Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Financiar Contabil Bucureşti

Specializarea MANAGEMENT
An universitar 2008-2009, sem. I
Anul III

ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

Titular Curs – Lector univ. drd. Adrian Lupu

Obiective generale
• dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in
management;
• dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in
practica manageriala;
• constituirea competentelor de baza in managementul strategic;
• provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea
acestora in activitatea de cercetare si in practica.

Continutul tematic al cursului

1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI
2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV (include doua lectii)
3. MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN (include doua lectii)
4. MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN (include doua lectii)
5. MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV (include doua lectii)
6. MODELE DE STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii)
7. EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL
8. SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii)

Bibliografie obligatorie:
Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003,
reeditare 2008

Prezentarea sumara a cursului:

Obiective, termeni cheie, principalele abordari si concepte, bibliografie, intrebari de autoevaluare, model de
test de evaluare

Lectia 1.
CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

Obiectivele lecţiei
- intelegerea tendintelor economiei mondiale la început de mileniu
- insusirea caracteristicilor mediului de afaceri în economia de tranziţie si a trăsăturilor esenţiale ale
economiei de piaţă

Cuvinte cheie: Integrare, Fragemntare, Globalizare, Noua ordine socială

1.1. Tendinţe ale economiei mondiale la început de mileniu

În general, la început de mileniu, economia mondială se caracterizează prin confruntarea forţelor care
converg, pe de o parte înspre integrarea în economia mondială – globalizare – şi pe de altă parte înspre
fragmentare în economiile de scală, în producţie şi în piaţa mondială.
 Integrarea în economia mondială presupune: firme multinaţionale, reţea mondială de comerţ,
coordonarea deciziilor în instituţii supranaţionale, interde-pendenţa economică între ţări prin dezvoltarea
investiţiilor directe, fragmentarea procesului de producţie în mai multe ţări, coordonarea politicilor economice
dea-supra ţărilor prin globalizarea pieţelor financiare şi acorduri în integrarea economică.
Fragmentarea în economia mondială constă în protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor
vamale, politici de respingere a investiţiilor străine directe, comerţ exterior bazat pe acorduri bilaterale şi
unilateralism în politicile comerciale.
Balansul acestor forţe conduce la dezvoltarea pieţei mondiale, la specializare în investiţii, producţie şi
comerţ, la stimularea creşterii economice.

1.2. Mediul de afaceri în economia de tranziţie

Economia de piaţă este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist şi se
caracterizează prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca toţi membrii
societăţii să devină întreprinzători cu scopul de a prospera şi printr-o stare conflictuală, pe de o parte între
întreprinzători concretizată prin competiţie sau concurenţă, şi pe de altă parte, între întreprinzători şi salariaţi
în problema repartiţiei bogăţiei. Noua ordine socială din mileniul trei are în vedere consensul social prin
cooperare şi concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie şi co-
gestiune, prin folosirea instrumen-telor fiscale, bancare şi tot ce poate stimula cererea şi oferta. Consensul
social reprezintă un mod de organizare şi de acţiune prin care se asigură coerenţa respon-sabilităţilor şi
avantajelor ce revin întreprinzătorilor, fără a se diminua importanţa şi rolul concurenţei, dar în care factorul
uman este primordial.
Trăsăturile esenţiale ale economiei de piaţă sunt:
• liberalismul economic, în care proprietatea privată este fundamentul acestuia;
• mediul concurenţial, care determină luarea deciziilor celor mai profitabile;
• profitul, care este mobilul riscului asumat de întreprinzător;
• eficienţa economică, care este misiunea de bază a întreprinzătorului;
• intervenţia pozitivă şi activă a organismelor guvernamentale, care impulsionează
întregul mecanism;
• specificitatea datorată culturii organizaţionale şi culturii naţionale.
Economia de tranziţie se caracterizează prin coexistenţa elementelor economiei centralizate, de
comandă, aflate într-o continuă diminuare şi elemente ale economiei concurenţiale, de piaţă, aflate într-o
continuă dezvoltare (libera iniţiativă, privati-zarea, libertatea economică, restructurarea, redefinirea rolului
statului în economie).

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 11-25

Intrebari de autoevaluare:
- Prin ce se caracterizeaza globalizarea?
- Dezvoltarea tranzacţiilor multilaterale şi a negocierilor internaţionale în comerţ şi investiţii
impune guvernelor să ia în considerare reguli privind..........
- Integrarea în economia mondială presupune.............
- Fragmentarea în economia mondială presupune...........
- Ce este consensul social în noua ordine socială din mileniul trei?
- Care sunt trăsăturile esenţiale ale economiei de piaţă?
- Din grupul ţărilor în curs de dezvoltare fac parte........
- Economia de tranziţie se caracterizează prin............

Lectia 2

STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA I AVANTAJUL COMPETITIV

Obiectivele lecţiei
- intelegerea conceptului de strategie in management
- insusirea etapelor procesului strategic
- intelegerea conceptului de concurenta si diferentierea intre tipurile de concurenta
- intelegerea conceptului de avantaj competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala

Cuvinte cheie: Strategie, proces strategic, Concurenta, Avantaj competitiv

 2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei
2.1.1. Conceptul de strategie şi de management strategic
Noţiunea de management strategic a fost consacrată în 1973, de către teore-ticianul american Igor
Ansoff şi s-a constituit ca o evoluţie a planificării strategice. Evoluţia managementului strategic începe cu
dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze spre un instrument de
construcţie pe termen lung:
Faza I – Planificarea financiară de bază – se bazează pe utilizarea bugetelor anuale şi pe focalizare
funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional.
Faza a II-a – Planificarea bazată pe previziune – utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare
statică a resurselor pe termen scurt şi mediu.
Faza a III-a – Planificarea orientată extern – realizează un răspuns activ dat provocărilor din partea
unui mediu competiţional agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică constă în construcţia unor
alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieţei. Flexibilitatea procesului se datorează
alocării dinamice a resurselor.
Faza a IV-a – Managementul strategic – treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu.
Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi
flexibilizarea structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit
dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la Managementul stra-tegic este un rezultat şi, în
acest timp, un răspuns la creşterea gradului de incerti-tudine şi complexitate în care operează la momentul
actual organizaţiile. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de globalizare a economiei. Aplicarea oricărui model
strategic la nivelul organizaţiei trebuie să ţină seama prioritar de particularităţile resurselor umane. În acest
sens, esenţială în fundamentarea strategiei este cunoaş-terea amănunţită a culturii de organizaţie. Succint,
strategia managerială se concen-trează pe utilizarea combinată, crearea şi re-crearea resurselor şi capabilităţilor
firmei.
Resursele sunt: tangibile, intangibile şi umane, iar capabilităţile sunt abilităţi asociate funcţiilor firmei,
ca de exemplu: cercetare ştiinţifică şi viteză în inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova
permanente îmbunătăţiri ale pro-cesului de producţie, calitatea, eficienţă în distribuţia produselor, eficienţa
ser-vice-ului post vânzare.
2.1.2. Misiunea strategică şi obiectivele firmei
Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizaţiei, a raţiunii de a fi, în termeni
de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a pieţelor şi a
manierelor în care se vor realiza. Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi explică
natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specifică a consumatorului.
Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizaţii, respectând o serie de reguli şi vizând aspecte
legate de logică şi stil, dintre acestea mai importante sunt următoarele: expunere realistă şi mobilizatoare
pentru toţi membrii organizaţiei; corelarea logică a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor
misiunii într-un tot unitar.
Calitatea enunţului misiunii se consideră a fi condiţionată de modul în care se răspunde acestor cerinţe,
astfel încât organizaţia să fie diferenţiată faţă de concurenţă.
Exprimarea misiunii evoluează în timp o dată cu evoluţia organizaţiei. În general, se consideră că în
evoluţia misiunii se pot identifica patru faze.
1. Misiunea neclară – specifică organizaţiilor mici, ai căror manageri sunt, de obicei şi iniţiatorii lor.
Aceştia sunt preocupaţi îndeosebi de continuitatea activităţii în vederea supravieţuirii şi nu există experienţa
necesară şi nici o motivaţie în expunerea clară a misiunii.
2. Misiunea generală – oferă o direcţionare a activităţii prin fixarea unor criterii, însă rămâne relativ vagă.
3. Misiunea specifică – implică alegerea unor criterii ce vizează îndeplinirea unor obiective precise,
astfel încât să fie satisfăcute aşteptările celor interesaţi.
4. Misiunea cu fixarea unor priorităţi – prezintă gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea
criteriilor arată o structurare clară a sistemului de valori în cadrul organizaţiei.
În cazul marilor societăţi comerciale pe acţiuni, exprimarea clară a misiunii reprezintă o condiţie
esenţială în obţinerea suportului acţionarilor şi al investitorilor.
Obiectivele reprezintă intenţii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unităţi
operaţionale ale organizaţiei, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite
„ţinte” şi reprezintă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor planuri
anuale. Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se exprimă
(financiare sau strategice). De asemenea, se face distincţia între obiec-tivele oficiale, publice şi cele
operaţionale, ce orientează activitatea firmei.
 Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective strategice – pentru
orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective
operaţionale – pentru orizonturi strategice pe termen scurt.
Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale
organizaţiei; obiective ale unităţilor strategice de afaceri; obiective funcţionale. În teoria managerială, se
consideră că obiectivele trebuie să satisfacă următorul set de condiţii:
– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuantificarea per-formanţelor;
– acceptabilitate – conforme cu condiţiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructificării oportunităţilor şi înfruntării ameninţărilor;
– claritate – exprimate astfel încât să poată fi înţelese de către fiecare membru al organizaţiei;
– realism – să poată fi înfăptuite în condiţii normale de consum de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motivaţie membrilor organizaţiei în atingerea obiectivelor.
– Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând şi strategia de „supravie-ţuire”, reprezintă
principala preocupare a unui acţionar sau patron.
2.1.3. Procesul strategic
Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategică, alegerea strategică şi
implementarea strategiei.
1. Analiza strategică cuprinde analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi are
în vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utilizând unul sau
mai multe modele, dintre care exemplificăm: analiza STEP, care evidenţiază elementele definitorii ale
mediului social, tehnologic, economic şi politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de viaţă
a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey şi Naroyannan a macromediului, care ia în
considerare corelaţia dintre factori şi interdependenţa dintre aceştia; modelul „Celor 5 forţe a lui Porter”.
2. Alegerea strategică cuprinde:
─ identificarea opţiunilor, utilizându-se conceptele: spaţiu strategic; grupuri strategice; modelul
Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant;
─ evaluarea opţiunilor, putând fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson şi
Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E;
─ analiza aşteptărilor stakeholderilor, aplicându-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere
ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni;
─ selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizării conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds
şi Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfârşit al jocului; teoria raţionalităţii îngrădite.
3. Implementarea strategiei cuprinde următoarele etape:
─ planificarea şi alocarea resurselor cu: teoria strategiei corporaţiei; matricele Boston Consulting
Group – BCG I şi II;
─ structura organizaţională, putând aplica conceptele: sistemul organizaţional; diagramele lui
Mintzberg; teoria mecanicistă – organică; structurile corporaţiei; teoria reţelelor şi alianţelor;
─ cultura organizaţională şi schimbarea strategică, cu opţiunea aplicării următoarelor
concepte: analiza câmpului de forţe; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organizaţia
care învaţă.

