MARKING BENCH

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MINISTERIO
DE TRABAJO
Y ASUNTOS SOCIALES
SECRETARIA DE
ESTADO DE LA
SEGURIDAD SOCIAL
MINISTERIO
DE TRABAJO
Y ASUNTOS SOCIALES
SECRETARIA DE
ESTADO DE LA
SEGURIDAD SOCIAL
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
3
La mayor parte de l as admi ni straci ones pbl i cas de l os pa ses
i ndustri al i zados han pasado del model o admi ni strati vo
tradi ci onal , con el que di ri g an l os asuntos pbl i cos, a un nuevo
model o de gesti n pbl i ca, en el que se i ncl uye, como paso
previ o, un si stema gerenci al i sta.
El Insti tuto Naci onal de l a Seguri dad Soci al , desde su naci mi ento
como enti dad gestora en el ao 1978, ha experi mentado l a
evol uci n de l as tres etapas que marcan estos model os:
Una pri mera etapa que se caracteri za por l a di l i genci a puesta
en l os procedi mi entos y regl as. La organi zaci n desarrol l a un
proceso de cl ari fi caci n de l os conteni dos funci onal es de l as
uni dades admi ni strati vas.
Otra etapa i ntermedi a que se mani fi esta en l a adopci n para
el sector pbl i co de l as medi das que uti l i za el sector pri vado para
l a mejora de resul tados de gesti n. En esta poca l a gesti n del
Insti tuto se centr en l os probl emas de gesti n, pri nci pal mente
con uti l i zaci n de l a tcni ca de l a di recci n por objeti vos (DPO),
y en l a atenci n al ci udadano. Su estrategi a estaba ori entada
haci a l a organi zaci n como centro cerrado, consi gui endo una
consi derabl e reducci n de ti empo en el trmi te de l as pensi ones,
i ncorporando nuevas tecnol og as y l i brando, as , recursos de
determi nadas reas de l a organi zaci n para dedi carl os a l a
atenci n del ci udadano.
En l a tercera etapa o de nueva gesti n pbl i ca, se i denti fi ca
al ci udadano como cl i ente de l os servi ci os pbl i cos. Se muestra
ms atenci n en l a conformaci n de un si stema de cal i dad de
l os servi ci os, entendi da, sobre todo, desde el punto de vi sta de
l a sati sfacci n del usuari o. Es una preocupaci n del I NSS
l egi ti mar su gesti n medi ante l a sati sfacci n de l os ci udadanos
a l os que si rve.
Coexi sten di ferentes tcni cas y mtodos que pefecci onan el
cami no haci a l a cal i dad o l a mejora cont nua. Entre l os ms
i mportantes se seal an l a gesti n de l a cal i dad total , l a
rei ngeni er a de procesos y el benchmarki ng o prcti ca de
autoi ncorporaci n de l as mejores experi enci as externas.
Edita
Secretar a General del Insti tuto
Naci onal de l a Seguri dad Soci al
Diseo
Manuel Estrada
Imprime
V a Grfi ca
NIPO: 202-00-001-0
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
5 4
ANTECEDENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
DEFINICIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
ELPROCESO DE BENCHMARKING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
ACTORES DELPROCESO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
FASES DELPROCESO DE BENCHMARKING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Fase de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Identi fi car temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Identi fi car soci os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Pl ani fi car y ejecutar l a recogi da de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Fase de anlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Fi jar di ferenci a actual con el soci o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Proyectar ni vel es futuros de resul tados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Fase de integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Comuni car l os resul tados del anl i si s y ganar aceptaci n . . . . . . . . . 26
Establ ecer nuevos objeti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Fase de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
CDIGO DE CONDUCTA EUROPEO PARA BENCHMARKING . . . . . 28
Pri nci pi os de preparaci n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Pri nci pi os de contacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Pri nci pi os de cambi o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Pri nci pi os de confi denci al i dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Pri nci pi os de uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Pri nci pi os de l egal i dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Pri nci pi os de consecuci n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Pri nci pi os de comprensi n y acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
SUMARIO
El benchmarki ng es un proceso medi ante el cual una
organi zaci n busca establ ecer una posi ci n de l i derazgo,
sel ecci onando organi zaci ones, procesos o funci ones mejores
como referenci as a l as que aspi rar y fi nal mente sobrepasar.
A travs del benchmarki ng se i denti fi can y eval an l os
pri nci pal es i ndi cadores de una organi zaci n en di versas reas,
tal es como recursos humanos, si stemas de producci n y
procesos de servi ci o. Estos i ndi cadores pueden compararse
con l os de otras organi zaci ones si mi l ares que se hayan
di sti ngui do por su cal i dad y al ta producti vi dad. As pues,
si empre concl ui remos en que el benchmarki ng es una
bsqueda de mejores prcti cas que permi ti rn a una
organi zaci n al canzar cotas i mportantes de cal i dad de sus
servi ci os.
Si bi en el benchmarki ng es un i nstrumento de general i zada
uti l i zaci n en el sector pri vado, entendemos que tambi n se
puede apl i car como una metodol og a de anl i si s de l a
efi ci enci a de organi smos pbl i cos. Por tanto, con esta
publ i caci n se pretende mostrar l a adecuaci n de su tcni ca
a l a Admi ni straci n Pbl i ca y para el l o, el INSS ha abordado
l a tarea de el aborar esta pri mera gu a metodol gi ca para l a
apl i caci n de l as tcni cas del benchmarki ng en el sector
pbl i co, en coordi naci n con l a Asoci aci n Espaol a para l a
Cal i dad.
Esta gu a metodol gi ca de benchmarki ng se estructura en
sei s apartados, fi jando, en l os mi smos, l os antecedentes de
esta herrami enta de gesti n, su defi ni ci n, el proceso, con l a
determi naci n de l os actores, y l as fases de ste y, por l ti mo,
se recoge un cdi go de conducta europeo, que es necesari o
tener en cuenta en todo el desarrol l o del proceso.
Francisco Gmez Ferreiro
Director General
del I nstituto Nacional
de la Seguridad Social
MARKING
ANTECEDENTES
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
7 6
Segn Robert C. Camp, precursor
del mtodo de benchmarkingy
autor de vari as obras sobre el
tema, creador del model o que
l l eva su nombre y ex di recti vo de
Xerox, l a fi l osof a del
benchmarkingse puede apl i car
tambi n a l os servi ci os. Teni endo
en cuenta que, prcti camente,
todos l os outputs en l a
Admi ni straci n Pbl i ca son
servi ci os, el benchmarkingse
convi erte en una herrami enta de
pl ena uti l i dad para l as
Admi ni straci ones Pbl i cas, dado
que nuestras acti vi dades se
desarrol l an en un entorno cada
vez ms competi ti vo, aunque
todav a l as consecuenci as de esta
competi ti vi dad no sean tan
i nmedi atas como l o son en el
sector pri vado.
