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Camilo bernal-Bogotá,Colombia
Mercbascamilo27@yahoo.es
GESTION DEL CONOCIMIENTO
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN* ........................................................................................................................... 5
CONCLUSIONES............................................................................................................................ 51
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 52
ANEXOS ....................................................................................................................................... 53
GESTION DEL CONOCIMIENTO
INTRODUCCIÓN*
Estas son las preguntas básicas que trataremos de resolver a lo largo del siguiente
trabajo.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Para llegar a esta nueva concepción se ha pasa do por una serie de etapas evolutivas. En
un primer momento, la importancia de la información y las tecnologías de la información
así como las comunicaciones que la gestionaban y aplicaban empezaron a crecer. Estas
tecnologías permitían a las empresas organizar sus recursos más rápido y mejor, lo cual
su vez agilizaba el intercambio de información. En un segundo estado, la economía del
conocimiento está marcada por un acontecimiento del ciclo de vida del los productos y las
tecnologías; un emprendedor utiliza las posibilidades tecnológicas para ofrecer a su
mercado un amplio abanico de productos y los clientes usan esta variedad para enfatizar
en sus necesidades individuales y reforzar su identidad, así, la competencia por imitación
se hace imposible. Estos cambios producen un aumento en la importancia de la
dimensión intangible de los productos, lo cual requiere un tipo de conocimiento totalmente
nuevo. De este modo entramos en una tercera etapa que corresponde a la
<<inmaterialización>> de la economía, y con la transición desde le enfoque del lado de la
producción hacia la economía desde el lado de la demanda donde la influencia de los
consumidores es mucho mayor. Esta última fase ha sido la economía en red, que
considera que las interacciones entre individuos y organizaciones son necesarias dado
que la especificación y la combinación de las diferentes formas de conocimiento son de
gran importancia para gestionar en un entorno complejo y cambiante.
4. Está sujeta a grandes cambios según van apareciendo las nuevas innovaciones.
A continuación describiremos algunas de las fuerzas que han dado origen a la nueva
economía.
Mercados más globalizados y liberales: la competencia se hace cada vez más dura,
por lo cual es preciso sentar nuevas bases de competitividad empresarial de difícil
transmisión e imitación como son los activos intangibles.
En los últimos años se ha despertado gran interés en buscar nueva formas de explicar
por qué unas empresas logran más rendimiento que otras. Esto porque algunos de los
antiguos paradigmas de investigación están quedando obsoletos ya que las
evidencias apuntan a que las bases en las cuales se sustentaban las ventajas de las
organizaciones no explican los comportamientos de las mismas tanto a nivel
competitivo como en creación de valor para sus accionistas.
IMITABILIDAD Imitables con relativa Difícil imitarlos, poseen carácter tácito o están
facilidad cubiertos con medidas de protección.
Sin embargo, la gestión sistemática del conocimiento llegó a ser explícita hasta hace una
década. Podemos decir que se trata de un nuevo enfoque para resolver el problema de
siempre, la capitalización, creación y difusión del recurso más valioso de todos.
La gestión del conocimiento es una disciplina emergente que trata de superar las
deficiencias de los sistemas de gestión que le preceden, aclarando conceptos, integrando
enfoques y métodos de un modo coherente y global, para proporcionar pistas a las
empresas sobre la manera más conveniente de administrar eficaz y eficientemente los
recursos esenciales; y es que definitivamente la gestión del conocimiento representa un
intento organizado y sistemático para utilizar el conocimiento dentro de cualquier
organización para transformar su capacidad de analizar y almacenar el conocimiento y
mejorar sus resultados.
A2
CONOCIMIENTO
CREADO INTERNO
CREACIÓN DE
CONOCIMIENTO PROCESO DE
CONOCIMIENTO
CREADO TRANSFORMACIÓN
A1 (COMPETENCIA
EXTERNO (APRENDIZAJE) ESENCIAL)
A4
A3
CONOCIMIENTO
INTERNALIZADO INSTRUMENTOS ORGANIZAT IVOS Y
ESTRATÉGICOS FACILIT ADORES CAPITAL
Tecnologías de la información INTELECTUAL
y las telecomunicaciones
Creación de equipos de trabajo de alto
rendimiento
acuerdos de cooperación empresarial/
alianzas estratégicas basadas en el
conocimiento
La figura anterior representa cuatro actividades, tres flujos de conocimiento, y la evaluación del conocimiento o
competencias esenciales creadas (A4). El primer flujo (A1) muestra la adquisición de conocimientos del exterior necesarios
para llevar a cabo la actividad. El segundo flujo (A2) indica cómo la organización es capaz de crear conocimiento propio. Y el
tercer flujo (A3) representa la internalización del conocimiento que dotan a la empresa de la capacidad de aprender.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Implica localizar, acceder y filtrar recursos, además conviene establecer el capital futuro
deseado, partiendo del conocimiento del mercado y dando respuesta a cuestiones como:
A partir de este punto la organización puede articular una estrategia y la visión a largo
plazo en donde se exprese hacia dónde se quiere ir en el futuro.