2.2. Concurenţa
Economia de piaţă implică concurenţă. Aceasta presupune libertatea de acţiune a firmelor de a
produce şi vinde produse şi servicii la preţuri formate liber pe piaţă. Concurenţa este benefică, atât pentru
cumpărători, clienţi, beneficiari, cât şi pentru firme, care sunt stimulate să facă eforturi pentru a triumfa în
această confruntare a firmelor pe aceeaşi piaţă. Concurenţa, într-un sens larg acceptat, înseamnă competiţie
şi rivalitate pe piaţă.
Procesul competiţiei între firme cuprinde mai multe etape:

analiza poziţiei concurenţiale;

analiza structurii concurenţei;

analiza contextului concurenţial;

analiza avantajului competitiv;

elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional;

monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţional;

schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional.
1. Analiza poziţiei concurenţiale. Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor
de succes ai firmei, care au un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu.
Aceşti factori pot fi evidenţiaţi pe baza a cinci criterii: poziţia pe piaţă: cota de piaţă şi dinamica; poziţia
firmei faţă de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vânzare, etc); imaginea firmei şi factorul comercial
(poziţie geografică, good will, etc); competenţele tehnice şi tehnologice; rentabilitatea şi forţa financiară.
 Poziţia concurenţială se determină prin metode calitative, de regulă prin metoda scorurilor sau notelor,
prin care, fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o notă şi o pondere privind importanţa factorului
în total factori. Rezultatul obţinut se compară cu a celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concurenţei. Numărul de firme cu care se concurează pe o piaţă nu este
relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenţial. Pentru determinarea
structurii, se propun trei metode: indicele parţial de concentrare, care indică poziţia primelor 4, 8, sau 12
firme pe o piaţă; indicele HH (Herfindhal – Hirschman); indicele HT (Hall – Tideman).
3. Analiza contextului concurenţial. Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai
multor modele de analiză, de regulă calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau
tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute şi mai utile sunt prezentate în capitolele trei şi patru.
4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a găsi mijloacele, politicile şi strategiile potrivite în scopul
obţinerii succesului în competiţie cu alte firme, este necesar să se cunoască în detaliu avantajele firmei,
plastic vorbind „ arsenalul de luptă”. Această analiză se realizează cu ajutorul unor modele, de asemenea
calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate în capitolul 5.
5. Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional. Cunoaş-terea poziţiei, a structurii
concurenţei, a contextului concurenţial şi a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei
competiţionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate
în capitolul 6.
6. Monitorizarea şi evaluarea strategiilor în mediul competiţional. Eficienţa strategiilor adoptate de a
face faţă cu succes competiţiei se realizează cu ajutorul unor modele de evaluare. Câteva dintre cele mai
renumite modele au fost selectate şi prezentate în capitolul 7.
7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional. Dacă strategia adoptată nu este
eficientă, sau dacă mediul concurenţial impune adaptarea firmei la noi condiţii de mediu, la noi cerinţe se
adoptă schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategică se prezintă în capitolul 8.

2.2.1. Funcţiile şi instrumentele concurenţei

Concurenţa este în esenţă un regulator al pieţei. Funcţiile sale ca regulator sunt:

Funcţia de stimulare a producţiei. Această funcţie determină firmele să progreseze, să investească
în noi echipamente şi tehnologii, să creeze noi produse şi servicii, să modernizeze şi să
actualizeze permanent baza lor tehnică, pentru a putea satisface cerinţele mereu schimbătoare
ale pieţei.

Funcţia de stimulare a reducerii costurilor şi uneori a preţurilor. Această funcţie determină firmele
să acţioneze împotriva risipei de resurse materiale, umane şi financiare, să le utilizeze cât mai
eficient posibil pentru a mări marja brută din care să poată reduce nivelul preţurilor când este
necesar.

Funcţia de nivelare a profiturilor. Această funcţie nu înseamnă că prin concurenţă se egalează
profitul obţinut de firmele aflate pe piaţă, ci se referă la acţiunea strategică benefică de tip „câştig –
câştig”, adică, maximizarea profitului firmelor şi maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor
de produse şi servicii.
Concurenţa se manifestă prin instrumentele sale: economice (discount-urile la preţ; vânzarea pe credit
sau în rate; service şi asistenţă după vânzare; vânzarea la domiciliu) şi extraeconomice (reclama şi
publicitatea; branding-ul).

2.2.2. Tipologia concurenţei. Concurenţa îmbracă mai multe forme, în funcţie de criteriile care
caracterizează piaţa şi în funcţie de instrumentele folosite. În funcţie de criteriile care caracterizează piaţa
(transparenţă, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurenţa poate fi: pură şi perfectă sau
imperfectă. În funcţie de instrumentele folosite concurenţa poate fi: loială sau neloială.

2.3. Avantajul competitiv. Concurenţa se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este
abilitatea firmei de a avea o performanţă superioară competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază al
existenţei: profitabilitatea.
2.3.1. Surse ale avantajului competitiv. Sursele avantajului competitiv sunt: schimbările externe şi
interne.
Surse externe de schimbare: schimbări în cererea clienţilor sau a beneficia-rilor; schimbări ale
preţurilor; schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului şi de obţinere a
informaţiilor; flexibilitatea de răspuns la schimbare, implicând structura, cultura şi echiparea cu software.
Rolul lor nu constă în conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezultă din abilitatea firmei de a răspunde la
schimbări. Răspunsul la schimbare include şi anticiparea schimbărilor de-a lungul timpului, astfel că firmele
trebuie să schimbe strategia şi să ţină cont de capabilităţile lor ca factori de succes pentru viitor.
 Surse interne de schimbare: creativitatea şi capabilitatea de inovare. Inovaţia cere imaginaţie, intuiţie
şi creativitate şi mai puţin analiză în sens deductiv şi se referă la reconfigurarea firmei, rearanjarea „lanţului
valorii”, schimbarea regulilor jocului, astfel că este necesar ca firma să capitalizeze competenţele distincte şi
să creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.
Pentru ca o firmă să imite cu succes o altă firmă concurentă trebuie să îndeplinească patru condiţii: să
fie capabilă să identifice faptul că rivalii posedă un avantaj competitiv; să fie sigură că investind în imitare
poate obţine un profit superior; să fie capabilă să facă o analiză diagnostic a strategiei rivalilor săi; să fie în
stare să achiziţioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor şi capabilităţilor necesare imitării strategiei
firmei avantajate.
2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv. Acestea sunt:
 avantajul costului, adică poziţia de lider în privinţa costului într-o industrie, sector de activitate;
 diferenţierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând preţul mai mic decât al concurenţei.
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scară; economia prin
învăţare; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacităţilor;
costurile de intrare; eficienţa reziduurilor.
Diferenţierea în mediul concurenţial se referă la promovarea a ceea ce este „unic”, cu excepţia
practicării unui preţ mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firmă în a oferi clienţilor şi consumatorilor săi
o gamă largă de oportunităţi, care, de altfel se asociază caracteristicilor produselor şi serviciilor. Diferenţierea
se creează pe două căi: calea ofertei pe piaţă (către clienţi şi consumatori) prin examinarea resurselor şi
capabilităţilor prin care se poate crea unicitatea şi calea cererii pe piaţă, prin examinarea nevoilor şi
preferinţelor consumatorilor. Succesul constă în corelarea cererii pentru diferenţiere cu capacitatea firmei de
a furniza diferenţiere.

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 33-52

Intrebari de autoevaluare:
- Evoluţia managementului strategic cuprinde următoarele faze..........
- Planificarea orientată extern se realizează prin.............
- Managementul strategic se realizează prin.........
- In ce consta saltul calitativ de la planificarea strategică la managementul strategic
- Care sunt resursele organizaţiei în managementul strategic
- Ce reprezintă capabilităţi ale organizaţiei în managementul strategic?
- Care sunt fazele din cadrul evoluţiei misiunii în strategia managerială?
- Ce sunt obiectivele strategice?
- Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel..........
- Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel.........
- În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă un set de condiţii. Care
sunt?
- Realismul este unul din obiectivele care trebuie să satisfacă obiectivele strategice?
- Procesul strategic cuprinde următoarele etape..........
- Care sunt modelele care se aplică la analiza mediului extern al organizaţiei?
- Care sunt activităţile care fac parte din etapa alegerea strategică?
- Următoarele concepte şi modele se aplică la identificarea opţiunilor strategice........
- Teoria raţionalităţii îngrădite se utilizează la...............
- Matricele Boston Consulting Group – BCG I şi II se aplică la..............
- Implementarea strategiei ca etapă a procesului strategic cuprinde............
- Cum se defineste concurenta?
- Procesul competiţiei între firme cuprinde mai multe etape. Care sunt?
- Care sunt etapele cuprinse în procesul competiţiei?
- Monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţional este una din etape
cuprinse în procesul competiţiei?
- Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor de succes ai firmei, care au
un caracter relativ şi dinamic, fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu. Numărul
criteriilor după care se evidenţiază aceşti factori este.........
- Criteriile după care se evidenţiază poziţia concurenţială a firmei sunt.....
- Dintre criteriile după care se evidenţiază poziţia concurenţială a firmei fac parte..............
- Indicele parţial de concentrare se utilizează la...............
- Pentru determinarea structurii concurenţei se utilizează................
- Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiză.......
- Concurenţa este în esenţă un regulator al pieţei. Dintre funcţiile sale ca regulator fac parte........
 - Concurenţa se manifestă prin instrumentele sale: economice şi extraeconomice. Dintre
instrumentele extraeconomice fac parte..............
- Concurenţa îmbracă mai multe forme, în funcţie de criteriile care caracterizează piaţa şi în
funcţie de instrumentele folosite. Concurenţa poate fi………
- Dintre caracteristicile pieţei cu concurenţă pură şi perfectă fac parte.............
- Concurenţa în care firmele ofertante şi consumatorii sunt capabili prin acţiunile lor să influenţeze
preţul produselor şi serviciilor este......
- Care sunt formele de manifestare a concurenţei imperfecte?
- Concurenţa monopsonică se caracterizează prin…..
- Concurenţa oligopolistă se caracterizează prin………….
- Concurenţa neloială se referă la.......
- Concurenţa loială se referă la.........
- Care sunt sursele externe de schimbare pentru obţinerea avantajului competitiv?
- Care sunt sursele interne de schimbare pentru obţinerea avantajului competitiv?
- Viteza cu care se erodează avantajul competitiv depinde de.............
- Care sunt condiţiile necesare obţinerii avantajului competitiv prin imitare de către o firmă?
- Care sunt sursele avantajului competitiv bazat pe diferenţiere ?
- Care sunt avantajele economiei de scară?
- Dintre factorii care contribuie la crearea unicităţii prin diferenţiere fac parte..........