La Gu a que ahora se presenta,
cuya estructura se adapta
pl enamente al model o
desarrol l ado por Xerox
Corporati on, pretende ser un
i nstrumento para potenci ar l a
acti vi dad de benchmarkingen el
seno de l as Admi ni straci ones
Pbl i cas.
Una manera de juzgar el
rendi mi ento de una organi zaci n
consi ste en efectuar
comparaci ones entre l as uni dades
de l a propi a compa a. Si n
embargo, l as comparaci ones se
hacen ms consi stentes con
casos externos que si rven, a
veces, para revel ar mejores
prcti cas uti l i zadas por otras
i ndustri as o servi ci os y promover
su adopci n. A esta tcni ca se l e
da el nombre de Benchmarki ng,
trmi no extrapol ado de l as
prcti cas de topograf a
consi stentes en comparar cotas.
El benchmarkingfue i ntroduci do
por l a empresa Xerox
Corporati on a fi nes de l a dcada
de l os setenta como respuesta a
l a prdi da de cuota de mercado
en fotocopi adoras, ante l a
competenci a japonesa. El proceso
se popul ari z a travs del Premi o
Mal col m Bal dri dge.
Otras compa as i ni ci aron su
aprendi zaje en el benchmarking
a parti r de Xerox.
Esta compa a descubri que sus
costes de producci n eran l os
mi smos que l os preci os de venta
de sus competi dores. La pri mera
reacci n de sus di recti vos fue
mani festar que l a competenci a
el aboraba productos de menor
cal i dad. Por supuesto que esta
opi ni n ori gi nari a se modi fi c
despus de exami nar qu hac an
sus competi dores (Cross & Ipbal
1995). A parti r de este momento
l os di recti vos de l a compa a
adoptaron una estrategi a gl obal
para emul ar l os mtodos de
producci n de l a competenci a,
para mejorar l a cal i dad de sus
productos.
ANTECEDENTES
MARKING
DEFINICIN
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
9 8
El objeti vo es i ntroduci r
cambi os que conducen a una
mejora conti nua y cuanti fi cada
en l os procesos, productos y
servi ci os. Como resul tado del
proceso de benchmarkingse debe
l l egar a l a i denti fi caci n e
i mpl antaci n de l as mejores
prcti cas, fomentando avances
tecnol gi cos y de gesti n en
cual qui er rea operati va de l a
organi zaci n.
BENEFICIOS DEL PROCESO
Permi te i denti fi car l os procesos,
acti vi dades, si stemas y prcti cas
que son suscepti bl es de mejorar,
cambi ar o supri mi r.
Las mejores prcti cas
i denti fi cadas se convi erten en
metas y objeti vos de l a
organi zaci n.
Proporci ona una perspecti va de
l as tecnol og as, procesos y
prcti cas necesari as para al canzar
l os objeti vos i denti fi cados.
En el aspecto rel aci onal , ayuda a
romper resi stenci as al cambi o,
puede moti var a l os empl eados a
travs de l a fi jaci n de metas
ambi ci osas, pero real i stas y
al canzabl es, y contri buye a
susti tui r l as dbi l es rel aci ones
que a veces se dan entre l as reas
funci onal es por un di l ogo
ori entado haci a l a efi caci a, l a
mejora conti nua y l os resul tados
que han de obtenerse.
Ayuda a l a toma de deci si ones
fundamentadas en hechos y datos
objeti vos.
Contri buye a i denti fi car
amenazas futuras y a confi gurar
l as estrategi as de l a organi zaci n
En al gunas ocasi ones, un estudi o
de benchmarkinges ti l para
l l amar l a atenci n de l a
di recci n, aportando l os hechos
objeti vos, sobre l a necesi dad de
i ni ci ar un programa de mejora
dotado de l os recursos necesari os.
El benchmarkinges una
metodol og a que conl l eva un
proceso conti nuo de bsqueda,
aprendi zaje y apl i caci n de
prcti cas pti mas, que consi ste
en descubri r y conocer qu hacen
y cmo l o hacen otras
organi zaci ones, i denti fi cadas
como l as mejores, para as
mejorar l as propi as actuaci ones y
capaci dades.
El trabajo de benchmarking
consti tuye un efi caz medi o de
aprendi zaje en ti empo real que
consi ste en someter
si stemti camente a jui ci o
comparati vo todas l as reas y
procesos de l a organi zaci n as
como sus i nnovaci ones,
tecnol og as, productos, servi ci os
y capaci dad di recti va.
El concepto puede resul tar
mejor acotado si se ti ene en
cuenta l o que no es
benchmarking:
No es un estudi o puntual ; es un
proceso conti nuo, ya que en un
entorno competi ti vo l os cambi os
se producen muy rpi damente, y
este ri tmo de cambi o se acenta
preci samente en l os sectores
donde el benchmarkinges
habi tual .
No es una acti vi dad de
turi smo . Las vi si tas
superfi ci al es no aportan nada al
proceso de mejora, ya que con
el l as es muy di f ci l fami l i ari zarse
o conocer en profundi dad una
acti vi dad o proceso.
No es una acti vi dad
i ndependi ente. El benchmarking
debe ser un el emento ms de una
estrategi a de mejora conti nua que
debe i ncl ui r otros i nstrumentos,
como l a rei ngeni er a de procesos,
l os estudi os de costes de cal i dad
o l os equi pos de mejora
i nterfunci onal es.
DEFINICIN
EL PROCESO DE BENCHMARKING
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
11 10
NOSOTROS
ELLOS
F
A
C
T
O
R
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T
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O
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,

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C
A
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,

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T
O
D
O
S
ANLISIS DE DATOS
QU ANALIZAR
MEDIANTE
BENCHMARKING
CMO LO
HACEMOS
NOSOTROS
CMO LO
HACE
EL"MEJOR"
QUIN ES
ELMEJOR
Q1
Q3
Q2
Q4
Recopilacin de
Datos Internos
Recopilacin de
Datos Externos
CUADRANTE
Exi sten di versos model os de
benchmarkingque se pueden
usar para i denti fi car, comparar y
aprender de otros. El ms
uti l i zado es el cuadrante
desarrol l ado por Xerox
Corporati on y otras grandes
compa as que se muestra en l a
pgi na si gui ente.
