor. Os pneus constituem demanda dependente para a montadora de automveis (a quantidade de pneus depende da quantidade de automveis a ser produzida), enquanto os automveis constituem a demanda independente da montadora. J para o fabricante de pneus este produto constitui a demanda independente (quantidades de pneus que so demandadas pelas montadoras de automveis e revendedores de pneus) enquanto os materiais necessrios sua fabricao so demandas dependentes da quantidade de pneus que o mercado est demandando. Por outro lado, um mesmo item pode ser considerado tanto de demanda dependente quanto de demanda independente. Para um fabricante de chuveiros que produz as prprias resistncias eltricas e que tambm as vende como pea de reposio, tais resistncias constituem itens de demanda dependente quando calculadas em funo do nmero de chuveiros que se pretende fabricar (depende do nmero de chuveiros), mas constituem itens de demanda independente quando fabricadas para atender pedidos dos comerciantes que as vendem para reposio e neste caso sua demanda planejada por mtodos de previso. A demanda independente a quantidade de cada produto que a empresa coloca no mercado, estabelecida no Programa Mestre de Produo (que decorre dos planos de vendas e dos pedidos firmes de clientes). J a demanda dependente calculada em funo das quantidades de produtos que devem ser fabricadas em cada perodo. Repetindo: Itens de demanda independente so os produtos que a empresa coloca no mercado, cujas quantidades so determinadas pela soma dos pedidos firmes dos clientes com as margens ainda esperadas de entrada de novos pedidos (previso). Itens de demanda dependente so os materiais e componentes necessrios fabricao dos produtos que a empresa coloca no mercado. So calculados a partir das quantidades de produto final ou peas de reposio demandadas pelo mercado. Como a maioria das empresas fabrica mais de um produto, os quais muitas vezes compe-se de um grande nmero de peas e componentes comuns a vrios produtos, fcil perceber a extenso e complexidade do problema que seria controlar todos os componentes para todos os produtos finais, levando em conta os estoques disponveis, os recebimentos programados com seus respectivos prazos de entrega, as possibilidades de atrasos, os novos pedidos que constantemente esto ingressando, eventuais cancelamentos, alteraes de pedidos, quebras e/ou falhas na programao, etc... Seria praticamente impossvel gerir todo esse conjunto de informaes, mantendo baixos nveis de estoque, sem auxlio das modernas tcnicas computacionais. Quando os sistemas computacionais eram inexistentes ou precrios, as empresas mdias e grandes no tinham como calcular precisamente as quantidades de materiais e componentes necessrios e para no correrem o risco de falta, trabalhavam com estoques de segurana, compravam em lotes econmicos, adotavam controle de reposio dos estoques do tipo "ponto de pedido e para tanto dispunham de um setor especializado, a Administrao de Materiais, incumbida de evitar qualquer risco de falta de materiais ou componentes. PRECISO E ACURACIDADE NECESSRIAS O MRP como hoje o conhecemos somente se viabilizou com o advento do computador. nicialmente as grandes corporaes utilizavam computadores de grande porte que consumiam vrias horas, s vezes uma noite inteira, processando as atualizaes e alteraes de um nico dia. Hoje estas alteraes e atualizaes so feitas instantaneamente, conforme os materiais vo chegando na fbrica, conforme os pedidos de compra ou fabricao so emitidos ou os lotes de componentes e produtos finais so concludos. A preciso e acuracidade das informaes so importantes para que se atinja o objetivo de trabalhar com o mnimo de estoque e ao mesmo tempo se evite a falta de algum componente. A possibilidade de instalar terminais de computador em todos os setores da fbrica, com custos cada vez mais reduzidos, permite que estas atualizaes sejam efetuadas em tempo real. Ou seja, uma vez concluda uma etapa de fabricao, ou fabricado um conjunto de peas, ou concluda uma sub-montagem, ou fabricado uma quantidade de produto, enfim, qualquer que seja a situao, o operador pode acessar o terminal de computador e informar o sistema o cumprimento 42 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I da etapa. No processo seguinte outro