REINGENIERIA.

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un

cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal
de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue
valor hacia el consumidor.
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Proceso: Se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones lgicamente
relacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales
o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales
(productos) o informacin con un valor aadido.
Caractersticas de la Reingeniera
La Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la
calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas comunes en
dichos procesos:
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y
como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque
hacia los procesos caracterstico de la reingeniera implica, como ya hemos visto
anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso
especfico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar
a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la
flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la
reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto
vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la reingeniera, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la
de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende
dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de dicho
producto a las necesidades y gustos del cliente.
5. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que aporta
la coordinacin entre las mismas.


















ROLES DE LA REINGENIERIA
Se han identificado los siguientes roles:

1. Lder.

2. Dueo o responsable del proceso.

3. Equipo de reingeniera.

4. Comit directivo.

5. "Zar" de reingeniera.

1. El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera
queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con
los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su
funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera,
cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.
2. Dueo del proceso
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos
en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe
de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como
algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo
ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
3. Equipo de reingeniera.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a
los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.
4. Comit directivo.
5. "Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso
y equipos de reingeniera.

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas
compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin
haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien
el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del
negocio.
A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las
empresas a fracasar en reingeniera:
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son
familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se
sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que
descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de
menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms
segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.

Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma.
No concentrarse en los procesos
Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la
magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa
redisear es rehacer la compaa.
La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos
rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan
a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los
procesos exigen.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva
no cmoda.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa
del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le
confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que
confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo.
Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener
mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa
enorme para ver cul de los dos es superior.






PROCESO DE REINGENIERA
1. Preparacin del cambio
2. Planeacin del cambio
3. Diseo del cambio
4. Evaluacin del cambio

1. Implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la
necesidad altanera de cambiar, creando a posteriori un comit de direccin
destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniera. Por otro lado en sta
misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el
cambio.
2. Crear una visin, una misin y principios rectores.
Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos.
3. Se identifican los procesos actuales de la empresa, establecindose el alcance del
proceso y el respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la
descripcin del o los procesos objetos de reingeniera. Se crea el proceso ideal,
desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobacin y consenso de los
responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evalundose los
resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin para su
implantacin y puesta en servicio.
En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al Comit de
Direccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan.
En esta fase se efecta el diseo o rediseo de los procesos seleccionados y se
definen los requerimientos en materia de personal y soporte informtico, as como la
modificaciones que precisa la estructura que soportar nuevos procesos en base al
anlisis (la determinacin de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de
trabajo, controles que no agregan valor)
4. Aprobado el diseo definitivo de los procesos se procede a su implementacin o
puesta en marcha y la medicin de los resultados.




Preparacin
Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisin de la ejecucin,
calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de informacin, aplanamiento
de organizacin, descentralizacin etc.
Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones sociales
del cambio.
En general, el tiempo para el proyecto se debe calcular entre seis y dieciocho meses.
El costo. Esto significa si esos casos los fondos tienen que tomarse de otras reas, la
compaa tiene que aceptar ms baja rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o
bien que el proyecto de reingeniera tiene que ser autofinanciado.
La administracin tiene que decirle al equipo de reingeniera cuanto dinero est
dispuesto a gastar en el proyecto de reingeniera y a qu ritmo.
El riesgo. Qu pasa si fracasa el proyecto de reingeniera?
La dimensin social, que est ntimamente relacionada con el riesgo. La cuestin social
es: cunta perturbacin estamos dispuestos a producir en la vida de las personas?
TAREA 1.1 CAPACITAR AL EQUIPO
Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misin. Incluir definir las expectativas
de la administracin, desarrollar trabajo de equipo, aprender el mtodo, escoger las
herramientas manuales o automticas que se va a usar en el proyecto, adoptar una
terminologa comn, trabajar como ejemplos de reingeniera, y, finalmente, asumir la
responsabilidad del proyecto.
TAREA 1.2 PLANIFICAR EL CAMBIO
Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programacin del proyecto y defiende los
mtodos de administracin de este si todava no se han especificado.
Estos dos factores la tecnologa y las personas son la clave de la transformacin de los
procesos en la vida de los negocios.
La herramienta ms poderosa que tiene la administracin es la comunicacin. No hay
ninguna "reingeniera secreta", de modo que la eleccin no es entre comunicacin y
no comunicacin, sino entre comunicacin administrada y comunicacin no
administrada.


Solucin: diseo tcnico
TAREA 1 INSTRUMENTAR E INFORMAR
Esta tarea identifica la informacin necesaria para medir y manejar el rendimiento del
proceso, define puntos donde la informacin se puede almacenar y agregar procesos,
segn se necesite, para captar, reunir y diseminar la informacin necesaria. Por
instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables
de rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos
decir hacer disponible la informacin de rendimiento de una forma til. Los
instrumentos tienen que suministrar informacin completa y congruente.
TAREA 2: CONSOLIDAR INFORMACIN:
Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar
interfrases, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicacin de corrientes
de informacin, y con ellas las actividades de reconciliacin necesarias para resolver a
cual de los duplicados se debe dar crdito.
Crea trabajo adicional para traducir la informacin de la forma requerida en un paso a
la forma requerida en otro. Con frecuencia vemos empleados alimentando datos a un
programa de computador, que est leyendo de uniforme o documento producido por
otro programa de computador.
TAREA 3: APLICAR TECNOLOGA
La tecnologa es uno de los capacitadores claves de la reingeniera de procesos. Las
principales aplicaciones de tecnologa en la reingeniera de procesos son para lo
siguiente:
Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefona, vdeo, deberes.
Identificar, por ejemplo; Cdigo de barras, bandas magnticas, respondedoras.
Manufacturar, por ejemplo; diseo ayudado por computador, manufacturar
computarizadas o integrada, manejo de materiales, robtica.
Dar movilidad, por ejemplo; telfono celular,
TAREA 4 FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE
Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente, es
preciso facultar al personal que tiene contacto con l.
Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento,
las destrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene
contacto con el cliente, a fin de que desempee sus deberes correctamente desde la
primera vez.

EVALUAR AL PERSONAL
Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas, conocimientos,
orientacin, el grado de conformidad con el cambio y su actitud. La evaluacin de
actitud es muy importante
CAPACITAR AL PERSONAL
sta tarea da capacitacin en operacin, la administracin y el mantenimiento del
nuevo proceso, cost tiempo para que el personal asuma sus nuevas
responsabilidades. Incluye igualmente instrucciones particulares cuando los empleados
asumen dichas responsabilidades por primera vez.
A veces instruimos a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras sta
todava siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempo adicional para
familiarizarse y aprender a manejarlo antes de tener que emplear en vivo, y a quienes
lo desarrollan les ofrece casos adicionales de prueba y no planificados para evaluar.