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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

ADMINISTRAO
6 SEMESTRE










ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES




PROFESSOR AED: LUIZ MANUEL PALMEIRA
PROFESSOR PRESENCIAL: MARCOS CIRIACO
PROF. TUTOR A DIST: ANTONINO SALVATIERRA



So paulo/SP
2014



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SUMRIO

Introduo................................................................................................................................................2
1.1.1 Sistema de Produo.....................................................................................................................3
1.2.1 Empresa Estudada.........................................................................................................................5
1.2.2 Dados da Empresa.........................................................................................................................6
1.2.3 Previso de Demanda....................................................................................................................7
1.2.4 Processo de Produo.................................................................................................................10
1.2.5 Controle de Matria Prima.........................................................................................................11
1.2.6 Processo de Demanda de produo............................................................................................14
1.3.1 Programao de Produo..........................................................................................................15
1.4.1 Relatrio....................................................................................................................................16

2.1.1 Planejamento e Controle da Produo......................................................................................17
2.2.2 Plano Agregado.........................................................................................................................19
2.2.3 Relatrio...................................................................................................................................24

3.1.1 Planejamento de Produo Utilizado Pelas Empresas...........................................................24.
4.1.1 Concluso...............................................................................................................................124
Referncia Bibliogrficas................................................................................................................27


INTRODUO

O Planejamento o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir e
preparar as formas mais adequadas para a ao, so aes objetiva para melhorar o caminho
para se atingir os resultados esperados.

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O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm de vrios
mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organizao deixa
de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada
facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes
transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto
extremamente competitivo e precisam.
Aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por
causa disso, as organizaes deixaram de serem grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto
de trabalhadores especializados, quanto de gerentes.
Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema
de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de
pessoas para trabalharem nas organizaes. Neste Trabalho de Administrao da Produo e
Operaes, que ser desenvolvido em quatro etapas, sero apresentados comentrios sobre o
sistema da produo e manufatura, exemplos reais de empresa escolhida pelo grupo e
situaes para que possa ser desenvolvido o contedo de trabalho, um apanhado geral com
grande relevncia sobre o planejamento de produo
Tambm ser abordado tudo aquilo que podemos aplicar no mercado relacionado Just in
time; Engenharia Simultnea, Tecnologia de Grupo; Consrcio Modular; Clulas de
Produo; Desdobramento da funo qualidade; Comakership; Sistemas Flexveis de
Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produo Customizada
nas organizaes.
ETAPA 1
1.1.1 SISTEMA DE PRODUO:
Sistema de Produo um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas
na produo de bens ou servios a partir do uso de recursos para transformar a matria-prima
em produtos, em qualquer modelo e condio genricos ou no.

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Cada empresa adota um sistema de produo para realizar as suas operaes e produzir seus
produtos ou servios da melhor maneira possvel e, com isso, garantir sua eficincia e
eficcia.
O sistema de produo a maneira pela qual a empresa organiza seus rgos e realiza suas
operaes de produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do
processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matrias-primas saem do
almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado.
Administrao da Produo adquiriu nos Estados Unidos e a nvel mundial, uma posio de
destaque na moderna empresa industrial. Os fatos histricos que levaram essa posio foram
o declnio norte americano em termos de produtividade industrial e no comrcio mundial de
manufaturas.
Desta forma o crescimento de algumas potncias nesses aspectos como o Japo foi inevitvel
que h mais de 30 anos vem encarando a produo industrial e a gerao de novos produtos
como os elementos-chave no mercado interno e a nvel internacional.
Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o
incio do sculo XX, avanos sem precedentes produtividade. Alguns dos fatores foram:
produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo dos custos
unitrios; elevada especializao do trabalho no cho-de-fbrica; inexistncia de
envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestes ou melhorias das operaes; o
mximo possvel em termos de verticalizao da produo.
Sero abordados questes muito relevante dentro do sistema de produo, e tambm um
conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens ou
servios a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condio de algo para
produzir sadas/resultados (outpus). Tradicionalmente os sistemas de produo so agrupados
em trs categorias:
Sistemas de Produo Contnua: Os sistemas de produo contnua, tambm chamado
de fluxo em linha apresentam uma sequncia linear para se fazer o produto ou servio;
os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa

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seqncia prevista. Por exemplo, o processo de engarrafamento de uma empresa de
bebidas.
Sistemas de Produo Intermitente: A produo feita em lotes. Terminando-se a
fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O
produto original s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim
uma produo intermitente de cada um dos produtos. Por exemplo, em metalrgicas
que dividem as operaes em etapas e na
mesma mquina, faz-se o primeiro processo, para-se a mquina e comea a produo do
segundo processo, quando terminado volta-se ao primeiro processo.
Sistema de Produo para Grandes Projetos: Tem-se uma seqncia de tarefas ao
longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade.
Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de
planejamento e controle.
1.2.1 EMPRESA ESTUDADA
CONFECO SOUZA BRASIL LTDA.
A confeces Souza brasil hoje considerada uma empresa de mdio porte, com 12 anos de
existncia, nasceu de uma pequena oficina nos fundos da casa do seu antigo proprietrio o Sr
Anselmo de Souza Duarte, com apenas seis maquinas de costura, duas costura reta, uma,
overloque uma interlok e duas galoneira.
A confeco Sousa brasil Ltda, passou de pequena empresa para media com a credibilidade
do seu trabalho, com muita persistncia em um mercado muito competitivo e de muita
concorrncia. Trabalhar com pouco recursos foi o sue maior desafio, por isso o seu
crescimento foi gradativamente, ano a ano, passo a passo.
No inicio a sua principal atividade era retrabalhos das grandes confeces que lhe era
repassado em pequenas quantidades para ser desenvolvido durante uma semana, aquele
trabalho era como se fosse um desafio para seu Duarte, sua famlia e mais duas ajudantes.
Atualmente com 54 funcionrios instalado em uma rea de 2.300m
2
.

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Alm de mais de 1100 de rea construda, conta com dois galpes que serve como deposito
em outra rea menor e o seu almoxarifado que ocupa uma instalao em frente.
1.2.2 DADOS DA EMPRESA:
Situada no N 840 da rua Vereador Jose Teodoro de Azevedo, a Confeces Souza Brasil ltda
Com um faturamento bruto anual em torno de 1200.000.000, desse faturamento o maior
despesa com encargos empregatcios.
Misso:
Oferecer seus produtos com melhor qualidade e inovao tecnolgica. Oferecer solues
inovadoras em vestimentas para superar as expectativas dos clientes, por meio de um trabalho
feito com integridade, liderana na indstria, inigualvel atendimento ao cliente e
administrao ambiental.
Valores:
Integridade Ns nos comportamos de maneira honesta e franca;
Respeito Ns respeitamos os nossos funcionrios, clientes, fornecedores, concorrentes e os
grupos onde trabalhamos e vivemos;
Excelncia Ns valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionrios e fornecedores e a
qualidade de nossos produtos e servios. Ns proporcionamos valor aos nossos acionistas
Produtos:
O mais variados tipos de vestimentas masculina e feminina como: calas e camisas sociais,
masculina, bermudas cala esporte e camisetas. Para o publico feminina, blusas, cala, saias.
Distribuio, em toda rede do comercio local e regio e outros estados brasileiro.
A Confeces Souza Brasil ltda dispes de um portfolio de divulgao de seus produtos,
diretamente para o perfil dos que se interessam por compra em atacado.



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1.2.3. PREVISO DE DEMANDA
As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura so da maior
importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que
fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de
demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto
nos negcios futuros da empresa.
Dessa forma a Confeco Souza brasil ltda tem o objetivo de analisar o problema de previso
de demanda e os requisitos que a soluo deve atender. Com esse objetivo, sero analisados o
processo produtivo, o planejamento da produo, o planejamento da demanda e as
particularidades da demanda no setor de confeces.
Curto prazo: esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao
controle de estoque.
Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos.
Planos tais como: Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas
previses.
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou
mais. Auxiliam decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes
na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado
(previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom sistema
de previso deve ter boa percepo, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes
frente s mudanas.
Sistemas atualmente utilizados no PCP
As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas
e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, dois sistemas:



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MRP / MRPII;
A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma
combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento
produtivo nos ltimos anos.
O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de
materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a
atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar,
precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por Joseph
Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de
demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos
acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado
consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda
dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A
relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a
quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto
(Swann,1983).
A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular
\precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel
calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques
(quantidades em mos e ordens a chegar).
Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque;
melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e
aumento da eficincia da fbrica.
ERP
um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos
operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.


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O objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo
processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organizao e
possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais, dando
suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio.
Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as
operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor
centralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser
hospedado remotamente via web.
Os sistemas ERP abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises,
planejamento, manufatura, formao de preos, contas a pagar e receber, processos contbeis,
controle de estoque, administrao de contratos, venda de servios e todos os nveis de
comrcio varejista ou atacado, passando pela gesto eficaz dos relacionamentos com clientes
e fornecedores, ps-venda, anlise de resultados e muitos outros fatores personalizados,
altamente adaptveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negcios.
O uso de um Sistema ERP em uma empresa d a seus gestores o controle total sobre a
empresa, auxiliando na tomada de decises e fornecendo todas as informaes vitais de
maneira acessvel e clara.
Objetivos
Os Principais objetivos da implantao de um sistema ERP so: Automatizao de tarefas
manuais; otimizao de processos; Controle sobre as operaes da empresa;
Disponibilidade imediata de informaes seguras; Reduo de custos;
Reduo dos riscos da atividade empresarial; Obteno de informaes e resultados que
auxiliem na tomada de decises e permitam total visibilidade do desempenho das reas da
empresa.



