PRIMER TRABAJO A DISTANCIA

COMPETENCIA ESPECFICA:

El estudiante desarrolla habilidades para realizar diagnsticos organizacionales y capacidades de
anlisis e investigacin a travs del desarrollo de casos, adems desarrolla la habilidad para establecer
misiones y visiones organizacionales.

DESARROLLO:

El presente es un caso hipottico que usted deber desarrollar creando o ampliando los escenarios
conforme a un diagnstico estratgico. El objetivo del caso es desarrollar habilidades terico-
prcticas para entender cmo se relaciona una organizacin con el entorno y como este determina las
acciones tomadas por la empresa.

Recuerde que las organizaciones son sistemas sociales que se encuentran en constante evolucin y el
xito o fracaso depende en gran medida de identificar claramente las condiciones o situacin actual
de la misma para tomar medidas de accin como se menciona en la gua..

CASO:
Breve Introduccin
Actualmente, existen muchas compaas de bienes y servicios de larga trayectoria y de mucho
prestigio alrededor del mundo. Debido al alto mercado competitivo de innumerables productos, se
tiende a confiar en las compaas que a lo largo de los aos, demuestran solidez y eficacia en cuanto a
la proliferacin de sus organizaciones.

A continuacin se presenta un caso de una empresa de larga trayectoria, y altamente reconocida en el
mundo. En el siguiente caso, nos daremos cuenta como el propietario y la alta gerencia de la compaa
persigue muchos objetivos, con el afn de un crecimiento rpido pero no planificado adecuadamente.

PARMALAT Una empresa fundada en 1961 por Calisto Tanzi, quien a los 22 aos de edad hereda un
pequeo negocio familiar de fiambres y conservas. Construyo primero una pequea fbrica de
productos lcteos para abastecer Parma (ciudad en Italia, tambin llamada la capital gastronomica) y
las zonas limtrofes.

La planta luego se convirti en el primer productor de leche de marca, y luego se le fueron sumando
nuevos productos. El gran salto de crecimiento de esta compaa fue en los anos 90, cuando adquiri
una serie de empresas, desde un equipo de ftbol hasta una agencia de turismo, siendo siempre el
fuerte de la compaa los lcteos. Comenz a cotizar en la bolsa.

A finales del 2003, por el crecimiento rpido y expansin por el mundo sin la planificacin adecuada,
llev a cabo una serie de manejos inadecuados, debido al pago exagerado de muchas empresas
adquiridas, y adjunto a ella, una disminucin de las ventas a nivel mundial, la cual hizo que Calisto
Tanzi no pudiera recuperar esas grandes sumas de dinero e incapacitarlo para pagar los intereses que
se generaban y las deudas crecieron en gran escala. Al no poder liquidar una inversin de 500 millones
de euros en un poco conocido fondo de las Islas Caimn, el no poder hacer efectivo un pago de 400
millones requeridos por unos inversores minoritarios en una plaza brasilea, y luego de que una
empresa auditora expresara ciertas dudas sobre la transparencia de sus cuentas, se desata una ola de
especulaciones y mucha desconfianza, lo cual hace que las acciones de Parmalat de desplomen y el
Estado se involucre ms en el caso.


La expansin de la empresa de manera desencadenada, llevo a la compaa a tener una multiplicidad
de objetivos, desde leche hasta un equipo de ftbol, haciendo que este conglomerado desviara el
objetivo principal de Parmalat.

Tanzi era la gran fuente de poder dentro de la compaa, tena gran influencia dentro de la misma. No
sirve de mucho tener poder dentro de una empresa si no esta apoyado por un esfuerzo en asegurar que
las ordenes se cumplan. Pero para este fue todo lo contrario, Tanzi estaba apoyado por la alta gerencia,
un cuerpo de conocimiento esencial de gran importancia en la empresa, quienes llevaban a cabo sus
decisiones aunque fueran inadecuadas, teniendo tambin un control total de los recursos de la
compaa.

Henri Mintzberg, propone que Cuanto ms cercano este el propietario a la actividad de la
organizacin, y ms concentrada esta la propiedad, mayor es su poder en la coalicin externa,
ya que la coalicin externa en este caso, en la empresa Parmalat, era la gran influencia que ejerca el
propietario Calisto Tanzi, siendo este el fundador, el empresario de una propiedad personal (dueo del
51% de la compaa) y con mucha capacidad para influir sobre las acciones especificas que tomaba la
empresa. Era mucho el poder de Tanzi en la compaa, ya que este tena un compromiso directo e
intimo con la vida diaria de la organizacin, y adems era un propietario concentrado dentro de ella, la
cual ayudaba a desarrollar relaciones muy estrechas con los directivos, quienes tambin eran participes
de las decisiones.

Para Parmalat, una empresa de gran tradicin en Italia y en el mundo entero, las normas sociales no
eran una traba, si no ms bien muy aceptado dentro de la sociedad, satisfaciendo los deseos de la gran
demanda de los consumidores. Pero la situacin fue todo lo contrario luego de 40 aos de estabilidad,
los comportamientos que haban sido perfectamente respetables dentro de un mundo de mucha
competencia, teniendo un control dentro del mercado de los lcteos altamente reconocido, pasaron a
ser inaceptables en la sociedad, valores que fueron repudiados ante la conciencia publica. Las
restricciones formales fueron impuestas por algunos de los agentes externos, como la exigencia del
cumplimiento de pago de deudas que venia sosteniendo de manera fraudulenta la compaa. A estas
presiones externas se le unieron las campaas de presin, que vinieron expresadas por aquel grupo de
accionistas, quienes se mantenan relativamente pasivos hasta el momento del problema por el que
atravesara la empresa a causa de malas decisiones financieras. Ante la gran especulacin, estos
desconfiaron de las acciones que estaba realizando la compaa, y desencadeno una baja del valor en
la bolsa.

