Capitulo 2

El Marco General, el industrial y de la competencia

Las empresas deben tener conocimiento integral del ambiente interno y del entorno externo para
poder entender el presente y anticipar el futuro. La siguiente figura nos muestra el entorno
externo, dividido en 3 dimensiones bsicas: Marco general (6 clusters o sectores), marco de
industria y marco de la competencia.

Marco general: Est compuesto por las dimensiones de la sociedad general que influyen en la
industria y las empresas que contiene.
Marco industrial: Est compuesto por el conjunto de factores que influyen directamente en la
empresa, as como en sus actos y respuestas para competir. Amenaza de nuevos participantes,
el poder de los proveedores, de los compradores, la amenaza de los sustitutos de producto y la
intensidad de la competencia entre los rivales.
El anlisis de competidores se refiere a la manera en que las compaas recaban e interpretan
informacin sobre sus contendientes.
Anlisis del entorno externo
Las empresas recurren al anlisis del entorno externo para poder manejar datos del entorno
comnmente ambiguos y parciales y para mejorar su conocimiento del marco general. Este
proceso cuenta con 4 actividades: bsqueda, observacin, pronstico y evaluacin.
Un objetivo central del estudio del marco general es identificar oportunidades y amenazas.
Oportunidad: Es una circunstancia del marco general que, si la compaa sabe explotar, le servir
para lograr la competitividad estratgica.
Amenaza: es una circunstancia del marco general que puede entorpecer los esfuerzos de la
compaa para lograr su competitividad estratgica.
Ahora analizaremos los elementos del anlisis del entorno externo.
Bsqueda
Para poder realizar la bsqueda tenemos que estudiar todos los sectores del marco general, de
forma de distinguir los primeros indicios de posibles cambios en el marco general y detectar
cambios en el proceso.
Las actividades de bsqueda deben ser acode con el contexto de la organizacin.
Monitoreo o Observacin
Para los analistas es enfocarse en los cambios del entorno para ver si, entre las circunstancias
detectadas mediante la bsqueda, se perfila una tendencia. La capacidad de la empresa para
encontrar significado a los distintos hechos y tendencias del entorno es fundamental para el
monitoreo.
En este punto se deben establecer las partes interesadas del monitoreo, ya que la importancia
relativa puede cambiar a los largo del ciclo de vida de una empresa, por lo que las necesidades
cambian.
Pronstico
La bsqueda y monitoreo se refieren a hechos y tendencias del marco general. En cambio, cuando
los analistas pronostican hacen proyecciones de lo que pude ocurrir en un futuro (como
consecuencia de los cambios y tendencias detectados por la bsqueda y monitoreo)
Evaluacin
Su objetivo es determinar la importancia que los efectos de los cambios y las tendencias del
entorno tiene para la administracin estratgica de la empresa. Luego de buscar, monitorear y
pronosticar llegan a entender el marco general; pero luego la evaluacin debe especificar las
implicaciones que tiene ese conocimiento para la organizacin.
Sectores del marco general
El marco general est compuesto por sectores que estn fuera de la empresa, que afectan cada
una de las industrias y sus empresas en distintas medidas. Por lo tanto el reto es buscar,
monitorear, pronosticar y evaluar cada una de ellas.
Sector Demogrfico
Se relaciona con el tamao de la poblacin, la estructura de los grupos de edad, la distribucin
geogrfica, la composicin tnica y la distribucin de ingresos. Este sector es analizado a que
puede tener efectos fuera de las fronteras y se divide en:
- Tamao de la Poblacin
- Estructura grupos de edad
- Distribucin geogrfica
- Composicin tnica
- Distribucin del ingreso
Sector Econmico
La estructura econmica de un pas afecta a cada empresa e industria. Se estudia para detectar
cambios a tiempo. Adems los pases estn relacionados por la economa global.
El Marco Econmico: Se refiere al carcter y al curso de la economa en el lugar donde la empresa
compite o podra hacerlo.
Sector Poltico-jurdico
Es el terreno donde las organizaciones y los grupos de inters compiten para obtener la atencin,
los recursos y contar con una voz representativa en el conjunto de leyes y reglamentos que rigen
las interacciones entre los pases.
En esencia representa la influencia que las organizaciones tratan de ejercer sobre el gobierno y la
que los gobiernos ejercen sobre ellas. Donde este sector est en constante cambio de acuerdo a la
competencia. Las empresas deben estar totalmente al tanto de las nuevas polticas que los
gobiernos aplican a los negocios y sobre a sus negocios.
