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Cmo aplicar la
planeacin
. estratgica a la
...
pequea y
mediana empresa

L. A. Joaqun Rodrguez Valencia

THOMSON
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THOMSON
.
Cmo aplicar la planeacin estratgica a la
pequea y mediana empresa, 5a. Ed.
Joaqun Rodrguez Valencia

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Divisin Iberoamericana

Datos para catalogacin bibliogrfica:
Rodrguez Valencia Joaqun Cmo
aplicar la planeacin estratgica a
la pequea y mediana empresa
ISBN 970-686-379-6
1. Aspectos de cambio en la empresa
y en la funcin de planeacin. 2.
Generalidades sobre planeacin. 3.
Estrategia de la empresa. 4. Estudio
de los cambios en e, entorno de
actuacin de las empresas mediante la
elaboracin de escenarios. 5.
Planeacin estratgica-tctica-
operativa. 6. Cmo disear una
planeacin estratgica. 7. Cmo
elaborar planes de accin. 8.
Evaluacin del sistema del planeacin
estratgica. Casos prcticos.

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..

ACERCA DEL AUTOR

Joaqun Rodrguez Valencia

Oriundo de la ciudad de Puebla, Licenciado en Admi-
nistracin de Empresas por la Universidad Autnoma
de Puebla y Maestro en Administracin Pblica por el
Instituto de Estudios Superiores en Administracin
publica, en el D.F.

Ha desempeado altos cargos tanto en instituciones pblicas
como en la iniciativa privada. En el rea acadmica imparte
ctedras en Administracin de Personal, Auditoria
Administrativa, Administracin de Pequeas y Medianas
Empresas, Anlisis y Diseo de Estructuras Administrativas,
Administracin Internacional y Planeacin Estratgica.

Autor de varios libros y colaborador de publicaciones
en: Adminstrate Hoy, Laboral, Encuentro Emprende-
dor y Decisiones, Revista de la Facultad de
Administracin de la BUAP, y la Thomson Business
Journal. Actualmente es Vicepresidente Regional, Gol
fo-Centro, de la Federacin Nacional de Colegios de
Licenciados en Administracin (2000-2001). Secretario
de Investigacin y Estudios de Posgrado de la Facultad
de Administracin de la BUAP.

INTRODUCCIN

Los individuos como las empresas tienen necesidad de planear, ya sea que se trate de
unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucur-
sal, etc. La planeacin es el proceso bsico del que nos servimos para escoger nues-
tros objetivos y determinar cmo los vamos a alcanzar.
La planeacin estratgica es una herramienta de la direccin superior para obte-
ner una ventaja real sobre sus competidores. Ello se debe a que las fuerzas externas,
como: tecnologa, gobierno, cultura, economa, entre otros, han restringido la varie-
dad de oportunidades.

La planeacin estratgica trata de contestar algunas preguntas:
. Cul es el negocio en que estamos operando?
. Adnde vamos?
. Cmo llegamos ah desde aqu?
Por tanto, la planeacin estratgica es el proceso formal de planeacin a largo
plazo, que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales. La
importancia de la planeacin estratgica para las empresas pequeas y medianas
ha aumentado en los ltimos aos. Los gerentes encuentran que al defender la
misin de sus empresas, en trminos especficos, les es ms fcil imprimirles
direccin y propsito y por consecuencia stas funcionan mejor ya que responden
positivamente a los cambios ambientales.

Nunca, como en la actualidad, el medio de las empresas ha estado tan lleno de
amenazas y oportunidades, es el cambio quien las crea. La planeacin estratgica
prepara a los administradores para el cambio, les ayuda a valerse de l, les permite
optimizar sus beneficios y reducir al mnimo sus problemas.
Esta obra se cre con la finalidad de ayudar a los administradores de las peque-
as y medianas empresas. Con base en ella, comprender y aplicar el proceso final
de la planeacin estratgica y podr formular la maniobra de su empresa en los aos
venideros. Le ensear a analizar el medio ambiente externo (lo econmico, social,

Introduccin

-- --

tecnolgico, cultural y de la competencia) e incluso, determinar la manera como estos
factores afectan la planeacin. Tambin aprender a expresar la "posicin" de su empresa, a
evaluar sus "recursos ", a identificar los "objetivos" y a escoger las "estrategias " necesarias
para su realizacin.
La obra est estructurada para estimular el desarrollo de formas creativas, para los
recursos y los problemas existentes.

El captulo 1 est enfocado a presentar un marco de referencia, sobre los aspec-
tos de cambio en la empresa y la funcin de planeacin.
El captulo 2 se enfoca a las generalidades sobre planeacin.
En el captulo 3 se habla detalladamente de las estrategias de la empresa.

El captulo 4 trata del estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las
empresas: mediante la elaboracin de escenarios.
En el captulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeacin: estratgica, tctica
y operativa.

