O empreendedor visionário

COMPONENTE CURRICULAR
Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos

Negcios
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Etapa VII - Volume 1
ROTEIRO DE ESTUDO 1
Objetivos
Empreendedor: o revolucionrio visionrio
Cssio Silveira da Silva
Ao fnal do estudo dos contedos trabalhados neste roteiro,
espera-se que voc seja capaz de desenvolver as seguintes
habilidades:
identifcar oportunidades de mercado;
exercer a capacidade criativa para desenvolver produtos ou
servios com caractersticas inovadoras;
transformar produtos ou servios em negcios.
Texto introdutrio
Para ter sucesso, ns devemos fabricar o que vende, e
no vender o que fabricamos.
Roberto Goizueta
Prezado(a) aluno(a)
com grande satisfao que irei trabalhar com voc um assunto
de extrema importncia para sua vida acadmica e pessoal.
Iremos estudar empreendedorismo e o processo utilizado
pelos empreendedores para verifcar a viabilidade tcnica,
mercadolgica, econmica e fnanceira para desenvolver produtos
e fazer com que estes produtos se transformem em negcio.
Nessa etapa ser estudado o movimento histrico empreendedor,
a anlise de riscos e identifcao de oportunidades e, ainda,
a importante ferramenta do empreendedor, que o Plano de
Negcio.
A disciplina de empreendedorismo ir possibilitar que voc aplique
os conhecimentos adquiridos em outras disciplinas oferecidas
no curso, como por exemplo: administrao da produo,
recursos humanos, economia, marketing, estratgia, oramento
empresarial, matemtica fnanceira e fnanas empresariais.
Sero trabalhados e discutidos vrios assuntos relacionados
com empreendedorismo, tendo como objetivo principal criar
sustentao terica para o desenvolvimento do plano de negcios,
que a base para tomada de deciso para realizao de todo
empreendimento.
Mas, afnal, porque importante estudar empreendedorismo?
possvel ensinar uma pessoa a se tornar empreendedora? Para
ser empreendedor, necessrio abrir uma empresa? Todas as
pessoas que iniciam seu prprio negcio um empreendedor?
Quais so os fatores que levam um indivduo a se tornar
empreendedor? O plano de negcio realmente necessrio ou
um monte de papel que s possui valor acadmico?
94
Administrao
Vamos, agora, colocar em prtica uma das caractersticas
empreendedoras que a dedicao, e buscar as respostas para
essas perguntas de tal sorte que consigamos despertar em ns o
esprito empreendedor.
Portanto, peo que realize o estudo sobre empreendedorismo,
seguindo este roteiro de estudo com muita dedicao e
seriedade, para que voc consiga despertar suas habilidades
empreendedoras e alcanar seus objetivos.
Desejo-lhe muito sucesso e bons estudos.
O sistema empreendedor
O conceito de empreendedorismo algo novo: a primeira
defnio de empreendedor surgiu em 1949. De acordo com o
economista Joseph Schumpeter (apud DORNELAS, 2001, p.
37), empreendedor aquele que destri a ordem econmica
existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao ou pela explorao de
novos recursos e materiais.
Nas ltimas dcadas do sculo XX, a motivao para busca
de novos negcios foi provocada por uma srie de fatores
econmicos, sociais e tecnolgicos. O aumento do desemprego,
a acelerao do processo de globalizao econmica e o rpido
avano tecnolgico fzeram com que muitas pessoas buscassem
novas alternativas de negcios, ora para fugir do desemprego
tornando-se patres, ora aproveitando novas oportunidades de
negcios propcios ao novo cenrio econmico e social.
Em relao s inovaes ocorridas no sculo XX, pode-se
destacar desde a criao do avio, ocorrida em 1903; o surgimento
do computador, em 1943; o microprocessador, em 1970; o Word
Wide Web WWW, em 1989; e o sequenciamento do genoma
humano, no ano de 2000 (DORNELAS, 2001).
No Brasil, um fator que tambm provocou o despertar do esprito
empreendedor foram as sucesses de gesto em empresas
familiares, uma vez que muitas dessas empresas, fundadas
nas dcadas de 70 e 80, comearam o processo de sucesso
administrativa na dcada de 90, coincidindo com a abertura da
economia ocorrida no Governo Collor e, ainda, com o grande
salto tecnolgico ocorrido nos ltimos anos do sculo XX. Tais
eventos, de certa forma, coagiram muitas pessoas que possuam
viso empresarial a buscarem o algo mais, o diferente, padres
inovadores para revitalizar os negcios e a prpria carreira.
Entretanto, para ser considerado um empreendedor, no basta
criar uma nova empresa ou simplesmente criar um novo negcio.
Conheo algumas pessoas que, na dcada de 90, aderiram aos
Programas de Demisso Voluntria (PDV) de grandes empresas,
principalmente empresas estatais, conseguindo juntar uma boa
quantia de dinheiro, fruto de economias pessoais, acordo frmado
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no PDV, indenizaes e direitos trabalhistas. Essas pessoas, de
posse desses recursos, resolveram abrir seu prprio negcio.
Muitos prosperaram, ampliando seu patrimnio e expandido
os negcios. Porm, muitos outros no conseguiram obter
sucesso, perderam todo o investimento realizado, reduziram seus
patrimnios pessoais e, em casos extremos, chegaram total
runa fnanceira pessoal, destruindo totalmente o patrimnio e a
famlia, que se dissolveu devido a atritos provocados pela falta de
dinheiro e reduo da qualidade e nvel de vida.
Algumas pessoas que perdem o emprego, talvez motivadas pelo
prprio esprito de sobrevivncia, despertam algumas habilidades
pessoais e iniciam novos negcios, alguns deles totalmente
informais.
Em ambos os casos, existem aqueles que fracassam totalmente,
aqueles que conseguem manter um modesto nvel de sobrevivncia
de si e do prprio negcio, e h aqueles que conseguem aumentar
substancialmente o patrimnio pessoal, expandir seus negcios
e gerar um grande nmero de empregos (diretos e/ou indiretos),
alcanando sucesso e felicidade.
Para que possamos nivelar conceitos e,
consequentemente, facilitar a compreenso do
signifcado de algumas palavras, adotaremos o conceito
do Dr. Lair Ribeiro sobre sucesso e felicidade:
* Sucesso: conseguir aquilo que voc deseja.
* Felicidade: querer aquilo que voc conseguiu.
Podemos classifcar todas essas pessoas como empreendedores?
Creio que sim, desde que estas apresentem algumas
caractersticas. Para ser empreendedor necessrio que o
indivduo consiga visualizar novas oportunidades e consiga
implementar seus sonhos. O empreendedor deve ser sbio na
tomada de deciso, saber o momento certo de agir, no perdendo
possveis oportunidades, ou ainda, perder tempo e dinheiro por
no ter tomado uma deciso em tempo hbil. Deve ser capaz
de fazer algo novo, com diferencial, para se destacar frente
concorrncia aproveitando, ainda, as oportunidades de mercado.
Deve ser dedicado, determinado e dinmico, sempre visando
alcanar o sucesso naquilo que est fazendo. Os empreendedores
so lderes natos e sabem trabalhar em equipe, possuem uma
grande network, trabalhar com planejamento, possuir disposio
para correr riscos calculados, buscar conhecimento atravs de
aprendizado contnuo e, sobretudo, criar valor para a sociedade
atravs da criao de emprego, inovaes e possibilidade de
melhoria de vida das pessoas (DORNELAS, 2001).
Network
Rede de
relacionamentos.
Portanto, um indivduo que resolve, do dia para noite, iniciar um
negcio sem um planejamento prvio, sem conhecimento do
negcio, e que no possuir a maioria das caractersticas citadas
96
Administrao
anteriormente, no pode ser considerado um empreendedor,
mas, sim, um desastrado. Pode ser que ele consiga resultados
positivos: entretanto, ter difculdade de sustent-los por muito
tempo ou, ainda, mesmo tendo o negcio funcionando, poder
obter resultados modestos, no ampliando signifcativamente o
patrimnio pessoal e empresarial.
Outrossim, no se pode confundir empreendedor e administrador.
Nem todo administrador se torna um empreendedor. Hisrich
(apud Dornelas, 2001, p. 36) faz algumas comparaes entre
o empreendedor e os gerentes tradicionais, e destaca que os
gerentes tradicionais possuem viso mais micro em relao ao
mercado. J os empreendedores, possuem uma viso mais ampla
de mercado. Geralmente, o gerente se preocupa com status, poder,
promoo, gesto de curto prazo (oramentos), desempenho de
funo especfca, no gosta de assumir riscos, tenta evitar erros
e surpresas e possui histrico familiar de pessoas que trabalharam
em grandes organizaes.
J os empreendedores, preocupam-se em conquistar sua
independncia fnanceira, tm foco no longo prazo (5 a 10 anos),
envolvem-se ativamente em suas atividades, no se preocupam
com o status, gostam de assumir riscos calculados, aprendem
com possveis erros e falhas, tomam suas decises com base em
seus sonhos e desejos, trabalham para si prprio e para atender
seus clientes e, geralmente, vm de uma famlia que possuem ou
j possuram algum tipo de negcio.
Segundo Dornelas (et al, 2008, p.13), pessoas bem-sucedidas
em qualquer contexto tm determinados atributos. So eles:
1. conhecimento;
2. rede de contatos (Network);
3. energia;
4. comprometimento;
5. paixo.
Tais atributos so representados atravs da Estrela de Zach,
conforme apresentamos, a seguir:
5 - PAIXO
Estrelas do sucesso de Zach
1 - Conhecimento
2 - Rede de Contatos 3 - Energia
4 - Comprometimento
Fonte: Dornelas et al, 2008, p. 13
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Dessa forma, um profssional que pretende obter sucesso
em sua carreira e, at mesmo desenvolver suas habilidades
empreendedoras, poder utilizar a Estrela do Sucesso de Zach
para guiar-se. Conhecer bem o ramo de atividade em que se
pretende atuar, estabelecer uma forte rede de contatos e utiliz-
la de forma efciente para obter informaes, e at mesmo
fnanciamentos, possuir muita disposio para realizar tarefas
necessrias para o desenvolvimento do negcio, possuir um
equilbrio emocional adequado e fcar totalmente comprometido
com o resultado esperado e ter verdadeira paixo pelo que se faz,
aumentam as chances de alcanar o sucesso almejado.
Existem ainda alguns fatores que infuenciam no processo
empreendedor. So eles: fatores pessoais, sociolgicos,
organizacionais, alm da infuncia do ambiente ou meio em que
se vive.
Fatores pessoais consistem em: auto-realizao, educao,
experincia, valores pessoais, disposio para
correr riscos, viso, conhecimento em gesto,
caractersticas de liderana e esprito empreendedor.
Fatores sociolgicos so relacionados com a network, formao de
equipe, infuncia de pais e familiares, modelo de
pessoa de sucesso.
Fatores organizacionais esto ligados equipe, estratgias, estrutura para
implementar o negcio, cultura existente e produtos.
Infuncia do ambiente
ou do meio
tais infuncias esto relacionadas com as
oportunidades, grau de competio do mercado,
recursos disponveis, polticas pblicas, clientes,
fornecedores, investidores, instituies fnanceiras e
instituies apoiadoras (MOORE apud DORNELAS,
2001, p. 40).
Dessa forma, o empreendedor deve desenvolver uma srie de
habilidades e possuir algumas caractersticas pessoais para que
possa ser considerado como tal. Cabe salientar que o meio no
qual ele vive poder infuenciar sobremaneira seu comportamento
empreendedor, fazendo com que este se afore ou permanea
adormecido no interior do ser. Entretanto, cabe aqui uma pergunta:
possvel ensinar empreendedorismo?
Acredito que a palavra correta no seria ensinar e, sim, despertar
a capacidade empreendedora que existe em cada um ns.
Entretanto, como j vimos anteriormente, o empreendedor
necessita de algumas tcnicas para dar sustentabilidade em
seu negcio e em sua carreira. Sendo assim, possvel ensinar
tcnicas e mtodos para facilitar o empreendimento de um novo
negcio, aplicando as chances de sucesso.
Agora, depois que estudamos o que empreendedorismo, as
caractersticas empreendedoras e os fatores que infuenciam
o comportamento empreendedor, recomendo que voc realize
a primeira leitura obrigatria e, em seguida, retorne ao Texto
Introdutrio.
98
Administrao
Oportunidades e riscos
Um dos ingredientes fundamentais para o sucesso do
empreendedor saber identifcar e aproveitar as oportunidades
existentes no mercado. Mas, afnal, como identifcar uma
oportunidade?
Primeiramente, devemos diferenciar ideias de oportunidade.
Muitas pessoas possuem boas ideias para criar um novo produto
ou servio, porm no conseguem identifcar uma oportunidade de
negcio para que essa ideia possa ser devidamente aproveitada.
Outrossim, uma ideia no possui dono, e o empreendedor s
pode ser considerado como tal se conseguir fazer sua ideia virar
produto e o produto virar negcio.
Mas, quais seriam as fontes de novas ideias? Como fazer com
que essa ideia vire negcio?
Geralmente, as ideias para criao de novos produtos e/ou
servios so oriundas do sonho do empreendedor. Aquele desejo
de construir seu prprio negcio, de atingir a auto-realizao, de
concretizar o negcio de sua vida, e que muitas vezes possuem
origem na infncia, seja vendo os pais ou familiares desenvolvendo
ou falando sobre um determinado negcio, seja pensando e/ou
criando algo atravs da imaginao. Outra fonte geradora de
ideias so as necessidades do dia-a-dia e tambm o desejo de
solucionar algo que incomoda a si prprio e sociedade.
A partir das ideias, o prximo passo do empreendedor fazer essa
ideia virar produto e, em seguida, fazer com que esse produto vire
negcio.
Para fazer com que a ideia vire negcio, necessrio analisar
o potencial de oportunidades de mercado e a viabilidade tcnica
do produto de tal maneira que d sustentao ao produto e/ou
servio idealizado.