Sector Sociocultural
Se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad. Muy importante a la hora de
hacer negocios entre organizaciones de distintos pases o incluso ciudades; ya que las tradiciones
pueden ser distintas.
Sector Tecnolgico
Abarca a las instituciones y las actividades necesarias para crear conocimientos nuevos y
convertirlos en informacin, productos, procesos y materiales nuevos. Estos tienen distintos
alcances y grados de generalizacin, y afectan a muchas reas de la sociedad. Debido a la
velocidad de los cambios tecnolgicos de la sociedad, una organizacin debe buscar, monitorear,
pronosticar y evaluar a fondo este sector. La importancia radica en que se sabe que las primeras
personas en adoptar nuevas tecnologas suelen captar mayor parte del mercado y obtienen
mayores utilidades.
Sector Global
Abarca los nuevos mercados globales relevantes, los mercados existentes en el proceso de
cambio, los hechos polticos internacionales importantes y las caractersticas crticas de la cultura y
las instituciones de los mercados globales. Donde la globalizacin de los mercados comerciales
crea oportunidades y retos para las empresas. Empresas detectan mercados globales nuevos y
valiosos. NOTA: Aparte de detectar las oportunidades, un buen investigador debe detectar las
amenazas que tienen estos mercados que a primera vista suelen ser muy atractivos.
Anlisis de marco industrial
Industria: Es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos.
Normalmente las industrias incluyen una mezcla muy rica de estrategias competitivas que las
compaas ponen en prctica cuando tratan de obtener competitividad estratgica. Se escogen
estas estrategias debido a la influencia que tienen las caractersticas de una industria.
Comparndolo con el entorno general, el marco industrial tiene un efecto ms directo en la
competitividad estratgica de la empresa y en las utilidades superiores al promedio. La intensidad
de la competencia en la industria y su potencial para obtener utilidades dependen de 5 fuerzas de
la competencia: las amenazas que plantean los nuevos entrantes, la fuerza de los proveedores, el
poder de los compradores, los sustitutos de del producto y la intensiva rivalidad entre la
competencia.

El modelo de las 5 fuerzas ampla el campo de anlisis del marco industrial. Antes se estudiaba a la
competencia Ahora se estudia a todos los participantes de la industria, incluidos los posibles
clientes, posible proveedores que les sirvan, etc.
Es importante estudiar este campo debido a que los lmites de la industria se han difuminado
(aerolneas ofrecen servicios financieros), y adems se reconoce que los proveedores pueden ser
posibles competidores con le integracin hacia adelante y los clientes pueden serlo tambin con la
integracin hacia atrs.
Amenaza de nuevos entrantes
Existen pruebas de que es muy difcil detectar a los nuevos competidores con facilidad.
Identificarlos es importante porque representan una amenaza para la porcin de mercado (market
share) que se tiene actualmente. Donde una de las razones de peligro es que aportan ms
capacidad productiva, donde: ms capacidad productiva menores precios, menores ingresos y
utilidad para los competidores (a menos que aumente la demanda).
La probabilidad de que entren nuevos competidores depende de 2 factores: las barreras de
entrada y las represalias que esperan de las que ya participan en la industria.
Barreras de ingreso
Los competidores tratan de construir estas barreras, mientras que los entrantes buscan mercados
donde estas barreras sean relativamente menores. La ausencia de barreras posibilita que otras
empresas entren y operen rentablemente. Existen varios tipos de barreras de entrada:
- Economas de Escala: Si una empresa adquiere economas de escala en un producto
menores costos de produccin mayor dificultad para competir por parte del entrante.
- Diferenciacin del Producto: Con el paso del tiempo, los clientes pueden llegar a pensar
que el producto de una empresa es nico (Gibson Les Paul por ejemplo).Requiere de
mucha inversin.
- Requisitos de Capital: Para competir en una industria, la nueva empresa debe contar con
recursos para invertir. A veces no se tiene el capital necesario para entrar con xito a la
industria.
- Costo por Cambiar: Es el costo que pagan los clientes por comprar por una vez a un
proveedor distinto.
- Acceso a los Canales de Distribucin: Cuando una organizacin entabla relaciones con sus
proveedores, la alimentan para que stos tengan que pagar un costo por cambiarse de
empresa
- Desventaja de costos independiente de la industria: Por ejemplo, patentes, acceso
favorable a materias primas, ubicacin excelente o subsidios del gobierno son algunos
ejemplos.