El grfi co no pretende transmi ti r
una i dea de actuaci n
secuenci al . Las numeraci ones
sl o se dan para faci l i tar l a
i denti fi caci n de acti vi dades
di ferenci adas.
Los dos cuadrantes superi ores
(Q1 y Q2) hacen referenci a a
preguntas sobre resul tados o
procesos propi os (Nosotros),
mi entras que l os i nferi ores (Q3 y
Q4) se refi eren a con qui n o con
qu se est haci endo l a
comparaci n (El l os) y puede
referi rse a otra organi zaci n
externa o a otra di vi si n de l a
propi a.
Verti cal mente, l os cuadrantes de
l a i zqui erda (Q1 y Q3) sugi eren
l a comparaci n entre outputs y
resul tados, mi entras que l os de
l a derecha (Q2 y Q4) i ndi can l a
comparaci n entre procesos,
prcti cas o mtodos.
La comparaci n de l os
cuadrantes de l a derecha
consti tuye el verdadero
benchmarking. Es necesari o
entender l as razones de l as
di ferenci as, evi denci adas por el
anl i si s de l os datos y de l a
i nformaci n i nterna y externa
que se sugi ere en el centro del
grfi co, y l l egar a detectar qu
cambi os en procesos, prcti cas o
mtodos deben i ncorporarse para
al canzar o exceder el ni vel del
objeto de l a comparaci n.
EL PROCESO DE
BENCHMARKI NG
ACTORES DEL PROCESO
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
13 12
E. Equi po de benchmarking:
Conjunto de personas que l l evan
a cabo el estudi o de
benchmarking. Es conveni ente
que este equi po refl eje l a
composi ci n mul ti di sci pl i nar de
l a organi zaci n y que sus
mi embros tengan el ni vel
sufi ci ente que l es permi ta
uti l i zar con propi edad l os
conceptos y cri teri os estratgi cos
de l a organi zaci n.
F. Experto funci onal /tcni co:
Persona que aporta un profundo
conoci mi ento y experi enci a en el
asunto para apoyar al equi po. No
ti enen necesari amente que
formar parte del equi po de
benchmarking. Se l es puede
uti l i zar en momentos
determi nados.
EXTERNO
G. Recursos de i nvesti gaci n:
Personas i nternas o consul tores
que permi ten acceder a l a
i nformaci n que se necesi ta
(encuestas, publ i caci ones, etc...)
H. Soci os del benchmark:
Organi zaci ones externas o
i nternas objeto del estudi o
comparati vo.
I. Proveedores: Organi zaci ones
que proporci onan productos o
servi ci os al proceso objeto de
benchmarking.
En un proceso de Benchmarking
hay una seri e de personas o
grupos i mpl i cados, con di sti nto
ni vel de responsabi l i dad, que
pertenecen tanto al mbi to
i nterno de l a organi zaci n, como
al mbi to externo.
INTERNO
A. Cl i ente i nterno: Es qui en
real i za el encargo y a qui en se l e
presentan l os resul tados. Puede
ser el Di rector General o un jefe
funci onal .
B. Ejecuti vo Sponsor : Un al to
di recti vo comprometi do con el
proyecto. Es el promotor de al to
ni vel .
C. Propi etari o del proceso:
Responsabl e funci onal del
proceso objeto de benchmarking.
Es qui en conoce el proceso.
D. L der/faci l i tador del equi po:
La persona que faci l i ta y coordi na
al equi po de benchmarking. Debe
conocer l a tcni ca de
benchmarking.
ACTORES
DEL PROCESO
FASES DEL PROCESO
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
15 14
FASE DE PLANIFICACIN
Identificar temas
Un aspecto previ o en esta fase
es defi ni r el mbi to de estudi o,
de manera que ste sea facti bl e.
Si se escoge un tema demasi ado
ampl i o, por ejempl o en un
proceso i mportante desde su
i ni ci o hasta su fi n, pretender
estudi ar todos sus aspectos en
profundi dad ser a una postura
demasi ado ambi ci osa, por l o
que deber a ser tratado
superfi ci al mente o, por el
contrari o, restri ngi r el tema y
tratarl o en profundi dad.
Otro aspecto previ o a l a el ecci n
de temas, es l a i denti fi caci n de
l os procesos que estructuran
nuestra acti vi dad, comprobar si se
conocen l os datos ms
si gni fi cati vos que l os descri ben,
tal es comoel ti po y l a canti dad de
recursos empl eados, sus resul tados
objeti vos, l as di ferenci as con l as
expectati vas del cl i ente as como
l a que pueda exi sti r entre l os
resul tados i nternos y l a medi a en
el sector, puesto que l a el ecci n
La descri pci n secuenci al de todo
el proceso se i ncl uye en el l i bro
de Robert C. Camp,
Benchmarking, The Search for
the Industry Best Practi ces that
Lead to Superi or Performace y
consti tuye un i nstrumento
di dcti co de pri mer orden para
comprenderl o en profundi dad.
PLANIFICACION
IDENTIFICARTEMAS
IDENTIFICARSOCIOS DEBENCHMARKING
PLANIFICARY EJECUTARLA RECOGIDA DEDATOS
ACCIN
DESARROLLARELPLAN DEACCIN
IMPLEMENTARPLANES Y REALIZARSEGUIMIENTOS
ESTABLECERUN NUEVO PUNTO DEREFERENCIA
INTEGRACIN
COMUNICARLOS RESULTADOS Y GANARACEPTACIN
ESTABLECERNUEVOS OBJETIVOS
ANLISIS
FIJARDIFERENCIA ACTUALCON ELSOCIO
PROYECTARNIVELES FUTUROS DERESULTADOS
PLANIFICACIN
IDENTIFICARTEMAS
IDENTIFICARSOCIOS DEBENCHMARKING
PLANIFICARY EJECUTARLA RECOGIDA DEDATOS
MODELO DE CAMP
FASES DEL PROCESO
MATRIZ DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS
PROCESOS FACTORES CRTICOS RESULTADOS
FACTOR1 FACTOR2 FACTOR3 FACTOR4 IMPACTO CALIDAD
PRO C ESO 1 4 2 1 2 9 B
PRO C ESO 2 2 3 1 1 7 C
PRO C ESO 3 3 1 2 2 8 C
PRO C ESO 4 1 3 2 1 7 D
Im pacto del proceso: 5 Fundam ental, 4 Elevado, 3 M edio, 2 D iscreto, 1 M odesto
C alidad del proceso: A ptim a, B Buena, C D iscreta,D Apenas suficiente, E Insuficiente
FASES DEL PROCESO
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
17 16
Por ejemplo:
Si el equi po de benchmarking,
hubi era l l egado a l a concl usi n
de que hay al go que no
funci ona en el proceso de
atenci n e i nformaci n a l os
usuari os y ms concretamente,
en su capaci dad para faci l i tar una
i nformaci n compl eta y rpi da,
es probabl e que el tema el egi do
pudi era defi ni rse como: rapi dez
de respuesta a l as consul tas de
l os cl i entes . Lo recomendabl e
ser a que se desarrol l aran l os
si gni fi cados operati vos de l os
trmi nos uti l i zados, segn un
esquema como el del si gui ente
ejempl o:
En todo caso, l a el ecci n del
tema exi gi r del consenso
operati vo , es deci r, l a deci si n
debe ser tomada por l a di recci n
apoyada por el acuerdo de todos
l os mi embros del equi po.