De acordo com Timmons (apud DORNELAS, 2001, p.59), existem
alguns critrios que facilitam a avaliao de oportunidades. So
eles:
1. Necessidade do cliente: identifcar e mensurar a
necessidade do cliente em relao quele produto ou
servio.
2. Valor agregado aos usurios. Devemos nos perguntar: o
produto e/ou servio possui diferencial em relao aos
similares do mercado de tal maneira que proporcione ao
consumidor um algo mais?
3. Ciclo de vida do produto/servio: em quanto tempo
possvel recuperar o investimento?
4. Estrutura de mercado: como so os competidores
do mercado? Trata-se de um mercado consolidado e
altamente competitivo ou um mercado emergente e no
muito explorado?
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Players
So os competidores
de mercado
(concorrentes).
PIB
Produto Interno Bruto.
Benchmarking
um processo
de medio e
comparao.
5. Tamanho de mercado: possvel conhecer qual o volume
de faturamento do setor e o nmero de concorrentes
(players)?
6. Taxa de crescimento do mercado: o mercado possui boas
perspectivas de crescimento?
Obs: O PIB um bom benchmarking para verifcar se o
crescimento de mercado do setor analisado satisfatrio.
7. Participao possvel no mercado: qual o percentual de
participao no mercado que se pretende alcanar?
8. Vantagens competitivas: a estrutura de gastos (custos
e despesas) moderada? possvel controlar custos e
preo? Como a cadeia de fornecedores e distribuidores?
Existe alguma vantagem tecnolgica, contratual ou legal?
possvel utilizar a rede de contatos para fortalecer o
negcio?
9. Equipe gerencial: o empreendedor realmente gosta do
que ele pretende fazer? H possibilidade de formar uma
boa equipe de trabalho?
10. Viabilidade econmica e fnanceira: o tempo de retorno
aceitvel? O valor presente lquido do investimento
positivo? A taxa interna de retorno satisfatria e superior
taxa de atratividade? H capital sufciente ou facilmente
captado no mercado para efetuar os investimentos
necessrios?
Alm desses itens, necessrio verifcar se h viabilidade tcnica
na elaborao do produto e/ou servio. Muitos produtos/servios
idealizados no possuem tecnologia disponvel para serem
desenvolvidos ou, ainda, a tecnologia existente to dispendiosa
que difculta a viabilidade mercadolgica para comercializao,
uma vez que o produto/servio desenvolvido dever ser vendido
por um preo muito acima daquele que o mercado estaria disposto
a pagar.
Outro aspecto importante, que deve ser muito bem avaliado,
o domnio ou a acessibilidade da tecnologia pelo empreendedor,
j que o mesmo no poder fcar dependente de apenas uma
pessoa que capaz de desenvolver o produto/servio idealizado.
Aps a anlise da oportunidade e viabilidade tcnica, o
empreendedor dever desenvolver o plano de negcio para
nortear suas aes, implantar e viabilizar seu negcio. Portanto,
o mapa da mina que o empreendedor dever seguir poder ser
resumido da seguinte forma:
100
Administrao
Cabe ressaltar que extremamente importante proteger o produto
desenvolvido, por meio de patentes ou segredo industrial (no caso
de alimentos). Lembre-se de que a ideia de quem a executa e
faz acontecer. No adianta ter uma boa ideia e no realiz-la, e
nem proteg-la.
Nossa prxima etapa ser estudar o que o plano de negcio,
bem como sua utilidade e como elabor-lo. Entretanto, antes
de prosseguir os estudos, recomendo que voc faa a segunda
leitura obrigatria e, em seguida, retorne ao Texto Introdutrio.
Plano de negcio
Existe no mercado um grande nmero de empresas de sucesso
que foram constitudas sem a elaborao de um plano de
negcio. O sucesso dessas empresas decorrente de uma
elevada capacidade gerencial e conhecimento de negcios por
parte de seus gestores. Outrossim, existem aquelas que atuam
em um mercado favorvel, com taxas de crescimento positivas
e, ainda, contam com equipes altamente qualifcadas. Outro fator
que contribui para o sucesso de algumas delas o perodo no
qual foram constitudas, uma vez que, muitas delas, entraram
no mercado quando havia poucos concorrentes e, atravs de
economia de escala, conquistaram suas fatias de mercado,
consolidando seu posicionamento.
Em contrapartida, existem empresas que so constitudas e
que no alcanam resultados satisfatrios e, muitas delas, no
possuem continuidade e saem do mercado. O ndice de mortalidade
das micro e pequenas empresas brasileiras, nos primeiros anos
de sua existncia, algo em torno de 70% (DORNELAS, 2001,
p.92). Um elevado ndice que poderia ser reduzido, na maioria
dos casos, por meio da elaborao do plano de negcio.
Fonte: elaborado pelo autor
Ideias
101
Resumidamente, o plano de negcio uma ferramenta de
planejamento capaz de subsidiar o empreendedor no processo de
deciso de investir ou no em um novo empreendimento. O plano
de negcio no poder garantir o sucesso do negcio, porm
reduz signifcativamente os seus riscos.
Lewis Carroll era professor de matemtica na Universidade
de Oxford quando escreveu o seguinte em Alice no pas das
maravilhas:
- Gato Cheshire... quer fazer o favor de me dizer qual o
caminho que eu devo tomar?
- Isso depende muito do lugar para onde voc quer ir -
disse o Gato.
- No me interessa muito para onde.... - disse Alice.
- No tem importncia ento o caminho que voc tomar -
disse o Gato.
- ...... contando que eu chegue a algum lugar - acrescentou
Alice como um explicao.
- Ah, disso pode ter certeza - disse o Gato - desde que
caminhe bastante.
(CARROL apud DUBOS, 1972, p. 165)
A histria da Alice no pas das maravilhas lembra muito o
comportamento do empreendedor que no elabora um plano
de negcios adequado. Como no existe um mapeamento claro
para direcionar os esforos gerenciais e otimizar os recursos
disponveis para viabilizar o negcio, pode ocorrer uma srie de
erros gerenciais e decises erradas que podem comprometer a
continuidade do negcio.
Vale lembrar que o plano de negcio vivo, ou seja, no se
trata de uma ferramenta esttica que, aps sua elaborao, no
sofre nenhuma modifcao ou ajuste. O plano de negcio deve
ser utilizado diariamente pelo empreendedor, indicando caminhos
e sendo constantemente revisado. Outrossim, o plano de negcio
no atende somente necessidade do empreendedor, uma vez
que existem outros interessados no plano de negcios como,
por exemplo: bancos, parceiros, incubadoras de empresas,
investidores, fornecedores, colaboradores, clientes, scios, dentre
outros.
Cabe destacar que o plano de negcio essencial para convencer
bancos comerciais e bancos de desenvolvimento (Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES, Banco de
Desenvolvimento de Minas Gerais BDMG, dentre outros) na
obteno de crdito para investimento. atravs do plano de
negcio que ser avaliado o potencial do negcio e a capacidade
de pagamento. Dessa forma, o plano de negcio passa a ser o
carto de visita do empreendedor em busca de fnanciamento
(DORNELAS, 2001, p. 176).
Existem tambm alguns concursos de planos de negcios, e a
participao em tais eventos, extremamente importante para
empreendedores, uma vez que estes podem estabelecer contatos,
102
Administrao
enriquecer a network, conquistar parceiros e ganhar prmios em
dinheiro para serem aplicados na implantao do projeto.
Conforme poder ser verifcado durante a terceira leitura obrigatria,
existem vrios tipos de estrutura de plano de negcios, inclusive,
h no mercado, alguns softwares que auxiliam o empreendedor
na elaborao do mesmo.
Por questes didticas, iremos padronizar a seguinte estrutura,
para que possamos discutir cada uma das etapas do plano de
negcio:
Capa
Tem como fnalidade identifcar o projeto, constando,
principalmente, o nome da empresa e dos empreendedores.
ndice
Objetiva facilitar a localizao de itens especfcos dentro do
plano de negcio.
Sumrio executivo
o ltimo item elaborado. Trata-se de um resumo do plano de
negcio.
Apresentao da empresa
Etapa na qual ser descrita a identidade da empresa, seu
ramo de atividade, sua razo de ser, suas crenas e valores
e dados de identifcao (nome, endereo, telefone, e-mail,
home Page, dentre outros dados).
Produtos e servios
Aqui sero descritos as caracterstica dos produtos, bem como
seus diferenciais e os benefcios que traro para o consumidor.
Os empreendedores
Faz-se uma breve descrio dos empreendedores, destacando
suas habilidades com o objetivo de dar credibilidade ao projeto.
Plano operacional
Nessa etapa, ser descrito o dimensionamento do negcio, ou
seja, a infra-estrutura necessria, a capacidade de produo,
fornecedores, dentre outros fatores relacionados com a
elaborao dos produtos e servios.
Anlise de mercado
Trata-se de uma etapa extremamente importante, em que
ser defnido o mercado alvo, o potencial do mercado e as
caractersticas do pblico que ser trabalhado. atravs
dessas informaes que teremos base para projetar receitas e
analisar o potencial de oportunidade.
Planejamento estratgico
Elaborao de metas e objetivos a serem alcanados atravs
da combinao dos recursos disponveis.
Estratgias de marketing
103
Aes utilizadas para que a empresa possa atingir seus
objetivos.
Planejamento fnanceiro
Aqui sero elaboradas planilhas fnanceiras de projeo de
investimentos, receitas, despesas, custos, fuxo de caixa
projetado e demonstrativo de resultado projetado.
Anlise de viabilidade
Nessa etapa, o empreendedor ir calcular indicadores
econmicos e fnanceiros para avaliar se o plano de negcio
vivel.
De acordo com Dornelas (2001, p. 118),
um bom plano de negcios deve mostrar claramente a
competncia da equipe, o potencial do mercado-alvo e
uma ideia realmente inovadora; culminando em um negcio
economicamente vivel e com projees financeiras
realistas.
Portanto, devemos elaborar um plano de negcio claro, simples
e objetivo, mas que d condies de avaliar a viabilidade do
negcio, reduzindo, assim, as chances de insucesso.
Antes de fnalizar o presente roteiro, gostaria de registrar que
algumas grandes empresas do mercado solicitam, nos processos
de recrutamento e seleo, que os candidatos elaborem um
breve plano de negcio, utilizando informaes fornecidas
pelos aplicadores do teste. O motivo desse critrio de seleo
a crescente necessidade de avaliao de cenrio e anlise
de viabilidade econmica e fnanceira de novos investimentos.
Lembrando que o plano de negcio no elaborado somente
pelos empreendedores que pretendem comear algo novo, mas,
tambm, utilizado pelas empresas que j esto no mercado e
necessitam de uma avaliao de seu negcio, e/ou efetivao de
novos investimentos.
Solicito que voc faa a terceira leitura obrigatria e, em seguida,
desenvolva as atividades do roteiro para avaliar seu nvel de
conhecimento e fxar o contedo trabalhado at aqui.
No prximo roteiro de estudo, iremos trabalhar os diferentes tipos
de parcerias e apoios que o empreendedor pode estabelecer
visando a viabilizao de seu negcio e, ainda, estudaremos os
itens que compem a primeira etapa da elaborao do Plano de
Negcio.
Peter Drucker, doutor em direito pblico e internacional, jornalista
econmico e considerado o pai da administrao moderna, disse
uma mxima que merece uma refexo. Ele diz: Qual o nosso
negcio? A questo que to raramente perguntamos de forma
clara e direta e to raramente dedicamos tempo a uma refexo
sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do
fracasso das empresas.
104
Administrao
O plano de negcio faz com que o empreendedor refita sobre o
seu negcio, permitindo, inclusive, analisar se as aes realizadas
esto adequadas com o propsito do empreendimento e se os
resultados alcanados esto alinhados com aqueles projetados.
Encontraremo-nos no prximo roteiro.
Bons estudos e sucesso sempre.
Prof. Msc. Econ. Cssio Silveira da Silva
Com o objetivo de conhecer o movimento do empreendedorismo,
acompanhando sua evoluo no tempo, solicito que faa a leitura
do captulo 1 (Introduo) e captulo 2 (O processo empreendedor)
do nosso livro-texto. Durante a leitura, voc ter contato com
alguns conceitos sobre empreendedor e empreendedorismo
e poder refetir sobre os fatores que infuenciam o processo
empreendedor.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo:
transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
Leituras Obrigatrias
Texto 2
Texto 1
Texto 3
A segunda leitura obrigatria refere-se identifcao de
oportunidades. Voc dever realizar a leitura dos captulos 3 e
4 (Identifcando Oportunidades Parte 1 e 2). Na primeira parte
(captulo 3), Dornelas trabalha a diferena existente entre ideia
e oportunidade, fonte de novas ideias e as diferentes formas de
avaliao de oportunidades. Na segunda parte (captulo 4), o autor
faz uma avaliao das oportunidades existentes no mundo virtual,
abordando alguns modelos de negcios na Web. Durante a leitura,
recomendo que voc imagine algum tipo de produto ou servio
que o mercado necessite. Quem sabe voc ser estimulado a
visualizar uma oportunidade at ento no percebida?
Boa leitura e sucesso.
2001.
Agora, que voc fnalizou a leitura do roteiro de estudo, e realizou
leituras sobre empreendedorismo e oportunidades, solicito que
faa a leitura do captulo 5 (O Plano de Negcios), do livro do
Prof. Dornelas. L, voc ir encontrar uma breve introduo sobre
a ferramenta essencial para o sucesso dos empreendedores, que
o plano de negcio. Preste ateno nos casos de sucesso que
o Prof. Dornelas utiliza para evidenciar a importncia do Plano
de Negcio para iniciar novos empreendimento, ou, ainda, avaliar
negcios j em funcionamento.
105
Leituras Complementares
Texto 1
Texto 2
2001.
