MANAJEMEN PERUBAHAN

A. Memahami Manajemen Perubahan

1. Pengertian Manajemen Perubahan
Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana, dan
sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari
proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004:1!"
2. Mitos Manajemen Perubahan
Mitos manajemen perubahan dikemukakan Potts dan LaMarsh adalah sebagai berikut:
a" #rang akan selalu menerima perubahan"
b" Manajer tahu bagaimana mengelola perubahan"
c" Perubahan pasti terjadi, tidak harus dikelola"
3. Pentingnya Manajemen Perubahan
Perubahan merupakan suatu $enomena yang pernah terjadi dalam kehidupan organisasi, meskipun banyak
yang berpendapat bah%a kecepatan dan besaran perubahan telah meningkat secara signi$ikan beberapa
tahun belakangan ini" #leh karena itu, kita melihat bah%a dalam %aktu yang relati$ pendek, kebanyakan
orgaisasi dan pekerjanya telah menglamai perubahan secara subtansial tentang apa yang mereka lakukan
dan bagaimana mereka melakukannya (&urnes, 200:2'0!"
4. Pene!atan Manajemen Perubahan
(erdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan yaitu:
1. Planned Change "Perubahan #eren$ana%
&ullock dan &atten (&urnes, 200:2)2! mengemukakan bah%a untuk melakukan perubahan terencana
perlu dilakukan empat $ase tindakan yaitu sebagai berikut:
a" Exploration phase ($ase eksplorasi!"
b" Planning phase ($ase perencanaan!"
c" Action phase ($ase tindakan!"
d" Integration phase ($ase integrasi!"
2. Emergent Approach "Pene!atan &arurat%
Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran
organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan yaitu sebagai berikut:
1" Organizational structure (struktur organisasi!"
2" Organizational culture (budaya organisasi!"
*" Organizational learning (organisasi pembelajaran!"
4" Manajerial behaviour (perilaku manajerial!"
'" Power and politics (kekuatan dan politik!"
+alam melakukan emergent change, Pettigre% dan ,hipp (&urnes, 2000:2-4! mengusulkan
model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan lima $aktor yang saling
berkaitan yaitu sebagai berikut:
1" Environmental assesment (penelusuran lingkungan!"
2" Leading change (memimpin perubahan!"
*" Linking strategic and operational change (menghubungkan perubahan strategis dan operasional!"
4" uman resources sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban!"
B. Moe' Manajemen Perubahan
&urnes (2000:42! mengemukakan bah%a perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga
proses organisasi yang bersi$at interpenden antara lain:
1. The Choice Process "Proses Pi'ihan%
!he choice process terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut:
a" Organizational context (konteks organisasional!"
b" "ocus o# choice ($okus pilihan!"
c" Organizational !rajector$ (Lintasan organisasional!"
2. The Trajectory Process "Proses (intasan%
!he trajector$ process terdiri dari tiga elemen berikut:
a" %ision (.isi!"
b" &trateg$ (strategi!"
c" 'hange (perubahan!"
3. The Change Processs "Proses Perubahan%
Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu sebagai berikut:
a. Objectives and Outcomes "#ujuan an Man)aat%
&urnes (2000:4)0! mempunyai empat pendekatan yaitu:
1. The Trigger "Pemi$u%
#rganisasi harus hanya mengin.estigasikan perubahan untuk salah satu alasan yaitu .isi dan
strategi perubahan menyoroti kebutuhan untuk perubahan, kinerja saat ini mengindikasi bah%a seberapa
masalah atau kepentingan muncul, dan peluang yang timbul secara potensial mena%arkan man$aat yang
penting bagi organisasi"
2. The Remit "Pembata'an%
/al ini harus dinyatakan dengan jelas alasan untuk pengukuran, tujuan, skala
%aktu, dan siapa yang harus dilibatkan serta dikonsultasikan" !he remit harus
menekankan kebutuhan untuk $okus pada aspek manusia sebanyak pertimbangan teknis
dilibatkan"
3. The assesment team "#im Pengu!uran%
+alam hal ini, tim ini harus besi$at multi disiplin, yang terdiri per%akilan dari bidang yang
berpengaruh (manajer dan sta$!, sta$ spesialis (keuangan, teknis, dan personil!"