del tema objeto de benchmarking
debe apoyarse en el ni vel de
madurez en cal i dad de l a
organi zaci n. Para i denti fi car l os
procesos cr ti cos, se suel e uti l i zar
una matri z del si gui ente ti po:
Cruzando l os procesos con l os
factores cr ti cos se puede val orar
l a i mportanci a (i mpacto) rel ati va
de cada proceso, y juzgando (de
forma subjeti va) l a cal i dad con l a
que se est real i zando en l a
actual i dad cada uno de el l os,
obtenemos l os el ementos
necesari os para construi r una
matri z en l a que l a conjunci n de
l a i mportanci a de un proceso con
l a cal i dad con l a que se real i za nos
determi na su criticidadpara l a
Organi zaci n. Un proceso es ms
cr ti co cuanto mayor es su
i mpacto y menor su cal i dad.
Los procesos cr ti cos para l a
Organi zaci n, o l as tareas que se
desarrol l an dentro de un proceso,
nos i ndi can l as reas i mportantes
de mejora que pueden consti tui r
temas de benchmarking.
La el ecci n concreta de un tema,
teni endo en cuenta l os cri teri os
anteri ores, puede veni r
determi nada por l a evi denci a
i nterna de que hay al go que no
funci ona correctamente , o
porque nos conste que exi ste
al gui en que hace al go mejor que
nosotros o bi en, nos puede veni r
sugeri da por el examen de l as
l i stas publ i cadas de temas de
benchmarkingen l os que han
trabajado otras empresas o
por publ i caci ones y noti ci as en
general .
Los asuntos potenci al es para
benchmarkingque se
i denti fi quen deben ser relevantes
(i mportantes), crticos (urgentes,
que exi jan una mejora), tener un
al to retorno potencial, (que
suponga un benefi ci o cl aro para l a
organi zaci n, esti mado
di rectamente o bi en en funci n
del coste de l a no cal i dad).
As mi smo, deben tener
garanti zado el acceso a fuentes de
informacin, (ya sean pri mari as,
obteni das de publ i caci ones etc., o
secundari as, es deci r que se pueda
obtener de l os soci os potenci al es)
y ti enen que estar definidos de
forma especfica, es deci r,
concretarl os muy bi en para que al
comuni carl os al soci o, ste nos
vea como profesi onal es que
trabajan con seri edad.
La defi ni ci n espec fi ca del tema
no puede reduci rse a una
expresi n formal , que puede ser
ms o menos afortunada, si no que
debe acompaarse de un gl osari o
de cada uno de l os trmi nos
uti l i zados en l a defi ni ci n que l os
traduzcan en expresi ones
operati vas.
TRMINO DEFINICIN OPERATIVA
C liente Externo a la organizacin, que accede a cualquier C entro de
Inform acin de nuestra red y form ula una consulta.
C onsulta Presencial, no se consideran las form uladas por telfono o por correo.
Respuesta C om pleta. El inform ador debe asegurarse que el cliente ha com prendido
todos los aspectos del servicio que van a incidir en su expectativa:
requisitos que se le exigen, docum entacin que debe aportar y tiem po
m edio del trm ite.
Rapidez Se m ide por el tiem po m edio de atencin por consulta y por
productividad del C entro de Atencin (n de consultas por inform ador y
jornada de trabajo).
FASES DEL PROCESO
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
no es un probl ema se descubren
mtodos novedosos y se pueden
crear asoci aci ones bi di recci onal es
muy fruct feras. El mayor
obstcul o l o consti tuye l a
di fi cul tad de adoptar y adaptar
l as prcti cas de otros a l as
acti vi dades propi as, sobre todo si
se trata de una comparaci n
entre una empresa pri vada y un
organi smo pbl i co.
BenchmarkingGenrico
Es l a comparaci n de procesos o
funci ones de negoci o con
i ndependenci a del sector de
acti vi dad. Cual qui er empresa de
cual qui er sector puede ser
comparada. Este ti po de
benchmarkinges el que
potenci al mente puede ofrecer ms
i nformaci n, ya que puede hacerse
con un gran nmero de empresas y
con gran canti dad de procesos que
no son espec fi cos de un sector de
acti vi dad (por ejempl o, gesti n de
recursos humanos, atenci n al
usuari o, gesti n de archi vos, etc.)
Desde otra perspecti va cual qui era
de l os ti pos de benchmarking
antes defi ni dos, pueden ser de
ti po Estratgico, si se pretenden
tratar metas corporati vas, con
una vi si n ampl i a y a l argo pl azo
o de ti po Operativo, que se centra
sobre tareas ms espec fi cas y
operati vas.
En cual qui era de l os casos, l o
fundamental en esta fase es que
el equi po se esfuerce por
establ ecer y pri ori zar l os criterios
para la seleccindel soci o, y
establ ecer l a i mportanci a rel ati va
de cada uno de el l os para poder
i denti fi car un pri mer conjunto o
l i sta de soci os potenci al es entre
l os que el egi r.
Los cri teri os a establ ecer deben
ser l o sufi ci entemente concretos,
como por ejempl o:
Que el soci o posea l a
i nformaci n que queremos
Que esa i nformaci n sea
accesi bl e
Que el coste de obtenerl a
(despl azami entos u otros) sea
aceptabl e
Si mi l ar estructura organi zati va
Cul tura anl oga
Pertenenci a al mi smo sector
Sean estos u otros l os cri teri os
que el equi po maneje, l o
i mportante es que exi stan y que
tengan una defi ni ci n cl ara para
l os mi embros del equi po, ya que
stos deben real i zar una pequea
i nvesti gaci n para encontrar un
pri mer conjunto de soci os
potenci al es en funci n de l os
cri teri os uti l i zados.