operador far o mesmo e assim sucessivamente, mantendo o sistema sempre atualizado quanto ao que foi produzido. ENTRADA E SADAS DO MRP Constituem entradas (informaes que alimentam o sistema e que so necessrias para elaborar o planejamento das necessidades de materiais) do MRP: O Programa Mestre de Produo (PMP) dos produtos a serem fabricados, isto , as quantidades de cada produto e as datas ou prazos em que os mesmos devem estar concludos; A lista de materiais (LM) que uma relao de todos os materiais, componentes e sub- montagens necessrios para fabricar uma unidade do produto final. Esta LM pode ser apresentada tambm no que se denomina rvore de Estrutura do Produto, apresentada basicamente como uma rvore genealgica onde no topo est o produto final e nas camadas inferiores as montagens, sub-montagens, componentes e materiais, conforme esquema simplificado abaixo. A Arvore de Estrutura da Mesa mostra que ela se compe de 1 tampo, 1 base e 2 laterais. A base por sua vez constituda de 4 ps, 4 travessas laterais e 2 frontais. sto mostra: O estoque mo, que so as quantidades efetivamente estocadas; O estoque Lquido que representado pelo estoque mo de cada um dos itens (o que est efetivamente no estoque), diminudo das quantidades j comprometidas com outros lotes de produo; Os recebimentos programados (compras ou fabricaes internas programadas), que so os pedidos j colocados junto aos fornecedores ou na prpria fbrica, com respectiva data de entrega ou trmino da fabricao; Os Lead times que so os tempos de atendimento de pedido de cada item ou de cumprimento da respectiva ordem de produo; O tamanho do lote de compra ou de fabricao, quando h uma quantidade pr-determinada. A ordem de compra ou fabricao de um componente poder estipular a quantidade estritamente necessria para a montagem subsequente, ou ento em lote pr-determinado. As sadas do MRP, ou seja, o que se obtm do processamento no software so: Definio das quantidades lquidas a adquirir ou fabricar, de cada item; Definio de quando cada ordem de compra ou fabricao deve ser emitida; Emisso dos pedidos ou ordens de fabricao nas datas em que eles efetivamente devem ser emitidos; Relatrios gerenciais e atualizaes de estoque. LGICA DO MRP O Programa Mestre de Produo PMP determina quais produtos devem ser produzidos, em que quantidade, e em que prazos devem estar concludos. A partir do PMP e dispondo da lista de materiais - LM que compe uma unidade do produto, o MRP "explode calculando os requisitos brutos (ou quantidades brutas necessrias) de cada componente. Calculados os requisitos brutos: 43 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Mesa Tampo Base Laterais (2) Travessas laterais (4) Ps (4) Travessas frontais (2) O prprio sistema (se bem alimentado de informaes confiveis) verifica qual o estoque mo de cada componente, quais as quantidades j comprometidas com outras produes, quais os recebimentos programados (e respectivas datas de recebimento), processa estas informaes e determina os requisitos lquidos, ou seja, as quantidades lquidas a serem adquiridas ou fabricadas internamente, para cada componente, e as datas em que os mesmos sero necessrios para que o PMP seja cumprido. Requisitos brutos de cada item = PMP X LM Requisitos lquidos = Requisitos brutos estoque lquido - recebimentos programados As liberaes de ordem so planejadas de uma maneira peridica, de modo que os materiais e componentes chegaro exatamente quando necessrios. Aps liberada a ordem (encaminhada ao fornecedor ou entregue ao gerente de produo) a quantidade solicitada torna-se um recebimento programado. EXEMPLO Uma empresa que fabrica luminrias comear a utilizar o sistema MRP para programar a produo de determinado tipo de abajur. Cada abajur possui uma base de metal, um chapu cnico de tubo de ao e dois conjuntos de lmpadas. Cada conjunto de lmpada constitudo de um interruptor e um suporte para lmpada. O PMP de 120 abajur para a 1 semana, 80 para a 3, 100 para a 6 e 120 para a 8 semana. H um recebimento programado de um lote de chapu para a 1 semana. A rvore de estrutura do produto e as informaes adicionais sobre cada componente so apresentadas abaixo. PLANEJAMENTO DOS REQUISITOS DE MATERIAIS BASE: Lote = 250; Lead time = 5 semanas 44 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Observa-se que: a) os requisitos brutos de chapu, base e conjunto de lmpadas (nvel 1), que constituiro o abajur (nvel 0), so calculados a partir do PMP do produto Abajur e considerando que esta montagem feita na prpria semana da entrega. b) so 2 conjuntos de lmpadas para cada abajur. c) os requisitos brutos de interruptores e suportes (nvel 2) so calculados em funo da necessidade de montagem do conjunto de lmpadas (nvel 1) e no diretamente do abajur. Assim, como h necessidade de iniciar montagens de lotes de conjuntos de lmpadas na 2 e na 4 semana, em funo destas datas que as necessidades de interruptores e suportes devem ser calculadas. Se no houver estoque suficiente deve-se emitir ordens para suprir as necessidades. d) constatado o excesso de chapus cnicos, retardamos o recebimento programado, pois a reduo de estoques um dos objetivos do MRP. 45 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I BIBLIOGRAFIA ALBRECHT, Karl. Programando o futuro: o trem da linha norte. So Paulo: Makron Books, 1994. CHASE, Aquiliano; JACOBS. Operations management for competiytive advantage. 9 ed. Nova orque: McGRaw-Hill, 2001. CHASE, R. B. et al (Orgs.). Production and operations management: manufacturing and services. Boston: rwin McGraw-Hill, 1998. CORRA, H.L.; GANES, .G.N. Just in time, MRP e OPT. So Paulo: Atlas, 1995. CORREA, Gianesi; CAON. Planejamento, programao e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2001. FULLMAN, C. et al (Orgs.). MRP, MRP , MRP (MRP+JT/KANBAN). So Paulo: mam. GATHER, N.; FRAZER, G. Administrao da produo e operaes. 8 ed. So Paulo: Pioneira, 2001. GANES, . G. N.; CORRA, H.L. Administrao estratgica de servios. So Paulo: Atlas, 1994. GOLDRATT, E. M. A sndrome do palheiro. So Paulo: MAM, 1991. GOLDRATT, E.M.; FOX, J. A meta. 2 ed. Ed. amp. So Paulo: Educator, 1992. ______. A corrida. So Paulo: MAM, 1989. KRAJEWSK, L. J., RTZMAN, L. P. Operations management. 3. ed. Reading, Mass: Addison-Wesley, 1993. MORERA, D.A. Administrao da produo. So Paulo: Pioneira, 1993. RUSSEL;TAYLOR. Operations management. 2 ed. [S.l.]: Prentice Hall. SLACK, N. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. ______. Vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1993. WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 46 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I EXERCCIOS: 1 - No cenrio atual em que vivemos, que papel estratgico do almoxarifado dentro da empresa? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 2 - Qual o papel do almoxarife dentro da empresa? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 3 - No cenrio atual em que vivemos, que papel estratgico do almoxarifado dentro da empresa? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 4 - ESTUDO DE CASO 1 A Xerox, at meados da dcada de 70, detinha praticamente um monoplio no setor de fotocopiadoras. A empresa no vendia suas mquinas; arrendava-as e contabilizava lucros sobre cada cpia tirada. As vendas e os lucros provenientes do aluguel dessas mquinas, e da venda de acessrios como papel e toner, eram grandes e estavam crescendo. Mas os clientes, alm da preocupao com os altos custos, para os quais no havia nenhuma alternativa concreta, estavam insatisfeitos com os altos ndices de defeitos e mal funcionamento dessas mquinas dispendiosas. Em vez de reprojet-las para reduzir a freqncia de defeitos, os executivos da Xerox perceberam uma oportunidade para melhorar ainda mais seus resultados financeiros, permitindo a compra direta das mquinas e criando uma grande equipe de assistncia tcnica como um centro de lucro independente, com a finalidade de consertar mquinas com defeito no domiclio do cliente. Dada a 47 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I demanda existente, essa diviso logo passou a contribuir substancialmente para o aumento dos lucros da Xerox. Alm disso, como nada podia ser feito at a chegada do tcnico, as empresas compraram mquinas extras como reforo, de modo que as vendas e os lucros cresceram ainda mais. Portanto, todos os indicadores financeiros crescimento das vendas e dos lucros, retorno sobre o investimento sinalizavam uma estratgia altamente bem-sucedida. Mas os clientes continuavam insatisfeitos e hostis. Eles no queriam que seu fornecedor tivesse como mrito maior excepcional equipe de assistncia