Lectia 3.

MODELE UTILIZATE ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiectivele lecţiei
- intelegerea influentei mediului extern asupra organizatiei, strategiei sale si performantelor sale
- insusirea principalelor modele de analiza a mediului extern

Cuvinte cheie: Modelul Kotler, Modelul STEP, Modelul Fahey şi Narayanan, Modelul Celor 5 forte a lui Porter,
Ciclul de viaţă a industriei, Grup strategic

3.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu

Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de oportunităţi şi ameninţări pe care firma
trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţui. Problema fundamentală a analizei mediului extern este
de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia. Analiza se axează pe trei direcţii principale:
analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al
organizaţiei poate fi divizat în 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care
organizaţia intră în relaţii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clienţi, concurenţi, furnizori, organisme
publice) şi macromediul (se constituie ca o sursă de factori de influenţă de ordin general, pe care
organizaţiile îi influenţează însă într-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediului
poate fi realizată pe patru nivele: mediul de sarcini, constând în participanţii majori la performanţa firmei, cum
sunt. furnizorii, distribuitorii şi cumpărătorii; mediul competitiv, constând în firmele rivale pe piaţă cu care se
confruntă pentru clienţi şi resurse deficitare; mediul public, constând din instituţii care regularizează
activităţile; macro-mediul, care constă în factorii majori ai societăţii cu care se confruntă firma: demografici,
economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultură.

3.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu

Factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor sunt clasificaţi pe baza naturii influenţei exercitate
asupra organizaţiei în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:
P: factori ce formează mediul politico-legal;
E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul socio-cultural;
T: factori ce formează mediul tehnologic.
Mediul politico-juridic – este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care operează o
organizaţie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o
organizaţie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup şi individual ce
reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce
definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate
în produse finite.

3.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului

Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înţeles ca un sistem, în care fiecare factor este în
conexiune şi influenţează alţi factori. Modelul Fahey şi Narayanan (fig.curs p.57), oferă un cadru de analiză,
identificare, previziune şi evaluare a macromediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape: scanarea
mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinţei specifice a mediului şi a eventualelor
tipare de evoluţie; previziunea direcţiilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbărilor
curente şi viitoare pentru determinarea implicaţiilor asupra firmei.
Ceea ce este important de reţinut în analiză este faptul că schimbarea unui element din macro-mediu
atrage schimbarea altor elemente, întrucât forţele schim-bării interacţionează, făcându-le pe unele mai
puternice sau intrând în conflict cu altele şi reducându-le puterea.

3.4. Modelul „Celor 5 forţe”, propus de Porter

pentru analiza mediului competiţional

Competiţia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup de firme ce realizează produse
similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie.
Intensitatea competiţiei poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de
M. Porter (1980) „Modelul celor 5 forţe”. Rezultanta acestor forţe determină per-formanţele potenţiale într-o
industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în
vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă. Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt: ameninţarea noilor
intraţi; ameninţarea produselor de substituţie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a
cumpărătorilor; nivelul rivalităţii (fig. curs p. 58).
Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preţurilor sau calităţii
produselor livrate şi este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi
de importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
Ameninţarea noilor intraţi: care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie sau care
pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în
următoarele categorii: economia de scară, curba de învăţare, curba experienţe, diferenţierea produselor,
capitalul necesar, costuri independente de mărimea producţiei, politicile guvernamentale.
Ameninţarea produselor de substituţie: care se pot utiliza în locul unui anumit produs. Substituţia
trebuie analizată în primul rând prin raportul per-formanţă-preţ şi prin apoi prin prisma elasticităţii preţurilor
pentru fiecare produs în parte.
Nivelul rivalităţii: caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie pentru ocuparea
unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există numeroşi competitori
de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.
Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este
vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor
de cumpărători.

3.5. Analiza ciclului de viaţă a industriei

Ca şi produsele, industriile au un ciclu de viaţă (fig. curs, p. 41), adică aspectul ofertei pe piaţă asociat
produselor. Convenţional, ciclul de viaţă este divizat în patru faze: introducere, creştere, maturitate şi declin.
Forţele sau vectorii care influen-ţează evoluţia industriei sunt: creşterea cererii şi producerea şi difuzarea
cunoştinţelor.
În faza de introducere (demarare), vânzările sunt mici şi rata de penetrare pe piaţă este mică,
deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient.
În faza de creştere, penetrarea pe piaţă se accelerează, tehnologia devine standardizată, preţurile
scad. În faza de maturitate, piaţa dă semne de saturaţie şi creşterea încetineşte, făcând loc înlocuirii pentru
noi cereri. Faza de declin este provocată de apariţia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse
de substituţie.

3.6. Analiza industriei prin segmentare

Pentru a înţelege mediul competiţional, este necesară o analiză detaliată a industriei, care constă în:
segmentarea industriei în pieţe şi identificarea atractivităţii fiecărei pieţe şi a diferenţelor privind factorii de
succes; clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice bazate pe similitudine în strategii;
previziunea comportamentului individual al firmelor şi a mişcărilor strategice competitive, precum şi a
răspunsurilor posibile la reacţiile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze (fig. curs p. 62-63).

3.7. Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice (şi similar spaţiul strategic) sunt grupuri de firme care acţionează în aceeaşi
industrie urmând strategii similare în ceea ce priveşte dimensiunea strategică. Dimensiunea strategică
include acele variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziţionează firmele competitive. Poate fi
vorba despre: gama produselor, canale de distribuţie, nivelul calităţii produselor, gradul de integrare pe
verticală, alegerea tehnologiilor etc.
Această grupare facilitează identificarea grupurilor strategice şi barierele care trebuie trecute pentru a
pătrunde pe piaţă pe lângă aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptivă decât previzională.

3.8. Analiza competitorului

Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reacţiilor la
iniţiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenţat în
favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaşterea şi înţelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor şi
reacţiilor la mişcările pe piaţă. Analiza cere inteligenţa competitorului, care implică o informare continuă, o
culegere sistematică a datelor şi analiza publicaţiilor despre toţi rivalii. Pentru a înţelege rivalii analiza poate
utiliza modelul de analiză a competitorului care presupune cinci direcţii de analiză şi previziune (fig. curs p.
64): identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face şi ceea ce spune rivalul; identificarea
obiectivelor care implică analiza performanţelor rivalilor, a problemelor, a preţurilor şi profiturilor; prezumţiile
rivalilor în cadrul industriei, cu privire la percepţia asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilităţii în
timp; identificarea capabilităţilor rivalilor, cu referire la potenţialul pentru schimbare, pentru adaptare rapidă la
constrângerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utilizând orice informaţie posibilă. Principalul
scop al acestei analize este de a identifica ameninţările la care firma ar putea fi expusă.

Bibliografie:

Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 53-65

Intrebari de autoevaluare:
- Macromediul cuprinde.............
- Micromediul cuprinde.........
- Analiza mediului, după Kotler, poate fi realizată pe patru nivele. Care sunt?
- Modelul de analiză a mediului extern care trebuie înţeles ca un sistem în care fiecare factor este
în conexiune şi influenţează alţi factori este........
- Modelul de analiză a mediului extern în care factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor
sunt clasificaţi pe baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei este..
- Modelul Fahey şi Narayanan oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a
macro – mediului. Analiza constă în parcurgerea a patru etape. Care sunt?
- Definiti “cele 5 forţe” cuprinse în modelul lui Porter
- Care sunt “cele 5 forţe” cuprinse în modelul lui Porter?
- Nivelul rivalităţii, ca forţă componenţă a modelului celor 5 forţe a lui Porter, caracterizează.......
- Faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de viaţă a industriei se caracterizează
prin.........
- Modelul de analiză a grupurilor strategice constă în....
- La ce se utilizeaza modelul de analiză a industriei prin segmentare?
- Dimensiunea strategică include variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziţionează
firmele competitive în cadrul modelului de analiză a grupurilor strategice. Care?
- Analiza competitorului are ca scop......
- Care sunt barierele care se pot constitui în calea “ameninţării noilor intraţi” din modelul celor 5
forţe a lui Porter?
- Care sunt etapele în segmentarea industriei după Grant?
- Rezultanta intereselor unei varietăţi de grupuri sau indivizi este un element component adiţional
al modelului...

Lectia 4.

MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI INTERN

Obiectivele lecţiei
- distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei
- insusirea amilitatii de analiza a competentelor functionale
- insusirea modelelor de analiza a mediului intern

Cuvinte cheie: Resurse, Capabilitati, Competente functionale, Modelul VRIO, Modelul Lantul valorii a lui Porter,
Structură, Cultură, Putere, Sisteme de management

Interfaţa firmei cu mediul concurenţial este realizată prin strategia managerială şi cuprinde: ţintele
strategice (misiunea, obiectivele); resurse şi capabilităţi; structură, cultură, putere şi sisteme de
management.