Identificar socios
El trmi no no debe entenderse en
un senti do absol uto, muchas
veces da mejores resul tados
centrar l a bsqueda en encontrar
un soci o que, si mpl emente, haya
desarrol l ado un modo mejor de
real i zar el proceso o tarea que se
qui ere mejorar, renunci ando de
antemano a encontrar al mejor
entre l os mejores , teni endo
si empre muy en cuenta nuestro
propi o ni vel de madurez como
organi zaci n.
Consi derando l o anteri ormente
i ndi cado, es ti l di sti ngui r l os
diversos tipos debenchmarking,
que consti tuyen otras tantas
reas en l as que real i zar l a
bsqueda del soci o para el
estudi o.
BenchmarkingInterno
Se trata de i denti fi car l a mejor
prcti ca dentro de l a propi a
organi zaci n. En este ti po de
benchmarkingse comparan l os
resul tados de di sti ntos centros o,
i ncl uso, de di sti ntas uni dades
funci onal es dentro de un mi smo
centro. Este ti po de
benchmarkinges senci l l o de
organi zar. Se obti ene fci l mente
l a i nformaci n y l os datos son
i nmedi atos, perti nentes y ti l es.
Es i mprobabl e que se produzcan
mejoras drsti cas, pero ti ene un
potenci al que no es nada
despreci abl e, tanto en resul tados
di rectos como en entrenami ento
en l a tcni ca.
Benchmarkingcompetitivo
Busca l as mejores prcti cas en l as
organi zaci ones que sumi ni stran
servi ci os que compi ten entre s .
Este ti po puede ser ti l para
comparar resul tados de l as
organi zaci ones pbl i cas son reas
competenci al es coi nci dentes o
con empresas pri vadas que
sumi ni stren l os mi smos
servi ci os. Es mucho ms di f ci l
de real i zar, y que , por razones de
confi denci al i dad, es muy
i mprobabl e que se consi ga una
i magen compl eta del
funci onami ento de un
competi dor di recto. El examen de
l os datos pudi era conduci rnos a
error si nos podemos determi nar
l os procesos que l os generaron.
BenchmarkingFuncional
Impl i ca estudi ar funci ones o
procesos que estn en el mi smo
sector, pero no en competenci a
di recta. Es el caso ms habi tual
entre l as organi zaci ones pbl i cas
y con l a mayor a de l as grandes
empresas de servi ci os. Los l deres
funci onal es son fci l es de
i denti fi car en muchas reas, l a
confi denci al i dad normal mente
19 18
FASES DEL PROCESO
MARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
Para ordenar el l i stado de soci os
potenci al es y, por tanto, estar en
condi ci ones de el egi r el ms
conveni ente para nosotros,
podemos uti l i zar una senci l l a
tcni ca de anl i si s que consi ste en:
Ponderar numri camente el
peso rel ati vo que el equi po
otorga a cada uno de l os
cri teri os.
Establ ecer una escal a, para
cada cri teri o, que permi ta
refl ejar l a medi da en que cada
soci o potenci al cumpl e el
cri teri o de sel ecci n.
Ejemplo:
Si el equi po uti l i za l os cri teri os
de sel ecci n que se han expresado
anteri ormente, stos pueden
ponderarse asi gnando el val or 1
para el cri teri o 6 Pertenencia al
mismo sectory asi gnando,
sucesi vamente, val ores a l os
dems cri teri os hasta el val or 1,5
para el cri teri o 1
Que el socio posea la
informacin que queremos
El equi po, puede deci di r
uti l i zar una escal a para
cuanti fi car su esti maci n sobre
el grado en que cada soci o
cumpl e cada uno de l os cri teri os
de sel ecci n que otorgue ci nco
puntos cuando el equi po apreci e
que el soci o cumpl e
rigurosamenteel cri teri o de
sel ecci n, cuatro si esti ma que l o
cumpl e en gran medida, tres
puntos si l as deficiencias son
apreciables, dos puntos si l as
defi ci enci as son muy
si gni fi cati vas y un sl o punto si
el i mcumpl i mi ento del cri teri o
es absoluto.
Combi nando estos el ementos
se puede construi r una matri z de
cl asi fi caci n en l a que, para cada
soci o potenci al , l a val oraci n
di rectamente apreci ada por el
equi po se si ta en l as col umnas
de l a i zqui erda y,
correl ati vamente, se uti l i zan l as
col umnas de l a derecha para
col ocar el resul tado de apl i car, a
cada val or, l a ponderaci n que l e
corresponde.
Con l a que resul ta fci l
sel ecci onar al soci o o soci os que
nos i nteresan para efectuar l a
comparaci n.
Planificar y ejecutar la recogida de
datos.
Antes de entabl ar contacto con
el soci o potenci al de
benchmarking, convi ene real i zar
una bsqueda de i nformaci n en
publ i caci ones, memori as
anual es, bases de datos,
estad sti cas,etc. Esta bsqueda
primaria puede aportar mucha
i nformaci n bsi ca sobre l a
21 20
organi zaci n, sus procesos
y sus resul tados.
Es posi bl e que l a i nvesti gaci n
nos proporci one l a referenci a
cuanti tati va, de resul tados, que
marcan l a di ferenci a entre
nuestra organi zaci n y el soci o
potenci al , pero no es muy
probabl e que nos muestre l as
prcti cas que l as determi nan.
Profundi zar en el anl i si s
i mpl i ca i ni ci ar l os contactos con
l os soci os potenci al es para
comprobar que estn i nteresados
en el tema que se ha deci di do
abordar y asegurarse que estn de
acuerdo en proporci onar l a cl ase
de i nformaci n que se busca.
Es conveni ente el aborar y
remi ti r a l os soci os potenci al es
una carta en l a que se expondr
el al cance y l os objeti vos de l a
i nvesti gaci n que se est
real i zando, se i ncl ui r l a
defi ni ci n del tema con el
gl osari o de trmi nos, tal como se
ha expuesto en el apartado 1.2y
se ofrecer reci proci dad en el
acceso a l a i nformaci n, que
pueda serl es ti l , y que est
di sponi bl e dentro de nuestra
organi zaci n.
El anl i si s i ni ci al de nuestros
procesos, l as tareas que l os
componen, sus resul tados, y toda
l a i nformaci n acumul ada hasta
el momento, debe permi ti rnos l a
el aboraci n de un cuestionario,
para ser remi ti do a nuestro soci o,
que consti tui r l a base para
posteri ores entrevi stas, bi en
tel efni cas o en reuni ones de
trabajo, en l as que trataremos
todos l os aspectos que
consi deremos que hay que
SOCIOS POTENCIALES
Criterios Ponderacin Valoracin Socio A Valoracin Socio B Valoracin Socio C
de
Criterios Directa Ponderada Directa Ponderada Directa Ponderada
C riterio 1 1,5 4 6 2 3 1 1,5
C riterio 2 1,4 5 7 2 2,8 4 5,6
C riterio 3 1,3 3 3,9 4 5,2 2 2,6
C riterio 4 1,2 2 2,4 2 2,4 3 3,6
C riterio 5 1,1 2 2,2 4 4,4 3 3,3
C riterio 6 1 1 1 3 3 4 4
TO TALES 17 22,5 17 20,8 17 20,6
MARKING
FASES DEL PROCESO
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
conocer para mejorar nuestros
mtodos.