Uma boa leitura sobre empreendedorismo tudo o que
precisamos para reforar alguns conceitos, compreender melhor
o comportamento empreendedor e despertar o empreendedor
que existe dentro de cada um de ns. Por esse motivo, vou
recomendar a leitura de um livro clssico do empreendedorismo
no Brasil cujo ttulo O Segredo de Luisa, escrito por Fernando
Dolabela. Creio que voc ir se apaixonar pela personagem Lusa
e sua fora empreendedora. Como o livro possui 290 pginas e
contm, alm de uma bela histria, inmeras dicas para avaliar o
potencial empreendedor, verifcar as oportunidades de mercado
e, tambm, contribui para elaborar um bom plano de negcio,
iremos fazer a leitura por etapas, para que voc possa relacion-
las com o nosso roteiro de estudo e com as leituras obrigatrias.
Dessa forma, gostaria que voc realizasse a leitura do captulo 1
(A motivao e o perfl do empreendedor), captulo 2 (A validao
de uma ideia) e captulo 3 (O empreendedor busca ajuda).
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luisa. Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.
No apndice 2, do livro O Segredo de Lusa, Fernando Dolabela
prope dois testes para avaliar seu potencial empreendedor.
O primeiro teste objetiva avaliar se voc capaz de identifcar
uma boa ideia para que possa abrir seu prprio negcio. Veja
o resultado no fnal do teste e faa uma refexo sobre as suas
respostas. O segundo teste para avaliar o potencial de seu
negcio, e verifcar se realmente voc soube identifcar uma boa
oportunidade. Portanto, faa os testes e refita sobre os resultados
encontrados.

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.
Sugiro que voc leia o livro O empreendedor minuto, de Ken
Blanchard, Don Hutson e Ethan Willis. Trata-se de um livro de
fcil leitura em que o autor conta a histria do jovem Jud McCarley
que pretende fazer com que sua empresa se torne um negcio
de sucesso. Durante a leitura do livro, voc ter acesso a dicas
sobre empreendedorismo e poder aplic-las na sua vida pessoal
e profssional. Acredito que essa leitura ir despertar em voc o
Texto 3
106
Administrao
desejo em praticar algumas aes empreendedoras. Faa uma
boa leitura, anote os pontos principais e faa uma refexo sobre
o livro. Tenho certeza de que ir gostar da obra indicada.
BLANCHARD, Kenneth H.; HUTSON, Don; WILLIS, Ethan. O
empreendedor minuto. Rio de Janeiro: Sextante, 2008
Atividades
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
O educador Ansio Teixeira disse que o que aprendemos refaz e
reorganiza nossa vida. Pensando sobre esta mxima e, com a
fnalidade de fxar o aprendizado, sugiro que voc desenvolva as
atividades programadas. Desejo-lhe bons estudos e um excelente
aproveitamento.
Jeffry Timmons (apud DORNELAS, 2001, p. 19) disse que o
empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o
sculo XXI mais do que a revoluo industrial foi para o sculo
XX. Voc concorda com esse ponto de vista? (Justifque sua
resposta com base no texto 1 da leitura obrigatria.)
Explique com suas palavras, baseando-se na leitura obrigatria
(texto 1), o que empreendedorismo.
De acordo com Ken Blanchard, Don Hutson e Ethan Willis, no
livro O empreendedor minuto, existem 20 atributos necessrios
para que o empreendedor se torne bem-sucedido. Cite e faa um
breve comentrio sobre cada um deles.
Com base na leitura obrigatria (texto 3), cite quais so as maiores
armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas.
Explique, com suas palavras, com base nos textos e estudos, o
que o plano de negcio e qual a sua fnalidade.
107
Sextante, 2008.
DORNELLAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo:
2001.
DORNELLAS, Jos Carlos Assis. Planos de negcios que
do certo: um guia para pequenas empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 2008.
DUBOS, Ren. O despertar da razo. So Paulo:
Melhoramentos/Edusp, 1972.
Referncias
Negcios
111
ROTEIRO DE ESTUDO 1
Plano de negcio: a bssola do empreendedor
Objetivos
Ao fnal deste roteiro, voc dever ser capaz de:
Identifcar oportunidades de mercado.
Exercer a capacidade criativa para desenvolver produtos ou
servios com caractersticas inovadoras.
Transformar produtos ou servios em negcios.
Empreender um relacionamento dinmico aos negcios
(formular e difundir a viso, misso mais estratgias).
Apurar custos e mensurar mercados existentes e potenciais.
Alocar recursos em consonncia com os objetivos da
empresa.
Detectar os pontos fortes e fracos.
1. Texto introdutrio
A melhor forma de prever o futuro invent-lo.
Alan Kay
Prezado (a) aluno (a), no roteiro anterior, estudamos as
caractersticas de um empreendedor, como so identifcadas as
oportunidades, o processo de transformao da ideia em negcio
e, tambm, conhecemos, de forma introdutria, uma das mais
poderosas ferramentas do empreendedor, que o plano de
negcios. Para reiniciarmos os nossos estudos, gostaria que voc
refetisse a respeito da mxima de Alan Kay, que escolhemos
para epgrafe: a melhor forma de prever o futuro invent-lo.
De fato, se pudssemos inventar nosso futuro, tudo seria mais
fcil, uma vez que correramos menos riscos e nossos objetivos
seriam facilmente alcanados. No mundo empresarial, uma forma
de inventar o futuro a construo do plano de negcio. Atravs
do plano de negcio, o empreendedor capaz de avaliar seu
empreendimento antes de torn-lo real. Isso possibilita realizar
ajustes e traar aes estratgicas para atingir os resultados
desejados.
Entretanto, vale lembrar que o mercado dinmico e que podero
ocorrer fatores externos, no previsveis, que podem comprometer
o sucesso do empreendimento, e, consequentemente, da validade
do plano de negcio. Porm, apesar da no certifcao do
sucesso, o plano de negcio de extrema importncia no mundo
empresarial. Isso porque atravs do plano de negcio possvel
avaliar se aquilo que est sendo pensado uma m oportunidade
ou, ainda, possibilitar que o empreendedor transforme sua viso
original em melhores oportunidades (DORNELAS et al, 2008, p. 40).
112
Administrao
Por esse motivo, considero o plano de negcio como a bssola
do empreendedor, que ser utilizado para nortear suas aes,
minimizando os riscos existentes e elevando a probabilidade
de o negcio ter sucesso e prosperar. Conforme voc deve ter
observado durante a terceira leitura obrigatria do volume anterior,
alguns ex-alunos da Harvard Business School, nos Estados Unidos,
concluram, atravs de pesquisa, que o plano de negcio poder
aumentar em 60% a probabilidade de sucesso do negcio (BANGS
apud DORNELAS, 2001, p.97). Bangs observa ainda que bvio
que sempre haver pessoas de sorte, com sucesso nos negcios,
sem o plano, e, tambm, aquelas que ganham na loteria!.
Assim, iremos estudar como o empreendedor poder buscar
parceiros e obter ajuda para empreender seus sonhos e, em seguida,
iremos acompanhar detalhadamente as etapas que compem o
plano de negcios de tal sorte que, no fnal do estudo, voc dever
ser capaz de elaborar um plano de negcio, independente do setor
econmico em que ir atuar em uma determinada organizao.
Escolha um local tranquilo e um ambiente agradvel para realizar
seus estudos. Procure absorver a essncia das explicaes
existentes no roteiro de estudo, e extrair o mximo possvel de
conhecimento das leituras que voc realizar.
Bons estudos e sucesso sempre.
2. Apoiadores e alianas estratgicas
No roteiro de estudo anterior, vimos que uma das causas de
fracasso das empresas que esto iniciando seus negcios no
mercado a expertise desbalanceada. Trata-se de pessoas que
so extremamente preparadas e detentoras de conhecimento
em determinada rea do negcio que se pretende construir,
porm, no compreendem outros aspectos que esto diretamente
relacionados com o negcio. Existem pessoas que conhecem muito
sobre o processo de produo, mas no possuem conhecimento
sufciente sobre gesto fnanceira, outras dominam a arte da
venda, porm no so bons em gesto de pessoas, e assim
por diante. justamente devido expertise desbalanceada que o
empreendedor necessita de utilizar uma de suas caractersticas
fundamentais, que a capacidade de fazer e manter a networking.
A rede de contatos poder ajudar o empreendedor a identifcar em
quais aspectos que o negcio precisar de assessoria externa,
auxiliando assim no crescimento e fortalecimento da empresa
(DORNELAS, 2001, p. 2002).
Network
Rede de
relacionamentos.
113
Alm de consultorias na rea jurdica, contbil, gerencial e de
tecnologia, o empreendedor poder buscar ajuda em algumas
organizaes como, por exemplo: incubadoras de empresas,
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE,
institutos de pesquisas, universidades, entidades internacionais
de apoio ao empreendedorismo e algumas empresas de franchising.
A Universidade de Uberaba considerada uma universidade
apoiadora do movimento empreendedor nacional. Alm de apoiar
diversas atividades empreendedoras desenvolvidas nos seus
diversos cursos que so ofertados comunidade, a Uniube possui
diversos laboratrios de pesquisas em seus campi. Possui, ainda,
a Unitecne, que uma incubadora de tecnologia responsvel pela
criao e fortalecimento de diversas empresas em Uberaba/MG e
regio. A Unitecne utiliza toda a estrutura fsica da Universidade e,
ainda, conta com a ajuda tcnica de um corpo docente altamente
qualifcado e com vasta experincia de mercado.
Para compreender o papel dessas organizaes, recomendo que
voc realize a primeira leitura obrigatria, na qual o Prof. Dornelas
faz um amplo e didtico comentrio sobre cada um desses
potenciais parceiros para apoiar um novo empreendimento.
Aps a leitura, retorne para o Texto Introdutrio, onde iremos
iniciar nosso estudo sobre a elaborao do Plano de Negcios.
3. Criando um plano de negcio: 1 etapa
3.1 Capa
A capa do plano de negcio deve conter informaes que possam
identifcar facilmente o empreendimento. Dessa forma, todos
interessados pelo projeto, seja para parcerias, fnanciamentos
ou investimentos, podero localizar e estabelecer contato com
os responsveis pelo projeto. Conforme recomenda Dornelas (et
al., 2008, p. 50), importante que a capa do plano de negcio
contenha os seguintes itens:
nome da Empresa;
nome do empreendedor (principal gestor ou um dos
membros fundadores);
endereo, telefone, fax e e-mail;
data.
recomendado que seja inserido na capa o slogan da empresa
e a logomarca, sendo que, em alguns projetos, a fotografa
do produto pode substituir a logomarca. importante que o
empreendedor faa um controle de cpias com a fnalidade de
registrar para quem as cpias foram entregues e, ainda, inserir
um termo de confdencialidade. A entrega do plano de negcio
deve ser protocolada em documento contendo o mesmo termo de
confdencialidade. Dornelas (et al, 2008, p.51) sugere o termo, a
seguir:
114
Administrao
Este plano de negcios foi apresentado em carter
confdencial exclusivamente a investidores selecionados,
extremamente qualificados. O destinatrio no deve
reproduzi-lo ou envi-lo a outros sem permisso. Por favor,
devolva esta cpia caso no esteja interessado em investir
na empresa.
Existem outros termos de confdencialidade mais completos
que podem ser adaptados e adotados para resguardar o
empreendedor e proteger o projeto. fundamental que o termo
de confdencialidade faa com que o investidor ou qualquer outra
pessoa que tenha acesso privilegiado s informaes contidas em
um plano de negcio se comprometa a no utilizar as informaes
obtidas para benefcio prprio ou para uso de terceiros, no
fazer gravao ou cpia da documentao confdencial que tiver
acesso, no apropriar-se para si ou para outra pessoa do material
ou de informaes sigilosas e, ainda, assumindo o compromisso
de ressarcir a ocorrncia de dano ou prejuzo oriundo de uma
eventual quebra de sigilo. Geralmente, o prazo de validade do
termo de confdencialidade pode ser estendido por 20 anos ou
enquanto o produto e/ou servio desenvolvido no se tornar
conhecido pelo pblico. Obviamente, aquele que no cumprir o
termo de confdencialidade responder juridicamente pela quebra
do sigilo.
Iremos desenvolver a prxima etapa do plano de negcio, que
a descrio da empresa e os dados de identifcao da mesma.
Voc poder observar modelos de capas de planos de negcios
nos modelos existentes nas bibliografas indicadas para leitura
obrigatrio e complementar.
3.2 A empresa
Todos os gnios, todos os lderes, morrem um dia.
Se uma empresa for constituda apenas ao seu redor,
surgem muitas dvidas sobre o futuro aps a sua morte.
As empresas mais bem - sucedidas possuem uma viso
corporativa, uma ideologia que se perpetua ao longo da
histria.
Janes Collins
Esta etapa destinada apresentao da empresa. Dornelas
(2001, p.124) sugere que o empreendedor descreva a empresa
procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu propsito,
a natureza dos servios, ou produtos fornecidos, como ela se
desenvolveu ou se desenvolver, qual o seu modelo de negcio
e os seus diferenciais.
Existem diversas sugestes para o contedo da primeira etapa
do plano de negcios, no livro Como elaborar um plano de
negcio, publicado pelo SEBRAE/MG, o autor recomenda que o
empreendedor mencione o que o negcio, quais so os principais
produtos, quem so os principais clientes, onde ser localizada a
empresa, o montante de capital necessrio para o investimento
inicial, o faturamento mensal previsto, o lucro esperado e o tempo
de retorno do capital (ROSA, 2004, p. 13). Voc encontrar
115
outros tipos de sugesto como, por exemplo, escrever a misso
e objetivos da empresa, situao planejada desejada, foco dos
negcios e, em seguida, descrever dados relacionados com a
parte operacional do empreendimento (DOLABELA, 2008, p. 134).
Lembrando que o plano de negcio no uma ferramenta rgida
de gesto e que pode ser adaptvel, conforme o negcio e o
empreendedor responsvel pela sua estruturao, possvel
encontrar vrias outras sugestes de itens a serem trabalhados
nesse primeiro momento. Objetivando uma maior didtica e
facilidade na transferncia de conhecimento, ser sugerida a
estrutura, a seguir:
A empresa
Razo Social da Empresa.
Nome Fantasia da Empresa.
Endereo, telefone, fax e e-mail.
Nomes dos proprietrios, funo na empresa e participao
societria:
Data de constituio da empresa ou data de incio da elaborao
do plano de negcio (caso a empresa no esteja constituda).