tcnica. Eles queriam mquinas eficientes que no apresentassem defeitos. Quando novas empresas japonesas e norte-americanas entraram no mercado oferecendo mquinas capazes de produzir cpias semelhantes ou at melhores, que no quebravam e tinham preos mais baixos, elas conquistaram os clientes insatisfeitos e infiis da Xerox. E a Xerox, uma das mais bem-sucedidas empresas dos Estados Unidos de 1955 a 1975, chegou beira da falncia. Somente com a chegada de um novo presidente, apaixonado por qualidade e servios ao cliente, que contagiava a todos na organizao, a Xerox deu uma notvel "virada na dcada de 80. As medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria organizacional em ambientes competitivos. So indicadores de ocorrncias (lagging indicators) incapazes de captar grande parte do valor criado ou destrudo pelas aes dos executivos no ltimo perodo contbil. As medidas financeiras contam parte, mas no toda, da histria das aes passadas e no fornecem orientaes adequadas para as aes que devem ser realizadas hoje e amanh para criar valor financeiro futuro. PERGUNTAS 1) Depois de Ier o estudo de caso faa as questes abaixo, descreva: a) o modeIo de transformao (input, processo de transformao e output). TEM NPUT PROCESSOS DE TRANSFORMAO OUTPUT Xerox Mquinas para fabricao de mquinas xerox; Prdio; Funcionrios; MateriaI. Compra de materiaI; Fabricao de peas; Montagem de mquinas; Movimentao de materiais; Entrega de mquinas ao cIientes; Propaganda da nova empresa xerox; EIaborao da estratgia, focada na satisfao do cIiente. Mquinas de quaIidade superior que satisfao as necessidades dos cIientes. b) como funciona os tipos de operaes neste tipo de organizao. c) representao poIar. 4- CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I d) a estratgia. A Xerox com a entrada do novo presidente, passou a rever todos os seus processos e como era o seu relacionamento com o cliente, passando a partir da, ter uma nova diretriz, no preocupada mais s com as medidas financeiras, mas agora com o seu cliente, entendendo o que o mesmo queria e oferecendo servios e produtos de acordo com a necessidade do seu cliente, conseguindo desta maneira reverter situao de quase falncia da empresa. 5 - ESTUDO DE CASO 2 A Kenyon Stores um importante varejista norte-americano de vesturio que opera 10 cadeias independentes, com mais de 4.000 pontos-de-venda e um volume anual de vendas de aproximadamente US$ 8 bilhes. Originalmente, as cadeias individuais operavam de forma independente, com pouca coordenao e integrao central. Em 1994, o principal executivo da Kenyon aderiu ao Balanced Scorecard como parte de sua nova estratgia de alavancagem e direcionamento de recursos corporativos crticos para alcanar uma meta ambiciosa: aumentar as vendas para US$ 20 bilhes at o ano de 2000, principalmente atravs do crescimento interno. A Kenyon Stores iniciou o desenvolvimento de seu objetivo de clientes definindo uma estratgia especfica: 1. A Kenyon deve aumentar sua participao no guarda-roupa das clientes-alvo. 2. A maior participao de guarda-roupa ser conseguida atravs da lealdade das clientes: Queremos que as clientes nos visitem durante o ano todo e venham Kenyon quaisquer que sejam as necessidades relacionadas ao seu estilo de vida. 3. Para criar essa lealdade: Nossas mercadorias devem definir nossas clientes, suas necessidades e a imagem a que aspiram. Nossa marca deve satisfazer aos objetivos de estilo de vida e aspiraes das clientes. Nossa experincia de compra deve estimular a lealdade das clientes. 4. Devemos trabalhar excepcionalmente bem para definir quem so as nossas clientes e seus hbitos de compra. A Kenyon usou indicadores de lealdade das clientes e feedback como medidas essenciais de resultados na dimenso dos clientes. Os vetores de desempenho dessas medidas foram obtidos a partir da estratgia, representando objetivos e medidas nos trs elementos das propostas de valor. Atributos dos Produtos A Kenyon identificou trs objetivos como atributos-chave dos produtos para a sua proposta de valor ao consumidor: preo, modernidade e qualidade. O objetivo foi definido como: "/1erecer modernidade e !ualidade !ue as clientes percebem como de alto valor a pre#o justo. As medidas para esse objetivo foram o preo unitrio mdio no varejo que a Kenyon desejava manter (isto , no