4. The Assesment "Pengu!uran%
(ugas pertama asement team adalah me0review dan jika perlu mengklari$ikasi atau
mengamandemen pembatalan"
b. Planning The Change "Meren$ana!an Perubahan%
&erikut adalah enam kegiatan yang saling berkaitan dalam melakukan proses perencanaan dan
perubahan yaitu:
1" Establishing a change management team (membentuk tim manajemen perubahan!"
2" Management structure (struktur manajemen!"
*" Activit$ planning (perencanaan akti.itas!"
4" 'ommitment planning (perencanaan komitmen!"
$. People
(erdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan untuk melakukan
perubahan yaitu:
1. Men$i*ta!an +einginan untu! Berubah
+engan maksud mencapai hal ini ada empat langkah yang harus dilakukan organisasi yaitu
sebagai berikut:
a" Membuat orang peduli terhadap perubahan"
b" Memberikan umpan balik secara reguler terhadap proses kinerja in.idual dan bidang kegiatan di dalam
organisasi"
c" Mempublikasikan keberhasilan perubahan"
d" Memahami ketakutan dan kepentingan orang"
2. Me'ibat!an ,rang
(ipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua $aktor utama yaitu sebagai
berikut:
a" Menciptakan proses komunikasi reguler dan e$ekti$"
b" Membuat orang terlibat dalam proses perubahan dan membuat mereka bertanggung ja%ab untuk itu"
3. Me'anjut!an Momentum
#rganisasi harus melakukan hal sebagai berikut:
a" Memberikan dukungan pada agen perubahan"
b" Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru"
c" Memperkuat perilaku yang diinginkan"
-. Perubahan o'eh Manajer Menengah
1. Masa'ah
1nisiati$ peubahan yang bedampak pada bidang tanggung ja%ab organisasi lain, antara lain apabila
perubahan berkaitan dengan proses atau sistem baru, perpindahan pelayanan dari manajer lain atau
pengambilan konsep produk baru"
2pabila inisiati$ perubahan berasal dari manajer tingkat menengah, mungkin akan menghadapi
berbagai masalah berkenaan dengan posisinya tersebut" (antangan antara lain datang dari:
1" 2tasannya kurang konser.ati$ dan mungkin sangat e$isien"
2" 3ekan sekerja setingkat namun dapat mempengaruhi atasan, yang mungkin akti.itasnya akan terpengaruh
oleh perubahan"
*" 3ekan sekerja dalam bidang sumber daya manusia yang sebagian kegiatannya terpengaruh oleh perubahan"
4" 2nak buah sendiri yang tampaknya ingin melanjutkan apa yang tekah merea kerjakan"
'" Personil yang kebetulan menjadi anggota komite"
" 4ksekuti$ kepala dan manajer kunci dalam bisnis unit yang tampakanya tidak mendukung pelatihan"
)" 5epala sta$ unit lain yang diketahui tidak tahu apa0apa"
6" 4ksekuti$ kepala yang mengetahui bah%a perubahan berarti memberikan akses in$ormasi strategi lebih
banyak"
-" &agian organisasi lainnya yang oposisinya tidak akan menghambat perubahan"
2. Gaining a Champion "Meman)aat!an Juara%
'hampion adalah indi.idu yang mengeluarkan gagasan untuk produk atau jasa baru dan
melakukan apapun yang dapat dilakukan dalam kekuasaannya untuk memastikan keberhasilan ino.asi"
+engan secara akti$ mempromosikan gagasan, mengomunikasikan, dan memberikan inspirasi pada orang
lain tentang .isi mereka tentang potensi ino.asi, champion dapat membantu organisasi menyadari potensi
dari ino.asi (/ussey, 200:1*!"