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Benefcios
Aumento na eficincia do uso da capacidade instalada; Blindagem contra fraudes e furtos;
Reduo de erros; Eliminao de retrabalho; Melhor proximidade e conhecimento sobre os
clientes (CRM); Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operaes
da empresa; Padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e uniformidade;
Reduo de despesas administrativas, gerais e de vendas; Queda nos custos de estoque;
Reduo em custos de materiais; Reduo do ciclo de venda; Reduz o lead time de produo e
entrega; Diminuio de impresso em papel; Eliminao de erros de sincronizao entre
diferentes sistemas; Controle sobre processos de negcios que envolvem diferentes
departamentos; Segurana da informao atravs da definio de permisses de acesso e log
de alteraes; Facilita o aprendizado do negcio e a construo de vises comuns; Favorece o
desenvolvimento, a implantao e utilizao de SGQs (Sistemas de Gesto da Qualidade) e
adequao a normas como ISO e outras.
1.2.4 PROCESSO DE PRODUO:
O processo de produo pode ser entendido como o conjunto de atividades que levam
transformao de um bem tangvel em outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem
desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio
domstico.
De uma forma geral a Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades
orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Neste sentido, a
palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto que a palavra
operaes refere-se s atividades desenvolvidas em uma empresa de servios. Nas indstrias
as atividades que so o objeto da Administrao da Produo encontram-se, prioritariamente,
concentradas na fbrica. Nas empresas de servios as atividades ligadas s operaes so
espalhadas, sendo que s vezes difcil reconhec-las.
A grande verdade que, ao longo do tempo, a designao Administrao da Produo vem
sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local
cheio de mquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo fabricados e
assim por diante. No resta dvida que tudo isto tem a ver com a Administrao da Produo,
mas a imagem incompleta.

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Segundo Moreira [ 1980] A Administrao da Produo e Operaes o campo de estudo dos
conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo da Produo ( empresas
industriais ) e Operaes ( empresas de servios ).
Como Campo de Estudo, a Administrao da Produo e Operaes uma matria formal nos
currculos do Curso de Administrao de Empresas.
Como Conceitos e Tcnicas se constituem no objeto da Administrao da Produo e
Operaes e se aplicam tomada de deciso quanto aos recursos produtivos ou, mais
diretamente, s formas de utiliz-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir
melhores resultados.
1.2.5 CONTROLE DE MATERIA PRIMA
O mtodo aplicado na elaborao desse trabalho, depois de feitas as pesquisas em peridicos
obtidos da base de dados Scielo, Google Acadmico, alm de livros e outros peridicos
pesquisados em bibliotecas convencionais sobre o assunto, foi utilizado a seguinte
metodologia:
1. Observao ser fase foi realizando uma observao simples na qual foi feito a
anlise do material de pesquisa da rea para se obter informaes, com o fim de
consubstanciar o tema proposto;
2. Descrio com toda certeza, todo o experimento precisa ser replicvel, ou seja, ter a
capacidade de ser reproduzido. Dessa forma, foram usadas descries por mentes que j
pensaram e escreveram sobre o assunto, sendo que algumas foram expostas, observando o
cuidado no momento de reproduzir o pensamento, citando as fontes;
3. Explicao das causas a busca da causalidade nas questes de armazenamento e
estoque seguiu condies de aclaramento da ideias pr-concebidas e os caminhos encontrados
foram teis e importantes no conhecimento cientfico pesquisado:



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a) Identificao das causas;
b) Correlao das prticas aplicadas;
c) A ordem dos fatores envolvidos.
4. Controle fator que envolveu a anlise de algumas experincias, sendo que, faz
meno tcnica realizada na rea de armazenamento e estoque, sendo que, ateve-se naquelas
que permitem descartar as variveis possveis de mascarar os resultados da pesquisa.
O controle da matria prima na indstria farmacutica subdividida em e etapas:
recebimento, armazenagem e distribuio.