4.2.2 GENERACIÓN
Crear y/o adquirir constituyen uno de los primeros pasos en toda la secuencia que
sigue el capital basado en conocimiento. Estas funciones pueden desarrollarse
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El objetivo primordial del Control Estadístico de Proceso (SPC) pasó de ser la reducción
de la variabilidad de los procesos como medio para mejorar la calidad de los productos a
ser un medio para la mejora de la calidad de los productos a satisfacer las necesidades
de los clientes.
Todas las necesidades del cliente deben ser ntegradas en la gestión de la calidad.
La Calidad Total debe tener en cuenta las necesidades del cliente, pero también
evolucionar en la medida en que estos evolucionan. Se trata de generar ciclos
móviles que se pueden ver en la espiral de Juran.
La gestión del conocimiento encuentra una de sus grandes aplicaciones prácticas en los
modelos de calidad total, donde se requiere más que nada tener estándares muy precisos
y aplicarlos de manera estricta.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
A continuación se muestra un cuadro que resume los principales puntos en los cuales se
aplica fundamentalmente la gestión del conocimiento en la calidad.
La integración de todo el conocimiento tiene como fin último el crear valor, y por tanto
convertirlo en Capital financiero (cotización en bolsa) lo que conlleva a diseñar un sistema
de Gestión del conocimiento que recoja los mecanismos que la organización tiene que
poner en marcha para hacer factible que el modelo dinámico de Capital intelectual actúe y
genere stock individual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capital
relacional).
De este modo podemos desprender del capital intelectual tres componentes básicos o
formas de manifestación del conocimiento:
a) Capital humano
b) Capital estructural
c) Capital relacional
Analicemos cada uno de los anteriores puesto que un ente organizativo debe fijar su
atención en cada uno de estos generadores para que se genere una estructura firme y
con visión a largo plazo.
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Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo,
colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y
cualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y
la motivación (dedicación y calidad en la actuación). En definitiva, conocimiento aplicado
muy relacionado con el compromiso.
El modelo de gestión con relación al capital humano se centra en los siguientes aspectos:
a) Gestión de la diversidad.
b) Gestión de la colaboración
Por eso algunos autores lo separan en capital innovación (identificado como la renovación
y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles, así como los talentos usados para crear y llevar
rápidamente al mercado nuevos productos y servicios) y capital proceso (identificado
como los procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados que aumentan y
fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios).
b) Tecnologías de producto.
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Algunos lo separan en capital comercial (se centra en las relaciones con clientes y
proveedores y en el conocimiento del grado de satisfacción de éstos) y capital
comunicacional (relacionado con actividades de comunicación con el exterior dentro de
las actividades de marketing).
d) Gestión de la marca
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Respecto al capital relacional en la universidad hay que potenciar todos los aspectos
relacionados con la oficina de orientación de alumnos, el servicio de inserción al mundo
laboral, la asociación de antiguos alumnos, el servicio de prensa -revistas, folletos, CD y
pagina Web, la formación continua, el servicios de Redes, los servicios de prácticas en
empresas o vinculación, la oficina de relaciones laborales, el servicio de residencias o
colegios mayores, los servicios deportivos y culturales, los servicios docentes y de
biblioteca, la oficina de relaciones ínter universitarias, etc.
Por eso, todas las facetas de gestión señaladas tienen plena razón de ser en la
universidad, y debe hacerse un gran esfuerzo por desarrollar e implantar los mecanismos
necesarios que permitan ponerlas en práctica. El avance y las mejoras serían muy
significativas y constatables.
La gestión del conocimiento supone, de una forma simple y a la vez práctica, dos grandes
retos para las organizaciones:
Las organizaciones que adoptan una estrategia de posicionarse como líderes en sus
sectores y ámbitos geográficos, de ser entidades de referencia para todos, afrontan el reto
de poner a disposición de las personas el conocimiento explícito, y previamente
transformar el conocimiento tácito en explícito, considerando el aprendizaje como
elemento estratégico e incorporando en su estructura organizativa potentes
"Departamentos de formación y desarrollo" como un pilar clave de su política de recursos
humanos.
