MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

Rezumat: ncercrile de a ntelege componentele motivaiei i impactul acesteia asupra

performanelor duc n mod obligatoriu la structurarea unor posibile formule de nmbuntire a
motivaiei angajailor. Factori care stimuleaz motivaia pot fi necesitie primare ale oamenilor
i nevoia de a i le satisface, sau aspiraii personale, profesionale, ce pot deternima prin
realizarea lor creterea stimei personale. Aceti factori pot fi numeroi ns la baza lor eist o
nevoie pe care omul dorete s i!o mplineasc prin munc.
Cuvinte cheie: motivaie, dorin" aspira ie, efort, nevoi, performan
Cap. I: Introdu!r!
Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o
fac. Dwight Eisenhower
copuri!e organiza ii!or pot fi rea!izate doar prin efortu! comun a! mem"ri!or ei. #na
dintre condi ii!e pentru care une!e organiza ii sunt mai eficiente i mai productive dec$t a!te!e,
este dat de ca!itatea i cantitatea eforturi!or depuse de anga%a ii ei, eforturi care sunt !egate de
motiva ie. &entru a !ucra "ine, oamenii tre"uie s fie puternic imp!ica i 'n munca !or i dornici s(
i ating anumite scopuri, de !a ce!e mai simp!e )nevoi fizio!ogice*, p$na !a ce!e mai comp!e+e i
uti!e organizatiei )a rea!iza !ucruri importante, a gsi metode noi, eficiente, a face ceea ce !e face
p!cere*.
Managementu! motiva iei poate fi a"ordat din mai mu!te perspective psiho!ogice.
&otrivit teoriei nevoilor lui Abraham Maslow (1954) nevoi!e pot fi ierarhizate pe mai mu!te
nive!e, anumite nevoi primare, materia!e sunt situate mai aproape de "aza unei ierarhii persona!e
dec$t a!te!e, oamenii urmrind satisfacerea unor nevoi de pe nive!e mai ridicate doar 'n
momentu! satisfacerii nevoi!or de "az. &rin urmare, managerii tre"uie sa ofere ci catre
'mp!inirea de sine, 'n caz contrar, anga%a ii vor rm$ne nemotiva i..
, a!t teorie, cea a !ui C!a-ton .!derfer comprim ce!e cinci categorii de nevoi a!e e+puse
de Mas!ow 'ntr(una ce cuprinde trei tipuri de nevoi: nevoi de eisten )reprezentate de anumite
nevoi materia!e*, nevoi relaionale )reprezentate de nevoia de comunicare i sta"i!irea unor
!egturi p!cute i sincere cu cei!a! i mem"rii ai organiza iei* i nevoi de dezvoltare )acestea
presupun o imp!icare puternic a anga%atu!ui 'n mediu! de munc, prin fo!osirea a"i!it/i!or pe care !e
are i prin dezvo!tarea a!tora noi*. atisfacerea acestor nevoi creaz anga%atu!ui sentimentu!
'mp!inirii, cre terea stimei de sine. .t$ta timp cat e! 'nc nu i(a satisfcut aceste nevoi 0 aspira ii, va
depune eforturi!e necesare pentru a !e aduce !a 'mp!inire. .ceste eforturi a%ut$nd i !a 'ndep!inirea
scopuri!or pe care !e are organiza ia.
Cap. II: Cupr"n#
#n a!t aspect foarte important care va fi men ionat, 'n afara ace!ora din capito!u! de
introducere, este teoria echit/ii. &etru a avea sentimentu! satisfac iei i a! corectitudinii oamenii
vor avea tendin a de a compara eforturi!e i recompense!e !or cu a!e a!tor anga%a i din cadru! a!tor
organiza ii. ,mu! c$ntre te eforturi!e sa!e cu recompense!e primite 'n vederea unei echit i
corecte. Dac acesta va a%unge !a conc!uzia c munca sa nu este recompensat 'ndea%uns va avea
sentimentu! insatisfac iei. .cesta din urm va determina un randament mai mic 'n cadru! muncii,
i o e+p!oatare mai s!a" a poten ia!it i!or sa!e. 1ns e+ist i a!te motive care pot fi cauza unei
s!a"e motiva ii.