CNPJ (se houver).
Tipo de empresa.
Ramo de atividade.
Breve histrico da empresa (quando foi idealizada ou tiveram incio
suas atividades, seu propsito, as oportunidades identifcadas, a
fonte da ideia, demais informaes relevantes sobre a idealizao
do negcio).
Declarao de Viso.
Declarao de Misso.
Declarao de Valores.
Negcio (e/ou Servios).
Polticas da Qualidade.
Polticas Ambientais.
Polticas Sociais.
Consultores com os quais tem trabalhado.
Advogados e contadores com os quais tem trabalhado.
Outras informaes que considerem relevantes.
O empreendedor dever defnir a razo social de sua empresa,
que se refere ao nome jurdico da organizao a ser registrado
na junta comercial e demais rgos competentes. Em seguida,
dever ser defnido o nome fantasia. Trata-se do nome que ser
utilizado pela empresa, para que ela se torne conhecida pelo
pblico. Geralmente, o nome fantasia criativo, fcil de pronunciar
e de ser fxado pelo consumidor e, ainda, associado com o
negcio da organizao.
116
Administrao
O endereo e demais dados para contato so importantes e
devem ser mantidos atualizados. No nome dos empreendedores
proprietrios, bem como sua funo e o percentual de participao
na empresa so importantes para que todas as pessoas interessadas
pelo projeto estejam cientes quanto composio societria.
A data da constituio da empresa uma informao de grande
importncia, uma vez que ser registrado o tempo de mercado,
ampliando, assim, sua credibilidade. Caso a empresa no tenha
sido constituda, recomenda-se que seja informada a data de incio
da elaborao do plano de negcio. O CNPJ (Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica) tambm deve ser informado para possveis
consultas junto a rgos pblicos, sistema fnanceiro e servios de
proteo ao crdito. Cabe salientar que somente ser possvel a
divulgao do CNPJ caso a empresa j tenha sido constituda. No
item, tipo de empresa, deve-se informar sua estrutura legal, ou
seja, trata-se de uma sociedade simples (SS), sociedade limitada
(ltda.) ou sociedade annima (S/A). importante que seja informado
o ramo de atividade da empresa, ou seja, se ser uma empresa do
ramo de comrcio, servio ou indstria.
O breve histrico o espao dedicado quelas pessoas
interessadas em saber como surgiu a empresa, como ela foi
idealizada, o que foi pensado naquele momento, como foram
avaliadas as oportunidades, as difculdades superadas e demais
informaes relevantes e que podem valorizar o negcio e seus
empreendedores.
importante que, no incio da leitura de um Plano de Negcio,
os interessados pelo projeto sejam investidores, parceiros ou
os prprios empreendedores, que tenha um acesso identidade
da empresa, sua razo de existir, sua viso para o futuro e seus
valores. Dessa forma, apesar de ser um item relacionado com o
plano estratgico da empresa, importante que ele venha no incio
do plano de negcio.
As polticas empresariais, referentes s aes que iro conduzir
a empresa, so de suma importncia para transmitir intenes,
garantia de continuidade de aes e transparncia para todas as
pessoas que estaro inseridas no projeto e demais interessados no
negcio proposto.
A divulgao dos consultores, advogados e contadores apoiadores
do projeto contribuem na formao de uma imagem positiva em
relao ao Plano de Negcio no ponto de vista mercadolgico,
uma vez que o empreendedor ir evidenciar a ajuda tcnica obtida
para fortalecer a sustentabilidade do negcio. Demais informaes
consideradas relevantes e que iro agregar valor ao projeto devem
ser relacionadas, possibilitando, assim, maior transparncia em
relao ao plano de negcio.
3.3 Produtos e/ou servios
Aps apresentar a empresa, bem como seu propsito, o
empreendedor dever dedicar essa etapa para descrever de
forma clara, detalhada e objetiva sobre os produtos e/ou servios
que
117
sero disponibilizados ao mercado atravs do empreendimento.
Nesse momento, o empreendedor dever pormenorizar a
tecnologia e os mtodos que sero utilizados no processo de
produo e/ou na oferta dos servios e, ainda, explicar como
ocorrer o suprimento de insumos necessrios para iniciar as
operaes.
A seguir, a estrutura sugerida para que voc possa organizar as
informaes referentes aos produtos e/ou servios propostos:
Produtos e Servios
Descrio
o Caractersticas
o Benefcios
Tecnologia e Mtodos
Insumos necessrios
Fornecedores
Ao descrever as caractersticas do produto e/ou servio, o
empreendedor dever destacar os diferenciais em relao aos
similares disponveis no mercado. Tais informaes so de
extrema relevncia a possveis investidores e/ou apoiadores do
projeto, uma vez que, com o atual nvel de competitividade do
mercado, produtos sem grandes diferenciais e particularidades
sofrem grande difculdade de se destacarem perante o pblico
consumidor, colocando em risco o sucesso do negcio.
A relao de benefcios que o produto e/ou servio proporcionaro
ao pblico consumidor fundamental para fortalecer o potencial
mercadolgico a proposta apresentada, lembrando que os clientes
potenciais iro fcar atentos a tais informaes.
importante que o Plano de Negcio contenha uma breve
explicao sobre a tecnologia e os mtodos que sero empregados
para possibilitar a oferta do produto e/ou servio proposto, uma
vez que h necessidade de deixar claro aos Stakeholders que
a proposta possui viabilidade tcnica. Isso porque, nem sempre
possvel transformar idias em produtos devido falta de
tecnologia, processos ou mtodos disponveis. Para exemplifcar,
podemos citar o teletransporte, popularizado no flme Jornada
nas Estrelas e A Mosca. Creio que todos gostariam de utilizar
esse meio de locomoo e, sem sombra de dvidas, seria um
sucesso de vendas. Entretanto, no h tecnologia disponvel at o
presente momento para viabilizar o referido produto.
O empreendedor dever relacionar todos os insumos necessrios
para viabilizar o empreendimento e, ainda, elaborar um
levantamento completo dos fornecedores bem como a localizao,
forma de entrega e elaborao de pedidos, preo e condies de
pagamento.
Stakeholder
So todas as pessoas
que possuem interesse
ou sero afetados
pelo projeto. Exemplo:
empreendedores,
parceiros, investidores,
instituies fnanceiras,
clientes, fornecedores,
funcionrios,
comunidade externa,
dentre outros.
118
Administrao
Isso porque pode ocorrer a necessidade de matria-prima de difcil
obteno, de custo elevado ou com elevado grau de complexidade
logstico, podendo at inviabilizar o projeto idealizado.
3.4 Os empreendedores
Nessa etapa do plano de negcio, o empreendedor dever
descrever os dados para contato, documento de identidade
de CPF para possveis consultas, seu grau de escolaridade e
sua ocupao profssional atual. O mesmo dever traar seu
perfl destacando suas qualifcaes, experincias gerenciais
anteriores, conhecimento tcnico sobre o ramo que pretende
atuar, qual ser a rea de atuao na empresa e quantas horas
semanais ir dedicar ao negcio. Assim, ser possvel convencer
os Stakeholder sobre a sua capacidade de gerenciamento do
negcio. A seguir, a estrutura sugerida para que voc possa
organizar as informaes referentes ao (s) empreendedor (es):
Os Empreendedores
Nome:
Endereo:
Cidade:
Telefone: Fax: e-mail:
Identidade CPF:
Escolaridade:
Ocupao atual:
Perfl e qualifcaes:
O perfl e as qualifcaes devem ser escritos em
forma de texto. Para facilitar a elaborao do texto s
perguntas abaixo podero servir de norteadoras.
o Qual a experincia empresarial e gerencial
anterior?
o Quais os conhecimentos tcnicos do ramo em
que pretende atuar?
o Qual sua rea de atuao na empresa?
o Qual o tempo de dedicao empresa?
3.5 Plano operacional
Os lucros direcionam os negcios para atividades que
incrementam a riqueza.
Franklin Roosevelt
O Plano Operacional um dos itens do Plano de Negcio que
merece muita ateno. nesse momento que o empreendedor
ir pensar e detalhar formalmente (escrevendo) todo o processo
produtivo do seu empreendimento. O objetivo principal no
simplesmente descrever os processos e, sim, avaliar todas as
119
necessidades de infra-estrutura, equipamentos e de pessoal,
para que a empresa possa entrar em operao e no falte
nenhum recurso fsico que seja essencial para o sucesso do
empreendimento. Por outro lado, o plano operacional permite ao
empreendedor estimar o valor necessrio de investimento em
equipamento e infra-estrutura. Veja, a seguir, a estrutura sugerida
para que voc possa organizar as informaes referente (s) ao (s)
empreendedor (es):
Plano Operacional
Infra-estrutura
o Planta Baixa
o Detalhamento da infra-estrutura necessria.
Mquinas e Equipamentos
o Relao de Mquinas e Equipamentos
o Relao de fornecedores de mquinas e
equipamentos.
Dimensionamento
o Capacidade de produo
Recursos Humanos
o Organograma Funcional
o Poltica de RH
Critrios para contratao
essencial que o empreendedor detalhe a infra-estrutura necessria
para que possa iniciar as operaes do empreendimento, uma vez
que ser possvel defnir a rea fsica necessria, pr-requisitos
como, por exemplo: docas para carga e descarga, rea de
manobra, espao fsico para acomodar equipamentos, capacidade
de volume de pessoas que iro dedicar na parte operacional do
negcio, rea administrativa, comunicao (celular e Internet),
dentre outros fatores necessrios para o bom funcionamento da
empresa. A planta baixa dar ao empresrio a noo espacial de
disposio dos equipamentos e a diviso fsica da empresa.
essencial que o empreendedor conhea profundamente o
processo produtivo, para que ele consiga relacionar todas as
mquinas e equipamentos necessrios para que o mesmo
possa entrar em operao. De posse da relao de mquinas e
equipamento, ser possvel verifcar quais so os fornecedores e
onde eles esto e, ainda, checar se o espao fsico defnido ser
sufciente para acomodar todas as mquinas e equipamentos
necessrios.
Atravs da planta baixa (espao fsico) e a relao de mquinas
e equipamentos, ser possvel defnir a capacidade de produo,
possibilitando o empreendedor defnir o dimensionamento do
seu negcio. Alm disso, ser possvel mensurar o volume de
investimento necessrio, evitando o sub ou super dimensionamento
de capital para realizao do investimento.
120
Administrao
Nessa etapa, o empreendedor dever defnir o seu quadro de
pessoal, critrio de contratao, organograma funcional e poltico
de recursos humanos. Dessa forma, ser possvel verifcar se
a estrutura fsica ir comportar a quantidade necessria de
funcionrios e possibilitar a estimativa de gastos com salrios e
encargos sociais.
Antes de prosseguir a leitura do roteiro, recomendo que voc faa
a primeira leitura obrigatria, para que possa fxar as informaes
trabalhadas at aqui. Em seguida, retome a leitura do mesmo.
3.6 Anlise de mercado
A anlise de mercado considerada uma das etapas mais
importantes no desenvolvimento de um Plano de Negcios.
nessa etapa que o empreendedor ir realizar um estudo profundo
sobre o mercado no qual ir atuar. De acordo com Dornelas
(2001, p. 139) toda a estratgia de negcio depende de como a
empresa abordar seu mercado consumidor, sempre procurando
se diferenciar da concorrncia, agregando maior valor aos seus
produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes
continuamente.
A anlise de mercado poder ser dividida em quatro etapas, a
saber: anlise macroeconmica, anlise setorial, anlise do
segmento de mercado e anlise da concorrncia.
Na anlise macroeconmica, o empreendedor dever analisar as
tendncias da economia como um todo atravs de indicadores
macroeconmicos. Recomenda-se uma ateno especial nos
seguintes indicadores econmicos:
PIB Produto Interno Bruto
Infao
Taxa de Cmbio
Taxa de Juros
ndice de Confana do Consumidor
Dentre outros...
Ao analisar o PIB, o empreendedor poder avaliar o nvel de
crescimento do pas e as perspectivas para os anos seguintes
atravs dos PIBs projetados. No caso de crescimento do PIB, o
cenrio interno ser favorvel para crescimento dos diversos setores
da economia, favorecendo, de certa forma, o empreendimento.
A infao outro importante item para avaliao, uma vez que
ela ir refetir o grau de estabilidade econmica do pas. Caso
ocorra instabilidade infacionria, o governo poder adotar
polticas macroeconmicas para equilibrar o ndice infacionrio
e, geralmente, tais medidas so pouco favorveis ao consumo,
o que poder afetar direta ou indiretamente a empresa. A taxa
de cmbio um outro importante indicador, principalmente para
aquelas empresas que importam componentes e/ou tecnologias,
121
possuem contratos com variaes cambiais, buscam recursos no
exterior ou exportam produtos para clientes em outros pases.
A taxa de juros e sua tendncia para os perodos futuros um
importante indicador, uma vez que afeta diretamente o crdito e o
retorno de investimentos.
Outro indicador importante o ndice de Confana do Consumidor
(ICC) calculado pela Fundao Getlio Vargas (FGV). O ndice foi
inspirado no ICC americano, e divulgado nos meses de janeiro,
abril, julho, outubro. Para elaborao do clculo, so ouvidas
diversas pessoas, de diferentes rendas, em 12 capitais brasileiras.
Para construo do ndice, perguntado ao consumidor o que
ele pensa da situao econmica do pas e qual a situao
econmica da famlia (situao atual, dos seis ltimos meses e
as expectativas para os seis prximos meses). Em seguida,
questionada a situao do oramento domstico, sobre o mercado
de trabalho em relao ao grau de difculdade de encontrar
trabalho e sobre a inteno de compra de bens de alto valor.
Quando maior o grau de confana do consumidor, mais aquecido
ser o mercado em relao a consumo e, consequentemente,
mais favorvel ser para o empreendimento.