El cuesti onari o debe ser senci l l o,
no ms de si ete u ocho preguntas
y no ms de tres de el l as abi ertas.
Pero, en todo caso, debe ser
el aborado con l a parti ci paci n de
un experto, preferi bl emente el
propi etari o del proceso objeto del
estudi o, y centrado en
comprender l as prcti cas que
determi nan l os resul tados
comparati vamente superi ores del
soci o sel ecci onado.
El haber uti l i zado previ amente
di agramas causa-efecto, del ti po
de l a espi na de Ishi kawa u otros,
debe servi rnos para estructurar
debi damente l as causas de l os
probl emas detectados en nuestro
propi o proceso y traduci rl as en
preguntas que nos permi tan
aprender a mejorarl o.
Tampoco hay que perder de vi sta
que en l a construcci n de un
cuesti onari o, por ms que se sea
mi nuci oso en su preparaci n y
exhausti vo en el uso de l a
documentaci n di sponi bl e sobre
el soci o, sl o seremos capaces de
formul ar preguntas di ri gi das
haci a l a i nformaci n que
creemosque nos puede
proporci onar el soci o. Es muy
posi bl e si n embargo que, a parti r
de sus respuestas, se detecten
aspectos en l os que se vea l a
necesi dad de profundi zar, acl arar
o consi derar desde nuevos puntos
de vi sta.
En estos casos, y tambi n cuando
l a natural eza del tema l o exi ja, o
bi en de l os contactos previ os con
el soci o se desprenda l a necesi dad
o conveni enci a de tratar l os
temas con mayor detal l e, el
equi po pl antear al soci o l a
posi bi l i dad de real i zar reuni ones
de trabajo conjuntas o i ncl uso
vi si tar sus i nstal aci ones. Tanto
en un caso como en el otro,
debemos prepara una Guaque
recoja de l a forma ms
exhausti va posi bl e todos l os
aspectos que consi deremos que
hay que conocer para mejorar
nuestros mtodos.
Por respeto al soci o y para
garanti zar l os resul tados de l a
reuni n, l a Gu a se l e faci l i tar
con carcter previ o y con el
ti empo sufi ci ente para que pueda
reuni r y preparar l a i nformaci n
que nos i nteresa.
En general , si el tema de estudi o
escogi do es ampl i o, l as preguntas
debern ser de carcter
estratgi co, es deci r, de
formul aci n de objeti vos y de
deci si ones organi zati vas.
23 22
Por l o contrari o, l os estudi os
restri ngi dos darn l ugar a
formul ar preguntas a ni vel
operati vo, buscando concretar
cmo se real i zan l as tareas.
FASE DE ANLISIS
El proceso de benchmarkingno
se pl antea como un si stema para
copi ar mi mti camente l as
real i zaci ones de otros, si no para
adaptar a l a cul tura de l a
organi zaci n l as prcti cas que
permi tan mejorar en aspectos
concretos.
Si se han real i zado
correctamente l as fases
anteri ores, el equi po de
benchmarkingdi spondr de l a
si gui ente i nformaci n:
- Una descri pci n de l a si tuaci n
actual del proceso objeto de
estudi o, sus componentes
cr ti cos, i nputs, fases, tareas
i ntermedi as y outputs, as como
l as medi das que se uti l i zan para
su eval uaci n, con el
compl emento de una descri pci n
de l as rel aci ones causa-efecto en
aquel l os aspectos en l os que se
detectan probl emas.
- La si tuaci n actual del
asoci ado, sus resul tados en
uni dades de medi da homogneas
con l as nuestras, sus factores
cl ave de xi to, sus agentes
faci l i tadores y l as prcti cas y
mtodos que l e han permi ti do
al canzar sus resul tados.
Fijar diferencia actual con el socio.
Las acti vi dades que podemos
i ncl ui r en este apartado son l as
referi das a:
Tabul ar y anal i zar l os datos. Lo
que si gni fi ca reuni r l os datos
obteni dos y l a mtri ca que se ha
uti l i zado, en una matri z de
comparaci n:
ELEMENTOS A COMPARAR SOCIO NOSOTROS
(mtrica)
Beneficio/Activo
Productividad del proceso
etc.
MARKING
FASES DEL PROCESO
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
25 24
Anal i zar el GAP y sus causas.
si gni fi ca revi sar l as acti vi dades
que dan l ugar a l os resul tados,
tanto l as de nuestro proceso como
l as del soci o y si gni fi ca, tambi n
consi derar l os datos descri pti vos
de l a organi zaci n de l a empresa y
del propi o proceso que nos parezca
que pueden tener una mayor
i nfl uenci a en el resul tado fi nal .
Para comparar l os procesos,
podemos apoyarnos en
fl ujogramas descri pti vos de l as
acti vi dades que hacen l as dos
organi zaci ones dentro del
mi smo proceso, col ocando l as
acti vi dades de ambas en
paral el o.
Para comparar l os datos
descri pti vos, podemos uti l i zar
una matri z de comparaci n.
Proyectar niveles futuros de
resultados
Si se tomaran l os resul tados
actual es de l a comparaci n
como referenci a de mejora,
estar amos aceptando
automti camente l a posi bi l i dad
de mantener di ferenci as de
resul tados con el soci o, dado que
l a evol uci n de l a mejora de sus
resul tados no ti ene por qu
detenerse en el momento en que
se est estudi ando. Por el
contrari o, l o normal es esperar
una ci erta evol uci n, que
podemos esti mar anal i zando l a
tendenci a hi stri ca observada de
l os resul tados del soci o y
teni endo en cuenta tambi n l os
factores que pueden i nfl ui r en
esta tendenci a, como pueden
ser:
- Que hubi eran uti l i zado un
avance tecnol gi co, cuyo efecto
di ferenci ador se est acabando.
- Que hubi eran operado con
unos mrgenes de reducci n de
costes que ya no puedan segui r
manteni endo.
- Que estn amenazados por un
cambi o normati vo.
Los factores que se tengan en
cuenta para determi nar l a
tendenci a es conveni ente que
estn apoyados por el jui ci o de
un experto.