a"a motivatie coincide adesea cu indiscip!ina sau cu manifestarea pu"!ica a
nemu!tumiri!or, fata de cei!a!ti co!egi, in mediu! socia!, fata de c!ienti. Ca in mai toate ocupati!e,
importanta acestor mici nemu!tumiri creste cu timpu!, sfarsind prin a a"ate atentia manageri!or
spre pro"!eme neesentia!e. &rintre aspecte!e care pot s amp!ifice aceasta pro"!em i care
tre"uie evitate sunt: condi ii proaste de !ucru, proceduri!e nesatisfctoare de raportare, !ipsa
anse!or de promovare profesiona!, !ipsa sentimentu!ui de imp!icare si de participare in randu!
anga%ati!or, !ipsa de stimu!ente, !ipsa aprecieri!or, o comunicare s!a" at$t pe orizonta! 'n cadru!
co!ective!or, c$t i pe vertica! cu coordonatorii !or sau conducerea organiza iei.
, metoda mai constructiv este s se procedeze activ !a cre terea motivatiei . .ceasta
presupune o ac iune direct i continu asupra e!emente!or care intr 'n componen a optimu!ui
motivationa!. Ce!e mai importante dintre acestea pot fi:
$ 1m"unt irea statutu!ui profesiona! . Recunoa terea merite!or pentru o munc "ine dus
!a capt, acordarea unui tit!u mai prestigios, inc!uderea 'ntr(un curs de pregtire manageria! sau
o cre tere sa!aria! peste medie sunt importante nu numai pentru va!oarea !or 'n sine, ci i ca
dovezi a!e recunoa terii muncii depuse, fiind totodat i un stimu!ent pentru a munci mai mu!t.
$ &oten area 'ncrederii 'n sine. .ceast strategie se "azeaz pe principiu! c, persoane!e
care n(au 'ncredere 'n sine prefer munci necompetitive, necompensatoare, tinz$nd s fie s!a"
motivate. copu! este ace!a de a faci!ita descoperirea capacit i!or individua!e i de a spori
'ncrederea 'n sine, astfe! ca motiva ia intrinsec s devin predominant.
$ Dezvo!tarea unei atitudini pozitive fa de munc . .ceasta se face prin crearea de
oportunit i pentru o" inerea de satisfac ii 'n munc, prin construirea unui c!imat de va!orizare a
muncii fcute. , astfe! de strategie este centrat pe grup, deoarece atitudinea grupu!ui genereaz
atitudine!e individua!e. #na din sarcini!e manageri!or de pe toate nive!e!e ierarhice este i
cu!tivarea spiritu!ui de grup, a camaraderiei i a dorin ei de a se imp!ica 'n activit i!e grupu!ui.
$ 1nt$mpinarea a teptri!or i rea!izarea scopuri!or. Cu c$t e+ist o concordan mai mare
'ntre scopuri!e individu!ui i condi ii!e de desf urare a muncii, cu at$t este mai pro"a"i! ca
motiva ii!e muncii sa fie mai intense i variate. Motiva ia pentru o activitate este !a fe! de
puternic cu c$t activitatea respectiv vine 'n 'nt$mpinarea a teptri!or i scopuri!or persona!e.
$ 2enerarea de oportunit i i 'n!turarea "ariere!or. .ceasta se poate ap!ica daca se
diversific situa ii!e concuren ia!e de munc sau dac se diversific sarcini!e pentru a capta
'ntregu! poten ia! a! anga%a i!or. 1n!turarea "ariere!or de natur "irocratic sau a deficien e!or de
organziare este "enefic, permi $nd orientarea e+c!usiv spre o" inerea de performan e.