A anlise setorial permitir ao empreendedor verifcar a situao
do setor da economia no qual se pretende atuar. Tais informaes
podem ser conseguidas atravs de publicaes de revistas do
setor e/ou stios da Internet. Acredita-se que as informaes
importantes para uma anlise setorial so aquelas referentes
ao crescimento do setor, faturamento, grau de consumo, dentre
outras. Para ilustrar a explicao, veja as informaes setoriais do
mercado de higiene, perfumaria e cosmticos:
De acordo com a ABIHPEC Associao Brasileira da
Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos
(2009), o crescimento do setor (defacionado) em 2007
foi de 9,7% enquanto que a indstria geral cresceu 4,9%,
e o PIB 5,4%. O valor de faturamento do setor foi de R$
19,6 bilhes em 2007. Atualmente, o Brasil ocupa o 3
lugar no ranking mundial de produtos de higiene pessoal,
perfumaria e cosmticos, com uma fatia de mercado de
7,6%, apresentando um crescimento na sua participao
na ordem de 22,6%.
Conforme dados apresentados pelo Instituto Assaf
(2009), o setor de perfumaria e cosmtico apresentou um
crescimento de 18,8% nas vendas no ano de 2007 em
relao ao ano de 2006.
Conforme voc poder constatar, os dados mencionados
anteriormente possibilitam uma breve visualizao do cenrio
brasileiro do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos.
Cabe aqui um comentrio. Esse mercado apresenta nmeros
muito promissores, possibilitando o empreendedor construir
cenrios futuros com base nas informaes colhidas no mercado.
122
Administrao
Alm disso, vale ressaltar que no exemplo no foram trabalhados
os dados histricos do setor. Para uma anlise mais detalhada
e precisa, recomenda-se a utilizao de dados histricos dos
ltimos anos.
Conforme Dornelas (2001, p. 141) aps uma anlise macro do
setor, voc deve partir para uma anlise particular do segmento
de mercado de sua empresa. Ainda conforme Dornelas (2001, p.
143), existem algumas perguntas que podem ser utilizadas para
auxiliar na defnio de mercado:
Qual o perfl do comprador?
O que ele est comprando atualmente?
Por que ele est comprando?
Quais fatores infuenciam na compra?
Quando, como e com que periodicidade feita
a compra?
De acordo com Tiffany & Peterson (apud DORNELAS, 2001, p. 143
- 144), para segmentar um grupo de consumidores necessrio o
conhecimento das seguintes informaes:
1. Geografa: Onde os consumidores moram?
2. Perfl: Como eles so?
3. Estilo de vida: Como vivem e o que fazem?
4. Personalidade: Como eles agem?
5. Necessidades: Por que o consumidor est comprando os
produtos/servios?
Conhecendo essas informaes, possvel mensurar o nmero
de consumidores, conforme o perfl defnido, em cada regio
geogrfca de atuao. Dessa forma, torna-se possvel estimar o
potencial de mercado (nmero de consumidores) e o potencial de
demanda (conforme estimativa de compra dos produtos/servios
ofertados).
Cabe ressaltar que, para coletar informaes macroeconmicas,
setorial e do segmento de mercado de atuao, o empreendedor
dever saber coletar e selecionar as informaes que lhe sero
teis e, ainda, trabalhar com projees no caso de dados
defasados que necessitem de ajustes.
Conforme destaca Dornelas (2001, p. 141) existem algumas
fontes de informaes conforme relacionadas, a seguir:
Associaes comerciais e industriais da cidade, da regio
ou do estado;
Prefeituras Municipais;
Entidade de Classe;
SEBRAE Servio de Apoio a Pequenas e Mdias
Empresas;
Internet;
123
Empresas de pesquisa de mercado;
rgos do Governo (IBGE Instituto Brasileiro de Geografa
e Estatstica, ministrios e secretarias, fundaes);
Universidades;
Institutos de Pesquisa;
Revistas, jornais, peridicos, livros, documentrios, dentre
outros.
Recomendo, ainda, uma visita ao site do Instituto Assaf, cujo
endereo www.institutoassaf.com.br e no Conselho Regional de
Economia do Estado de So Paulo Corecon/SP, no endereo
www.coreconsp.org.br . Nesses sites, ser possvel encontrar
importantes informaes econmicas e setoriais, que iro
contribuir para a anlise de mercado.
Uma informao essencial para atingir o sucesso empresarial
a anlise da concorrncia. Conhecer a empresa concorrente
essencial para que se possa elaborar uma boa estratgia de
marketing, e elaborar aes com a fnalidade de conquistar mercado
e ampliar o grau de fdelizao dos clientes. Dornelas (2001,
p.147) destaca alguns atributos que devem ser avaliados para
conhecer melhor os competidores de mercado. Tais atributos so:
diferenciais e benefcios;
participao de mercado em vendas;
canais de vendas utilizados;
qualidade;
preo;
localizao;
publicidade;
performance;
tempo de entrega;
mtodo de distribuio;
garantias;
capacidade de produo e atendimento da demanda;
funcionrios;
mtodos gerenciais;
mtodos de produo;
sade fnanceira;
posicionamento estratgico;
fexibilidade;
tecnologia;
pesquisa e desenvolvido;
vantagens competitivas;
pontos fortes;
pontos fracos.
Acredita-se que tais informaes, uma vez identifcadas, podero
auxiliar na elaborao de um planejamento estratgico e de
marketing mais adequados com a realidade de mercado, ampliando
consideravelmente as chances de sucesso na disputa pela
participao de mercado.
Para desenvolver essa etapa do Plano de Negcio, veja, a seguir,
a estrutura sugerida:
124
Administrao
Anlise Macroeconmica
Anlise setorial
Mercado-Alvo: Segmentao de mercado
rea Geogrfca de atuao da empresa:
Perfl do Consumidor/Cliente:
o Os principais aspectos para defnio do
perfl dos consumidores/clientes a serem
considerados so:
onde moram;
faixa etria;
sexo;
aspectos culturais;
aspectos fsicos;
aspectos econmicos.
Necessidades do Cliente
Benefcios do Produto
Competidores: mercado concorrente
Clientes Potenciais:
A quantidade de clientes potenciais na macro regio
de atuao do empreendimento _______________
indivduos.
Cada cliente pode comprar o equivalente, no
mnimo, a R$ __________ e, no mximo, R$
__________________ para o perodo de
____________ ( dia, semana, ms, ano).
Antes de prosseguir a leitura do roteiro, recomendo que voc faa
a segunda leitura obrigatria, para que possa fxar as informaes
trabalhadas at aqui. Em seguida, retome a leitura do roteiro de
estudo.
3.7 Planejamento estratgico
S ao, baseada em Estratgia, que conduz vitria.

Sun Tzu
O plano estratgico a etapa do Plano de Negcio que o
empreendedor ir defnir os rumos da organizao. Nessa etapa,
so defnidas as metas e objetivos que a empresa pretende atingir
para alcanar e fazer cumprir sua viso e sua misso. Portanto,
quando se fala de estratgia empresarial, o empreendedor se
projeta para o futuro desejado e olha do futuro para o presente,
com a fnalidade de defnir aes no hoje que permitam alcanar
125
o futuro desejado. O empreendedor, atravs da defnio das
estratgias organizacionais, pretende assumir o controle sobre
o destino da organizao, identifcar as oportunidades, anular as
ameaas de mercado, traar novos rumos para a empresa, pensar
a longo prazo, mobilizar recursos para atingir objetivos defnidos,
promover mudanas necessrias, vender melhor suas idias e
no perder o momento ideal para aproveitar as oportunidades
viveis (FERNANDES e BERTON, 2005, p.17).
De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.7),
estratgia empresarial um conjunto dos grandes
propsitos, dos objetivos, das metas, das polticas e dos
planos para concretizar uma situao futura desejada,
considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente
e os recursos da organizao.
Dessa forma, na presente etapa do plano de negcio, o
empreendedor ir elaborar uma avaliao do ambiente interno da
empresa (pontos fortes e fracos) e ir cruzar essas informaes
com os dados obtidos atravs do estudo de mercado realizado
anteriormente. Por meio dessas avaliaes, ser possvel
conhecer a situao atual da empresa, evitar as ameaas
de mercado e aproveitar, da melhor maneira possvel, as
oportunidades identifcadas com o intuito de alcanar um resultado
futuro desejado.
Para desenvolver essa etapa do Plano de Negcio, veja, a seguir,
a estrutura sugerida:
Planejamento Estratgico
Situao estratgica atual da empresa quanto ao
mercado, rea de atuao e especializao:
o Anlise FOFA
Defnio de Estratgias
o Metas e Objetivos (Meta SMART: Specifc =
especfco; Measurable = mensurvel; Attainable =
atingvel; Relevant = relevante; Timely = no tempo
certo)
Elaborao de Plano de Ao (3Q e 1 POC)
o O que fazer?
o Por que ser feito?
o Como fazer?
o Quem ser o responsvel?
o Quando ser feito?
o Quais os recursos necessrios?
126
Administrao
Na elaborao da etapa de planejamento estratgico no plano de
negcio, recomenda-se que o empreendedor faa uma avaliao
da situao atual da empresa, utilizando como ferramenta a Matriz
SWOT (strengths, weaknesses, oportunities, threats) ou FOFA (Foras,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaas). Aps conhecer o cenrio
e saber quais recursos que esto disponveis o empreendedor
dever defnir os objetivos almejados as metas que devero ser
atingidas. Para isso o empreendedor poder utilizar a tcnica
S.M.A.R.T (Specifc = especfco; Measurable = mensurvel; Attainable
= atingvel; Relevant = relevante; Timely = no tempo certo): os
objetivos devem ser bem defnidos, passveis de mensurao,
devem ser possveis, ter uma relevncia para que motivem a
equipe e devem possuir data certa para serem alcanados.
Para alcanar os objetivos desejados, a organizao dever
defnir metas a serem atingidas. As metas so etapas a serem
cumpridas com a fnalidade de alcanar um objetivo pr-defnido.
Para atingir as metas e alcanar os objetivos defnidos, o
empreendedor dever elaborar um plano de ao defnindo o que
ser feito, por que ser feito, como ser feito, quem ser o
responsvel, quando ser feito e quais os recursos que sero
utilizados. O plano de ao que responde a essas questes
conhecido como 3Q e 1 POC (que, quando, quanto, por que, o
que e como).
Aps a elaborao do planejamento estratgico, o empreendedor
dever dedicar tempo e recursos para o desenvolvimento do
planejamento de marketing, planejamento fnanceiro e, em seguida,
concluir o plano de negcio, desenvolvendo o Sumrio Executivo,
que ser um resumo de todo o projeto. Tais assuntos sero
estudados no prximo roteiro de estudo.
Sugiro que voc faa a terceira leitura obrigatria, faa as leituras
complementares e, em seguida, desenvolva as atividades do
roteiro.
Lembre-se de que o plano de negcio a bssola de todo
empreendedor, e que no existe um modelo nico e especfco,
porm existem itens que no podem faltar em um plano de
negcio, e so esses itens que estamos trabalhando nos roteiros
de estudo de administrao empreendedora, sempre buscando
suporte na bibliografa adotada.
Texto 1
transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
Na primeira leitura obrigatria, voc dever dedicar seu tempo e
aprofundar um pouco mais sobre as diferentes formas de ajuda
127
Texto 2
que o empreendedor deve buscar para viabilizar seu negcio,
seja por meio de incubadoras, anjos investidores, fornecedores,
parceiros, dentre outros. Voc tambm dever fazer uma leitura a
respeito da primeira etapa de um plano de negcio que fala sobre
a empresa, os empreendedores e sobre a parte operacional do
empreendimento e, ainda, importantes dicas para elaborao da
capa do plano de negcio para que ela seja simples e objetiva.
Dessa forma, solicito que voc faa a leitura dos captulos
7 (Colocando o plano de negcios em prtica: a busca) e 8
(Buscando assessoria para o negcio). Em seguida, voc dever
fazer a leitura do item 6.1 (capa), 6.4 (Descrio da Empresa)
e 6.5 (Produtos) do captulo 6, do livro do Prof. Dornelas. Boa
leitura.
2001.
No livro do Prof. Dornelas, captulo 6, item 6.6, ele fala sobre
anlise de mercado e os competidores. Voc dever realizar a
leitura do referido item com muita ateno. Cabe salientar que
essa etapa uma das mais importantes no desenvolvimento de
um plano de negcios. Assim como sugerido no roteiro de estudo
anterior, recomendo que, durante a leitura, voc imagine algum
tipo de produto ou servio, e pense como seria a avaliao do
potencial de mercado e dos possveis concorrentes.
Boa leitura e sucesso.
2001.
A terceira leitura obrigatria ser dedicada ao planejamento
estratgico. Voc dever efetuar a leitura do item 6.8 (anlise
estratgica), do captulo 6, (Criando um plano de negcio
efciente), do Prof. Dornelas. Cabe ressaltar que essa leitura ser
de vital importncia uma vez que nela voc encontrar importantes
informaes complementares sobre planejamento estratgico
que, alinhados com a disciplina de Estratgia Empresarial, voc
poder compreender de forma mais clara e objetiva a maneira de
formular estratgias empresariais para ganhar competitividade de
mercado e alcanar os objetivos organizacionais almejados.
Texto 3
128
Administrao
Texto 1
Texto 2
Texto 3
2001.
Como leitura complementar, recomendo que voc faa a leitura
de alguns itens do Apndice I (Exemplo de um plano de negcios
completo de uma empresa ponto.com fctcia), a saber: formatao
da capa, o item 2 (conceito do negcio), item 3 (equipe de gesto),
item 4 (mercado e competidores), item 6 (estrutura e operaes)
e item 7 (estratgia de crescimento). Dessa forma, voc poder
ver o lado prtico da teoria aplicado em um exemplo desenvolvido
pelo Prof. Dornelas.
Boa leitura e sucesso sempre.
Sextante, 2008.
Para que voc possa complementar explicaes sobre a
importncia de parcerias, alianas estratgicas e apoio para o
desenvolvimento do plano de negcios e, ainda, a descrio da
empresa, equipe de gesto, plano operacional e plano estratgico,
recomendo que voc faa a leitura do captulo 4 (O Plano de
Negcio), itens 4.1.1 (Anlise de Mercado), do clssico do
empreendedorismo no Brasil, que o livro O Segredo de Lusa,
do Prof. Fernando Dolabela. Fique atento (a) nos quadros de cor
cinza nos quais o autor destaca pontos importantes a respeito de
anlise de mercado e da concorrncia.