4.1. Resursele şi capabilităţile firmei

Resursele şi capabilităţile unei firme reprezintă baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv.
Resurse. Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod teoretic,
aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern al organizaţiei vizează stabilirea resurselor necesare şi
disponibile în contextul for-mulării unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se
utilizează în mod frecvent clasificarea acestora după conţinutul lor (umane, materiale, financiare) sau după
modul de utilizare funcţională în interiorul organizaţiei (producţie, finanţe, personal, comerţ, cercetare şi
informatică). Elementele ce ţin de cultura organizaţională sunt, de regulă, analizate separat, acordându-li-se
în ultimul timp o atenţie tot mai sporită. Resursele firmei sunt grupate în trei categorii (tabel curs, p.67):
tangibile (financiare şi fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaţie, cultură) şi umane (aptitudini şi cunoştinţe;
comunicare şi abilităţi interactive; motivare).
Capabilităţi. Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi
particularităţile acestora definesc capabilităţile sau competenţele organizaţiei. În cadrul unei firme capabilităţile
sunt formate pornind de la individ, la echipă sau grup, până la nivelul organizaţiei, integrând cele mai
specializate competenţe şi abilităţi (tabel curs p.68). Evaluarea capabilităţilor unei firme este o operaţie foarte
dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speranţe
de viitor, vise. În funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla într-una din următoarele trei
poziţii concurente: avantaj competiţional – când posedă competenţe distinctive; paritate competiţională –
când posedă competenţe comune; dezavantaj competiţional – când competenţele proprii nu-i permit
realizarea unui produs la nivelul mediu de performanţă al industriei respective.

4.2. Analiza competenţelor funcţionale

Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific funcţiilor firmei:
producţie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal şi financiar; la aceste cinci funcţii se vor adăuga
competenţele legate de sistemul informaţional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt
importante atributele funcţionale ce pot genera avantaje competiţionale pe termen lung şi modul în care
poate fi obţinut un efect sinergetic prin interacţiunea acestora.
1. Producţie. Principalele competenţe ale procesului de producţie se asociază cu următoarele atribute:
amplasarea geografică, capacitatea de producţie, calitatea, costurile de producţie, stocurile, termenele de
realizare sunt conectate între ele prin legături de tip cauză-efect şi fac obiectul a numeroase modele de
cercetări operaţionale ce urmăresc optimizarea proceselor productive.
2. Marketing. Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte: poziţionarea pe piaţă – se
referă la individualizarea produsului pe piaţă, astfel încât acesta să poată fi perceput corect şi distinct în
comparaţie cu celelalte produse similare, definirea mixului de marketing – implică descoperirea dozajului
optim prin combinarea a patru elemente – produs, preţ, promovare şi plasament şi identificarea momentului
din ciclul de viaţă al produsului la un moment dat, în vederea adaptării acţiunilor de marketing ale produselor
la vârsta acestora.
3. Cercetare-dezvoltare. Principalele competenţe ale acestei funcţii sunt denumite competenţe
tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii: selecţia produsului şi tehnologiei – în
concordanţă cu elementele celor-lalte funcţii ale firmei şi cu condiţiile de piaţă, proiectarea – conceperea
produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de muncă şi a sistemelor de control, alegerea
momentului de înlocuire a unei tehnologii – impune o decizie dificilă pentru că trebuie să optimizeze
transferul de resurse de la o tehnologie matură către una nouă şi controlul – reprezintă o activitate continuă
menită a asigura la ieşirea din cadrul procesului de producţie a unor produse cu caracteristici
corespunzătoare. Controlul trebuie să vizeze toate tipurile de activităţi şi se desfăşoară la nivelul tuturor
verigilor ce alcătuiesc „lanţul valorii”, conform principiilor TQM grupate în ISO 9000.
4. Personal. Din punct de vedere strategic, principalele competenţe sunt aso-ciate următoarelor
activităţi: selecţia şi evaluarea personalului – vizează asigurarea resurselor umane corespunzător cu
cerinţele organizaţiei; evaluarea posturilor de lucru – presupune ordonarea tuturor posturilor în ordinea
importanţei acestora la nivelul întregii organizaţii, în conformitate cu cerinţele generale şi specifice;
menţenanţa resurselor umane – vizează procesele prin care se asigură menţinerea capacităţii de muncă a
angajatului titular de post de lucru şi salarizarea persona-lului – urmăreşte proiectarea unui sistem de
salarizare corespunzător cerinţelor organizaţiei şi trebuie să asigure motivarea corespunzătoare a
personalului angajat.
5. Finanţe. În cadrul acestei funcţii, principalele competenţe vizează urmă-toarele activităţi: colectarea
resurselor financiare – implică atât generarea internă de resurse financiare, cât şi atragerea lor din exterior, de
pe piaţa financiară, utilizarea resurselor financiare – reprezintă modul în care acestea sunt transformate în alte
categorii de resurse şi controlul resurselor financiare – implică organizarea unui compartiment financiar –
contabil ce înregistrează toate operaţiile economice sub formă valorică şi reflectă eficienţa gestionării
capitalului organizaţiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu însă, din punct de vedere
strategic, pre-zintă interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
6. Sistemul informaţional. Analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii vizează următoarele
elemente de bază: calitatea informaţiilor – implicând calitatea, cantitatea şi oportunitatea acestora, în
corelaţie cu costurile implicate, flexibilitatea – vizând posibilitatea adaptării rapide a sistemului la multitudinea
de situaţii practice care pot apare în vehicularea şi prelucrarea informaţiilor şi focalizarea atenţiei managerilor
asupra importanţei organizării unui sistem informaţional eficient la nivelul organizaţiei.

4.3. Analiza V.R.I.O.

O analiză eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniţialele V.R.I.O.: Valoare – se analizează măsura în care o competenţă generează profit suplimentar
prin creşterea venitului şi/sau reducerea costurilor, Raritate – se analizează raritatea unei competenţe în
compa-raţie cu alte organizaţii, Inimitabilitate – se analizează dacă o resursă este inimita-bilă, adică dacă
reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O competenţă distinctivă exploatată de
către organizaţie poate să-i confere acesteia un avantaj competiţional pe termen lung, Organizaţie – se
analizează dacă o com-petenţă (resursă) este exploatată de către organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.

4.4. Analiza lanţului valorii

Legătura dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa competiţio-nală se analizează prin
prisma modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a
acestei legături se realizează prin „analiza lanţului valorii”.
Iniţial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile, încercându-se iden-tificarea căilor de
reducere a costurilor şi creştere a profiturilor. Procesul de producţie era privit ca o înşiruire de verigi, analizate
separat. Ideea a fost preluată pentru realizarea unor modele de optimizare a alocării resurselor în vederea
creării unui avantaj competiţional. Aceste modele se bazează pe identificarea activităţii celei mai eficiente, în
vederea concentrării eforturilor organizaţionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii
este cel propus de Michael Porter în 1980 (fig. curs, p. 74). Conform acestui model, activităţile unei
organizaţii sunt împărţite în două mari categorii:
A. Activităţi primare:
1. logistica internă – recepţie, stocare şi distribuire a resurselor pentru producţie;
2. producţia (operaţiile) – transformările intrărilor în produs finit;
3. logistica externă – colectarea, stocarea şi distribuirea produsului finit către consumatori;
4. marketingul şi vânzările – generează modalităţile privind comunicarea cu piaţa;
5. service-ul – menţinerea sau îmbunătăţirea valorii produsului prin servicii post-vânzare.
B. Activităţi de susţinere (suport):
1. achiziţia – procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţile primare;
2. dezvoltarea tehnologiei – know-how-ul legat de produs, proces sau o resursă particulară;
3. managementul resurselor umane – recrutarea, selecţia, antrenarea şi moti-varea
personalului organizaţiei;
4. infrastructura – sistemele de planificare, finanţare şi control al calităţii, precum şi
elementele de cultură organizaţională.
Un alt model de analiză a lanţului valorii este propus de firma de consultanţă McKinsey în 1987 (fig.
curs, p. 75). Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator în şase tipuri de activităţi.
Configuraţia lanţului valorii diferă de la o firmă la alta şi trebuie analizate corelat activităţile corespunzătoare
diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.
Esenţială în analiza lanţului valorii este determinarea corectă a elementelor mecanismului de generare
a valorii în vederea îmbunătăţirii performanţelor economice, utilizând un model consacrat, sau construind un
model propriu rezultat din experienţa utilizatorului şi condiţiile concrete de lucru.
 4.5. Analiza SWOT sau Relaţia mediu intern – mediu extern
Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern, se face în mod complementar, în funcţie de
posibilităţile de influenţare aflate la îndemâna orga-nizaţiei. Diferenţierea fiind relativă, apare necesitatea
analizării situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi. Cel mai cunoscut
instrument de analiză este modelul SWOT. Strengths (puncte tari) – reprezintă acele competenţe ce oferă
organizaţiei avantaje concurenţiale pe piaţă. Weaknesses (puncte slabe) – reprezintă competenţele ce
generează dezavantaje competiţionale. Opportunities (oportunităţi) – reprezintă elementele de mediu extern
ce pot aduce avantaje organizaţiei. Threats (ameninţări) – reprezintă elementele de mediu extern ce pot
aduce dezavantaje organizaţiei. Combinaţia factorilor interni şi externi generează 4 categorii de strategii (fig.
curs, p. 76). Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativă presupune
listarea principalilor factori ce se constituie ca forţe sau slăbiciuni, respectiv ca oportunităţi sau ameninţări.
Abordarea cantitativă presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcţie de importanţa relativă a
acestora, agregarea lor şi reprezentarea grafică utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT.