Para aplicar este tipo de estrategia es adecuado partir de la creación de una unidad
dedicada expresamente a la Gestión del conocimiento e identificando, en su
planteamiento inicial, las competencias clave (técnicas y otras) necesarias para
desarrollar la estrategia, objetivos, planes operativos y actividades de la organización, lo
que le permite:
a) Presentar una amplísima oferta formativa, para todas las áreas y niveles.
d) Apostar por una fuerte formación "On-line" (e-learning), con las plataformas
virtuales.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de
Ernest and Young que a través de su “Center for Business Innovation (CBI) y de su
“Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular
la gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas ha sido el
desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado “Balanced Scorecard”.
Otros aportes interesantes por parte de las empresas consultoras han sido las de Arthur
Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey & Company e I.B.M.
Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender bastante enfocadas en el uso
interno de las mismas por parte de estas compañías mencionadas.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compañías de seguros tiene
un carácter relevante el realizado por SKANDIA, cuyo director de Capital Intelectual Leif
Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado “Intellectual
Capital: Realizing Your Company’s Trae Value by Finding Its Hidden Brainpower”. En este
libro se describe la filosofía fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital Intelectual y
lo que es más importante se explica el modelo utilizado por SKANDIA para gestionar
dicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo es el único que intenta vincular los
indicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros mediante un “Balanced
Scorecard” que se entrega a los accionistas y al público en general como un complemento
a dichos resultados financieros, incluimos a continuación un resumen de dicho modelo
que recibe el nombre de SKANDIA NAVIGATOR,
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Finalmente, la base de nuestra casa, señala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de
Innovación y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices en esta región
miden no solo si la empresa se está preparando bien para el futuro, a través de la
formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino
también si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a través
de la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras
acciones estratégicas. También nos indica las probables características del entorno del
negocio en el que empresa se verá forzada a operar en el futuro.
Hay aún un último enfoque al que debemos llamar la atención. Se encuentra en el centro
de la casa, de hecho, es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún,
como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del Capital
Intelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual.
Esta es la parte de la compañía que se va a las casas particulares cada noche. Consiste
en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía para
ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas,
utilizando, si para ello es necesario, la colaboración de expertos externos. Finalmente es
la combinación de experiencia e innovación de estos empleados y las estrategias de la
empresa para cambiar o mantener esta combinación.
Se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes
Space and Communication, Merck y Nova Care. Todas ellas se centran básicamente en el
Capital Intelectual de las funciones de Innovación e I+D, aunque con muchas variantes y
diversos enfoques.
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En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del
éxito de las empresas que compiten en el contexto económico, político, social y
tecnológico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro será con toda seguridad cada vez
más relevante.
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Por lo que se ha ido diciendo, la gestión del conocimiento intenta, en su vertiente más
práctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la creación de
conocimiento y, también, mejorar o impulsar su transmisión. Algunos ejemplos de estos
instrumentos pueden ser las bases de datos relacionales, es decir, las bases de datos
tradicionales –básicamente de números o de cadenas de caracteres cortas–, pero
también las bases de datos documentales –cada vez más importantes–, que permiten
realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc. Esto en lo que concierne al
conocimiento más explícito.
Ahora bien, también podemos hablar de instrumentos como las intranets y los portales del
empleado, que contribuyen a hacer que haya comunicación, que permiten depositar
documentos sin un grado tan alto de estructuración, etc. Y también existen, por ejemplo,
los directorios de expertos, que pueden formar parte de una intranet.
Existen, asimismo, otros instrumentos, como por ejemplo herramientas que facilitan el
flujo de trabajo –es decir, la manera de organizar los flujos de trabajo–, herramientas que
ayudan a trabajar en grupo –el trabajo en grupo es fundamental tanto para la creación de
conocimiento como para la transmisión de conocimiento– y actividades o actos como
ferias del conocimiento, donde se fomenta que toda la gente de una organización, de un
grupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todo
el mundo.
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Lo que debe hacerse es observar, ver qué sucede en aquella organización, ver cuáles son
los flujos de conocimiento y, a partir de ahí, de esta observación y de esta interpretación,
facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la organización, y potenciarlas.
Esto es de algún modo lo que yo intento cada vez que escribo un Know-Org de los que
aparecen en el libro: ayudar, en la medida de lo posible, a observar y a interpretar las
cosas que pasan en las organizaciones.