Sextante, 2008.
No apndice 1, do livro O Segredo de Lusa, o Prof. Fernando
Dolabela elabora um plano de negcio fctcio da empresa GMA
Goiabadas Maria Amlia Ltda. Dessa forma, solicito que voc faa
a leitura dos seguintes itens do referido apndice: a) A Empresa;
b) Estrutura Organizacional e Legal; c) Plano de Operaes; d)
Plano de Marketing (item referente a anlise de mercado).
129
Atividades
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Certa vez, Ralph Waldo Emerson, flsofo e poeta norte-americano,
disse que prova de alta cultura dizer as coisas mais profundas,
do modo mais simples. Inspirados na mxima desse flsofo e
poeta Ralph Waldo Emerson, solicito que voc faa as atividades
programadas com muita ateno, dedicao e carinho, com o
objetivo de fortalecer e aperfeioar seu aprendizado. Desejo-lhe
bons estudos e um excelente aproveitamento.
Um dos itens que deve ser avaliado na anlise de mercado
a forma de agir do consumidor, ou seja, sua personalidade. De
acordo com o Prof. Dornelas, em seu livro Empreendedorismo:
transformando idias em negcio, existem cinco tipos bsicos de
personalidade. Cite e explique cada um deles.
Com base na primeira leitura obrigatria, explique qual o papel
do SEBRAE junto aos empreendedores brasileiros.
A anlise de mercado uma importante etapa do plano de negcio.
Com base no roteiro de estudo, e no livro do Prof. Dornelas, cite
e explique as etapas que a anlise de mercado deve ser dividida.
De acordo com o Prof. Dornelas, cite as cinco principais informaes
necessrias para segmentar um grupo de consumidores.
Na anlise do produto, existe uma tcnica muito utilizada pelo
marketing, e que poder ser utilizada pelo empreendedor. Trata-se
da Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group. Cite e
explique quais so as quatro categorias em que um produto pode
ser classifcado, na Matriz BCG.
Atividade 5
130
Administrao
ABIHPEC Associao Brasileira da Indstria de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosmticos. Dados do Mercado.
Disponvel em: www.abihpec.org.br/dadosdomercado_dados_
mercado.php . Acesso em: 01 mar. 2009.
ASSAF, Instituto (Assaf: Finanas e Valor). Indicadores de Valor:
desempenho de vendas. Disponvel em: www.institutoassaf.com.
br/assafi/site/painel.aspx Acesso em: 01 mar. 2009.
Sextante, 2008.
2001.
DORNELLAS, Jos Carlos Assis. TIMMONS, Jeffry A..
ZACHARAKIS, Andrew. SPINELLI, Stephen. Planos de Negcios
que do certo: um guia para pequenas empresas. Rio de
Janeiro: Campus, 2008.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. BERTON, Luiz Hamilton.
Administrao Estratgica: da competncia empreendedora
avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005.
ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio.
Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2004.
Referncias
Negcios
133
ROTEIRO DE ESTUDO 1
Explorando um plano de negcio
Objetivos
alocar recursos em consonncia com os objetivos da
empresa;
buscar permanentemente resultados;
apurar custos e mensurar mercados existentes e potenciais;
buscar recursos necessrios ao bom andamento da
organizao;
interpretar relatrios fnanceiros;
ponderar decises de fnanciamento e investimento;
reconhecer a relevncia da sua organizao dentro do
contexto econmico.
TEXTO INTRODUTRIO
Colham enquanto podem seus botes de rosa. A velhice
vem voando. E esta flor hoje viosa, amanh estar
murchando.
Sociedade dos Poetas Mortos
Prezado (a) aluno (a), com grande satisfao que iremos
trabalhar juntos em mais um importante roteiro. Este ser a
concluso do componente curricular Empreendedorismo e
Desenvolvimento de Novos Negcios. No roteiro anterior,
estudamos a importncia de estabelecer parcerias e alianas
estratgicas com a fnalidade de viabilizar e dar sustentabilidade
ao empreendimento. Em seguida, iniciamos um estudo a respeito
da construo do plano de negcio considerado uma importante e
poderosa ferramenta de gesto para avaliar a viabilidade tcnica,
econmica e fnanceira de um empreendimento. No roteiro anterior,
iniciamos nosso estudo na confeco de uma capa atraente e
com informaes necessrias para identifcar o plano de negcio.
Em seguida, conhecemos os itens necessrios para descrever a
empresa, o produto/servio desenvolvido, as caractersticas dos
empreendedores responsveis pelo projeto, o plano operacional,
a anlise de mercado e a elaborao do planejamento estratgico.
Agora, concluiremos o desenvolvimento do plano de negcio e
estudaremos a forma de elaborar um plano de marketing, e plano
fnanceiro, a anlise de viabilidade econmica e fnanceira, e,
fnalmente, a confeco do Sumrio Executivo, item de extrema
relevncia que resumir todo o Plano de Negcio.
Recomendo que voc coloque em prtica o conhecimento
adquirido no presente roteiro e desenvolva um plano de negcio
134
Administrao
para viabilizar uma boa ideia ou, ainda, adapte o plano de negcio
para um bom plano de carreira. Lembre-se de que voc ser
um profssional de mercado, e ter alguns produtos em sua
prateleira. Portanto, busque diferenciais, viabilize suas ideias,
conquiste seu espao no mercado.
Espero que voc utilize com muita sabedoria o conhecimento ao
qual teve acesso, e colha bons resultados pessoais e profssionais.
Carpe diem.
Carpe diem
aproveite o dia.
Estratgias de Marketing
Marketing no uma batalha de produtos, uma batalha
de percepes.
Al Ries
Com base no estudo de mercado e no planejamento estratgico
do empreendimento, o empreendedor utilizar ferramentas de
marketing com a fnalidade de atingir os objetivos desejados
(DORNELAS, 2001, p. 148).
No desenvolvimento da estratgia mercadolgica, utiliza-se o
composto de marketing, ou marketing mix, conhecido como os 4
Ps (quatro ps) do marketing. Estes iro direcionar as aes para
que a empresa alcance os objetivos defnidos no planejamento
estratgico. Os 4 Ps tradicionais do marketing so:
O empreendedor dever defnir qual ser a estratgia de preo
adotada, quais as caractersticas do produto, como o produto ser
promovido (divulgado) e como ele ser distribudo (praa).
Alm dos tradicionais Ps do marketing, deve-se pensar em dois
outros Ps; so eles:
fundamental defnir como o produto ser protegido. Lembrando
que alguns produtos podero ser protegidos por meio de patente e
outros somente atravs de registro de marca e segredo industrial.
135
Como registrar a patente de um produto?
Para responder a essa pergunta, recomendo que voc faa
uma visita ao portal do Instituto Nacional da Propriedade
Industrial INPI, cujo endereo eletrnico http://www.inpi.
gov.br.

Por outro lado, necessrio pensar a respeito das questes
ambientais que envolvem o produto desde o seu nascimento at o
seu descarte, inclusive abordando as questes de ps-consumo.
Dois outros itens que devero constar no planejamento de
marketing so referentes s alianas estratgicas, projeo de
faturamento com base nos estudos de mercado e nas estratgias
de marketing que sero adotadas. Nas projees de faturamento
o empreendedor poder organizar em tabelas, constando
quantidade projetada de vendas, valor unitrio do produto, o total
de receita gerada pelo produto e o total de receita do perodo
(somatrio total), ms a ms. Veja o exemplo, a seguir:
Perodo: ms / ano
Produto Quantidade Preo Unitrio Receita Total
Produto A X R$ = R$
Produto B X R$ = R$
Produto C X R$ = R$
Total R$
J as alianas estratgicas consistem em associaes, parcerias e
outros tipos de trabalho conjunto que a empresa poder fazer com
outras empresas que esto no mercado para ampliar sua fora
competitiva e atingir os objetivos estratgicos defnidos durante a
elaborao do Planejamento Estratgico da organizao.
A seguir, apresentada uma estrutura sugerida para voc
organizar um planejamento de marketing:
Planejamento de Marketing
Preo (Price)
Produto (Product)
Praa (Place)
Promoo (Promotion)
Proteo (Protection)
Questes Ambientais (Physical Environment)
Projeo de Vendas dos primeiros 12 (doze) meses
(Fundamentar projeo com base no estudo de mercado
e detalhar em planilha constando quantidade, valor
unitrio e valor total)
Parcerias e Alianas Estratgicas (Detalhar explicando os
motivos)
136
Administrao
Antes de prosseguir a leitura do roteiro, recomendo que voc
faa a primeira leitura obrigatria, para que voc possa fxar
as informaes trabalhadas at aqui.
Em seguida, retorne a leitura do roteiro de estudo.
Hora de leitura ...
Planejamento Financeiro
... Wall Street o nico lugar onde pessoas que andam de
Rolls-Royce tomam conselhos de quem anda de metr.
Warren Buffett (investidor e dono de uma fortuna de US$
50 bilhes).
O planejamento fnanceiro uma importante etapa do plano
de negcios. Durante a elaborao do plano fnanceiro, o
empreendedor ir defnir o valor do investimento necessrio para
realizao do seu empreendimento e, ainda, far as projees de
receitas, despesas, demonstrativos de resultados e capacidade de
gerao de caixa. Por meio dos dados projetados, ser possvel
avaliar se o negcio vivel economicamente e fnanceiramente.
Nessa etapa do roteiro de estudo, assim como nas anteriores,
no h novos conceitos, ou seja, todos os conceitos trabalhados
para elaborao do plano de negcio j foram estudados por meio
de outras disciplinas e outros roteiros de estudo. Dessa forma,
para no ser repetitivo, iremos reforar apenas os conceitos mais
importantes.
Primeiramente, o empreendedor dever elaborar uma planilha
especifcando os investimentos necessrios para comear seu
negcio. Os investimentos podem ser divididos em trs partes:
investimentos fxos, investimentos fnanceiros e investimentos
pr-operacionais.
Os investimentos fxos referem-se aquisio de ativos que iro
compor o patrimnio da empresa. Nessa seo, o empreendedor
dever relacionar os equipamentos necessrios, mveis e
utenslios, veculos, equipamento de informtica, programa de
computador, imveis, dentre outros ativos tangveis.
Os investimentos fnanceiros podem ser divididos em duas
partes: estoque e disponvel. O empreendedor dever avaliar a
necessidade de estoque para iniciar as operaes do seu negcio.
Para isso, dever relacionar a quantidade necessria de produtos,
valor unitrio e valor total do investimento em estoque.
Recomenda-se que seja calculado o estoque necessrio
para, pelo menos, o primeiro ms de atividade do negcio;
entretanto, cabe salientar que cada empresa possui uma
particularidade que deve ser avaliada com ateno.
Ainda no dimensionamento do investimento em capital de giro, o
empreendedor dever mensurar a necessidade de investimento
de recursos disponveis, para acobertar despesas no primeiro
ms de funcionamento da empresa.
137
Existem teorias a respeito de mensurao do capital de giro
necessrio, incluindo o investimento em caixa, porm, uma forma
de simplifcar tal necessidade conhecer o total dos gastos fxos
mensais e formar uma reserva desse total, que ser sufciente
para acobertar tais gastos at que a empresa comece a gerar
caixa.
Cabe ressaltar que muitas empresas iniciam suas atividades
com grandes difculdades de caixa por no dimensionarem sua
necessidade de disponibilidades no incio das atividades, uma
vez que algumas vendas podem ser realizadas para ser pagas a
prazo.
Porm, existem compromissos que iro vencer antes do dinheiro
entrar no caixa da empresa. Dessa forma, faz-se necessrio
acobertar tais despesas com capital prprio (disponibilidade de
caixa) at o recebimento das vendas a prazo e/ou vendas de
volume sufcientes para atender s necessidades de capital da
empresa.
Os investimentos pr-operacionais, como o prprio nome diz,
so gastos necessrios que ocorrem antes da empresa entrar
em operao como, por exemplo: registro da empresa, obras e
reformas (ativo diferido), capacitao, recrutamento e seleo,
dentre outros.
Em seguida, o empreendedor poder elaborar um quadro
demonstrando a origem dos recursos que sero utilizados para
realizao do investimento programado.
A seguir, um modelo de planilhas para organizar o valor dos
investimentos necessrios para iniciar o empreendimento.
Estimativa de Investimento:
Quadro 1: Investimentos Fixos
Descrio Quantidade Valor Unitrio Valor Total
Mquinas
Equipamentos
Softwares
Mveis e utenslios
Veculos
Total de Investimentos Fixos (A)
138
Administrao
Descrio Quantidade Valor Unitrio Valor Total
Valor total de investimento em estoque
Quadro 2: Investimentos Financeiros
Estimativa de Estoque (matria-prima, produto semi-acabado e
acabado)
Estimativa Total de Investimentos Financeiros
Descrio Valor Total
Estimativa de Estoque (valor total)
Estimativa de Capital de Giro (reserva de caixa)
Total de Investimentos Financeiros (B)
Quadro 3: Investimentos Pr-operacionais
Descrio Valor Total
Despesas de Legalizao
Obras (construo e/ou reformas)
Gastos com publicidade
Capacitao
Processo de Recrutamento, Seleo e Contratao
Total dos investimentos pr-operacionais (C)
Quadro 4: Total dos Investimentos
Descrio Valor Total
Investimentos Fixos (total A)
Investimentos Financeiros (total B)
Investimentos Pr-Operacionais (total C)
Total de Investimentos
Estimativa de Investimento:
especifcar a fonte de recursos;
caso o capital utilizado seja fnanciado, total ou parcial, por
terceiros, especifcar as condies do fnanciamento (prazo,
taxa de juros, perodos de carncia e linha de crdito);
construir quadro de amortizao de fnanciamento dos
recursos obtidos atravs de instituies fnanceiras ou banco
de fomento.