4.6. Analiza structurii, culturii şi puterii organizaţionale

4.6.1. Analiza structurii organizaţionale. Organizaţiile au adoptat diferite structuri organizaţionale.
Sintetizând diferitele modele de structuri Mintzberg (1979) a structurat 6 tipuri de structuri ideale (tabel curs,
p. 78). Strategia depinde astfel, atât de natura parametrilor interni proiectaţi, cât şi de factorii de mediu extern.
Mintzberg propune o nouă abordare strategică a structurii organizaţionale (fig. curs, p. 79), care
cuprinde următorii parametrii: poziţia individuală: speciali-zarea, formalizarea comportamentală, training-ul,
îndoctrinarea; superstructura: grupurile pe unităţi funcţionale, mărimea unităţii; corelaţiile laterale: sistemele
de planificare şi control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea
verticală, descentralizarea orizontală. Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a
avantajului competitiv pentru a înfrunta schimbările mediului concurenţial.

4.6.2. Analiza culturii organizaţionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social şi politic
care este proiectat pe baza aspiraţiilor şi a părerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc
viziunea organizaţiei despre sine şi despre mediul său. Johnson numeşte această abordare paradigmă
organizaţională şi propune un model simplu de analiză, denumit „Cultural Web”, cu o traducere aproximativă
„Paradigma culturii organizaţionale” (fig. curs, p. 80). De aici rezultă unicitatea fiecărei organizaţii. Modul în
care managerii înţeleg şi văd rolul culturii organizaţionale este un aspect crucial pentru întregul proces
strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice şi poate aduce
un puternic avantaj competitiv.
4.6.3. Analiza puterii organizaţionale. După Mintzberg (1983), puterea este „capacitatea de a afecta
ieşirile organizaţionale”. Aceasta nu se referă la puterea în societate, între indivizi, ci la relaţii, la influenţarea
evenimentelor. Puterea ar putea fi definită ca fiind o proprietate a relaţiilor dintre părţi (indivizi, grupuri,
departa-mente, divizii, organizaţii), prin care una dintre părţi influenţează acţiunile altor părţi.
Puterea organizaţională este determinată de structură, reguli, relaţii, dar şi modul de înfruntare a
incertitudinii. Interrelaţiile între părţi, care creează puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari,
acţionari, proprietari); angajaţi; clienţi; furnizori; comunitatea în care operează firma; mediul înconjurător.
Aceste grupuri se referă la „stakeholderi”. Winstanley et al. (1995) propune un model (fig. curs, p.81) bazat
pe două coordonate: „criteriile de determinare a puterii”: de a defini ţeluri, scopuri, obiective şi „puterea
operaţională”: alocarea resurselor (financiare, umane, etc). Modelul sprijină managerii să facă faţă puterii
stakeholderilor şi să gândească asupra implicaţiilor procesului strategic în care sunt implicaţi.

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 66-81

Intrebari de autoevaluare:
- Resursele strategice se clasifică după conţinutul lor în...........
- Care sunt resursele umane?
- În funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla într-una din următoarele poziţii....
- Care sunt capabilităţile strategice?:
- Prin ce se definesc competenţele funcţionale?
- analiză eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniţialele V.R.I.O. Care sunt?
- Legătura dintre competenţele organizaţiei şi poziţia sa competiţională se analizează prin prisma
modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a
acestei legături se realizează prin “analiza lanţului valorii”, model elaborat de......
 - La ce se utilizeaza modelul “analiza lanţului valorii” a lui Porter?
- Una din componentele modelului de analiză a resurselor şi capabilităţilor a lui Grant se referă
la.........
- Analiza SWOT este un model de analiză a.......
- Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organizaţionale după Johnson?
- Mintzberg, 1979 propune o nouă abordare strategică a structurii organizaţionale care cuprinde 4
grupe de parametrii. Care sunt acestia ?
- Matricea puterii stakeholderilor, după Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate pe două
coordonate. Care sunt acestea?

Lectia 5.

MODELE DE ANALIZĂ A AVANTAJULUI COMPETITIV

Obiectivele lecţiei
- intelegerea avantajului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential
- insusirea principalelor modele de analiza a avantajului competitiv

Cuvinte cheie: Modelul Peteraf, Modelul Prahalad şi Hamel, Modelul Grant, Modelul strategiilor generice a lui
Porter, Analiza SPACE, Matricea Ansoff

5.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv

Peteraf (1993) sugerează faptul că resursele şi capabilităţile au potenţialul necesar de a contribui la

obţinerea performanţelor superioare, în timp ce resursele superioare rămân limitate
în ofertă. Ea promovează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi limitează
capabilităţile să fie distincte. Cele patru calităţi: să fie rare, să fie durabile, să nu fie uşor de substituit şi să nu
fie uşor comercializate, explică aceste patru condiţii:
Eterogenitatea, înseamnă că mănunchiuri de resurse şi capabilităţi sunt diferite între firmele care
operează în aceeaşi industrie. Firmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor
satisface mai bine nevoile clienţilor, deoarece acestea sunt limitate în ofertă pe o perioadă îndelungată sau
nelimitat. Piaţa o dată saturată nu mai poate fi lărgită. De aici şi caracteristica de rare.
Limite în competiţie ex post (neprevăzut, dar întâmplat), adică resursele pentru a se menţine „rare”
trebuie să fie greu de imitat de către rivali şi greu de înlocuit cu produse de substituţie. Implică un proces
continuu de „învăţare” organi-zaţională.
Limite în competiţie ex ante (în viitor, anticipativ), care se referă la numărul limitat de firme care
concurează pentru o resursă. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau îşi pot construi
capabilităţi, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieşirile din firmă sunt incerte.
Mobilitatea imperfectă, adică unele resurse sunt foarte valoroase în interiorul firmei şi nu pot practic
să fie comercializate, fie că nu au valoare decât în cadrul firmei, fie că valoarea este atât de mare că nici nu i
se poate fixa un preţ.
Modelul arată cum pot fi analizate şi explicate diferenţele în performanţă pe termen lung prin condiţiile
diferite din cadrul industriei.

5.2. Modelul Prahalad şi Hamel

Abordarea Hamel şi Prahalad urmăreşte ca firma să înţeleagă industria în care operează şi pe sine, de
unde rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context avantajul competitiv este
abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele şi capabilităţile (tabel curs, p. 84). Resursele pot fi
balansate prin: con-centrarea resurselor: direcţionarea eforturilor fiecărui grup, departament sau centru de
profit pe priorităţi individuale; acumularea resurselor: împrumutarea experienţei, resurselor şi capabilităţile
altora prin alianţe, aranjamente de tip „outsourcing” (servicii din afară); resurse complementare: corelarea
capabilităţilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe piaţă; conservarea resurselor: reciclarea,
optimi-zarea utilizării resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanentă a resurselor: prin
creşterea vitezei cu care investiţiile în resurse generează profituri firmei.
Capabilităţile pot fi: construite şi se referă la abilităţile firmei de a dezvolta noi capabilităţi care să nu
reprezinte bariere pentru noi capabilităţi necesare răs-punsului la schimbările mediului competiţional sau
duplicate şi se referă la exploatarea capabilităţilor până la extrem cere firmei să fie capabilă să le refacă
intern, prin proceduri şi ghiduri de lucru.
 5.3. Modelul Grant al factorilor de succes
Pentru a supravieţui şi a prospera într-o industrie, o firmă trebuie să răspundă celor două criterii
propuse de Grant: trebuie să ofere ceea ce clienţii şi consumatorii doresc să cumpere şi trebuie să înfrunte şi
să supravieţuiască în competiţie. Pentru a reuşi să facă faţă celui de-al doilea criteriu firma trebuie să
analizeze contextul şi să identifice factorii săi de succes (fig. curs, p. 85).

5.4. Modelul strategiilor generice a lui Porter

Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial: avantajul competitive şi
scopul competiţional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezultă un model matriceal ce generează trei
alternative strategice (fig. curs, p. 86):
1. Strategia de lider prin cost – presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor
sub cele ale concurenţilor. La nivelul organizaţiei, o astfel de strategie poate fi susţinută prin integrarea
verticală sau prin diversificarea concentrică, ce au ca efect o creştere a eficienţei specifică economiei de scop şi
scară.
2. Strategia diferenţierii – presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care,
prin poziţionarea sa, apare ca fiind unic pe piaţă, ceea ce justifică un preţ superior concurenţei. Diferenţierea
produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.
3.A. Strategia focalizării asupra costurilor – presupune concentrarea efor-turilor asupra unui segment
îngust de piaţă, produsele oferite fiind obţinute în condiţii de eficienţă superioare concurenţei, ceea ce
presupune costuri şi preţuri reduse.
3.B. Strategia focalizării asupra diferenţierii – presupune, de asemenea, con-centrarea eforturilor
asupra unui segment de piaţă, căruia i se adresează cu produse diferenţiate în vederea eliminării
concurenţei.

5.5. Analiza SPACE

Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezintă matricea SPACE – Strategic Position and ACtion
Evaluation (Rowe, Mason şi Dickel, 1982).
Cele doua axe ale modelului au următoarele semnificaţii: forţa industriei; avantajul competiţional al
organizaţiei; forţa financiară a organizaţiei şi stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de
lucru este similar celui de la analiza SWOT. În cele 4 cadrane se evidenţiază 4 categorii de strategii (fig.
curs, p. 87). Pentru ambele modele de analiză prezentate, rezultatele se interpretează ca reco-mandări şi
mai puţin ca soluţii absolute, iar valoarea acestora creşte dacă sunt prezentate relativ, raportate la
concurenţă.

5.6. Matricea Ansoff

În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate realiza: prin perfecţionarea
produselor actuale şi prin identificarea a noi posibilităţi de ofertă. Firma se poate orienta cu oferta: către
pieţele existente sau către noi pieţe. Din combinaţia acestor 4 posibilităţi rezultă următorul model matriceal
(Ansoff 1965) (fig. curs, p. 88).
a) Strategia de penetrare a pieţei – presupune îmbunătăţirea poziţiei produselor existente oferite pieţei
actuale. În acest sens, organizaţia poate acţiona pe două planuri: caută noi modalităţi de a convinge
consumatorii să achiziţioneze mai mult din oferta actuală şi caută noi modalităţi de a produce mai eficient în
vederea reducerii costurilor şi preţurilor, pentru a dobândi mai mulţi consumatori.
b) Strategia dezvoltării de noi pieţe – necesită găsirea unor consumatori pentru produsele existente.
Strategia se focalizează asupra oportunităţilor de piaţă şi situaţia competitorilor şi prezintă un risc sporit faţă
de precedenta datorită necunoaşterii pieţei.
c) Strategia dezvoltării de noi produse – se adresează cumpărătorilor actuali, cărora li se oferă noi
produse. Produsele sunt noi pentru firmă şi nu neapărat şi pentru piaţă, însă riscul strategiei este dat de
necunoaşterea comportamentului de piaţă al acestor produse.
d) Strategia diversificării – este cea mai riscantă strategie şi presupune oferta unor noi produse pe noi
pieţe. Strategia poate cuprinde următoarele variante: diver-sificare orizontală, integrare verticală,
diversificare concentrică sau diversificare conglomerată (Cole, 1994).
Această alternativă este adoptată de mari firme prin înghiţirea unor firme mici cu profil diferit.