Ejempl o: Si se estudi a un GAP detectado en el el emento de producti vi dad.
Determi nar el Gap competi ti vo
actual . Si gni fi ca, senci l l amente,
establ ecer l a rel aci n de cada
el emento cuanti fi cado en el soci o
con su homl ogo en nuestra
organi zaci n y cal cul ar su
di stanci a a l a uni dad:
Si se ti enen datos hi stri cos, es
conveni ente y escl arecedor
real i zar su representaci n grfi ca,
para evi denci ar tendenci as si l as
hubi ere.
45
30
15
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
1996 1997 1998
TIEMPO
0
GAP= (1-NOSOTROS/SOCIO) X 100
ELEMENTOS A SOCIO NOSOTROS GAP
COMPARAR
(mtrica) 1996 1998 1996 1998 1996 1998
Productividad del
proceso (C onsultas/ 30 50 30 32 0% 36%
inform ador y da)
SOCIO NOSOTROS
M edida del Rendim iento Equipos de gestin de colas Tom a de datos m anual
con Softw are estadstico por el inform ador
Requerim ientos Encuestas de opinin Las define el rea
del C liente G estin de reclam aciones funcional a la que se
atribuyen las com petencias
Pruebas de la C alidad Estrategia cliente-proveedor Inspecciones ocasionales
de la inform acin
MARKING
FASES DEL PROCESO
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
Establecer nuevos objetivos
Parti endo de l os resul tados del
estudi o y teni endo en cuenta l a
proyecci n de resul tados que
conti ene, corresponder a l a
di recci n deci di r si l a estrategi a
de mejora debe centrarse en
al canzar l a pari dad con l a
si tuaci n actual del soci o, con l a
proyecci n de mejora cal cul ada o
proponerse el l i derazgo,
superando i ncl uso l a si tuaci n
previ sta para el soci o en un
peri odo de ti empo determi nado.
Las consecuenci as de esta
deci si n sern el establ eci mi ento
de nuevos objeti vos, para l os que
l a di recci n debe ganar el acuerdo
de l os i mpl i cados.
FASE DE ACCIN
Lo deseabl e ser a que el
benchmarkingse i ncorpore a l a
organi zaci n como un el emento
de pl ani fi caci n que no permi ta
que se desechen sus resul tados.
El proceso de pl ani fi caci n
l l evado a cabo si n el componente
de una perspecti va externa no
puede benefi ci arse de l as ventajas
de l a experi enci a de otros; por
el l o, es conveni ente i ncorporar
este i nstrumento a di cho
proceso, que es el que transforma
l as pri ori dades de l a organi zaci n
en estrategi as y pl anes que,
cuando se ponen en prcti ca,
dan l ugar a una mejora del
rendi mi ento.
El fi nal de un estudi o de
benchmarkingdebe concl ui r en
el desarrol l o de unos Planes de
Accin que permi tan gesti onar
el cambi o y graduarl o en el
ti empo, establ eci endo l os
objeti vos de mejora a corto y
l argo pl azo, as como implantar
los planes, asi gnando l os
recursos y establ eci endo l os
i ndi cadores o medi das de
cuanti fi caci n, real i zar el
seguimientodel proceso y
val orar l os progresos
real i zados.
Los l ogros o real i zaci ones
al canzados como consecuenci a
de l a i mpl ementaci n de
proyectos de mejora deri vados del
proceso de benchmarking,
i ncrementan necesari amente l a
madurez de l as organi zaci ones y
l as si tan en un nuevo punto de
parti da para pl antearse nuevos
retos, l o que obl i gar a establ ecer
nuevos puntos de referencia
desde l os que se habr de parti r
de nuevo, para consegui r nuevas
cotas de forma que stas
sucesi ones consti tuyan procesos
de mejora conti nua que, en
defi ni ti va, es l a esenci a de una
buena gesti n de cal i dad de
cual qui er organi zaci n.
FASE DE INTEGRACIN
Los resul tados del anl i si s, una
vez formal i zados y estructurados
por l os mi embros del equi po de
benchmarking, es recomendabl e
que se remi tan al soci o para su
conoci mi ento, sobre todo si se
han l l egado a cel ebrar reuni ones
de trabajo o vi si tas a sus
i nstal aci ones. Esto debe hacerse
como deferenci a y muestra de
respeto a su parti ci paci n, pero
tambi n para que pueda
i ntroduci r modi fi caci ones en l a
i nformaci n que nos ha
proporci onado, ya sea porque
detecte mal os entendi dos o
porque esti me que debe oponer
al gn reparo a l a publ i caci n de
sus datos o l a descri pci n de l as
prcti cas que hemos podi do
conocer.
Comunicar los resultados del
anlisis y ganar aceptacin.
Tan i mportante como real i zar
un trabajo seri o y ri guroso, es
respetar l a atenci n debi da al
modo en el que se van a
comuni car l os resul tados del
estudi o para l ograr que se acepten
sus recomendaci ones, dado que
su i mpl antaci n va a exi gi r el
consenso de l a organi zaci n. Por
esta razn, y una vez que se ha
obteni do el consenso del soci o
acerca de l a i nformaci n de l
recogi da, el equi po debe preparar
un pl an para obtener l a
aceptaci n de sus concl usi ones.
El pl an debe i ncl ui r el aborar un
i nforme con l os datos
estructurados para l a di recci n,
si n ol vi dar i ncorporar un
resumen de l os resul tados cl ave
que se han obteni do, l a sel ecci n
de l as personas que tengan
i nters en l os resul tados o
i nfl uenci a en su aceptaci n, el
ni vel de detal l e de l a i nformaci n
que se l es va a sumi ni strar y l os
mtodos de comuni caci n que se
uti l i zarn.
De todos modos, l o ms
conveni ente es que se hubi era
previ sto desde el pri nci pi o que
todos aqul l os que tuvi eran al gn
i nters en el estudi o, di recti vos
en general , propi etari os del
proceso, cl i entes i nternos,
hubi eran i do reci bi endo
i nformaci n sufi ci ente antes, y
no despus, de termi nado el
estudi o y, si hubi era si do posi bl e,
haber si do i nvol ucrados en l . De
este modo y dado que l a
experi enci a de becnchmarki ng
i nduce un cambi o de mental i dad
en l os parti ci pantes, qui enes
ti enen i nters en el estudi o
probabl emente aceptarn ms
fci l mente l as recomendaci ones
y contri bui rn a i mpl ementar l os
cambi os necesari os.
27 26
MARKING
CDIGO DE CONDUCTA EUROPEO PARA BENCHMARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
29 28
Usa l os contactos de
benchmarkingdesi gnados por l a
organi zaci n soci o, si es este el
procedi mi ento escogi do por el l a.