En la gestión del conocimiento hay dos procesos fundamentales –cada uno de ellos se
subdivide en otros, pero los básicos son dos–: uno es la creación de conocimiento y el
otro, la transmisión de conocimiento. La transmisión puede darse desde muchos puntos
de vista y de muchas maneras, incluso en el espacio y en el tiempo. Cuando intentamos
poner de forma explícita nuestro conocimiento en una base de datos, lo que hacemos, en
el fondo, es ponerlo allí para que al cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta
medida, pues, lo estamos transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas
de comunicación lo que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el espacio.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
GESTION DEL CONOCIMIENTO
En esta misma línea, la aparición de la llamada nueva economía viene impulsada por:
De hecho, podríamos afirmar que Internet es tanto un efecto como una causa
Volviendo a la idea de que, cada vez más, los clientes tienen acceso a información casi
perfecta gracias a Internet, podremos entender mejor que, conforme los procesos y las
actividades de una organización se vuelven cada vez más transparentes, van
desapareciendo las asimetrías de información, por lo que la información por sí misma no
produce ventajas competitivas a las organizaciones y, en consecuencia, el conocimiento
pasa a ser la única fuente sostenible de diferenciación competitiva.
Así pues, con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en las
transacciones B2C (business-to-consumer) como en las B2B (business-to-business) y
C2C (consumer-to-consumer). Por ello, la construcción de una relación personal fuerte
con el cliente permite diferenciar el servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecen
otros competidores, y, así, se crean barreras de disuasión (lock-ins) que incrementan los
costes de cambio para el cliente. Cuando el precio es adecuado –no necesariamente el
más bajo–, las barreras de disuasión pueden ser suficientes como para fidelizar al cliente.
La creación de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cada
cliente, de ahí la importancia del customer relationship management (CRM, gestión de las
relaciones con los clientes).
Finalmente, es importante hacer notar que los servicios asociados a los productos que se
ofrecen se han convertido en determinantes fundamentales del valor añadido que aporta
la organización. Las empresas que interactúan con sus clientes por Internet deben
aprovechar las posibilidades de interacción de la Red para ajustar su oferta a las
necesidades y demandas de cada cliente.
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Un atributo destacable del conocimiento es que es el único recurso que se incrementa con
su uso: al contrario de lo que sucede con los recursos físicos (tierra, mano de obra y
capital), los cuales se consumen con el uso y proporcionan rendimientos decrecientes con
el tiempo, el conocimiento proporciona rendimientos crecientes con su uso. Cuanto más
se usa, tanto más valioso es y más ventaja competitiva proporciona. Por si esto fuera
poco, no hay que olvidar que el conocimiento, aunque a menudo costoso de generar,
resulta muy económico de difundir gracias a las TIC. Por ello, también los productos
basados en el conocimiento muestran rendimientos crecientes: una vez la primera unidad
es producida a un coste significativo, unidades adicionales pueden ser producidas a un
coste marginal muy bajo (como suele ocurrir con los medicamentos que se patentan). En
la nueva economía, muchos productos y servicios digitales también se ven positivamente
afectados por el llamado efecto red: cuanto más se consumen, mayor valor adquieren
(aplicaciones de igual a igual –peer-to-peer– para compartir archivos MP3, sistema
operativo Linux, aplicaciones de código abierto, etc.). Los rendimientos crecientes junto
con el efecto red hacen que las compañías basadas en las TIC y en el conocimiento
tiendan a ser potencialmente más competitivas, lo cual tal vez explica, en parte, las
altísimas cotizaciones que alcanzaron hace unos años muchas empresas relacionadas
con Internet. Todavía no se ha llegado a desarrollar una metodología plenamente
aceptada de cálculo del valor del efecto red, por lo que las distintas valoraciones pueden
divergir considerablemente y pueden propiciar, en consecuencia, valoraciones muy por
encima del valor contable.