En el captulo 6 se desarrolla una metodologa de planeacin estratgica, para
comprender cmo disear una planeacin estratgica, basndose en un proceso for-
mal con las fases siguientes: a) posicin, b) recursos, c) objetivos, d) estrategias.
En el captulo 7 se muestra cmo se deben elaborar los "planes de accin"
para desarrollar stos de acuerdo a las reas funcionales bsicas de la empresa, a fin
de generar una accin eficiente que redite ganancias. Estos planes estn
conformados de instrucciones prcticas, diseadas para asegurar que los "recursos"
sean aplicados con propiedad.
Finalmente en el captulo 8 se manifiesta la evaluacin del sistema de planeacin
estratgica.

De esta manera, Cmo aplicar la planeacin estratgica en la pequea y mediana
empresa?, es un trabajo cuyo objetivo es ayudar y orientar a los empresarios, profesores
universitarios y estudiantes a ''planear estratgicamente" y obtener el mximo
aprovechamiento de los recursos organizacionales.

Contenido
Introduccin VI
Captulo 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la
funcin de planeacin
Aspecto cambiante de la empresa
Aspecto cambiante de la planeacin
Supervivencia de las empresas 9
2
5
Captulo 2. Generalidades sobre la planeacin
Concepto de planeacin 20
Importancia de la planeacin 21
Propsitos de la planeacin 23
La funcin de planeacin es parte integral de los sistemas
administrativos 23
El cambio estratgico
27
Captulo 3. Estrategia de la empresa
Respuestas estratgicas en entornos turbulentos 41
Respuesta a la turbulencia por medio de la planeacin estratgica
Resistencia a la planeacin 52
Investigacin en Mxico sobre productividad ejecutiva 53
Investigacin sobre prctica de la planeacin en las pequeas
y medianas empresas 54
44
Captulo 4. Estudio de los cambios en el entorno de actuacin
de las empresas mediante la elaboracin de escenarios
Naturaleza y cambios en el entorno 61
La tcnica de escenarios y su elaboracin
63

Contenido
Captulo 5. Planeacin estratgica-tctica-operativa
Empresa o negocio? 80
Qu problemas lleva consigo la falta de planeacin?
Qu es una estrategia? 84
Conceptos de planeacin estratgica 87
Modelos conceptuales para crear un plan estratgico
en empresas pequeas, medianas y grandes 91
Brecha estratgica 92
Planeacin tctica 99
Planeacin operativa 105
Lo que no es la planeacin estratgica
Enfoques para la planeacin 112
111
Captulo 6. Cmo disear una planeacin estratgica
Cmo iniciarse en la planeacin estratgica 122
Metodologa de la planeacin estratgica 125
Definicin de la razn de ser y rumbo organizacional
Anlisis estratgico 137
La herramienta de anlisis FODA 138
Definicin del anlisis FODA 141
Proceso formal de planeacin estratgica
Valoracin de los recursos humanos 188
Valoracin de los recursos financieros 189
Valoracin de los recursos materiales 190
Valoracin de los recursos tcnicos 191
Objetivos 192
151
Captulo 7. Cmo elaborar planes de accin
Objetivos y planes de accin 229
Formulacin de planes de accin 231
Concepto de plan de accin 232
Cmo elaborar planes de accin 234
Relacin entre la estrategia-tctica y los planes de accin
Cmo elaborar un plan de accin de comercializacin
Cmo elaborar un plan de accin de produccin 242
Cmo elaborar un plan de accin de finanzas 244
Cmo elaborar un plan de accin de personal 249
83
128
236
239
Captulo 8. Evaluacin del sistema de planeacin estratgica
La evaluacin y la accin de evaluar 262
Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeacin
estratgica 266
IX

XI Contenido
Momento de revisin del sistema de planeacin estratgica
Revisin selectiva continua de partes del plan estratgico que
pueden requerir atencin 270
Manera de efectuar la revisin 271
Casos prcticos
Yafer Intenational of Cosmetics de Mxico, S.A. de C.V.
Planeacin en el restaurante: la cocina gourmet mexicana
Maquinaria de jardinera EKO, S.A. de C.V. 280
Planeacin en el centro hospitalario Bios 281
Fbrica de pinturas Puebla, S.A. 281
Los proyectos de Aries, S.A. 282
Desarrollo de anlisis estratgico FODA
Ejercicio de investigacin bibliogrfica
Plan de accin 283
Sociedad general de ahorros y prstamos, S.R.L. y C.V.
282
283
Bibliografa
287

267
279
280
284
..

CAPTULO 1

ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA
Y EN LA FUNCIN DE PLANEACIN

Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de:
l. Comprender el aspecto cambiante de las empresas en la manera de concep-
tualizalas.
2. Conocer el aspecto cambiante de la funcin de planeacin, y proponer una
tipologa.

3. Comprender que las empresas, cualquiera que sea su tipo y tamao, se en-
frentan al problema de la supervivencia.
4. Identificar las diversas estrategias de supervivencia de las empresas.
5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequea y mediana empresa.

El cambio es constante, inexorable; y no obstante la rapidez con que lo percibi-
mos, podemos planear, organizar, comunicamos, producir, vender y consumir.
Los cambios se presentan de manera acelerada y poseen rasgos nicos. Los cam-
bios sociales, econmicos, culturales y tecnolgicos que hoy nos parecen
acelerados, haban sido lo bastante lentos como para permitir que la gente se
adaptara haciendo ocasionalmente pequeos ajustes o acumulando la necesidad de
cambio. Los administradores que llegan al poder generalmente desean hacer ms
cambios que sus predecesores.