Fig. 01 Organograma padro do fluxo da matria prima.
RECEBIMENTO
A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este local
deve ser coberto para assegurar a adequada manuteno/conservao dos produtos recebidos e
tem como objetivo a recepo dos veculos de transporte, realizar a verificao da
documentao suporte do recebimento, encaminh-los para a descarga e realizar o
cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa realizada a conferencia
primaria da documentao, caso seja constatada alguma irregularidade com a nota fiscal e o

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material recebido, como compras no autorizadas, como compras em desacordo com a
programao, deve se recusar o recebimento. (CHING 2008)

Fig. 02 Ficha de conferncia de recebimento de mercadoria (STONER & FREEMAN, 1999).
DESCARGA
As aquisies cuja as documentaes no recebimento estejam de acordo com o planejamento
da empresa tem sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o almoxarifado. O
cadastramento dos dados efetuados na recepo dever constar as informaes necessrias
para entrada dos materiais em estoque como: pendncias com fornecedores, atualizao de
saldos e baixa dos processos de compra e informaes para o controle da entrada de materiais.
No almoxarifado realizada as conferncias de volumes, comparando com a nota fiscal do
fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento do
veculo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando os
equipamento e materiais necessrios para a descarga, conforme figura 03. Tambm na fase de
entrada de matria-prima so realizadas verificaes quanto a avarias e volumes de matrias,
podendo ocorrer recusa do recebimento. (RIMOLI, 2008).


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1.3.1 PROCESSO DE DEMANDA DE PRODUO:
Este trabalho visa desenvolver um processo de previso de demanda apoiado em tcnicas
quantitativas e qualitativas de previso para uma empresa do setor de confeco. O objetivo
do projeto melhorar a qualidade da previso de demanda para o plano de produo.
O processo atual de previso se mostra inadequado, porque gera altos ndices de erro, que
impactam no no atendimento dos pedidos e no acmulo de estoques.
Para agravar o problema, o no atendimento pode gerar perdas irreversveis de clientes e os
estoques excedentes perdem seu valor de venda rapidamente com a alterao da moda.
Prope-se ento um novo processo para a previso de demanda, que contempla as
particularidades do setor txtil e da empresa analisada. O processo envolve as reas de
Planejamento, Marketing e Comercial com a perspectiva de compartilhar o conhecimento
especfico de cada rea e formar uma viso mais completa do mercado.
Para suportar o processo desenvolve-se um modelo quantitativo de previso e metodologias
para suportas as previses qualitativas. Palavras chave: Processo de Previso de Demanda.
Gesto da Demanda. Indstria Txtil. Modelos Quantitativos de Previso. Modelos
Qualitativos de Previso. Previso de Vendas. Planejamento da Produo.
Os mtodos de previso de demanda podem ser classificados em trs grandes grupos:
modelos qualitativos, sries histricas e modelos causais. Chase (2005) inclui ainda um quarto
grupo: os modelos de simulao. Esses grupos apresentam diferenas em termos de preciso e
acurcia de acordo com o horizonte de previso, nvel de sofisticao do modelo e base de
dados necessria. (BALLOU, 2001).
Os mtodos qualitativos de previso so baseados no julgamento e na experincia das
pessoas, suportados por opinies, estimativas ou informaes subjetivas. Exemplos: opinies
de executivos, percepo da fora de venda, pesquisas de marketing, etc. Os mtodos de
sries temporais assumem que o padro de demanda no passado se reproduzir no futuro,
assim analisam dados passados para extrapolar as tendncias para o futuro atravs de tcnicas
estatsticas.

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Exemplo: mdia mvel, suavizao exponencial, decomposio clssica, etc. Os mtodos de
previso causal buscam encontrar as variveis que ocasionam a demanda, e assim atravs da
descrio do cenrio dessas variveis pode-se prever a demanda. Exemplo: regresso,
modelos economtricos, previso do padro de compra de determinado grupo de
consumidores, etc.
1.3.2 PROGRAMAO DA PRODUO:
No curso desse trabalho necessrio falar do processo de programao da produo dessa
empresa de confeces, mas antes necessrio explicar o conceito que a empresa adota de
DPV (Disponvel para a Venda) o que orienta todo o planejamento da demanda e da
produo. O DPV uma cota disponvel para a venda que no depende do estoque de
produtos acabados. As vendas so realizadas atravs de representantes, que devido a uma
opo da empresa no podem ter acesso a informaes referentes aos produtos em estoque.
Essa deciso foi vista como necessria quando a empresa decidiu mudar de estratgia,
focando seus produtos no mercado de luxo. Essa necessidade surgiu da grande fora de
inrcia que fazia a empresa continuar atuando nos mesmos mercados. Em um primeiro
momento, os representantes de venda no se viram beneficiados com a mudana de mercados,
porque eles j possuam as habilidades para a venda do produto bsico e uma rede de clientes
consumidores de produtos standard. Assim os representantes de venda se tornaram um
empecilho para a execuo da mudana de estratgia na empresa, pois sem um esforo de
venda para os novos produtos, era intil produzi-los.
A soluo encontrada foi criao do conceito de DPV (Disponvel para Venda), para
direcionar os produtos vendidos. O DPV representa o volume de cada artigo (produto final)
que disponibilizado para a venda do ms, ou seja, o plano de atendimento da empresa. Ele
formado a partir da previso de vendas da rea comercial e da restrio da capacidade
industrial. O DPV a nica informao que os representantes recebem sobre quais produtos
podem ser vendidos, por isso tambm compreendido como cota de vendas. O DPV um
nmero muito importante para a empresa e por isso seu processo de formao ser explicado
detalhadamente. Esclarecido esse ponto, prosseguiremos descrevendo o processo de formao
do DPV de maneira mais abrangente e depois analisaremos alguns pontos principais do
processo de maneira mais detalhada como a reunio de consenso.