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 82-88

Intrebari de autoevaluare:
• Modelul Peteraf (1993) de analiză a avantajului competitiv se referă la 4 calităţi care afectează
acumularea de resurse şi limitează resursele superioare disponibile, dintre care una nu se referă ...
• Raritatea în contextul modelului Peteraf (1993) nu se referă la următoarea condiţie.....
• Mobilitatea imperfectă în contextul modelului Peteraf (1993) se referă la...
• În cadrul modelului Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv resursele nu pot fi balansate
prin….
• În cadrul modelului Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv aranjamentele de tip
“outsourcing” (servicii din afară) fac parte din…
• Abordarea Prahalad şi Hamel de analiză a avantajului competitiv nu cuprinde…
• Modelul strategiilor generice de analiză a avantajului competitiv se asociază lui…
• Modelul factorilor de succes de analiză a avantajului competitiv a fost elaborat de…
• Modelul strategiilor generice a lui Porter (1980) nu generează alternativa stategică…….:
• Dintre strategiile organizate în cele patru cadrane care compun modelul de analiză SPACE (Rowe,
Mason, Dickel, 1982) nu fac parte……
• Din cadrul modelului matricial a lui Ansoff (1965) nu face parte….

Lectia 6.

MODELE DE STRATEGII ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Obiectivele lecţiei
- Introducerea in modele de strategii in mediul concurential
- Diferentierea intre diferite modele de strategii in mediul concurential

Cuvinte cheie: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.), Matricea General Electric – McKinsey, Matricea
marilor strategii a lui David, Matricea Royal Dutch – Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaţie trebuie să analizeze

alternativele strategice, în strânsă corelaţie cu condiţiile de mediu. Aceste strategii pot să vizeze dezvoltarea,
dar şi menţinerea sau chiar involuţia pe piaţă. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar să se ia în
considerare toţi factorii ce pot influenţa direct sau indirect starea organizaţiei. Punctul de plecare al oricărei
analize îl constituie starea iniţială a organizaţiei, ceea ce duce la o limitare a numărului de alternative
strategice.

6.1. Strategiile competitivităţii

În funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firma va trebui să-şi definească strategia ca
un mix al următoarelor elemente (fig. curs, p.89): dinamica şi structura pieţei, exigenţele şi schimbările pieţei,
nivelul competiţiei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv şi de obiectivele vizate, menţinerea sau
modificarea cotei de piaţă, aceste strategii sunt denumite „strategiile competitivităţii”. Acestea pot fi împărţite
în 2 mari grupe, funcţie dacă preţul este sau nu luat în considerare: strategia preţului competitiv şi strategia
competitivă nebazată pe preţ. În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consideră că nu
preţul trebuie să fie luat în considerare ca element esenţial de atragere şi convingere a consumatorilor, ci o
serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă să-şi
diferenţieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de „strategii
competitive ale diferenţierii”.

6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de produse a fost dezvoltată de firma de
consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiză ia în considerare două categorii: efectul
experienţei şi matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu.
a. Efectul experienţei. Experienţa este considerată ca o funcţie a producţiei cumulate, rezultat al
învăţării şi specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor. Reprezentarea grafică a experienţei se
prezintă de obicei în coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea costurilor unitare
odată cu creşterea experienţei (fig. curs, p.6.2). Corelaţia puternică între cota de piaţă a firmei şi
rentabilitatea măsurată prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explică prin aceea că firma cu mai
multă experienţă produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziţia dominantă pe
piaţă.
 b. Matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu. Matricea se construieşte prin considerarea
a doi factori, fiecare divizaţi în două zone (supe-rioară şi inferioară): rata creşterii şi segmentul relativ de
piaţă. Rezultă patru cadrane, fiecare intitulată sugestiv: „vedete”, „vacă de muls”, „câini” şi „semne de
întrebare” (dileme) (fig. curs, p.91). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu
profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:
– „vedetele” nu produc suficient profit pentru a spori cota de piaţă, deşi deţin un segment puternic, cu
tendinţă de creştere;
– „vacile de muls” corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de viaţă şi degaja profit excedentar
în raport cu nevoile, deoarece segmentul de piaţă este aproape de saturaţie, înregistrând o creştere
slabă;
– „semnele de întrebare” (dilemele), generează profit, dar pentru creşterea cotei de piaţă este
necesară o infuzie de numerar;
– „câinii” produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi creşterea de piaţă este redusă.
Analiza pieţei din punctul de vedere al matricei prezentate şi încadrarea produselor în cele patru
cadrane sprijină deciziile strategice. O organizaţie de succes trebuie să aibă un portofoliu de produse
echilibrat, care să conţină produse din toate cele 4 categorii. Modelul matriceal B.C.G. poate servi
următoarelor categorii de obiective: obţinerea unui portofoliu echilibrat de produse, stabilirea tendinţelor prin
repetarea analizelor la anumite intervale de timp şi evaluarea concurenţei – prin întocmirea de matrici B.C.G.
pentru fiecare concurent în parte pe o anumită piaţă.
Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 2×2, ce poate fi utilizat
pentru analiza situaţiei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizează următoarele 2 axe:
mărimea avantajului competiţional şi numărul modalităţilor (surselor potenţiale) avantajului competiţional pe
care se poziţionează 4 tipuri de industrii: fragmentate (independente), specializate, în impas şi de volum
(anvergură).(fig. curs, p.93).
Industriile fragmentate sunt caracterizate de existenţa a numeroase mijloace de a obţine avantaje
competiţionale, însă aceste avantaje sunt mici. Strategia pro-pusă este aceea de diferenţiere, concomitent
cu reducerea investiţiilor şi maximi-zarea profitabilităţii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obţinere a avanta-jelor, acestea fiind
consistente. Se recomandă strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenţei. Este cazul
tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip „fast – food”.
Industriile în impas sunt cele în care există un echilibru relativ de forţe între câţiva competitori de
mărimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca şi posibilităţile de obţinere a acestora. Strategia
recomandată este aceea a restrângerii şi lichidării la momentul oportun.
Industriile de volum – sunt cele ce deţin avantaje competiţionale mari obţinute în condiţiile unor
modalităţi limitate, în special prin costuri reduse. Strategia de succes constă în creşterea volumului
producţiei pentru a reduce costurile fixe şi a valorifica experienţa cumulată. Cazurile tipice sunt cele ale
industriei electronice şi autovehiculelor.
Acest al doilea model de analiză furnizat de B.C.G. oferă o nouă perspectivă ce utilizează clasificări
moderne ale industriilor pe baza profitabilităţii lor şi struc-turii competiţionale.

6.3. Matricea General Electric – McKinsey

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi îmbunătăţit de către firma General Electric în
colaborare cu firma de consultanţă McKinsey (fig. curs, p. 95). S-a elaborat astfel o matrice de tip 3×3 ce ţine
seama de un număr sporit de factori de mediu. Matricea utilizează următoarele două dimensiuni:
atractivitatea pieţei şi poziţia competiţională.
Poziţia competiţională a firmei se determină prin identificarea unui număr de factori-cheie ponderaţi în
funcţie de importanţa acestora, în urma agregării acestora calculându-se un scor total. În mod similar se
procedează şi pentru determinarea atractivităţii pieţei. Numărul de factori este variabil (15 ÷ 20) în funcţie de
experienţa utilizatorului (tabel curs, p. 95).

6.4. Matricea marilor strategii a lui David

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de către F.R. David în 1989, plecând de la
modelul de analiză S.W.O.T. În acest model linia oportunităţi – ameninţări a fost reconsiderată ca o axă a
vitezei de creştere a pieţei, iar linia forţe – slăbiciuni, ca o axă a poziţiei competiţionale, conform modelului
(fig. curs, p.96). Cele patru cadrane reprezintă:
─ Organizaţiile poziţionate în cadranul I – se află în situaţia cea mai avanta-joasă şi pot aborda
strategii expansioniste pe pieţele actuale cu produse actuale.
 ─ Organizaţiile situate în cadranul II – se recomandă strategii intensive, iar pentru a-şi compensa
slăbiciunile, pot apela la integrarea orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susţinute se recomandă
o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea altor afaceri.
─ Organizaţiilor din cadranul III – li se recomandă modificarea rapidă în vederea supravieţuirii sau
recuperarea capitalului printr-o formă de lichidare.
─ În cadranul IV – sunt plasate organizaţiile care, deşi dispun de capacităţi strategice, se află în
context nefavorabil. Se recomandă ca surplusul de capital să fie redirecţionat spre afaceri pentru care
condiţiile de mediu sunt favorabile.

6.5. Matricea Royal Dutch – Shell

În Europa se utilizează o variantă a matricei General Electric – McKinsey, cunoscută sub denumirea de
„matrice de direcţionare a politicilor” sau matricea Royal Dutch – Shell, după numele firmei care a dezvoltat-o
(fig. curs, p. 97). În cadrul matricei se conturează zone care se caracterizează prin: lipsa unor graniţe clare
între zone, suprapuneri de zone şi zone cu contur neregulat.

6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu următoarele 2
dimensiuni: gradul de maturitate a activităţii şi poziţia com-petiţională. (fig. curs, p. 98). Poziţia competiţională
poate avea cinci variante, astfel:

poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv, determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenţiere;

poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung,
situaţie în care reacţia concurenţilor poate fi controlată;

poziţia favorabilă, în care o serie de capabilităţi îi conferă un oarecare avantaj faţă de concurenţă,
iar altele o poziţie paritară;

poziţia defavorabilă, în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj competitiv;

poziţia slabă, în care firma supravieţuieşte, neavând importanţă pentru concurenţi.
Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are însă dezavantajul complexităţii date de natura
multidimensională a analizei.