Los ajustes requeridos en la administracin para manejar los cambios se han con-
vertido en lo ms importante para las personas relacionadas con esta disciplina. Si
las empresas y entidades pblicas fracasan, es porque no se han adaptado o lo han
hecho muy lentamente; esta adaptacin supone constantes y grandes ajustes a lo que
hacemos y a la forma en que lo hacemos.
2 Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa

.

ASPECTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA

Durante los ltimos cien aos, las empresas y nuestra manera de concebirlas han
evolucionado de manera considerable. La empresa moderna es producto de la
Revolucin Industrial, la cual, a su vez, fue resultado de la era de la mquina.

La empresa como mquina
La relacin que exista entre las organizaciones industriales, generada por la Revolu-
cin Industrial, y sus creadores era muy parecida a la que se supona que exista entre
el Universo y Dios. Ackoff R. (1990:41) seala:
Las organizaciones eran consideradas mquinas cuya funcin era servir a sus
creadores, proporcionndoles una retribucin sobre su inversin en dinero y tiem-
po; as, la principal y nica funcin de tales empresas era producir utilidades.

En una corporacin as concebida, los empleados eran tratados como mquinas,
aunque por supuesto todos estaban conscientes de que eran seres humanos. Sus ob-
jetivos personales carecan de importancia para los patrones. El trabajo implicaba una
aceptacin tcita, por parte de los empleados, del derecho que el patrn tena de
tratarlos como mquinas. Esta concepcin de la empresa como mquina no se modi-
fic mientras prevalecieron las siguientes condiciones:
. El propietario tena un poder ilimitado sobre sus empleados: poda
contratarlos, despedirlos, recompensarlos o castigarlos a su arbitrio.

. La amenaza de despido sobre los empleados, y su consiguiente cesanta, era algo
real y continuo.
. Las habilidades que tenan los trabajadores eran limitadas, y por ello, stos po-
dan ser reemplazados fcilmente.

. Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran
muy modestos.

La empresa como organismo social
Despus de la Primera Guerra Mundial, se fue construyendo paulatinamente un nue-
vo concepto de empresa, considerndola un organismo social. Desde la prespectiva
organicista, se atribua a la empresa vida y objetivos propios, y sus principales pro-
psitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las ganancias de la empresa eran co-
mo oxgeno para los organismos sociales, imprescindibles pero no la razn de su
existencia.

A causa de la continua fragmentacin de la propiedad corporativa, as como a su
naturaleza cada vez ms transitoria debida a la especulacin en la bolsa de valores,
se crea cada vez menos que la direccin superior tuviera acceso a la iluminacin di-
vina. As que los administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de
sus actos nos dice (Ackoff R. 1990: 43).
La administracin es el cerebro de la corporacin y los empleados su principal
recurso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fcilmente
.
Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la funcin de planeacin 3

como los materiales (maquinaria, equipo, etc.), las empresas comenzaron a
preocuparse ms por la salud y seguridad de sus empleados, y las condiciones de
trabajo se convirtieron en materia de negociacin entre los sindicatos y el
departamento de personal de las empresas. Sin embargo, la naturaleza misma del
trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y la seguridad.
Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad misma continuaron cam-
biando. La Segunda Guerra Mundial aceler este cambio, lo cual signific nuevas
exigencias para los administradores y los empleados e hizo evidente un hecho: si los
empleados se sienten a gusto o incmodos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre
la cantidad y calidad del trabajo realizado. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la
produccin decrece.

Al generalizarse la automatizacin, aument significativamente el contenido tc-
nico de muchos puestos, por lo que la capacitacin se convirti en algo esencial. Co-
mo las inversiones en capacitacin del personal se elevaron considerablemente, el
reemplazo de trabajadores se hizo todava ms costoso. Adems, cuanto ms
especializacin adquira un empleado, ms difcil resultaba para el patrn decirle
cmo deba realizar su trabajo.

La empresa como sistema
En la dcada de los sesenta apareci un nuevo concepto: el de sistemas. Un sistema es un
conjunto organizado constituido por dos o ms partes o subsistemas, y acotado por lmites
identificable s de su suprasistema (medio ambiente).

La teora de sistemas proporciona un esquema conceptual ms complejo para la
teora administrativa; un mtodo para el anlisis y la sntesis en un medio dinmico.
Esta teora estudia las interrelaciones entre los subsistemas, as como las interaccio-
nes entre el sistema y su suprasistema; asimismo, provee un medio para entender los
aspectos sinergticos (el todo es mayor que la suma de las partes o al menos, diferente de
dicha suma). Este esquema conceptual nos permite considerar a las organizaciones
como individuos, una dinmica de grupos pequeos y fenmenos de grandes, grupos
(dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo). En este contexto, una
organizacin se define como:
. Un sistema inserto en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos inte-
grantes tienen un propsito.

. Un subsistema tcnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, tcnicas,
maquinaria y equipo.
. Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos, en activida-
des integradas.

. Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionan socialmen-
te y de manera coordinada.
. Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y contro-
lar el esfuerzo global.
4 Cmo aplicar la planeacin estratgica a 1a pequea y mediana empresa

La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuen-
tran en relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas (inputs), que
se transforman de alguna manera y salen en forma de productos (outputs). Estos sis-
temas no slo estn abiertos a su medio ambiente o entorno, sino tambin a las inte-
racciones entre sus componentes que afectan al sistema como un todo. El sistema
abierto se adapta a su entorno mediante el cambio de estructura y de los procesos de
sus componentes internos, nos dice Buckley pg. 490. En la siguiente figura se
muestra la organizacin como sistema abierto.

El sistema abierto interacta con su medio ambiente o entorno y logra un estado
estable, o de equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de
transformacin de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema no sera po-
sible sin un flujo continuo de transformacin y produccin.
Por ejemplo, la empresa Exportadora Aries, S.A. de C.V., dedicada a la fabrica-
cin de artculos de papel, cartn y plstico, similares y conexos, recibe insumos del
entorno (personal, dinero, materiales e informacin) y los transforma en productos
(bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proveen el mecanismo
para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su medio ambiente. Se debe hacer el
mismo tipo de anlisis para cualquier organizacin (industrial, comercial o de
servicio).

El enfoque de sistemas aporta una original visin de las organizaciones y de
administracin como sistemas abiertos. De ello se deducen los aspectos siguientes:
. La empresa es un sistema abierto que interacta intensamente con su entorno,
del que se halla separado por lmites flexibles.

. La organizacin tiene una misin central, que hace que todas las partes de la
empresa realicen sus funciones orientadas hacia un objetivo comn.
. Visin globalizadora de la empresa, considerndola integrada en el entorno
que la rodea.

. Las acciones de cualquier segmento de la empresa afectan la totalidad de la
misma.
Cp. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la funcin de planeacion.

5

. La sinergia (el todo es ms grande que la suma de las partes). Si todos los subsistemas
de la empresa cooperan entre s, se obtienen mejores resultados que si operan
de manera aislada.

ASPECTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIN

Existe una diferencia radical entre quienes creen en la planeacin y quienes no creen
en ella, independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Algunas per-
sonas se rehsan a planear, al menos conscientemente, y prefieren dejar las cosas al
azar; sin embargo, estos antiplaneadores no pueden evitar que los alcance la planea-
cin de los otros, por lo que frecuentemente resultan vctimas ms que beneficiarios
y de donde surge la disyuntiva de "planear o ser planeado", nos dice Ackoff 1990:71.
La mayor parte de la planeacin convencional la realizan los planeadores profe-
sionales y est dirigida a los dems. Para estos planeadores, la planeacin participa-
tiva significa considerar las necesidades, los deseos y las expectativas de los otros, en
la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo nico que la mayora de los
planeadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participacin,
pues significa un compromiso directo, en el proceso de planeacin, de todas las per-
sonas que podran ser afectadas directamente por los planeadores.

Tipologa de la planeacin
El concepto de planeacin, que se desarrollar posteriormente, podr entenderse me-
jor si se contrasta con los conceptos que prevalecen comnmente.

El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamentales acerca de la funcin admi-
nistrativa de planeacin.

Las diferencias entre estos aspectos se deben a sus orientaciones temporales. La
orientacin de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva), otros estn orienta-
dos al presente (inactiva), algunos ms se orientan hacia el futuro (preactiva), y otros
ms consideran que el pasado, el presente y el futuro son aspectos diferentes y se
concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).
..

En la mayora de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orien-
taciones bsicas. Por otro lado, las orientaciones cambian con las pocas, las perso-
nas y las situaciones coyunturales.
Orientacin reactivista
A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni la manera
en que stas ocurren, las prefieren como alguna una vez estuvieron. Por 10 tanto,
buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a
entrar al futuro mirando hacia el pasado, por 10 que tienen una visin ms clara de
dnde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen. 1
r, '~
La planeacin reactivista trata los problemas por separado, no Sistemticamente,
y pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades
importantes de las partes 'individuales. La planeacin en las organizaciones
reactivistas normalmente se acepta como una prerrogativa de la administracin. En
contadas ocasiones se asesoran de planeadores profesionales, y generalmente uti-
lizando estos planes. . .. :.

Orientacin inactivista
Los inactivistas estn satisfechos con el statu qua, y aun cuando no desean retornar al
pasado, no estn plenamente convencidos de la forma en que las cosas se estn de-
sarrollando. Sus objetivos son la sabrevivencia y la estabilidad. Cuando se da el
cambio, tratan de anclarse y mantener una posicin fija.
Los administradores inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las
mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Estn satisfechos con
las cosas tal como son, por 10 que tratan de mantenerlas. Piensan que la mayora de
los cambios son ilusorios, y que sus negocios, aun en una situacin inestable, recu-
perarn por s solos el equilibrio.

Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por los dems, hasta
que aparecen las crisis, o sea, hasta que su supervivencia o estabilidad estn amena-
zadas. No tratan de localizar las causas de las crisis para erradicarlas, slo procuran
deshacerse de las amenazas.
Las organizaciones inactivas aprecian ms las formas que la eficiencia; se preo-
cupan de los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta.
Aprecian ms la conformidad que la creatividad.