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O processo de previso da demanda e planejamento da produo tem incio com a elaborao
da previso de vendas do prximo ms. Essa previso feita pela rea comercial, que solicita
os produtos finais (sem nenhum tipo de agregao) de acordo com a sua percepo de
mercado. Essa previso enviada rea de Planejamento Central que elabora um plano
preliminar de produo, para verificar a possibilidade operacional de atendimento da
solicitao comercial.
O resultado desse plano de produo preliminar juntamente com a previso de vendas inicial
discutido com diversas reas (Marketing, Comercial e Planejamento) em uma reunio de
consenso. O resultado dessa reunio um valor preliminar de DPV, ou seja, o volume de cada
artigo que ser disponibilizado para cada mercado, j considerando a restrio de capacidade
industrial e estoque disponvel. A rea de Planejamento Central traa ento o Plano de
Produo a partir desse nmero e a possibilidade de execuo desse plano validada pelo
Planejamento das Fbricas, que leva em conta possveis problemas que podem ocorrer no
nvel operacional, como greves, quebra de mquina, entre outros. Aps as consideraes do
Planejamento das Fbricas o plano ajustado pelo Planejamento Central e publicado o DPV
inicial. Que permite a abertura das vendas do prximo ms.
Conforme as vendas ocorrem e surgem demandas no esperadas a rea comercial faz
solicitaes ao Planejamento Central, que verifica a possibilidade de atendimento dessas
solicitaes atravs de estoques e mudanas no plano de produo. Porm na prtica, muito
raro haver a possibilidade de mudana no plano de produo, assim grande parte das
alteraes do DPV ocorrem pela disponibilidade do produto em estoque, que como j foi
explicado anteriormente no visto pela rea Comercial. Assim o DPV vai sendo ajustado ao
longo do ms conforme a necessidade da rea Comercial e as disponibilidades da rea de
Planejamento.
1.4.3 RELATRIO:
Na primeira etapa desse trabalho foi retratada a realidade do dia a dia de uma media empresa
do setor de confeces que se buscou por meio de vaias fontes, processo para se entender as
variedades e nuances de todo o processo produtivo e que, no entanto foi preciso entender os
principais conceitos de previso e demanda,

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identificando as necessidades e possveis restries do sistema e colocando em pratica o
desenvolvimento de um Plano inicial baseado na demanda projetada e um planejamento
estratgico.
O planejamento estratgico fundamental para a sobrevivncia das organizaes frente ao
mercado, seja ela pequena mdia ou grande, assume grande responsabilidade para a
idealizao e a construo do futuro almejado, visando a continuidade, a lucratividade e a
longevidade das organizaes. O planejamento um processo complexo e abrangente,
envolvendo uma srie de elementos ou estgios que se superpem e se entrecruzam.
Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevncia do planejamento dos
materiais requisitados pelo departamento de administrao da produo, e desenvolver a
capacidade de entendimento sobre o clculo da capacidade de produo, a organizao de
informaes, e posterior tomada de deciso em uma unidade de negcios.
Enquanto o processo de demanda e importante ressaltar que, Primeiramente, para que os
benefcios com a melhoria da previso de demanda sejam maximizados necessrio que
sejam implementadas as alteraes propostas na estrutura do planejamento. Isso ocorre, pois a
previso s tem valor quando transformada em ao. Assim, os atuais processos inadequados
de planejamento da produo impedem que se aproveite todo o potencial que o novo processo
de previso de demanda oferece. Por exemplo, o novo horizonte de previso permite que se
planeje as compras de materiais, porm sem a mudana de horizonte do plano de produo, as
compras continuaro a ser feitas de modo inadequado.
ETAPA 2
2.1.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO:
O planejamento e controle da produo o trabalho de preparao para a tomada de deciso,
segundo roteiros e mtodos determinados, processo logico que descreve as atividades
necessrias para se atingir o objetivo almejado.