$ Competi ia , ca metod de stimu!are motiva iona!, se poate organiza 'ntre grupuri sau
indivizi din aceea i organiza ie.
$ Comunicarea constructiv. Motiva ia oameni!or scade dac ' i privesc serviciu!,
compania sau proprii!e performan e 'ntr(un mod negativ. Dac aceast atitudine este %ustificat,
cauza insatisfac iei tre"uie corectat prin modificri !a nive!u! produs de po!itici!e i strategii!e
manageria!e. Dac atitudinea negativ nu are nici o %ustificare, managerii tre"uie s( i
'm"unt easc comunicarea cu su"a!ternii. .cest !ucru se poate face msur$nd nive!u! e+istent
de satisfactie, prin instituirea unui sistem de co!ectare a p!$ngeri!or, de e+emp!u o cutie de
sugestii, o anchet forma! sau interviuri cu cei care prsesc compania sau pur i simp!u,
men in$nd un contact mai str$ns cu anga%a ii. 3ndiferent de procedeu! sau de metoda de ap!icare,
comunicarea "i!atera! este de o importan vita! pentru gestionarea eficient a persona!u!ui.
( Recunoa terea individua! . .nga%a ii au nevoie nu numai de recompense pentru munca
prestat, ci i de o recunoa tere constant i pozitiv a performan e!or !or.
( Disponi"i!itatea i so!icitudinea manageru!ui . . a cum se 'nt$mp! cu orice anga%at,
individua!itatea fiecrui anga%at este un e!ement foarte important. 1n orice moment, ace tia pot
avea pro"!eme persona!e, de sntate, financiare, fami!ia!e etc. .cestea tre"uie tratate e+c!usiv 'n
mod individua!.
trategii de motivare0inf!uen/are:
a* Recompensa0pedeapsa. &ro"a"i! nici o a!t metod nu este mai "ine 'n/e!eas 4i pus 'n
practic dec$t cea de tipu!: 'm"unt/irea performan/e!or va determina acordarea unor
recompense )cre4teri sa!aria!e, prime, promovri etc.*5 'n cazu! 'n care acest !ucru nu va avea !oc,
vor fi ap!icate pedepse )concedieri, transferri, refuzarea cre4teri!or sa!aria!e sau a promovri!or*.
.ceast metod reprezint de fapt un troc: 'm"unt/irea comportamentu!ui anga%atu!ui 'n
schim"u! recompense!or oferite de anga%ator.
"* &!ata ca recompens. Din totdeauna s(a pus pro"!ema "ani!or ca motivator, p!ec$ndu(se de !a
'ntre"area dac oamenii muncesc mai "ine 'n situa/ia 'n care sunt p!ti/i mai "ine. 6anii sunt
importan/i din dou motive: puterea !or de cumprare de "unuri sau servicii care sunt necesare
oameni!or 4i faptu! c reprezint un sim"o! a! va!orii unei persoane 'ntr(o organiza/ie. 6anii pot fi
fo!osi/i ca motivator 'n anumite condi/ii: dac se poate demonstra e+isten/a unei !egturi 'ntre
performan/e 4i p!at5 dac p!ata este cu adevrat important pentru oameni 4i dac performan/e!e
ridicate sunt cu adevrat recunoscute 4i recompensate. 6anii 'i motiveaz doar pe unii oameni.
Cercetri!e au artat 'ns c e+ist factori mai importan/i 7 oamenii muncesc mai "ine 'n
condi/ii!e 'n care !i se ofer mai mu!t autonomie, o mai mare a"i!itate de a inf!uen/a condi/ii!e
de munc sau o munc mai satisfctoare.