139
Fontes Percentual Valor
Recursos Prprios
Recursos Terceiros
Total
Aps o levantamento dos investimentos necessrios e a defnio
da fonte de recursos, o empreendedor dever realizar um
levantamento dos gastos fxos mensais possibilitando, em seguida,
a elaborao de uma projeo anual que facilitar a elaborao
dos demonstrativos de resultado e gerao de caixa.
As despesas fxas podem ser organizadas em cinco planilhas e/
ou tabelas especifcando as despesas com depreciao de ativos,
despesas projetadas de manuteno, salrios e encargos de
funcionrios que ocupam cargos administrativos e operacionais e
a planilha com todos os gastos fxos projetados, conforme voc
poder observar, a seguir:
Depreciao e Manuteno
Depreciao
Ativos Valor do bem
Depreciao
anual (%)
Valor da
Depreciao
Anual
Imveis 4,00 %
Mquinas 10,00 %
Equipamentos 20,00 %
Mveis e Utenslios 10,00 %
Veculos 20,00 %
Computadores 33,33 %
Outros:
Total R$
Observao: confrme percentuais de depreciao com um contador.
Proviso para Manuteno
Ativos
Proviso para Manuteno
Anual (R$)
Imveis
Mquinas
Equipamentos
Mveis e Utenslios
Veculos
Computadores
Outros:
Total
140
Administrao
Estimativa de Salrios Pessoal Administrativo
Funo
Nmero de
funcionrios na
funo
Salrio Mensal Total
Total dos Salrios (mensal) -
Total dos Encargos Sociais
Sub-total A da Folha de Pagamento
O valor dos encargos sociais depender do enquadramento tributrio da empresa.
Estimativa de Salrios Mo-de-obra direta.
Funo
Nmero de funcionrios
na funo
Salrio Mensal Total
Total dos Salrios (mensal) -
Total dos Encargos Sociais
Sub-total B da Folha de Pagamento
Total da Folha de Pagamento (sub-total A + B)
Estimativa de Gastos Fixos Mensais
Discriminao Valor mensal
Salrios + Encargos Sociais (Folha de Pagamento)
Pr-Labore
Encargos sobre o pr-labore
Honorrios do contador
gua
Energia
Telefone
Despesas com Publicidade
Aluguis e encargos
Materiais de expediente
Despesas de manuteno
Seguro
Outros (xxxxxxxx)
Sub-total
Contingncias (3% sobre o sub-total)
Total
Por outro lado, recomenda-se que a empresa faa um
contingenciamento para eventuais gastos fxos no relacionados
e/ou acobertar possveis erros de estimativa. No exemplo anterior,
foi sugerido um total de 3% sobre o valor total dos gastos fxos.
141
O prximo passo para o empreendedor compreender a formao
de preo de seus produtos, defnida na estratgia de marketing, e
verifcar sua margem de contribuio que a diferena entre o
preo de venda e os custos e despesas variveis.
Para isso, recomendado que o empreendedor relacione todos os
gastos diretos para elaborao do produto e, tambm, os impostos
diretos cobrados sobre a venda. Cabe lembrar que os custos e
despesas variveis so todos aqueles que sofrem variao de
valores de acordo com o volume de produto produzido.
Veja, a seguir, as tabelas para organizar os gastos variveis:
Custos e Despesas Variveis e Formao do Preo de
Venda:
Quadro A: Custos de matria-prima e insumos
Matria-prima e/ou
insumos diretos
Quantidade
Custo
Unitrio
Total
Sub-total de matria-prima e insumos R$
Embalagens Individuais R$
Total dos custos direto do produto R$
Quadro B: Custos Diretos Apropriados
Descrio de Custos Diretos Total
Frete (distribuio)
Embalagem - Lote
Mo-de-obra direta
Outros
Total dos Custos Diretos
Quadro C: Custos de Comercializao em percentual (%)
Descrio Percentual (%)
Comisso de Venda
Outros
Total
142
Administrao
Quadro D: Custos Tributrios (%)
Descrio Alquota
ICMS
ISSQN
Total
Observao: H necessidade de consultora um contador para
verifcar o enquadramento tributrio da empresa.
Quadro E: Demonstrativo de Viabilidade de Preo
Descrio Total
Preo Unitrio
( - ) Custo de Matria-Prima e Insumo
( - ) Custos Apropriados
( - ) Custos de Comercializao
( - ) Custos Tributrios
( = ) Margem de Contribuio
Vale lembrar que o empreendedor deve fcar atento em
relao poltica de crdito e s formas de pagamentos
que sero adotadas na empresa, uma vez que esta deciso
ir afetar diretamente na gerao de caixa e formao de
disponibilidades.
Com os dados fnanceiros estimados, o empreendedor poder
projet-los para valores anuais e, em seguida, efetuar projees
para alguns anos seguintes. recomendado que seja adotado
como horizonte temporal de, pelo menos, cinco anos para
elaborao do Demonstrativo de Resultado de Exerccio DRE e
do Fluxo de Caixa Livre (Free Cash Flow FCF), conforme pode
ser observado nos modelos, a seguir:
DRE Demonstrativo de Resultado de Exerccio
Elaborar DRE para os 5 (cinco) primeiros anos.
Histrico Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita Bruta de Vendas
( - ) Impostos sobre Vendas
( = ) Receita Lquida de Vendas
( - ) Custo da Mercadoria Vendida
( - ) Custos de Comercializao
( = ) Margem de Contribuio Bruta
( - ) Custos Operacionais
( = ) Margem de Contribuio Lquida
( - ) Despesas Operacionais
Despesas Fixas
Despesas com Depreciao
( = ) Margem Operacional
143
( + ) Resultado Financeiro Lquido
( - ) Despesas Financeira
( + ) Receitas Financeiras
Lucro Antes do Imposto de Renda
( - ) Proviso p/ CS sobre o lucro
( - ) Proviso p/ Imposto de Renda
Lucro Lquido do Perodo
Apesar do Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) no
ser novidade, uma vez que j foi estudado em outras disciplinas,
gostaria de reforar que o mesmo fundamental para convencer
possveis investidores e/ou interessados no Plano de Negcio
quanto a sua viabilidade e capacidade de gerao de lucro.
A margem de contribuio bruta, por exemplo, quando dividida
pelo faturamento possvel encontrar o percentual da margem de
contribuio que poder auxiliar no clculo do ponto de equilbrio
contbil, econmico e fnanceiro.
Para recordar, o ponto de equilbrio contbil obtido atravs da
diviso dos gastos fxos (desembolsveis e no-desembolsveis)
pelo percentual da margem de contribuio.
O total ser o faturamento necessrio para que a empresa
empate os gastos e as receitas e d um resultado igual a
zero, ou seja, no d lucro nem prejuzo. O ponto de equilbrio
econmico, basta somar aos gastos fxos (desembolsveis e no-
desembolsveis) o custo de oportunidade (ganho mnimo exigido
pelo empreendedor) e dividir o somatrio pelo percentual da
margem de contribuio. E o ponto de equilbrio fnanceiro, basta
dividir os gastos fxos desembolsveis pelo percentual da margem
de contribuio.
Particularmente, acredito que o ponto de equilbrio fnanceiro o
mais importante para ser calculado pelo empreendedor, inclusive
sugiro, alm dos gastos fxos, adicionar demais desembolsos de
caixa como, por exemplo, parcela de amortizao de emprstimos
e despesas fnanceiras. Assim, o empresrio saber o valor de
faturamento necessrio para que seu negcio no d prejuzo.
Outro resultado importante na DRE o resultado operacional. Este
valor deve ser positivo para que a empresa tenha desempenho
econmico positivo, demonstrando, assim, que o faturamento da
empresa ser sufciente para pagar todos os gastos variveis, os
custos operacionais do negcio.
E, fnalmente, se a empresa lucrativa aps efetuar o pagamento
das despesas fnanceiras.
144
Administrao
Fluxo de Caixa Livre FCL (Free Cash Flow FCF)
Elaborar o Fluxo de Caixa Livre para os 5 (cinco) primeiros
anos.
Histrico Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita bruta de vendas e servios
( - ) Devolues, abatimentos e impostos
( = ) Receita Lquida
( - ) Custos dos Produtos e Servios
( = ) Lucro Bruto
( - ) Despesas com vendas
( - ) Despesas com Pessoal
( - ) Despesas gerais e administrativas
( = ) LAJIR ou EBIT
( - )
Imposto de Renda e Contribuio
Social
( = ) LOLDI ou NOPAT
( + )
Despesas com depreciao,
amortizao e exausto
( = ) FCO ou OCF
( - )
Investimentos Lquidos em Capital de
Giro Operacional
( - )
Investimentos Lquidos em Ativos
Permanente
( = ) FCL ou FCF

( = )
Lucro antes dos juros e Imposto de
Renda (LAJIR ou EBIT)
( + )
Despesas com depreciao,
amortizao e exausto
( = ) LAJIDA ou EBITDA

FCL ou FCF
( + ) Receitas Financeiras
( - ) Despesas Financeiras
( = ) Gerao de Caixa
( - ) Distribuio de Lucros
( = ) Saldo Disponvel
J o Fluxo de Caixa Livre (Free Cash Flow FCF) ir evidenciar
qual ser o valor de caixa gerado que fcar disposio dos
proprietrios da empresa, evidenciando, alm do desempenho
econmico, o desempenho fnanceiro. Ele consiste no clculo
da receita lquida, aps subtrao dos abatimentos, dedues e
impostos da receita bruta total. Em seguida, devem ser subtrados
os custos dos produtos e servios comercializados, totalizando o
lucro bruto. Lucro bruto, menos as despesas de pessoal, vendas
e administrativas, ir gerar o Lucro Antes dos Juros e Impostos de
Renda - LAJIR (Earning Before Interest and Taxes EBIT).
O prximo passo calcular o Lucro Operacional Lquido Depois
dos Impostos LOLDI (Net Operating Proft After Taxes
145
NOPAT), deduzindo do LAJIR o valor do imposto sobre o lucro.
Dessa forma, ser possvel avaliar o valor do lucro da empresa
sem considerar o resultado fnanceiro (receitas fnanceiras menos
as despesas fnanceiras), possibilitando comparar duas empresas
diferentes em igualdade de condies.
O LOLDI ou NOPAT acrescido das despesas de amortizao,
depreciao e exausto (despesas no desembolsveis) ser
possvel calcular o Fluxo de Caixa Operacional (Operating Cash
Flow OCF), evidenciando a capacidade operacional de gerao
de caixa.
Deduzindo as necessidades de investimento lquido em capital
de giro operacional (duplicatas a receber + saques de exportao
proviso para devedores duvidosos + estoque + prmio de
seguros a apropriar fornecedores salrios e encargos sociais
a pagar obrigaes fscais adiantamentos de clientes
proviso para frias e 13 salrio) e os investimentos lquidos em
ativos permanentes, ser possvel calcular o Fluxo de Caixa Livre
FCL (Free Cash Flow FCF) que evidenciar o valor de caixa
gerado que fcar disponvel aos proprietrios da empresa aps
destinar parte do caixa operacional para garantir a manuteno e
o crescimento do negcio.
Outro importante indicador, que poder ser obtido adicionando
o valor das despesas de amortizao, depreciao e exausto
(despesas no-desembolsveis) ao Lucro Antes dos Juros e
Impostos de Renda - LAJIR (Earning Before Interest and Taxes
EBIT), ser o EBITDA que, de acordo com Hoji (2007, p. 328),
um indicador fnanceiro que mostra que os ativos operacionais
esto gerando caixa. Alguns analistas fnanceiros consideram o
EBITDA o melhor indicador de gerao de caixa operacional, uma
vez que so consideradas somente as operaes empresariais
que afetam diretamente o caixa da empresa.
Dessa forma, so desconsideradas todas as despesas no-
desembolsveis, receitas e despesas fnanceiras, amortizaes, e
impostos sobre o lucro, uma vez que os clculos de tais impostos
levam em considerao muitas informaes que no esto
diretamente relacionadas com as operaes da empresa e, de
acordo com o Hoji (2007, p.328), a gerao de caixa operacional
no depende de impostos dessa natureza.
Deduzidas do Fluxo de Caixa Livre FCL (Free Cash Flow FCF)
as despesas fnanceiras e a distribuio de lucros, e acrescidas
s receitas fnanceiras, ser possvel constatar o saldo disponvel
e caixa.
Anlise de viabilidade
O segredo de um grande negcio consiste em saber algo que
mais ningum sabe. Aristteles Onassis
146
Administrao
Aps a elaborao do fuxo de caixa, o empreendedor dever
calcular indicadores fnanceiros que possam subsidi-lo na anlise
de viabilidade econmica do projeto. No caso de elaborao de
plano de negcio, so indicados dois principais indicadores de
viabilidade econmica; so eles: Valor Presente Lquido (VPL) e
Taxa Interna de Retorno (TIR).
Os conceitos e formas de clculo foram trabalhados no
roteiro de estudo de Matemtica Financeira para Decises
Gerenciais e podem ser relembrados atravs da segunda
leitura obrigatria e na segunda leitura complementar. Cabe
salientar que na elaborao dos clculos de VPL e TIR, o
empreendedor dever considerar os valores apresentados
no Fluxo de Caixa Livre FCL (Free Cash Flow FCF) e o
valor do investimento inicial para elaborao dos clculos.
O prazo do retorno do investimento, calculado pela tcnica do
Payback, amplamente utilizada, pode ser tambm calculado
pelo VPL e TIR, tcnicas consideradas as mais importantes e
signifcativas.
Vale lembrar que para convencer investidores, bancos e
demais Stakeholder, fundamental que o Plano de Negcio
apresente viabilidade em gerao de caixa, valor presente
lquido positivo e, consequentemente, taxa interna de retorno
superior taxa de desconto ou atratividade.
Stakeholder
So todas as pessoas
que possuem
interesse, ou sero
afetados pelo
projeto. Exemplo:
empreendedores,
parceiros, investidores,
instituies fnanceiras,
clientes, fornecedores,
funcionrios,
comunidade externa,
dentre outros.
Hora de leitura ...