Orientacin preactivista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o mantener las cosas tal como
eran. Creen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado, por 10 tanto, buscan
acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genera.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la prin-
cipal causa del cambio, sin embargo, a diferencia de los primeros, consideran que el
cambio es positivo, por 10 que ven con buenos ojos la tecnologa; creen que existen
pocos problemas que la tecnologa no pueda resolver, se sienten cautivados por tc-
nicas como la planeacin, los modelos y los anlisis matemticos en la toma de deci-
siones, los estudios de costo-eficiencia. .

.
Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la funcin de planeaci6n
1

La planeacin reactiva intenta predecir el futuro y prepararse para l. Esta prepa-
racin consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del
futuro, y de ser posible explotar las oportunidades futuras. Los preactivistas se preo-
cupan ms por no perder una oportunidad que por cometer un error.
De las dos partes de la planeacin, la prediccin y la preparacin, la primera es
la ms importante, pues los preactivistas creen que es ms difcil predecir con exac-
titud que prepararse eficientemente para un futuro preciso; por ello realizan grandes
esfuerzos por mejorar el pronstico apoyando el desarrollo de la futurologa, as co-
mo los nuevos mtodos que tratan de prever el futuro.

A diferencia de la reactiva, la planeacin preactiva se hace de arriba abajo. Comienza por
una prediccin de las condiciones del medio ambiente realizada por un consejero profesional
de planeacin; posteriormente, los altos directivos elaboran una lista de objetivos y planes de
la empresa y formulan una estrategia; despus, pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en
donde los objetivos de ste se integran en programas para desarrollo futuro; por ltimo, estos
programas (un conjunto homogneo de proyectos) son asignados al nivel inferior, u
operativo, y el proceso se repite.
Orientacin interactivista
Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un estado previo,
ni prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Los interactivistas niegan lo
que, implcitamente, asumen los inactivistas, reactivistas y preactivistas: que el futuro est
fuera de control, en gran parte porque lo nico que puede controlarse hasta cierto punto es el
propio futuro. Los interactivistas creen que el futuro puede ser influido por lo que uno hace y
por lo que los dems hacen, de la misma forma en que las acciones pasadas modificaron el
curso del presente. Los interactivistas piensan que el futuro es el resultado de lo que aqu y
ahora estamos creando, por ello consideran la planeacin como: "El diseo de un futuro
deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l".
Los interactivistas desean desempearse en el futuro mucho mejor de lo que pueden
hacerlo en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo, tratan de mejorar en
general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la capacidad para aprender,
adaptarse y desarrollarse. El hombre necesita dos requisitos fundamentales: el aprendizaje y
la adaptacin, que son decisivos por el ritmo con que la sociedad est cambiando. Ningn
problema social u organizacional puede esperar su solucin mucho tiempo. Adems, la
eficacia de la solucin de cualquier problema crea uno nuevo, y frecuentemente varios.

Los interactivistas creen que la incapacidad de encontrar verdaderos problemas
radica en que uno no est plenamente consciente de qu cosa es lo que realmente se
quiere. Los seres humanos no slo persiguen fines, tambin persiguen ideales. Sin
embargo, generalmente esta caracterstica del ser humano no se toma en cuenta en
todos los tipos de planeacin, excepto en la planeacin interactiva.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:

l. Objetivos. Son fines que esperamos alcanzar en una fecha futura y hacia estos fi-
nes es posible hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.

2. Metas. Son fines cuantificados que esperamos alcanzar dentro del periodo cu-
bierto por la planeacin.
3. Ideales. Son fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que
es posible avanzar durante y despus del periodo para el que se planea.

La funcin de planeacin debera incluir explcitamente los tres tipos de fines,
pero rara vez ocurre as. Dependiendo de qu tipo de fines contemple, la planeacin
se puede clasificar en: operativa, tctica, estratgica y normativa.
En el cuadro 1.2 se muestra una clasificacin y las posturas de planeacin. Fuen-
te: adaptado de Ackoff R. (op. cit., p. 86).

Cuadro 1.2
Tipos y posiciones de planeacin
Tipo de planeacin Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con
Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo
Tctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo
Estratgica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Preactivismo
Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo

Planeacin operativa. Consiste en seleccionar medios para perseguir metas es-
tablecidas por una autoridad superior. Por ejemplo, planear para producir una canti-
dad de un producto especificado por una autoridad superior.
Este tipo de planeacin, suele ser a corto plazo (hasta un ao). Los inactivistas
prefieren la planeacin operacional, aunque en general son enemigos de todo tipo de
planeacin.
Planeacin tctica. En ella se eligen los medios y las metas para alcanzar obje-
tivos fijados por una autoridad superior. Por ejemplo, si el objetivo de una empresa
es obtener la supremaca en ventas dentro de los siguientes cinco aos, tal objetivo
puede encargrsele al departamento de ventas. ste decidir si su empresa puede al-
canzar a los competidores con mayores ventas asignndose determinado volumen ~e
ventas (su meta), para el periodo cubierto por el plan. Luego seleccionar los medios
con los que tratar de alcanzar dicha meta. Este tipo de planeacin tiende a darse en
el mediano plazo (de dos a cinco aos).