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Temos trs tipos de planejamentos:
> Planejamentos Estratgicos proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer uma
direo a ser seguida pela empresa, visando otimizao de seus objetivos;
> Planejamento Ttico: seu objetivo principal aperfeioar os resultados e no a empresa
como um todo. Portanto trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidas no planejamento estratgico;
> Planejamento Operacional: Pode ser visualizado como um sistema: comea com os
objetivos estabelecidos pelo planejamento ttico, desenvolve os planos e procedimentos
detalhados e proporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e condies
para otimizar e maximizar os resultados. Responsvel pela administrao das rotinas,
execuo das tarefas e operaes de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa,
a fim de que este alcance os seus objetivos.
Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular
planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir
a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de
eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela
funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP).
Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo,
transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra -
para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de
manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura
administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para
integrao. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um
conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so necessrias para
a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo

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executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo
sistema de manufatura (Martins / 1993).
2.2.1 PLANEJAMENTO AGREGADO
O planejamento agregado til porque se concentra em uma linha de ao geral, coerente
com as metas e objetivos estratgicos da empresa, sem se prender muito a detalhes. Neste
caso, os planos de produo e de pessoal so preparados agrupando, ou agregando (famlia),
produtos, servios, unidades de mo-de-obra ou unidades de tempo similares.
Seu principal propsito consiste em especificar que a combinao da taxa de produo, do
nvel de mo-de-obra e dos estoques disponveis minimize os custos (eficincia) e atinja a
demanda prevista (eficcia).
Taxa de produo: a quantidade de produtos acabados por unidade de tempo (Ex.
Automveis/dia).
Nvel de Mo-de-obra: o nmero de trabalhadores necessrio para a produo.
Estoque disponvel: so os produtos no vendidos, provenientes do perodo anterior.

2.2.2 ENVOLVIMENTOS DO PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUO
Focado em Famlias de Produtos: so grupos de produtos ou servios que possuem exigncias
de demanda similares e necessidades comuns em termos de processamento, mo-de-obra e
materiais. Portanto, o planejamento agregado baseado em famlias de produtos e no em
produtos individuais.
2.3. Mo-de-obra: planejamento de: demisses, contrataes, reconvocaes, trabalho em
horas extras, empregos em tempo parcial. Dependendo da mo-de-obra ser multifuncional ou
no, uma empresa pode agregar a mo-de-obra de diversas maneiras. Por exemplo, uma
equipe de trabalho que opere em uma clula de uma famlia de produtos. Nas operaes de
servios, como p.ex. no servio pblico a mo-de-obra pode ser agregada pelo tipo de servio
que prestam (bombeiros, oficiais de policia, encarregados de fiscalizao,....)

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2.3. Estoques: verificao do estoque disponvel. Contratos com fornecedores de
abastecimento de materiais e matrias primas afim de garantirem o planejamento de curto
prazo.
2.4 Utilidades: Planejamento das necessidades de energia que garantam a produo de curto
prazo: energia eltrica, vapor, gua, ar comprimido,....
2.5. Modificaes de instalaes Caso seja necessrio, afim de garantir o planejamento de
curto prazo, planejar as possveis mudanas nas instalaes: aumento, desativao, mudana
de layout,.....
2.6. Tempo: normalmente, o intervalo de tempo coberto por um plano agregado chamado de
horizonte de planejamento. Normalmente o horizonte de planejamento de 6 a 8 meses, ou
at de 1 ano. Tendo ajustes trimestralmente ou mensal para melhor controle de continuidade.
O horizonte de planejamento, normalmente feito em meses, trimestres, at por estaes
(produtos sazonais) em vez de, horas ou dias.
OBJETIVOS CONSIDERADOS DURANTE O PLANEJAMENTO AGREGADO:
a) Minimizar custos x maximizar lucros: capacidade = demanda dos clientes.
b) Maximizar o atendimento ao cliente: Melhorar o prazo e a pontualidade de entrega.
c) Minimizar o investimento em estoque: Acmulos de estoque so onerosos.
d) Minimizar variaes nos nveis de produo. Manter balanceamento da linha de
produo.
e) Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho: novos funcionrios levam tempo
para se tornarem produtivos.
f) Maximizar a utilizao da fbrica e do equipamento
Para compatibilizar esses objetivos e se chegar a um plano agregado aceitvel, envolve as
seguintes alternativas:
Alternativas reativas: so aes que o gerente de operaes controla, ou seja, aceita a
demanda prevista como um dado e altera os nveis de fora de trabalho (demitindo ou
contratando funcionrios), horas extras, programao de frias, nveis de estoque,
subcontratao e dos atrasos planejados para atender esta demanda.

21

Alternativas agressivas: so aes que tentam alterar a demanda e, conseqentemente as
necessidades de recursos. Normalmente de responsabilidade do gerente de Marketing,
especificando as aes no plano de marketing.