Dovezi!e cercetri!or cu privire !a modificarea comportamentu!ui arat c oferirea de
recompense pentru 'm"unt/irea comportamentu!ui are rezu!tate vizi"i!e, dar c strategii!e
"azate pe pedepse nu sunt motivante.
c* Re!a/ii persona!e. 1n timp ce aproape toate strategii!e de inf!uen/are sunt asociate unui anumit
tip de recompense, diferen/a dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse e+terne 4i
ape!area !a re!a/ii este semnificativ. Respectu! fa/ de o persoan sau o datorie fa/ de acea
persoan pot fi motiva/ii suficient de puternice c$t s determine pe cineva s ac/ioneze !a cerere.
Este posi"i! com"inarea inf!uen/ei interpersona!e cu recompense!e sau pedepse!e. Dac re!a/ia
cu superioru! este suficient de important, su"a!ternu! va reac/iona !a amenin/area pierderii
prieteniei sau a respectu!ui, ac/ion$nd a4a cum i se so!icit.
d* 8egitimitatea cererii. #neori oamenii sunt inf!uen/a/i s '4i modifice performan/e!e datorit
faptu!ui c cererea are sens 4i, pentru c o 'n/e!eg )este 'n acord cu va!ori!e 4i interese!e !or*, se
anga%eaz 'n schim"area comportamentu!ui. &entru a putea fo!osi aceast strategie, manageru!
tre"uie s de/in date 4i informa/ii pe "aza crora s poat e+p!ica necesitatea schim"rii
comportamentu!ui. &entru a(4i schim"a comportamentu!, oamenii tre"uie s 'n/e!eag motive!e
acestei schim"ri.
De e+emp!u: unii manageri fo!osesc 'nt$i a"ordarea "azat pe date ra/iona!e. Ei prezint
informa/ii!e pe care se "azeaz cerin/a de schim"are, iar dac su"a!ternii nu reac/ioneaz !a
ra/ionamente, managerii trec !a strategia de rezerv: recompense, pedepse sau inf!uen/
interpersona!. Dac acest !ucru se 'nt$mp! prea des, muncitorii vor da impresia c accept
pozi/ia manageru!ui pentru c se tem s nu fie for/a/i mai t$rziu, dar schim"area
comportamentu!ui nu va fi de durat. trategia de inf!uen/are direct pe care o adopt un
manager depinde par/ia! de sistemu! de va!ori a! manageru!ui. Dac manageru! pune pre/ pe
re!a/ii!e persona!e, se va fo!osi 'n mod con4tient sau incon4tient de acest punct de pornire 'n
inf!uen/area su"a!terni!or. .!/i manageri nu fo!osesc niciodat re!a/ii!e persona!e ca moda!itate de
inf!uen/are. Reversu! '! constituie sistemu! de va!ori a! su"a!ternu!ui )sau a! persoanei care se
dore4te a fi inf!uen/at*. Dac su"a!ternii pun pre/ pe primirea de date corecte 4i pe permisiunea
de a participa !a !uarea de decizii cu privire !a modificarea performan/e!or, atunci recompense!e
sau pedepse!e ca mi%!oace de inducere a schim"rii !e vor disp!cea.
e* 3mp!icare0participare. , moda!itate de a modifica mediu! de !ucru este cre4terea participrii !a
procesu! de p!anificare, sta"i!ire de o"iective 4i !uare de decizii. #n astfe! de sistem este
managementu! prin o"iective.
f* 1m"og/irea postu!ui. .cordarea unei mai mari aten/ii factori!or de satisfac/ie dintr(o situa/ie
)p!at, condi/ii de munc, re!a/ii umane* 'i pot determina pe oameni s fie mai satisfcu/i )sau
mai pu/in nesatisfcu/i*, dar nu va determina cre4terea performan/e!or dec$t dac are !oc
'm"og/irea postu!ui. &ostu!, prin structura sa, tre"uie s ofere mai mu!te provocri, posi"i!itatea
de dezvo!tare persona! sau profesiona!, mai mu!t recunoa4tere 4i o senza/ie mai puternic a
contri"u/iei.