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 89-99

Intrebari de autoevaluare:
• Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui David (1989) utilizează două coordonate:
• Care sunt coordonatele matricii ADL (Arthur D. Little, 1999)
• Care sunt variantele matricii ADL (Arthur D. Little).
• Efectul experienţei este una dintre coordonatele matricei....
• Cand se utilizeaza Modelul dezvoltat B.C.G.
• Care sunt cele 5 variante ale matricei Arthur D. Little (A.D.L.)

Lectia 7.

EVALUAREA STRATEGIILOR ÎN MEDIU CONCURENŢIAL

Obiectivele lecţiei
- intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential
- insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential

Cuvinte cheie: Modelul Johnson şi Scholes, Testele Rumelt, Analiza celor 4 E, Modelul PIMS, Banchmarking

7.1. Modelul Johnson şi Scholes

Johnson şi Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate şi
acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. Curs, p. 101) corelează aceste criterii.
Adecvarea este o evaluare grosieră a condiţiei ca strategia să corespundă circumstanţelor în care
operează firma, adică să răspundă la întrebarea dacă noua strategie se potriveşte cu tendinţele de
schimbare viitoare ale mediului, sau dacă strategia exploatează competenţele de bază ale firmei. Evaluarea
este calitativă şi se bazează pe scanarea opţiunilor şi pe raţionament.
 Fezabilitatea se axează pe răspunsul la întrebarea dacă strategia funcţionează în practică. Evaluarea
implică aspecte cantitative privind aplicarea în practică a strategiei şi a opţiunilor strategice.
Acceptabilitatea se referă la performanţa ieşirilor din sistem (profitul, riscul) dacă strategia a fost
implementată şi măsura în care acestea sunt în concordanţă cu aşteptările stakeholderilor.
7.1.1. Evaluarea adecvării
Înainte ca opţiunile strategice să fie evaluate din punctul de vedere al fezabilităţii şi acceptabilităţii,
acestea se evaluează din perspectiva adecvării. Procesul constă în parcurgerea a două etape:
– stabilirea logicii, raţionamentului pentru fiecare opţiune strategică;
– stabilirea meritelor relative a opţiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea raţionamentului. Această operaţie constă în înţelegerea bazelor şi analizarea strategiei
având în vedere: ciclul de viaţă, poziţia pe piaţă, lanţul valorii, portofoliul şi profilul afacerii (fig. curs, p.102).
b. Scanarea opţiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opţiunilor strategice: metoda
scorurilor, arborele decizional şi planificarea scenariilor (tabel curs, p. 103).

7.1.2. Evaluarea acceptabilităţii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluată prin considerarea a trei
factori: profit, risc şi reacţiile stakeholderilor.

Profitul. Analiza profitului se referă nu numai la mărimea absolută a acestuia sau a tendinţei în viitor, ci
urmăreşte: rata profitului faţă de capitalul angajat după implementarea strategiei, perioada de recuperare a
investiţiei de capital necesară susţinerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat şi valoarea prezentă
netă a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu în urma aplicării strate-giei şi analiza valorii
acţiunilor sau a părţilor sociale.
Riscul. Măsurarea riscului implementării strategiei oferă o imagine asupra gradului de incertitudine a
opţiunilor strategice. Aceasta se realizează prin: proiecţia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea,
punctul de echilibru), analiza de senzitivitate „ce se întâmplă dacă?” şi modelare şi simulare.
Reacţiile stakeholderilor. Schimbările în strategia firmei produc reacţii care pot produce dificultăţi sau
pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reacţiilor este teoria jocurilor.

7.1.3. Evaluarea fezabilităţii. Evaluarea fezabilităţii opţiunilor strategice se referă la măsura în care
firma are resursele şi competenţele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiară reprezintă o
parte importantă a oricărei strategii. Această operaţie implică: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza
punctului de echilibru şi compararea opţiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a
identifica acele schimbări necesare în resurse şi competenţe pe care le implică fiecare opţiune strategică şi
determinarea modului în care aceste schimbări se încadrează în graficul de timp, scară şi calitatea
resurselor.

7.2. Testele Rumelt

Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugerează patru teste prin care
se evaluează: consistenţa, consonanţa, avantajul competitiv şi fezabilitatea.
Consistenţa. Rumelt porneşte de la realitatea că strategiile conţin unele aranjamente între grupuri de
putere care conferă inconsistenţă. Condiţia de bază este ca strategia să fie coerentă într-un anumit context
în care firma acţionează. Dacă strategia prevede introducerea unei tehnologii de vârf, atunci este necesar să
se aleagă între opţiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic.
In această situaţie, lipsa unei vederi clare şi consistente a managementului va crea conflicte între proiectare,
tehnologie, producţie şi vânzări. Relativ la mediul său, firma trebuie să aibă în vedere două aspecte: trebuie
să se adapteze mediului pentru ca produsele şi serviciile să creeze mai multă valoare decât consumă
(costuri) şi trebuie să concureze cu alte firme care, de asemenea, încearcă să se adapteze mediului şi să
prospere.
Consonanţa. Consonanţa se referă la crearea valorii sociale, la relaţiile economice care
caracterizează afacerea şi determină dacă valoarea creată este suficientă sau nu, dacă este creată să
susţină cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evaluării consonanţei constă în faptul că
importante ameninţări şi unii substituanţi din mediul extern afectează întreaga industrie. Practic, doar
concurenţii care rămân după aceste presiuni mai pot fi luaţi în considerare.
Avantajul competitiv. Se referă la arta de a crea şi exploata avantajele, de a le menţine şi duplica prin:
aptitudini superioare; resurse superioare şi poziţie superioară.
Fezabilitatea. Abordarea este similară cu a lui Johnson şi Scholes, descrisă anterior.
 7.3. Analiza celor 4 E
Strategiile pot fi testate şi prin utilizarea conceptului „Cei 4 E”, adică: eficienţă, eficacitate, economie şi
capital (din engl. equity).
Eficienţă. Se referă la modul cum obiectivele strategice sunt atinse şi măsoară cel mai bun rezultat pentru
un nivel dat al resurselor şi capabilităţilor sau cea mai scăzută utilizare a resurselor şi capabilităţilor pentru
un anumit rezultat previzionat.
Eficacitate. Reprezintă măsura în care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaţiile rezultatelor
cu scopurile strategice, cu alternativele strategice şi cu previziunile proiectate reflectă eficacitatea strategiilor
şi a măsurii în care avantajul competitiv a fost valorificat.
Economie. Resursele şi capabilităţile strategice trebuie utilizate astfel încât să creeze „valoare pentru
bani”, să nu fie risipite.
Capital (equity). Capitalul investit în susţinerea strategiei, în crearea şi multi-plicarea avantajului competitiv
trebuie să satisfacă cerinţele şi aşteptările investitorilor.

7.4. Modelul PIMS

Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezintă o bază de date utilizată ca instrument de
.
evaluare empirică a performanţelor asociate unei strategii. Analizele îşi propun să explice diferenţele de
profitabilitate ce apar între diferitele domenii de activitate şi să găsească legătura între mărimea profitabilităţii
şi factorii de mediu. Abordarea PIMS caută să evidenţieze un set de principii călăuzitoare, pornind de la
experienţa colectivă a unui eşantion diversificat de firme (tabel curs, p.108). Analiza statistică şi modelarea
pe calculator a acestei baze de date oferă firmelor incluse în program o serie de principii de îndrumare
strategică bazate pe suma experienţelor rezultate din mai multe situaţii strategice diferite, apărute în diferite
sectoare economice.
Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce evidenţiază legătura strategie – performanţă:
1. Cel mai important factor de influenţă a profitabilităţii îl reprezintă calitatea produsului comparativ cu
concurenţa;
2. Cota de piaţă este corelată puternic cu profitabilitatea;
3. O intensitate înaltă a investiţiilor afectează profitabilitatea;
4. Referitor la matricea B.C.G., mulţi „câini” şi multe „semne de întrebare” generează numerar, dar
multe „vaci de muls” nu!
5. Integrarea verticală este o strategie profitabilă doar pentru anumite afaceri;
7. Majoritatea factorilor strategici ce influenţează hotărâtor coeficientul de ren-tabilitate a investiţiilor
influenţează, de asemenea, valoarea acţiunilor pe termen lung.

7.5. Banchmarking
Benchmarking-ul este un instrument de evaluare şi dezvoltare a capabilităţilor strategice prin
compararea permanentă şi detaliată a acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaşi industrie sau
pe aceeaşi piaţă. Problema cea mai dificilă este de a stabili unităţile de măsură a performanţelor care să
permită compararea între firme. Benchmarking-ul constă în analizarea performanţelor factorilor cheie ai
succesului şi asocierea unei baze de comparaţie care să permită optimizarea activităţii prin parcurgerea
următoarelor etape:
1. Identificarea factorilor cheie, în cadrul a cinci mari categorii: poziţia pe piaţă; costurile asociate
diferitelor funcţii ale organizaţiei; imaginea şi poziţia comercială; competenţele tehnice şi tehnologice şi
performanţele financiare;
2. Identificarea firmelor etalon – în raport cu fiecare factor-cheie – nu neapărat din domeniul de activitate al
organizaţiei;
3. Colectarea şi prelucrarea datelor;
4. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea nivelului de performanţă dorit;
5. Definirea obiectivelor şi planurilor de acţiune. În această etapă se întoc-meşte un tablou
de bord ce cuprinde: factori cheie – exprimaţi printr-unul sau mai mulţi indicatori relevanţi; elemente
obiectiv şi elemente etalon.

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 100-109

Intrebari de autoevaluare:
- Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de Johnson şi Scholes?
- In ce consta adecvarea?
- In ce consta fezabilitatea?
 - In ce consta acceptabilitatea ?
- In ce constau testele Rumelt ?
- Ce reprezinta consistenţa, consonanţa, avantajul competitiv şi fezabilitatea in conceptia lui
Rumelt?
- Ce reprezinta cei 4 E (eficienţă, eficacitate, economie şi capital (din engl. equity)?
- Ce este Modelul PIMS?
- Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce evidenţiază legătura strategie – performanţă. Care
sunt?
- Ce este Banchmarking?
- Care sunt etapele Banchmarking?