Los reactivistas son quienes prefieren la planeacin tctica. Deben escoger los
estados previos a los que desean retornar (sus metas) y, por supuesto, los medios
para alcanzarlas.
Planeacin estratgica. Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En
este caso, los ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de planea-
cin suele ser a largo plazo (cinco aos o ms). Los preactivistas son proclives a la
planeacin estratgica, tienen un horizonte ms amplio que los reactivistas y los
inactivistas.

Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la funcin de planeacin
9

Planeacin normativa. Es aquella que requiere la eleccin explcita de
medios, objetivos, metas e ideales. Este tipo de planeacin cubre un periodo
indefinido; no tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa; en este tipo de
planeacin, el papel de los ideales no slo es importante, es clave.

--
---

SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS

Las empresas, cualquiera que sea su naturaleza o su tamao, tienen muchos objeti-
vos, por lo tanto, es necesario no confundir los objetivos organizacionales con los
objetivos de los empresarios.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son tres variables omnipresentes en el
pensamiento del administrador moderno, aunque en la realidad slo hable de las dos
ltimas.

La coyuntura econmica en las naciones flucta, los administradores entran y sa-
len, pero la empresa contina enfrentando esta trada de objetivos.
En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Sallenave (1994:67)
afirma:

Hasta la dcada de los setenta se pona nfasis en la rentabilidad; en la dcada de los
ochenta muchas empresas buscaban el crecimiento y el aumento de su participacin en el
mercado; en la dcada de los noventa una gran cantidad de empresas elaboran planes en
busca de la supervivencia.
La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento definen el marco de estudio de la
estrategia empresarial y el imperativo de la direccin superior: "Sobrevivir hoy y crecer
maana para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia". A largo
plazo, en una economa capitalista no hay supervivencia sin rentabilidad. En una economa de
mercado, el crecimiento y la rentabilidad estn indisolublemente ligados.

Supervivencia
La primera obligacin del administrador de una empresa es asegurar la supervivencia de la
organizacin de la que es responsable.
En la figura 1.2 se muestran los factores de supervivencia que inciden la sobrevivencia de
la organizacin.
Figura
1.2
Factores de supervivencia de la empresa

Producto

Competencia
Personal

Supervivencia

Mercado

Tecnologa

Capital
10 Cp. 1 Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa

1. El Producto. Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estabiliza y desa-
parece con su nico producto. Subsiste 10 que dura el producto. En ocasiones el
ciclo de vida es largo, en otras es corto.
Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda (por ejemplo, terlenka)
o el lapso puede ser relativamente indefinido, por ejemplo, productos de primera
necesidad como la leche.

La vida til de un bien o servicio depende de una combinacin de factores
difcilmente previsibles: los aspectos de sustitucin, la evolucin tecnolgica, la
moda, la reglamentacin (precio, normas), la innovacin de la competencia, etc. Se
puede afirmar que una empresa que aplica sus esfuerzos a un solo producto tiene
menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.
2. Mercado. Todo cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia
de la empresa. Por un lado, un aumento sbito de la demanda atrae la
competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de
trabajo. Al contrario, un descenso repentino de la demanda, bien sea coyuntural
(recesin), o ligado a un cambio en el gusto del consumidor (sustitucin) o la
desaparicin de las necesidades a las cuales responda el producto, priva a la
empresa de los ingresos para su supervivencia.
3. Tecnologa. El atraso o el avance tecnolgico afectan la supervivencia de la em-
presa. En sectores de tecnologa avanzada, se encuentran los xitos ms
impresionantes, pero tambin los porcentajes ms altos de cierres de empresas.
Por cada innovador que alcanza el xito, cuatro fracasan por haber llegado al
mercado muy temprano, cuando ste no estaba an preparado para recibir el
producto. Al contrario, no es posible recuperarse de una demora tecnolgica en
un sector intensivo en capital, ya que requiere al mismo tiempo inversiones en
investigacin y desarrollo, entre otras.

4. Capital. Existen varios factores relacionados con el capital que pueden poner en
peligro la supervivencia de la empresa, por ejemplo:
. La subcapitalizacin, que induce a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo
cuando financia activos fijos con deuda a "CVITO plazo.

. La falta de capital de trabajo, que amenaza la supervivencia de la empresa en
los sectores en crecimiento. La empresa pierde mercado, sus mrgenes dismi-
nuyen y en consecuencia su problema de capital de trabajo se acenta.
. El costo del dinero si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad econmica
de la empresa al ser incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad in-
trnseca superior al costo de capital. La inflacin y la recesin disminuyen la
rentabilidad al aumentar los costos.