I. PASSOS PARA O PLANEJAMENTO AGREGADO
1. Previso de vendas para cada produto.
2. Totalizao de todas as previses de produtos/servios individuais numa demanda agregada
(famlia de produtos).
3. Transformao da demanda agregada para cada perodo de tempo em trabalhadores, materiais,
MP, mquinas,...
4. Desenvolvimento de esquemas de recursos alternativos para fornecimento.
5. Adequar o plano que satisfaa a demanda agregada.
II. ESTRATGIAS DE PLANEJAMENTO AGREGADO
Para a procura do melhor plano agregado, as seguintes estratgias so pontos de partida:
VI.1. Estratgia de seguir a demanda: iguala a produo com a demanda durante o
horizonte de planejamento, ou seja, mantm um ritmo de produo que acompanha a
demanda. Varia entre:
O nvel da fora de trabalho: apia-se na variao da fora de trabalho (M.O.). Algumas
vezes denominada estratgia da capacidade, ela adota contrataes e dispensas para manter
a capacidade da fora de trabalho durante as horas normais igual demanda.
A quantidade produzida: em adio a mudana do nvel da fora de trabalho, tambm
denominada estratgia de utilizao, Utiliza-se de horas extras e ociosas e pela entrada em
frias dos funcionrios, subcontrataes, incluindo o trabalho temporrio durante a alta
estao.

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VI.2. Estratgias de nivelamento: A fora de trabalho ou a produo mantida constante
durante o horizonte de planejamento.
VI.3. Utilizando a fora de trabalho constante: no contrata nem demite funcionrios
durante o perodo de planejamento, exceto no incio, criando, assim estoques de antecipao
1

para absorver as flutuaes da demanda sazonal.
VI.4. Mantendo a produo constante: significa contrataes e demisses alm das
estratgias de VI.2.
VI.5. Estratgias mistas: a combinao das estratgias de seguir a demanda e de
nivelamento (VI.1 e VI2).
III. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO AGREGADO
Na figura abaixo, vemos o processo para a preparao de planos agregados;


VII.1. Determinao das necessidades da demanda: o primeiro passo para o processo de
planejamento. Consiste na determinao das necessidades da demanda para cada perodo do
horizonte de planejamento. Para o plano de pessoal, normalmente, o planejador baseia suas
informaes de necessidades de pessoal em nveis histricos da demanda. O planejador pode
obter as necessidades futuras de produtos acabados a partir dos pedidos em carteira (para
produo sob encomenda) ou a partir de previses de famlias de produtos fabricados para
estoque (para produo para estoque).

1
Estoque de antecipao , quando uma fabrica se defronta com a demanda sazonal, pode acumular estoque de
antecipao durante perodos de demanda reduzida e us-lo durante perodos de demanda acentuada.

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VII.2. Identificao de alternativas, restries e custos: O segundo passo consiste em
identificar:
As alternativas podem ser reativas ou agressivas.
As restries representam limites fsicos ou polticas gerenciais associadas ao plano
agregado.
Os custos considerados so:
Custos das horas normais: salrios, contribuies associadas a benefcios (seguro
sade, plano odontolgico, previdncia social, fundo de aposentadoria, frias, feriados
e certos tipos de absentesmo).
Custos das horas extras: normalmente representam cerca de 150% dos salrios
correspondentes s horas normais trabalhadas.
Custo de contratao e dispensa: custo de anuncio de vagas, entrevistas, programas
de treinamento para recm contratados, perda de produtividade e burocracia para
admisso.
Custo de manuteno do estoque: nvel de investimento em estoque (custos do
capital investido em estoquem, custos variveis de armazenagem, custos de furto e
obsolescncia, prmios de seguro e impostos).
Custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque: acelerar os pedidos em atraso,
custo das vendas perdidas e o custo potencial de perda de vendas para os concorrentes
no futuro (perda de lealdade).
VII.3. Preparao de um plano aceitvel: O terceiro passo consiste em preparar o plano
agregado. O plano precisa ser examinado relativamente aos limites e avaliado em termos de
objetivos estratgicos.
VII.4. Implementao e atualizao do plano: a implementao requer o compromisso de
todos os gerentes das reas funcionais.



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2.3.1 RELATRIO
Nesta Etapa foi possvel compreender alguns processos da administrao de produo e
operaes, analisando ferramentas de utilizao pelas empresa, onde entendemos que o
planejamento da Produo um elemento chave no desdobramento da estratgia. A maior
variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da demanda so
fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim, necessrio ter um
processo estruturado e um sistema robusto para aperfeioar a eficincia das operaes.
Planejamento e Controle de Produo o departamento que permite a continuidade dos
processos produtivos na indstria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego
dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo e
quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas reas,
transforma-os em informaes, suporta produo para que o produto seja entregue na data e
quantidade solicitada.
De acordo com o que foi abordado at agora, e mediante as informaes obtidas, possvel
identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Confeco Souza brasil ltda.
Seu perfil de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e procura, a empresa adota o
mtodo de produo mensal constante com estoques zero. Para a elaborao do seu plano
agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produo o MPS, que abrange:
* Projeo da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratgico Corporativo e
Flutuaes Econmicas.
* Planejamento Agregado Gesto da Demanda e Planejamento dos Recursos; e
* Programa Montagem Final ( FAS); Planejamento das Necessidades de Capacidade ( CRP);
Planejamento das Compras; Nveis de Estoques; e Controle da Produo.