g* Cercuri!e de ca!itate. #ti!izarea cercuri!or de ca!itate pentru muncitori reprezint o schim"are
situa/iona! ma%or. Muncitori!or !i se permite s se grupeze 'n echipe, de o"icei su" conducerea
unui !ider de grup instruit )un 4ef de echip cruia i s(a fcut instruirea specia! 'nainte*. Echipa
sau cercu! de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau
pro"!eme specifice, pentru a investiga factorii care determin scderea rezu!tate!or 4i pentru a
face recomandri conducerii. .proape toate programe!e care presupun crearea de cercuri de
ca!itate necesit !uarea 'n serios a tuturor sugestii!or muncitori!or. &rograme!e cercuri!or de
ca!itate inc!ud dimensiunea imp!icare0participare 4i pot conduce !a schim"ri a!e muncii 'n acord
cu orientri!e 'm"og/irii postu!ui.
h* Competi/ia. , strategie fo!osit 'n mod uzua! 'n anumite arii a!e organiza/ii!or presupune
a4ezarea pe pozi/ii de concuren/ a unor indivizi sau a unor unit/i. e p!eac de !a ideea c
oamenii vor fi motiva/i s '4i creasc performan/e!e 'n situa/ia 'n care !i se va oferi posi"i!itatea
de a c$4tiga. Dovezi!e privind eficacitatea competi/iei interne sunt neconc!udente. 3ndivizii cu
spirit de competi/ie dezvo!tat sunt motiva/i de oportunitatea de a se supune unui test prin
raportare !a a!/ii 4i de a c$4tiga. .!/ii sunt intimida/i de competi/ie, devin ne!ini4ti/i 4i au
performan/e sczute 'n situa/ii de competi/ie. 1n opozi/ie, 'n organiza/ii!e comercia!e care adopt
o strategie de co!a"orare 4i spri%in puternic, de 'mprt4ire de informa/ii 'n cadru! unor 'nt$!niri 4i
de p!anificare efectiv, cresc v$nzri!e tuturor.
i* 9eed"ac: sau strategii de furnizare de informa/ii. , a!t moda!itate de modificare a situa/iei o
reprezint trecerea de !a o situa/ie privativ de informa/ii !a o situa/ie de 'm"og/ire a
informa/ii!or. 9urnizarea de informa/ii poate constitui "aza unui tip de competi/ie informa! 'ntre
unit/i sau persoane, sau poate constitui "aza recompense!or pentru cei imp!ica/i care pot sim/i
satisfac/ia de a o"serva o cre4tere a nive!u!ui de performan/e.
Cap. 333: 1ncheiere
Ca o conc!uzie am putea formu!a ideea c ce! mai "un capita! a! unei firme sunt anga%a ii.
n lucrrile de specialitate se apreciaz c managementul are urmatoarele funcii:
organizarea, obinerea performanelor, coordonarea, dezvoltare, climatul
organizaional. Firete, n cadrul procesului de management, ele sunt vzute ca un
tot, dar n acelasi timp fecare dintre ele are importanta sa i modaliti proprii de
manifestare. n acest context, dup cum apreciaz i obert !. eic", ntr#o
organizaie cele mai importante bunuri $sunt oamenii ingenioi i talentai i nu
proprietatea care poate f cumparat sau v%ndut&. 'ceasta c"iar n condiiile n
care realizrile trecute s#au materializat n bunuri care pot f v%ndute (brevete,
drepturi de autor, mrci de fabricaie) i asupra carora $se poate pretinde dreptul
legal de proprietate&, dar $ideile lor viitoare nu pot f avute n posesie sau
comercializate*.
%"&'"o(ra)"!:
;. .<2=E8, >., )?@@A*, #anagementul carierei individuale, domeniul fundamental al
managementului resurselor umane. Editura #niversitatii <ationa!e de .parare Caro! 3, 6ucure ti .
?. 6#=8ER, &., *?@@?*, $uman resources management" #anagementul resurselor
umane. .von, Editura .dams Media Corporation.