La empresa tradicional suele ser contemplada como una organización que adquiere el
conocimiento mediante la contratación de personal especializado. Desafortunadamente,
su rol no acostumbra a ser fomentar la creación de nuevo conocimiento (investigación e
innovación) ni facilitar su difusión dentro de la organización, ya que se suele tener una
visión muy individualista, segmentada y limitada del conocimiento (Martensson, 2000). Sin
embargo, cada vez resulta más obvio que la empresa moderna debe facilitar el entorno y
los medios adecuados para que se pueda desarrollar una correcta gestión del
conocimiento, y que ésta produzca resultados de utilidad para la organización. Esto es
aún más cierto en el contexto de las organizaciones creadoras de conocimiento por
antonomasia: las universidades.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Tal y como refleja Bill Gates en su libro Los negocios en la era digital, uno de los
principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que promueva
el conocimiento compartido y la colaboración, en asignar prioridad a los sectores donde el
conocimiento compartido resulte más valioso, en facilitar los instrumentos digitales que
van a hacer posible este conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen en
mayor cuantía al flujo intenso de la información.
La historia reciente de la empresa ha puesto de manifiesto hasta hace muy poco tiempo
cómo las empresas tendían a reducir su tamaño vía reducción de costes, y en muchos
casos mediante la drástica reducción de los costes salariales llevada a cabo vía reducción
de plantilla: el downsizing.
Esta práctica ha tenido como resultado una pérdida de conocimiento importante en las
organizaciones. Pérdida que, en muchos casos, no ha sido suplida por las nuevas
incorporaciones debido, seguramente, a su menor experiencia y, tal vez, al hecho de
disponer de una menor cantidad de conocimiento tácito disponible. En estos casos el
hipotético ahorro de costes obtenido por la eliminación de puestos de trabajo no
necesariamente es compensado por una mayor productividad de los trabajadores que los
substituyen, por lo menos en la primera fase de la curva de experiencia. El grado de
GESTION DEL CONOCIMIENTO
rotación de empleados suele ser utilizado como indicador del capital intelectual que deja
la empresa. Abassi y Hollman (2000) presentan el estilo de dirección, la falta de
reconocimiento, la falta de sistemas de retribución apropiados y la existencia de puestos
de trabajo poco propicios como las principales razones por las que la rotación de
empleados en una organización puede ser elevada.
Existe consenso sobre cuáles deben ser las condiciones que faciliten una cultura del
conocimiento en la organización, así como sobre las principales dificultades para su
implantación, tal como se presenta en el siguiente cuadro:
Por otra parte, se plantea con cierta fuerza la controversia de quién es el propietario de
los resultados obtenidos a raíz de una investigación (McSherry, 2002). En la empresa
privada, y así lo han transmitido los medios de comunicación en las causas resueltas
sobre este tema, son las empresas las propietarias de los resultados de investigación de
sus empleados debido, principalmente, a que son las mismas las que han puesto a
disposición de los empleados los medios apropiados para obtenerlos. Sin embargo, y
prescindiendo de planteamientos legalistas, la cultura del conocimiento parte de la
premisa de la fidelización no sólo del empleado hacia la empresa, sino también de la
empresa hacia el empleado. En otras palabras, la empresa deberá dar prioridad al
reconocimiento de la autoría de los logros intelectuales.
que, de forma obligada, debe realizar por los requerimientos que la sociedad exige a
estas instituciones.
Para culminar este punto deseamos hacerlo con un comentario: el planteamiento de que
la gestión del conocimiento debe ir de la mano de una titulación apropiada dentro del
entorno universitario parece ya fuera de toda duda. En esta línea, Shariq (1997) propone
la creación de estudios universitarios y de la disciplina de Gestión del conocimiento. La
participación de expertos provenientes de disciplinas académicas tradicionales
(Tecnologías de la información, Gestión de empresas, Ciencias del conocimiento,
Economía, Estadística, Investigación operativa, Finanzas, Derecho y Ciencias sociales) es
fundamental para liderar la formación de una nueva área multidisciplinar (Gestión del
conocimiento o Knowledge Management) que dará formación a los chief knowledge
officers (CKO, responsables de gestión del conocimiento) y chief learning officers (CLO,
responsables de gestión del aprendizaje) del futuro.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
"No es la especie
más fuerte la que
sobrevive, ni la
más inteligente,
sino la que
responde mejor al
cambio."
Charles Darwin
Naturalista Británico
1809 - 1882
GESTION DEL CONOCIMIENTO
CONCLUSIONES
La fluidez en la comunicación interna de las empresas hace que estas sean más
rentables sin necesidad de incurrir en costos adicionales.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.gestiondelconocimiento.com/
BENAVIDES VELAZCO Carlos A. Gestión del conocimiento y calidad total. Ediciones Diaz
de Santos.Madrid, España. 2003.
ANEXOS
GESTION DEL CONOCIMIENTO
GESTION DEL CONOCIMIENTO
GESTION DEL CONOCIMIENTO
Alto nivel de
conocimiento