25

ETAPA
3.1.1 PLANEJAMENTO DA PRODUO UTILIZADO PELA EMPRESA
Seguimos o processo de produo baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. H um
planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de mquinas /
recursos humanos que se convertem num sistema visual de programao na produo.
Existem metas estipuladas de giro para cada famlia de material, com base nestas metas so
aplicadas diferentes tcnicas de controle de inventrio como kanban.
Aproximadamente 16 mquinas produtivas divididas em costura Reta, Galoneira, Tinturaria,
tanques de teste, mquina de curva, cabine de pintura, etc; e 5 linhas de produo, as quais so
configuradas de acordo com o tipo de pecas ser fabricado.
A capacidade produtiva da fbrica de aproximadamente 3.000 horas/ms. A operao
funciona em 2 turnos, sendo que toda demanda dividida no primeiro e segundo turnos.
Como so apurados os processos de demanda e programao de produo, e como so
resolvidos os possveis contratempos referentes aos estoques negativos:
Atravs de planilhas especficas por linha de produo que considera a demanda versus a
capacidade produtiva de mquina e recursos humanos.
Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha de
produo, analisada a possibilidade e viabilidade (tcnica e de custo) de se produzir em
outra linha de produo. Caso no seja possvel ou vivel, o planejamento de produo
reprograma a linha readequando o prazo de entrega.

3.2.1 Produtos necessrios para o processo produtivo estudado.
3.3.4 Relatrio
Conforme vimos na etapa 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos podemos confirmar
a importncia de sistemas numa organizao.

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No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que muito utilizado nos dias atuais
principalmente em grandes organizaes. necessrio que hajaprofissionais especializados e
que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.
Alm dos profissionais, necessario tambem que inclua-se no projeto de qualquer empresa
com ERP outros pequenos sistemas que andem lado a lado com as configuraes, e
logicamente, deve-se ter mquinas apropriadas para isso.
O investimento sempre grande e h tambm a preocupao de no se deixar acumular
tarefas, e realizar a manuteno correta.
Atinge quase que sempre, diretamente os setores de produo, visando o aumento da
produtividade,
economia de tempo e dinheiro e maior lucro.

CONSIDERAES FINAIS
Aps a realizao desta ATPS, chegamos a concluso que dentro de uma empresa de suma
importncia, ter reas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual, tanto de
crescimento, como de produo, e o oramento da empresa.
Todos os aspectos tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto final, feito
com muita qualidade, Em nossos dias, o conceito de qualidade compe o gerenciamento das
empresas, pois no h como sobreviver no mercado sem qualidade.

Existem diversas definies de qualidade, porm, as definies focam o gerenciamento da
empresa no cliente, so as mais utilizadas atualmente. A importncia do cliente pode ser
notada nos elementos de qualidade do produto ou servio, que direta ou indiretamente, esto
relacionados com a satisfao do cliente. A qualidade no se limita apenas a atender as
especificaes dos clientes, mas tambm eliminar os desperdcios internos, satisfao da sua
equipe, organizao.
A empresa tem que ter misso, valores e organizao, principalmente organizao, para
conseguir um produto que busque a satisfao do cliente final, o fato primordial, dentro da

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empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para que tenha uma
continuidade de produo.



REFERNCIAS
MARTINS,PetrnioG.;LAUGENI,FernandoP.AdministraodaProduoeOperaes.2.ed.So
Paulo:Saraiva,2009.PLT242.
BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento Programao e Controle da Produo.
IMAM, 2000.
CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. How to choose the right
forecasting technique, Harvard Business Review, 1971, pp. 45-57.
CHAMBERS, J. C., S. K. MULLICK, D.D. SMITH. An executives guide to
forecasting. New York: John Wiley & Sons, 1974.
CHASE R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da Produo para
Vantagem Competitiva. 10 ed. Porto alegre: Bookman, 2005.
CORRA, Henrique; GIANESI, Irineu. Sistemas de planejamento e controle da
produo. In CONTADOR, Jos Celso. Gesto de operaes. So Paulo: Edgard Blcher,
1997.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-administracao-da-producao/23401/
https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_4_1241552968.doc
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-material-
requirement-planning/26507/
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104530X2000000300005&script=sci_arttext>.Acesso
em:21Setembro2013.
https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLlMlg3YlcxYXpOMzQ/edit?pli=1
http://www.man-la.com/man-latin-america/consorcio-modular






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