- Poltica de Gobierno: Los gobiernos pueden exigir licencias y permisos; y con ello
controlar el ingreso a una industria.
Represalias esperadas
Las empresas que quieren ingresar a una industria tambin deben anticipar las reacciones de
quienes ya se encuentran participando. La expectativa de respuestas fuertes y rpidas de los
competidores disminuye la posibilidad de ingreso. Se espera este tipo de respuestas en industrias
donde las empresas tienen una gran cantidad de capital invertido o cuando el crecimiento de la
industria es limitado.
Poder de negociacin con los proveedores
Algunos medios suelen emplear los proveedores para ejercer presin sobre las empresas que
compiten en una industria son la elevacin de precios y la reduccin de calidad de sus productos.
Si la estructura de precios no le permite recuperar los aumentos de costos de sus proveedores,
estas bajas de precios harn caer su rentabilidad. Un grupo de proveedores es poderoso cuando:
- Esta dominado por unas cuantas compaas grandes
- Sus productos no tienen sustitutos satisfactorios en las otras empresas de la industria
- Las empresas de la industria no son un cliente significativo para el grupo de proveedores
- Los bienes de los proveedores son clave para el xito de los compradores
- Si tras realizar un cambio en la eficacia de los productos, aumente el costo de los
compradores
- Plantea una amenaza creble sobre la posibilidad de integrarse hacia adelante
Poder de negociacin con los compradores
Por otro lado, los compradores (clientes de una industria) desean adquirir los productos al menor
precio posible donde est la utilidad ms baja aceptada por la empresa. Los compradores
negocian para obtener mayor calidad, menores precios y un mejor servicio mediante el estimulo
de la competitividad entre las empresas de la industria. Los clientes son poderosos cuando:
- Compran una parte sustantiva del producto total de la industria
- Las ventas del producto que compran representan una parte muy grande de los ingresos
del vendedor
- Pueden cambiar de un producto a otro con bajo (o nulo) costo
- Los productos de la industria no son diferentes o son estndar
- Los compradores representan una amenaza creble de integrarse hacia atrs.
Amenaza de los productos sustitutos
Los productos sustitutos son bienes y servicios procedentes del exterior de una industria
cualquiera que desempean las mismas funciones que el producto que fabrica la industria. En
general los sustitutos representan una fuerte amenaza cuando los clientes no tienen un gran costo
por cambiarse de producto o cuando el precio del sustituto es ms bajo.
La intensidad de la competencia entre rivales
Como las empresas de una industria dependen unas de otras, las medidas que toma una compaa
generalmente provocan respuestas de la competencia. As en muchas industrias las empresas
compiten entre s y esta se ve intensificada cuando los actos de un competidor son un reto para
una empresa. Estos son los diversos factores que afectan la intensidad de la rivalidad entre
empresas.
- Muchos competidores o rivales equilibrados Empresas que realizan cambios pueden
generar respuestas fuertes de empresas ms poderosas
- Crecimiento lento de la industria Existe una lucha por captar mercado
- Costos de almacenaje o costos fijos muy altos Cuando los costos fijos son muy altos se
tiende a producir en mxima capacidad y si todos lo hacen en la industria, esto genera un
exceso de capacidad
- Ninguna diferencia o poco costo por cambiar Existe mucha rivalidad si los productos
son bsicos (sin mucha diferenciacin) los compradores se basan en el precio
- Cuantiosa apuesta estratgica
- Grandes barreras de salida debido a que es costoso salirse de la industria, aumenta la
rivalidad entre las empresas competidoras ya que ninguna desea salir.
Grupos Estratgicos
Es un conjunto de empresas que hacen hincapi en dimensiones estratgicas similares y emplean
una estrategia semejante. En estos grupos la competencia es ms fuerte. Estos grupos tienen
posiciones parecidas en el mercado, ofrecen bienes similares a clientes parecidos y quiz tomen
decisiones semejantes acerca de la tecnologa para la produccin y otras caractersticas de la
organizacin.
El concepto es til para analizar la estructura de la competencia de la industria Diagnostica
competencia, posicionamiento y rentabilidad de las empresas de la industria Difieren en su
desempeo la pertenencia a un grupo estratgico permanece relativamente estable en el
tiempo.