. La divisin del patrimonio entre varios propietarios (accionistas) con objetivos
divergentes puede bloquear las decisiones de inversin. As, las desavenencias
entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa.
5. Personal. Existen dificultades cuando el personal se opone a cualquier reforma,
o cuando exige demasiado. En el primer caso, el personal rechaza cualquier mo-
Cp. 1. Aspectos de cambi en la empresa y en la funcin de planeacin

11

dificacin a las condiciones de trabajo o de estatus. En el segundo, sus exigencias
laborales y salariales son tales que impiden la viabilidad econmica de la
empresa.
Ambos casos amenazan la supervivencia no slo de la empresa, sino de los em-
pleados que creen que van a negociar un mejor contrato de trabajo.

6. Competencia. Los costos de los factores de produccin varan de un pas a otro.
En determinado momento, los costos de los factores favorecen a los productores
de los otros pases, que se vuelven competitivos como consecuencia de la evolu-
cin econmica o monetaria.

Una empresa puede asegurar su supervivencia slo si la estrategia industrial na-
cional frente a la competencia extranjera se lo permite. Adems, es preciso tener en
cuenta tanto la competencia visible (la de los fabricantes de bienes o servicios simi-
lares) como la invisible (la de quienes ofrecen bienes o servicios sustitutivos).

Estrategias de supervivencia
Brilman, en un texto sobre la recuperacin de las empresas en peligro 1978, seala:
Generalmente, no existe una causa nica de las dificultades de una empresa, a menos que
se le imputen a la mala administracin.

Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptacin del me-
dio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. La figura 1.3
muestra la relacin entre empresa, estrategia y medio ambiente.

Con frecuencia, el problema se sita en el mbito de la estrategia, es decir, la em-
presa no se ajusta a una modificacin del medio ambiente externo, por ejemplo:
desaprovecha una oportunidad del mercado, o bien, no percibe a tiempo una amena-
za. Este problema de origen estratgico repercute inicialmente sobre las estructuras y
despus sobre las personas. Se diagnostica, por lo tanto, un problema organizacio-
nal, y luego se busca al mal administrador (el chivo expiatorio).
El administrador moderno, consciente de la reaccin en cadena de las dificulta-
des de las empresas (modificacin del medio ambiente problema de estrategia
problema de estructura problemas humanos), debe tratar de resolver comen-
zando por el primer eslabn de la cadena, en lugar de abocarse a resolver sntomas
del mal; tiene que realizar un diagnstico de los factores de supervivencia de la em-
presa y considerar tres tipos de accin:

. Accin de refuerzo.
. Accin de dedespliegue
1
.
. Accin poltica.
stas constituyen las tres acciones bsicas de la estrategia de supervivencia. En
el cuadro 1.3 de la pgina siguiente, se muestra con detalle estas acciones.

l. Refuerzo. Por medio de la accin de refuerzo la empresa que se halla en peligro busca
atenuar las causas de sus debilidades.
. Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la em-
presa es dbil en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Por lo tanto, antes
de emprender cualquier accin es necesario localizar la debilidad y remediarla.

Si el producto no se vende, debemos analizar si esto se debe al producto mismo,
al mercado o a la competencia. Segn el caso, se pueden prescribir diversas acciones
correctivas de refuerzo.

. Mejora del producto.
. Anlisis de valor con el propsito de ofrecerle al cliente una mejor relacin ca-
lidad-precio.

. Ampliacin de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.
. Campaa publicitaria.
. Control de los canales de distribucin.
Hay que ser cuidadoso en el diagnstico, pues si el producto no se vende, puede
ser resultado de una crisis coyuntural que afecta la economa del pas, de una
crisis estructural en la rama industrial o comercial de la empresa o de una crisis
especfica de dicha empresa.

Las estrategias de refuerzo son ms eficaces cuanto ms especfica es la crisis.
2. Redespliegue. Ya sea enfrentando a los competidores ms poderosos, u operando
en un mercado sin perspectivas, o bien, ofreciendo una tecnologa o un producto
obsoleto sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiamiento o de pe-
dirle un esfuerzo adicional al personal, la empresa debe buscar su salvacin en la
huida, es decir, desplegndose en un sector nuevo que ofrezca perspectivas mejor
adaptadas a sus recursos. Las polticas que permiten a la empresa redistribuir sus
recursos son las siguientes:

. Diferenciacin del producto. Hacer evidente una caracterstica especial del producto
justificando un uso, mientras que la competencia ofrece productos no di-
ferenciados; por ejemplo, vender a una clientela adulta un champ para bebs,
vender talco puro, desodorante medicinal, etctera.

I El trmino redes pliegue, redressement en francs, significa en este texto "que algo se replie-
ga para luego volver a desplegarse en un terreno ms ventajoso".


. Segmentacin del mercado. Bsqueda de un nicho, es decir, de un segmento
ms pequeo de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quie-
nes podr servir mejor con un producto diferenciado especialmente adaptado a
la necesidad especfica de los clientes del segmento elegido.
. Diversificacin. Bsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar
los productos o mercados actuales decadentes.

. Frmulas asociativas. Realizacin de operaciones conjuntas. Los contratos de
licencia, los acuerdos industriales y las franquicias son algunas de las formas
asociativas que le permite a una empresa poseer un kmow-how.
Las formas asociativas pueden ayudar a redesplegar una empresa que tiene un
buen producto y un kmow-how original, pero que est subcapitalizada para financiar
ella misma su crecimiento.