conceder descontos) e o nmero de transaes por loja. O objetivo de modernidade e design era: "/1erecer mercadorias modernas !ue satis1a#am 3s necessidades e aspira#,es de vestu;rio de nossas clientes atrav:s da marca Nenyon. claro que no fcil traduzir um objetivo assim em medidas operacionais especficas. A empresa selecionou o crescimento mdio anual em compras de "mercadorias estratgicas, definidas como os itens que melhor exemplificam a imagem da Kenyon. Uma segunda medida selecionada foi o mark-up, jargo varejista para a mergem de lucro real do comerciante sobre o preo de compra, 4. CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I deduzidos todos os descontos. A melhoria do mark-up seria um indicador de ocorrncia de resultados da capacidade de sustentar boas margens de lucro atravs do estilo das roupas. O objetivo de qualidade, "Oarantir a mais alta !ualidade e consist%ncia de corte em todos os estilos e categorias de produtos. foi medido pelo ndice de troca das mercadorias, sinal da satisfao das consumidoras com a qualidade do produto e a razoabilidade do preo. ReIacionamento: A Experincia de Compra A dimenso da experincia de compra foi considerada extremamente importante. Os principais atributos foram a disponibilidade das mercadorias e a experincia de compra dentro da loja. A disponibilidade foi definida como a existncia da primeira opo da cliente em estoque e medida pelas respostas pergunta "O que voc acha?, contida em um carto distribudo a cada cliente, perguntando sobre a sua satisfao com a disponibilidade de tamanho e cor. A dimenso da experincia de compra na loja foi registrada pela viso explcita dos seis elementos da "experincia de compra perfeita. 1. Lojas com tima aparncia e estilo moderno. 2. Cliente recepcionada por funcionrios de boa aparncia, vestidos com elegncia e sorridentes. 3. Clara divulgao das promoes especiais. 4. Funcionrios com bons conhecimentos dos produtos. 5. Funcionrios capazes de atender s clientes pelo nome. 6. Agradecimento sincero e convite para um breve retorno. A meta era cumprir os seis elementos toda vez que a cliente entrasse na loja. Auditoras "disfaradas de clientes avaliariam o desempenho individual de uma loja na realizao desse objetivo em suas operaes dirias. Marca e Imagem Como dissemos, a Kenyon criou uma definio muito especfica de sua "compradora ideal. A imagem da compradora ideal transmitia a todos os funcionrios as expectativas de suas clientes no que concerne moda. O objetivo da imagem de marca para a Kenyon foi definido assim: "&aremos da Nenyon uma marca dominante em nvel nacional entendendo claramente a nossa cliente-alvo e nos di1erenciando na satis1a#$o de suas necessidades. O sucesso do desenvolvimento dessa imagem de marca dominante foi medido pela participao de mercado em mercadorias-chave e pelo adicional de preo cobrado em a marca Kenyon. O sucesso na divulgao de uma imagem de marca atraente seria medido pelo diferencial de preo que a Kenyon poderia cobrar por artigos genricos com caractersticas e qualidades similares. PERGUNTAS 1) Depois de Ier o estudo de caso faa as questes abaixo, descreva: a) o modeIo de transformao (input, processo de transformao e output). TEM NPUT PROCESSOS DE TRANSFORMAO OUTPUT Kenyon Stores b) como funciona os tipos de operaes neste tipo de organizao. 5/ CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I c) representao poIar. d) a estratgia. _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 6 - Em grupos, discutir a questo a seguir: O que quaIidade? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________
7 - Quais os aspectos e outras caractersticas que fazem com que se organize o Cho de Fbrica para Puxar ou Empurrar a Produo? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 51 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 8 - Programa de produo. a) b) 52 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I c) d) 53 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Pro2r,+,34o e co!"ro(e5 ,6 b) 54 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I c) d) 55 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I Capacidade de fbrica. 56 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I a) b) c) 57 CENTRO UNIVERSITRIO NOSSA SENHORA DO PATROCNIO CEUNSP PRIMEIRO SEMESTRE _ GESTO DA PRODUO I 5-