3. Specialist Task orces ".ugus #ugas /*esia'is%
Manajer tingkat menengah, dalam melakukan perubahan di samping dapat meman$aatkan
champion, dapat pula membentuk gugus tugas yang terdiri dari spesialis dari berbagai bidang keahlian"
2ndre% Pettigre% membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang dibentuk dalam proses
perubahan dalam tiga $ase yaitu conception (konsepsi!, pioneering (perintisan!, dan sel#(doubt (keraguan
diri! (/ussey,2000:1*6!"
Pada konsep conceptual) seorang sponsor pengambil inisiati$ perubahan dapat merekrut manajer
baru, yang kemudian membentuk dan mengelola tim spesialis, yang dapat bersumber dari internal
maupun eksternal organisasi"
Pada $ase pioneering) kelompok baru mempunyai antusiasme besar, biasanya dengan
pengikutsertaan dan komitmen kelompok" 7eringkali kebersamaan kelompok membuat mereka tampak
berbeda dari bagian organisasi lainnya" 5adang0kadang kelompok ditempatkan terpisah dari akti.itas
utama bisnis"
8ase sel#(doubt dimulai ketika proses diagnosis selesai dan rencana untuk proses baru
memengaruhi keseluruhan organisasi"
&. Peran an #anggung Ja0ab
+i dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga menyangkut pula
tanggung ja%ab yaitu disebut sebagai berikut (Potts dan LaMarsh, 2004:20-2!:
1. Change Advocates
Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor, yang dapat menunjuk
seseorang menjadi change agent dan mengusahakan sumber daya dan mendukung perubahan agar benar0
benar terjadi"
2. /*onsor
7ponsor harus mengalami perubahan, mengelola atau menga%asi perubahan, dan berhubungan dengan
orang yang terkena dampak perubahan" +engan demikian, tanggung ja%ab seorang sponsor adalah:
a" Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yan didapat pada tenaga kerja"
b" Mengelola dan menga%asi perubahan"
c" 7ponsor berkaitan dengan orang yang terkena pengaruh perubahan"
9amun, adakalanya sponsor enggan bekerja sama biasanya karena tiga alasan berikut:
a" 7ponsor tidak setuju dengan perubahan yang diusulkan"
b" 7ponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan oleh perubahan"
c" 7ponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak mempunyai cukup %aktu untuk mendukung yang baik"
3. Change Agents
7ponsor meminta change agent untuk memahami pada tingkat strategis bagaimana perubahan akan
membuat perubahan bisnis dan membuatnya lebih baik" 7ebaliknya, target memerlukan change agent
menjelaskan semua hal tentang perubahan dengan cara yang mereka paham, dan target ingin mendapat
penjelasan dari change agent bah%a perubahan beharga bagi mereka"
Pekerjaan change agent adalah merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya
sendiri" 5adang0kadang peran sponsor dan change agent dijalankan oleh orang yang sama"
4. Targets
(arget adalah sesorang yang harus berubah" 7ering dikira bah%a target adalah kelompok kecil orang,
dimana perubahan akan mempunyai dapak besar" 2kan tetapi, sebenarnya target termasuk orang di luar
organisasi, seperti pelanggan"
(arget dapat mengajukan perubahan keberatan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi dalam
perubahan" :ika sponsor bersikap positi$ terhadap target dan berusaha melibatkan mereka dalam
perubahan, keberatan mungkin kurang terjadi"
1. Stakeholders
Masing0masing peran sponsor, change agent, dan target saling bergantung satu sama lainnya" :ika
sponsor tidak membuat keputusan untuk berubah atau mengusahakan sumber daya yang diperlukan untuk
perubahan, agen perubahan tidak mempunyai akti.itas perubahan untuk dikerjakan dan targetnya tidak
ada"
7ama halnya jika target tidak berubah, pekerjaan sponsor dan agen perubahan akan sia0sia" #leh
karena itu, kita harus sepakat dan mende$inisikan tentang tanggung ja%ab dan tindakan yang bersamaan
dengan masing0masing peran"
Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan juga dinamakan stakeholder, termasuk
semua sponsor, change agent, dan target" 5adang0kadang, stakeholder dipakai sebagai pengganti kata
target"