En muchos casos, son los mismos trabajadores quienes ejercen presiones sobre la misma, y sus
decisiones no son tomadas en cuenta, por lo que en su opinin es que el gobierno no impuso la
regulacin necesaria, o que el consejo de administracin no es representativo dentro de la misma.

El consejo de administracin ejerci indebidamente su funcin de control de los agentes tanto internos
como externos, ya que sabiendo que la alta gerencia estaba tomando el control, desviando objetivos y
ejecutando algunas acciones fraudulentas, este consejo no sirvi ni como mecanismo ni como
instrumento para detener acciones llevadas a cabo.

Cuando un solo agente externo con influencia tiene todo el poder en el entorno de la organizacin, se
puede decir que la coalicin externa est dominada. Tanzi, era un agente dentro de la compaa muy
concentrado, directo y tenia acceso personal a la alta gerencia, tanto poder que poda reemplazarlos o
bloquear cualquier decisin de alguno de ellos.

El sistema de autoridad de la compaa Parmalat, fue un diseo creado por el propietario, por el cual l
tena el poder absoluto en las decisiones, dando rdenes directas a sus subordinados sin actuacin
alguna del consejo de administracin, ni ningn tipo de control por parte del propio Gobierno. En este
caso, Tanzi logro distraer la atencin de confiabilidad que haba por parte del gobierno al lograr
apartar a este de la cadena de autoridad. Luego que a voz pblica se conoce el caso ilcito de Parmalat,
el Gobierno aparece, acusando a la compaa de fraude, y a consecuencia de esto, aprueban un nuevo
decreto de rescate para grandes compaas en dificultades, especialmente diseado para ser aplicado
sobre Parmalat. As como tambin se apresurado en reforzar la supervisin de la canalizacin de los
ahorros privados hacia proyectos empresariales.

La ideologa de Tanzi fue adquiriendo cada vez mas influencias sobre la actividad de la empresa en los
ltimos 10 aos, una ideologa diferente a la original, planteada desde su comienzo, la cual fue
totalmente alterada en el desenlace del problema fraudulento. La nueva ideologa que se planteo para
recuperar a la empresa fue la recuperacin de los mercados de capitales y del dinero perdido por los
inversionistas, poniendo en ventas varias de sus filiales, para enfocarse en reestructurar su objetivo
original.

Los diversos sistemas de influencia en la coalicin interna pueden a veces actuar para concentrar el
poder dentro de ella, mientras que otras veces se puede actuar conjuntamente para dispersar el poder.
El sistema de habilidad es necesario para garantizar que el poder se site donde se encuentran la
habilidad y el conocimiento de la organizacin. El sistema de habilidad implantado tras el gran poder
del propietario y de la alta gerencia, fue el motivo que hizo frenar los objetivos de la misma, de una
manera poco profesional y desmoralizante, una habilidad en la cual no cabe duda del funcionamiento
incorrecto que llevo a cabo la compaa.

Requerimiento del caso:

1.- Establezca la visin y misin de la compaa. Nota: La declaracin de la misin debe contener al
menos 6 de los elementos bsicos recomendados en el texto gua (David, Fred) para redactar una
misin. Adems de la declaracin de la misin, se deber destacar aparte cada uno de los elementos
identificados por usted.

2.- Realice un diagnstico externo o auditora externa, a fin de identificar factores positivos o
negativos externos para la compaa y su permanencia en la industria de lcteos. Nota: Para el
desarrollo de esta pregunta usted deber seguir la metodologa recomendada en el texto gua (David
Fred), con sus respectivas herramientas (Evaluacin de Factores Externos, Matriz de Perfil
Competitivo).este diagnstico deber contener el anlisis das fuerzas externas y fuerzas externas de
acuerdo a Michael Porter. El anlisis de las respectivas fuerzas no exceder de ocho lneas. Adems
el desarrollo del diagnstico deber ser presentado a manera de un informe ejecutivo para toma de
decisiones que incluir al menos: Antecedentes, Anlisis y conclusiones.

3.- Desarrolle un diagnstico interno o auditoria interna, a fin de identificar factores positivos o
negativos internos. Nota: Para el desarrollo de esta pregunta usted deber seguir la metodologa
recomendada en el texto gua (David Fred), con sus respectivas herramientas (Evaluacin de
Factores Internos). El analisis deber hacer referencia a cada una de las reas estratgicas internas
segn Fred y no deber ser superior su anlisis a 15 lneas por cada rea. Adems el desarrollo del
diagnstico deber ser presentado a manera de un informe ejecutivo para toma de decisiones.

Considerando que es un caso hipottico, puede usted manejar supuestos que permitan crear todo un
contexto nuevo, recuerde que la lectura, investigacin y anlisis son parte del trabajo de un
profesional.

EVALUACIN

ACTIVIDAD No. PUNTAJE
1 1.0
2 2.5
3 2.5
TOTAL 6.0