Acuerda con el contacto de
benchmarkingdesi gnado cmo
ha de del egarse l a comuni caci n
o l a asunci n de responsabi l i dad
en el transcurso de un ejerci ci o
de benchmarking. Veri fi ca que
exi ste comprensi n rec proca.
Ante l a sol i ci tud de un
determi nado contacto, obtn
permi so i ndi vi dual i zado con
antel aci n a poner a di sposi ci n
su nombre.
Evi ta comuni car el nombre de
un contacto en un foro abi erto
si n su permi so previ o.
PRINCIPIOS DE CAMBIO
Estate di spuesto a proporci onar
el mi smo ti po y ni vel de
i nformaci n que pi das a tu soci o
de benchmarki ng, con l a
asunci n de que se observar el
Pri nci pi o de Legal i dad.
Comuni cate con ampl i tud de
mi ras y l a mayor pronti tud posi bl e
con el contacto establ eci do, a fi n
de acl arar expectati vas, evi tar
mal i nterpretaci ones, y establ ecer
un i nters mutuo en el
i ntercambi o de benchmarking.
S honesto y resol uti vo.
PRINCIPIOS DE
CONFIDENCIALIDAD
Trata l os resul tados de
benchmarki ng de modo
confi denci al con respecto a l os
i ndi vi duos y l as organi zaci ones
i nvol ucradas. Di cha i nformaci n
no debe comuni carse a terceros
si n consenti mi ento previ o del
soci o de benchmarki ng que
comparti tal i nformaci n.
Cuando se busque consenti mi ento
previ o, asegrate que especi fi cas
cl aramente qu i nformaci n se va
a comparti r, y con qui n.
CDIGO DE CONDUCTA
EUROPEO PARA
BENCHMARKI NG
Durante todo el proceso de
benchmarkinges i mportante
tener en cuenta una seri e de
pri nci pi os que deben i nformar
l as rel aci ones entre
organi zaci ones que van a poner
en comn i nformaci n que,
i ncl uso, pueden afectar a
derechos de propi edad
l egal mente protegi dos.
Estos pri nci pi os se recogen en el
cdi go de conducta europeo para
benchmarking, que no es un
documento que obl i gue
l egal mente, ni i mpl i ca
protecci n o i nmuni dad ante l a
l ay, pero que cumpl e l a funci n
de ori entar di chas rel aci ones.
La adhesi n al cdi go si empre es
aconsejabl e cuando se i ni ci a un
proceso de benchmarking.
PRINCIPIOS DE
PREPARACIN
Demuestra un compromi so cl aro
con l a efi ci enci a y l a efi caci a del
benchmarki ng estando di spuesto
a real i zar un benchmarki ng
i ni ci al de contacto.
Obtn el mxi mo rendi mi ento
del ti empo de tus soci os de
benchmarkinga parti r de una
pl ena preparaci n para cada
i ntercambi o.
Ayuda a l a preparaci n de l os
soci os de benchmarking
proveyndol es con anteri ori dad
de un cuesti onari o y agenda de l a
vi si ta o vi si tas de benchmarking.
Antes de cual qui er contacto de
benchmarking, especi al mente en
l os env os de cuesti onari os,
sol i ci ta asi stenci a l egal .
PRINCIPIOS DE
CONTACTO
Respeta l a cul tura corporati va de
l as organi zaci ones soci o de
benchmarki ng y trabaja con
procedi mi entos acordados
conjuntamente.
MARKING
CDIGO DE CONDUCTA EUROPEO PARA BENCHMARKING
GUA METODOLGICA DEBENCHMARKING
pueda haber si do obteni da
medi ante medi os i nadecuados, o
revel ada por cual qui er otra
actuaci n que suponga vi ol aci n
del deber de confi denci al i dad.
Como consul tor, cl i ente u otra
parte i nteresada, no transfi eras
l os hal l azgos de benchmarkinga
otra organi zaci n si n pri mero
obtener el consenti mi ento de tu
soci o de benchmarkingy si n
asegurarte de que l os datos se
codi fi can adecuadamente para
que as queden protegi das l as
i denti dades de l os parti ci pantes.
PRINCIPIOS DE
CONSECUCIN
Cumpl e de modo perti nente cada
compromi so asumi do con tu
soci o de benchmarki ng.
Esfurzate en compl etar
cual qui er estudi o de
benchmarkinga l a sati sfacci n
de tus soci os, tal y como
mutuamente se acord.
PRINCIPIOS DE
COMPRENSIN
Y ACUERDO
Refl exi ona sobre cmo l e
gustar a a tu soci o de
benchmarki ng que fuera el trato
que reci bi ese de ti y trtal o de tal
manera.
Acuerda con tu soci o cmo
espera que uti l i ces l a
i nformaci n proporci onada, y no
l a uses de forma que rompi era
ese acuerdo.
La parti ci paci n de una
organi zaci n en un estudi o es
confi denci al y no se debe
comuni car a extraos al proceso,
si n el permi so precedente de
di cha organi zaci n.
PRINCIPIOS DE USO
Uti l i za l a i nformaci n obteni da
medi ante benchmarki ng
ni camente para propsi tos
pl anteados y acordados con el
soci o de benchmarki ng.
El uso o comuni caci n del
nombre de l os soci os de
benchmarkingcon l os datos
obteni dos o l as prcti cas
observadas, requi ere el permi so
previ o de ese soci o.
Las l i stas de contacto, u otra
i nformaci n de contacto,
proporci onadas por l as redes de
benchmarking(en cual qui era de
sus formas), no podrn usarse
para propsi tos di sti ntos a l os de
benchmarking.
PRINCIPIOS DE LEGALIDAD
Si exi sti era cual qui er posi bl e
duda sobre l a l egal i dad de una
acti vi dad, se deber a sol i ci tar
asesorami ento l egal .
Evi ta di scusi ones o acci ones que
puedan i mpl i car un i nters en l a
l i mi taci n del comerci o,
mercado y/o proyectos de
di stri buci n de cl i entes, fi jaci n
de preci os, mani pul aci n de
ofertas/l i ci taci n, soborno, o
cual qui er otra prcti ca
anti competi ti va.
No trates tu pol ti ca de preci os
con l a competenci a.
Evi ta l a adqui si ci n de
i nformaci n por cual qui er medi o
que pueda i nterpretarse
i nadecuado, i ncl uyendo l a
i nfracci n, o al i ci ente a i nfri ngi r,
del deber de mantener l a
confi denci al i dad oportuna.
No revel es o uses ni nguna
i nformaci n confi denci al que
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