Lectia 8.
SCHIMBAREA STRATEGICĂ ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL
Obiectivele lecţiei
- introducerea in managementul schimbarii in corelatie cu analiza mediului concurential
- insusirea conceptelor de baza ale managementului schimbarii
- introducerea in principalele strategii de schimbare provocate de mediul concurential
- intelegerea schimbarilor in mediul economic si de afaceri din Romania

Cuvinte cheie: Schimbare, Strategii de schimbare, Modelul Lewin, restructurare

8.1. Caracteristicile schimbării provocate de mediul firmei

Schimbarea este un proces caracteristic şi continuu, care poate fi planificat sau neplanificat şi care
poate determina altă schimbare sau un lanţ de schimbări. Cauzele schimbării sunt presiunile din interiorul
sau din exteriorul întreprinderii. Schimbarea poate fi percepută ca o oportunitate, fiind caracterizată prin:
dinamism, flexibilitate, activitate, motivaţie, stimulare, dar şi ca o ameninţare, caracterizată de: stres, consum
de timp şi bani, îngrijorare, iritare, incertitudine, eşec. Schimbările sunt provocate fie de:
─ mediul extern, care în general nu se află sub controlul managerial (ca de exemplu: structura
concurenţei şi a pieţei, cererea pe piaţă, modificări în sistemul de finanţare, inflaţie şi rata dobânzilor,
evoluţia tehnică şi tehnologică, costurile materiilor prime şi ale utilităţilor, legislaţie, schimbări de mentalitate,
stil de viaţă, cultură);
─ mediul din interiorul întreprinderii, care se află sub controlul managerial, schimbările fiind
planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activităţi noi, reorganizare internă a unor
compartimente, reducere de personal prin desfiinţarea unor posturi, numirea unor persoane noi în
conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului).
Pettigrew şi Whipp (1993) au identificat cinci factori de bază pentru ca managementul schimbării să
aibă un succes competitiv: coerenţa, mediul, conducerea schimbării, corelarea schimbării strategice cu
schimbarea operaţională şi resursele umane ca active şi pasive.
Coerenţa în managementul schimbării. Este factorul cel mai complex dintre toţi factorii şi de cele mai
multe ori apare în funcţie de ceilalţi patru factori. O strategie trebuie să se caracterizeze prin: consistenţă, prin
adaptarea răspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv menţinut pe termen
lung şi prin fezabilitate, adică să nu creeze probleme de nerezolvat.
Evaluarea mediului. În scopul aprecierii modului în care firma reuşeşte să înţeleagă mediul său se
consideră patru aspecte: evaluarea combină analiza, judecata şi acţiunea; procesul este însoţit de logica
dominantă a industriei; recunoaşterea faptului că mediul influenţează întreaga organizaţie şi analiza,
judecata şi acţiunea reflectă starea de ordine indusă de planificare.
Conducerea schimbării. Nu sunt reguli universale în ceea ce priveşte conducerea schimbării. În
funcţie de circumstanţe liderul schimbării este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt
îngrădite de mediu. Conducerea schimbării înseamnă corelarea acţiunilor oamenilor de la toate nivelele
firmei.
Corelarea schimbării strategice cu schimbarea operaţională
Procesul de integrare a schimbării operaţionale în schimbarea strategică are nu numai un caracter de
intenţie, ci şi de obligaţie. Intenţiile sunt transformate în timp şi implementate. Efectul cumulativ al
implementării acţiunilor separate poate fi extrem de puternic şi poate conduce la un nou context pentru o
opţiune strategică viitoare.
Resursele umane ca active şi pasive. Managementul resurselor umane se referă la setul întreg de
cunoştinţe, aptitudini şi atitudini cu care firma concurează. Schimbarea implică un proces îndelungat de învăţare
şi o spirală în dezvoltare a creaţiei.

8.2. Strategii de schimbare

 8.2.1. Modelul Lewin. Unul dintre cele mai utile instrumente în determinarea celor două grupuri de forţe
ataşate schimbării este analiza câmpului de forţe descris iniţial de Kurt Lewin (1951), (fig. curs, p.111). Lewin
concepe unul din primele modele de planificare a schimbărilor şi imaginează forţele care menţin stabilitatea
sistemului. Aceste forţe care acţionează în contradictoriu creează echilibrul. Cele două categorii de forţe
sunt: forţe care favorizează schimbarea şi forţe care se opun schimbării (fig 8.1). Pentru a schimba acest
echilibru procesul schimbării urmează trei faze: dezgheţarea, mişcarea şi îngheţarea (fig. curs, p. 118). Acest
model reprezintă contextul înţelegerii procesului de schimbare, de unde, acţiunile necesare, se detaliază în
funcţie de mediul specific fiecărei firme.

8.2.2. Strategia Intervenţiei Sistemice (SIS). SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale
strategiei – diagnosticare, proiectare şi implementare – şi nouă faze de lucru (tabel curs, p. 119). Strategia
Intervenţiei Sistemice (SIS) (sau strategia de intervenţie în sistem) se plasează spre domeniul problematicii
definite a strategiilor şi presupune munca în echipă, ideea de proiect şi definirea sponsorului proiectului. Este
un proces ciclic şi iterativ şi prezintă un set de activităţi specifice care nu se confundă cu managementul
curent.
8.2.3. Strategia Dezvoltării Organizaţionale. Modelul OD este specifică schimbărilor complexe, care sunt
caracterizate de existenţa unor aspecte conflictuale, de ambiguitate şi de inexistenţa unei soluţii unice.
Dezvoltarea organizaţională acţionează asupra culturii organizaţionale pentru a realiza schimbările.
Abordarea dezvoltării organizaţionale are cinci trăsături distincte:
● este o abordare de ansamblu, susţinută pe termen mediu şi lung, este multi-metodologică şi are în
vedere corelarea schimbării interne cu cea de mediu;
● se bazează pe rezultatele şi metodologia ştiinţei comportamentale, împreună cu teoria organizaţională,
psihologia, sociologia, antropologia şi ştiinţa politică pentru înţelegerea funcţionării organizaţiei şi a căilor prin
care poate fi transfor-mată cu eficacitate;
● este orientată spre proces şi mai puţin spre obiectiv, având în vedere faptul că obiectivele fixate în
cadrul schimbării pot fi realizate numai printr-un anumit proces;
● presupune existenţa unui facilitator care să provină din afara sistemului în care are loc schimbarea şi
să aibă cunoştinţe, abilităţi şi experienţă în domeniul schimbării;
● este participativă, întrucât nu oferă reţete sau formule şi se bazează pe procese decizionale
colective, pe consens în elaborarea misiunii, scopurilor şi valorilor organizaţiei.
Modelul presupune o strategie explicită pentru iniţierea şi dirijarea procesului de schimbare, pornind de
la faptul că în orice schimbare organizaţională pot exista trei stări: starea viitoare, care defineşte ţelul
schimbării; starea actuală, care dă un diagnostic al prezentului şi starea de tranziţie, care detaliază
procedura de transformare din starea actuală în starea viitoare. Fiecare din aceste stări implică activităţi care
definesc etapele procesului de schimbare (fig. curs, p. 123).

8.3. Restructurarea în mediul concurenţial din România

Restructurarea defineşte constrângerile sub care operează organizaţia şi soluţiile pentru o mai bună
performanţă. Poate fi interpretată ca o provocare la schimbare a structurii şi culturii organizaţiei în scopul
relaxării constrângerilor. Restructurarea este un proces al incertitudinii şi implică costuri serioase pentru a
avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privită pe trei nivele: restructurarea economică
globală; restructurarea sectorului public şi restructurarea corporaţiilor. Aceste trei nivele de schimbare se
regăsesc şi în România: restructurarea economiei României prin procesul de trecere la economia de piaţă;
restructurarea instituţiilor publice şi restructurarea întreprinderilor.
Principalele schimbări ce intervin în restructurarea din România sunt:
─ Privatizarea, privită nu numai ca o schimbare cosmetică în care proprietatea trece din mâna
statului în mâna particularilor, ci ca o profundă transformare managerială care să permită operarea sub
constrângeri mai puţine şi care să conducă la eficienţă;
─ Restructurarea industrială, privită în sens macroeconomic, în care industriile (sectoarele de
activitate) se redefinesc prin reforma politică cu sprijinul Parlamentului şi prin acţiunile Guvernului;
─ Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendinţelor mondiale, fragmentarea forţelor şi
formarea blocurilor de interese (intrarea în CEE, în NATO, alianţe etc.);
─ Restructurarea regimului de comerţ şi a pieţelor, prin aplicarea ajustărilor structurale şi
comportamentale;
─ Investiţiile directe prin înfiinţarea societăţilor comerciale străine sau mixte (de tip ‘joint venture’),
a operării în colaborare (loan, inovare, import-export), a investiţiilor în pachete de acţiuni;
─ Crearea zonelor industriale industrial sites, reorganizarea urbanistică şi dezvoltarea
infrastructurii;
 ─ Retehnologizarea şi inovaţia tehnică, pentru creşterea calităţii şi productivităţii;
─ Restructurarea sistemului noilor tehnologii (Hard şi soft, reţele, internet) şi a sistemelor de control
managerial; informaţional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (hard şi soft, reţele internet) şi a
sistemelor de control managerial;
─ Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de piaţă a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme
de finanţare);
─ Schimbarea mentalităţii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor
umane.
În România de tranziţie, restructurarea şi privatizarea reprezintă doar vectori ai strategiei de schimbare
determinând o mai mare flexibilitate a procesului economic.

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003,
pag. 110-128

Intrebari de autoevaluare:
- Care sunt caracteristicile schimbarii?
- Schimbarea poate fi percepută ca o oportunitate, fiind caracterizată prin.........
- Schimbarea poate fi percepută ca amenintare caracterizata de............
- In ce consta modelul lui Lewin?
- Care sunt fazele de construire a strategiei SIS?
- Abordarea dezvoltării organizaţionale are cinci trăsături distincte.........
- In orice schimbare organizaţională pot exista trei stări......
- Ce diferente sunt intre modelele SIS si ID?
- Ce este restructurarea?
- Principalele schimbări ce intervin în restructurarea din România sunt....

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARA
Bondrea A., Starea Naţiunii 2000 România încotro? Volumul I, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2000.
Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, 1999.
Nicolescu, O., ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.