Antes de prosseguir a leitura do roteiro, recomendo que voc faa a
segunda leitura obrigatria e complementar, para que voc possa fxar
as informaes trabalhadas at aqui.
Em seguida, retome a leitura do roteiro de estudo.
Sumrio Executivo
O emprego do sculo 21 requer habilidades mentais.
Exige raciocnio rpido, capacidade de interpretao e
anlise da informao. Atributos que s so adquiridos
com ensino de qualidade. Clio da Cunha, representante
da UNESCO no Brasil para a rea de educao. Revista
Exame, 27/09/2006, pgina 22.
O sumrio executivo nada mais do que a introduo do Plano
de Negcio. Ele considerado a principal seo do plano de
negcios, uma vez que nele esto contidas todas as informaes
relevantes, de forma resumida, que foram trabalhadas durante a
elaborao do plano de negcios.
Atravs do sumrio executivo, possvel ter acesso rpido sobre o
potencial do negcio, seus diferenciais, a capacidade tcnica sua
equipe e a viabilidade econmica e fnanceira do empreendimento.
Ele dever ser escrito em forma textual, e recomendado que
no ultrapasse de trs pginas.
147
essencial que o sumrio executivo contenha informaes
resumidas e divididas em oito itens, conforme segue:
enunciado do projeto;
competncia dos responsveis,
os produtos e a tecnologia;
o mercado potencial a oportunidade;
elementos de diferenciao;
previso de vendas;
rentabilidade e Projees Financeiras (alm do breve texto
explicativo sobre o valor do investimento e os ndices de
rentabilidade, voc dever inserir a DRE do primeiro ano da
empresa);
necessidade de fnanciamento.
Como poder ser observado, no h segredos para elaborao
do sumrio executivo, uma vez que se trata de um resumo do
plano de negcio j estruturado.
Agora, que voc possui a receita de bolo para empreender um
novo negcio, basta colocar a mo na massa e se tornar um
empreendedor de sucesso. Vale lembrar que o plano de negcio
no garante o sucesso de um empreendimento, porm, auxilia na
reduo dos riscos e faz com que o empreendedor faa uma boa
anlise e refexo sobre o negcio no qual ele pretende atuar.
Texto 2
Texto 1
Sextante, 2008.
Para que voc possa aprimorar seu conhecimento em estratgia
de marketing, recomendo a leitura do captulo 4 (O Plano de
Negcio), itens 4.1.2 (Estratgia de Marketing), do livro O Segredo
de Luisa, do Prof. Fernando Dolabela. Fique atento aos quadros
de cor cinza, onde o autor destaca pontos importantes a respeito
dos objetivos de marketing e explica os 4 Ps do marketing, ou
tambm chamado de marketing mix.
Sextante, 2008.
Voc dever efetuar a leitura do item 4.3 (Plano Financeiro), captulo
4, (O Plano de Negcio), do livro O Segredo de Lusa, do Prof.
Fernando Dolabela. Nele, o Prof. Dolabela explica a elaborao
dos principais quadros de demonstrativos fnanceiros e, ainda,
destaca os principais indicadores de viabilidade econmica do
plano de negcio. Conforme indicado anteriormente, fque atento
(a) nos quadros de cor cinza onde o autor destaca importantes
conceitos e explicaes a respeito do assunto trabalhado.
148
Administrao
Texto 1
Texto 2
Texto 3
2001.
Para reforar seus estudos, voc dever fazer a leitura do item
6.7 Marketing e Vendas captulo 6 (Criando um Plano de
Negcios Efciente) do livro escrito pelo Prof. Dornelas, conforme
bibliografa, a seguir, em que o autor apresenta os diferentes tipos
de amortizaes mais comuns em nossa economia, apresenta
o composto de marketing (Marketing Mix) para elaborao da
estratgia de marketing. Em seguida voc dever o item 5 Marketing
e Vendas do Apndice 1 em que o autor traz um exemplo de
plano de negcios completo de uma empresa ponto.com fctcia.
2001.
No livro do Prof. Dornelas, captulo 6, item 6.9, so apresentadas
informaes referentes ao plano fnanceiro de um Plano de
Negcios. Solicito que voc faa a leitura do referido item dando
ateno especial nos ndices fnanceiros e nas tcnicas de anlise
de investimentos apresentadas no referido captulo. Boa leitura e
sucesso.
2001.
Voc dever efetuar a leitura do plano de negcios de uma empresa
fctcia apresentado no apndice 1, do livro do Prof. Dornelas.
Gostaria que voc fcasse atento na forma de elaborao do
sumrio executivo e nos demonstrativos fnanceiros e indicadores
de viabilidade.
A terceira leitura obrigatria refere-se ao sumrio executivo. Voc
dever efetuar a leitura do tpico Sumrio Executivo, do apndice
1, do livro O Segredo de Lusa. Trata-se do sumrio executivo
do plano de negcio da empresa GMA Goiabadas Maria Amlia
Ltda, uma empresa fctcia utilizada para exemplifcar a maneira
de elaborao do referido tpico do plano de negcio.
Texto 3
Sextante, 2008.
149
Atividades
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Agora, que voc realizou o estudo do roteiro e dos textos
indicados, solicito que voc faa as atividades programadas
com muita ateno e dedicao, com o objetivo de fortalecer e
aperfeioar seu aprendizado.
Explique em que consiste o P de Produto do marketing mix?
De acordo com Dolabela (2008), o produto possui seis atributos.
Cite cada um desses atributos.
Com base em Dolabela (2008), existem trs polticas de preo
que devem ser consideradas durante a elaborao da estratgia
de preo. Cite e explique tais polticas de preo.
Cite trs tipos de estratgias que podem ser utilizadas para
promover um produto, abordados por Dolabela (2008).
Baseado na obra de Dolabela (2008), o empreendedor dever
estimar o valor necessrio para realizar o investimento inicial para
que sua empresa entre em atividade. Os investimentos iniciais
podem ser divididos em trs partes. Cite e explique cada uma delas.
Referncias
Sextante, 2008.
2001.
DORNELLAS, Jos Carlos Assis. TIMMONS, Jeffry A..
ZACHARAKIS, Andrew. SPINELLI, Stephen. Planos de
negcios que do certo: um guia para pequenas empresas. Rio
de Janeiro: Campus, 2008.
HOJI, Masakazu. Administrao fnanceira e oramentria:
matemtica fnanceira aplicada, estratgias fnanceiras,
oramento empresarial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Todas as atividades aqui propostas, voc dever realiz-las,
basendo-se no roteiro de estudo e no livro Segredo de Lusa, do
Prof. Fernando Dolabela, indicado como leitura obrigatria.
150
Administrao
151
Atividade 1 - p. 106
COMPONENTE CURRICULAR:
Empreendedorismo e desenvolvimento de novos negcios
Roteiro de Estudo 1
Empreendedor: o revolucionrio visionrio
Diretriz de resposta: Voc dever destacar, em sua resposta, alguns itens citados, a seguir:
desenvolvimento do pensamento cientfco;
novas tecnologias que facilitam a pesquisa e a troca de informaes;
surgimento de novas tecnologias em curto espao de tempo entre uma descoberta e
outra;
o nmero de pessoas capacitadas buscando melhorias de processos e inovaes de
produtos;
mercados cada vez mais competitivos;
consumidores mais conscientes e exigentes;
novas tendncias e necessidades de consumo;
preocupao com a sustentabilidade;
maior responsabilidade sobre os custos sociais do desenvolvimento.
Na essncia da resposta dever constar que o empreendedorismo a capacidade de inovar,
criar novos produtos/servios ou melhorar aqueles produtos que j esto disponveis no
mercado, dando-lhes caractersticas inovadoras. a capacidade de transformar ideias em
produtos e transformar produtos em negcio.
Os vinte atributos para um empreendedor de sucesso, conforme Blanchard, Hurtson e Willis
so:
1. ter mltiplos talentos e recursos;
2. estar centrado em um propsito maior;
3. estar focado;
4. estar disposto a correr riscos;
5. ser capaz de resolver problemas;
6. ter tino para vendas;
7. ser visionrio;
8. ser otimista;
9. estar focado em liderana;
10. ser ambicioso;
11. ser inovador;
12. ser ntegro;
13. ser adaptvel;
14. ser comunicativo;
15. estar auto-motivado;
16. ser estratgico;
17. estar voltado para a equipe;
REFERENCIAL DE RESPOSTAS
152
Administrao
18. ser determinado;
19. ser curioso;
20. ser equilibrado.
O comentrio feito por voc pessoal. No esquea de faz-lo.
falta de experincia dos proprietrios do empreendimento;
recursos fnanceiros insufcientes;
atitudes erradas ou equivocadas;
localizao no adequada ao negcio;
expanso sem necessidade ou no avaliada previamente;
falhas no gerenciamento do inventrio;
imobilizao de capital;
difculdade de obter crdito para fnanciamento;
elevada utilizao de recursos prprios.
A essncia da resposta dada por voc dever conter:
plano de negcio: trata-se de um documento elaborado pelo empreendedor, a fm
de descrever de forma detalhada, clara e objetiva seu empreendimento. No plano de
negcio, sero encontrados os diferenciais do produto / servio idealizado, a tecnologia
que ser utilizada, as estratgias adotadas para atingir os objetivos propostos, o
planejamento de marketing que ser utilizado e o plano fnanceiro que permitir avaliar
a viabilidade do negcio;
fnalidade do plano de negcio: o plano de negcio permite a avaliao do
empreendimento pelo seu idealizador, estabelecer de maneira formal os objetivos a
serem alcanados, auxiliar no processo de deciso, facilitar a obteno de crdito em
instituies fnanceiras e melhorar o processo de comunicao entre a empresas e
todas as pessoas que esto direta ou indiretamente ligadas organizao.
153
Empreendedorismo e desenvolvimento de novos negcios
Roteiro de Estudo 1
Plano de Negcio: a bssola do empreendedor
Existem os inovadores que gostam de correr riscos no que diz respeito a consumo,
adquirindo rapidamente os novos produtos. Os primeiros adeptos so consumidores lderes
de opinio e avaliadores cautelosos dos produtos/servios disponveis no mercado. A maioria
inicial, que somente experimenta os produtos quando os mesmos se tornam populares. A
maioria tardia, que so extremamente relutantes com novos produtos, e somente sedem
atravs de presso de amigos. Finalmente, existem aqueles que so classifcados como
retardatrios, que esperam at o ltimo momento para adquirir o produto que, em algumas
situaes, j esto at defasados.
Na essncia da resposta, o (a) aluno (a) dever destacar o papel do SEBRAE como
fomentador de novos negcios, oferecendo aos empresrios conselhos sobre abertura de
empresas, consultorias, cursos de gesto, rodadas de negcio, criando clima e condies
para formao de parcerias entre empresas, orientaes para comrcio exterior, dentre
outras orientaes, com a fnalidade de fortalecer as micro e pequenas empresas.
O estudo de mercado poder ser dividido em quatro etapas, a saber: anlise macroeconmica,
anlise setorial, anlise do segmento de mercado e anlise da concorrncia.
a. Anlise macroeconmica: o empreendedor dever levantar e analisar indicadores
macroeconmicos, tais como: PIB, Infao, Taxa de Juros, ndice de Confana do
Consumidor (ICC), taxa de desemprego, dentre outros.
b. Anlise Setorial: anlisa referente a dados especfco do setor de atuao ou ramo de
atividade da empresa em estudo.
c. Anlise do segmento de mercado: verifcar o mercado potencial e a demanda potencial
conforme o perfl do consumidor.
d. Anlise da concorrncia: comparao dos principais atributos do produto/servio com
os concorrentes para verifcar os diferenciais competitivos.
As principais informaes para segmentar um grupo de consumidores so: geogrfca (onde
os consumidores moram), perfl (como so), estilo de vida (como vivem e o que fazem),
personalidade (como agem) e necessidades (quais so as necessidades do consumidor).
Existem produtos dvidas (produto com baixa participao de mercados em crescimento,
geralmente so produtos recm-desenvolvidos, sem muita defnio quanto ao seu sucesso
de mercado, porm participam de um mercado em alto crescimento), produtos estrela (so
produtos que possuem uma alta participao de mercados em crescimento, exigem elevados
154
Administrao
volumes de investimentos, so autossustentveis, possuem margens de contribuio elevadas
e proporcionam lucro empresa), produtos vaca leiteira (possuem importante participao
de mercados de baixo crescimento, no demandam grande volume de investimento e so
geradores de caixa) e os produtos abacaxi (so produtos com pouca participao de mercado
em baixo crescimento, geralmente consomem muito volume de recursos fnanceiros, geram
pouco volume de caixa e nem sempre so lucrativos).
155
Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos Negcios
Roteiro de Estudo 1
Explorando um plano de negcio
Dever constar na essncia da resposta que, na Estratgia de Marketing, deve ser trabalhado
no P de produto as suas caractersticas fsicas e funcionais, sua logomarca e a embalagem
que ser utilizada. De outra forma, devem ser destacados os diferenciais que existem em
relao aos concorrentes e as principais necessidades do usurio que sero atendidas.
Os atributos so: marca, logomarca, embalagem, cor, design e qualidade.
Poltica de Desnatamento: fxao de preo bem acima da expectativa do consumidor.
Poltica de Penetrao: com o objetivo de conquistar e fxar clientela, o preo fxado abaixo
do preo praticado pelo mercado.
Poltica de Bloqueamento: o preo fxado o mais baixo possvel, e mantido, mesmo se
houver prejuzo.
Os tipos de estratgia que podem ser utilizadas para promover um produto so:
a. propaganda;
b. divulgao;
c. venda pessoal;
d. promoo de venda;
e. merchandising;
d. mala-direta.
Investimentos Fixos: gastos com aquisio de ativos necessrios para o funcionamento da
organizao.
Investimentos Financeiros: para formao de capital de giro necessrio para fnanciar as
operaes iniciais da empresa (estoque e dinheiro no caixa).
Investimento pr-operacional: recursos necessrios para custear os gastos gerados antes
da empresa entrar em atividades.

O empreendedor visionário

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