. Desarrollo internacional. Bsqueda de abastecimiento ms barato o seguro, o de
mejores oportunidades de ventas en el extranjero. La empresa que se limita a
su pas tiene un desarrollo reducido por el ciclo de vida del producto o por la
estrechez del mercado.
En ocasiones, el desarrollo internacional es un buen parmetro del estado de sa-
lud de una empresa; pero en realidad se trata de una operacin de supervivencia. Por
ejemplo, muchas pequeas y medianas empresas de Amrica del Sur han aprovecha-
do las disposiciones del Pacto Andino para ampliar su mercado y lograr un umbral
de rentabilidad.

3. La accin poltica. Constituye otra accin bsica de una estrategia de superviven-
cia. Mediante reivindicaciones y presiones de todo gnero -las que puede some-
ter a organismos profesionales, polticos, estatales y al pblico en general-, una
empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su super-
vivencia. La accin poltica, es en s un paso desesperado para atrasar la hora de
la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de
redespliegue permite a veces ganar tiempo para pasar la etapa difcil, antes de
que los efectos del esfuerzo y del redespliegue se hagan sentir.
El caso de la pequea y la mediana empresa
El problema de la supervivencia aparece ocasionalmente en las empresas grandes
y muy grandes, mientras que casi siempre est presente en la pequea y la mediana
empresa. Por lo general, este tipo de empresas inician actividades con un producto y
un mercado. Casi 80% de los nuevos productos fracasan y arrastran a las empresas
que ataron a ellos su existencia.
La firma Dun y Bradstrect, que publica en Estados Unidos datos sobre las causas
de quiebra, atribuye 65% o ms de la responsabilidad del fracaso a la incompetencia
de la administracin.

Es entonces la mala administracin la primera causa del fracaso empresarial, y
segn Dun y Bradstrect, la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de
actividad de la empresa. En consecuencia, la solucin que se plantean las pequeas

Cp. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la funcin de planeacin

15

16 la planeacion estratgica a la pequea y mediana empresa

y medianas empresas es lanzarse al mercado hasta no haber acumulado experiencia.
Sin embargo, hay que superar el diagnstico simplista de la mala administracin,
para explicar las dificultades de la pequea y mediana empresa industrial y comer-
cial, y segn J. Robidoux (1980). Las pequeas empresas tarde o temprano enfrentan
una o varias de las siete crisis. En la figura 1.4 de la pgina anterior se muestran di-
chas crisis.

PREGUNTAS PARA ANALIZAR

1. Explique el concepto de la empresa como mquina.

2. Explique el concepto de la empresa como organismo social.

3. Explique el concepto de la empresa como sistema.

4. Comente de manera breve las orientaciones fundamentales de la funcin admi-
nistrativa de planeacin.

5. En qu consiste el tipo de planeacin estratgica?

6. Cules son las variables bsicas que siempre debe tener en cuenta el
administrador moderno?

7. Enumere los factores que conforman la variable de supervivencia de la empresa.

8. Qu son las estrategias de supervivencia?

9. Seale cuatro ejemplos de estrategia de supervivencia.

10. Cules son los mtodos estratgicos de supervivencia?

11. A qu crisis se enfrentan las pequeas y medianas empresas?

CAPTULO 2
GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIN

l. Comprender los aspectos generales de la funcin administrativa de planeacin.
2. Apreciar la importancia de la funcin administrativa de planeacin.
3. Definir los diversos propsitos de la funcin administrativa de planeacin.
4. Entender el significado del cambio estratgico.
5. Identificar cmo se interrelacionan los planes y el ciclo de vida de una empresa.
6. Sealar las consecuencias estratgicas del ciclo de vida de la empresa.

Para entender cabalmente cules son los aspectos que comprende la planeacin, debemos
mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar. En
general, hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
l. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los
problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se presentan.
Esta forma puede dar resultados, pero en general exige la presencia de un genio que
pueda dominar todo el trabajo.

2. Pensar por adelantado qu es lo que se desea alcanzar y la forma de conse-
guirlo. La formulacin de planes constituye una representacin mental de
xitos futuros. La planeacin simplifica en gran medida la tarea de un
administrador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dnde
vamos, sin duda nos ser ms fcil llegar ah.
..
,.

20 Cmo aplicar la planeacin estratgica en la pequea y mediana empresa

La planeacin implica una visin del futuro, ya que de una Situacin Actual
(SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se requiere del
transcurso del tiempo.

Para llegar al resultado final, existen varios caminos y, por lo tanto, hay que
elegir las opciones y los medios idneos que nos permitan alcanzar el objetivo
esperado.

La forma en que la planeacin se vincula con la operacin hace que la SA avance, lo-
grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones tambin diferentes.
Carranza (Administracin: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).

Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeacin es una funcin admi-
nistrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo.
Por otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboracin de un
manual con las actividades y decisiones que deben aplicarse para la planeacin
administrativa en los .organismos sociales, ya que la planeacin tiene que adaptarse
a dicha diversidad (vase la siguiente figura).

----

-

- - --

CONCEPTO DE PLANEACIN

Antes de emprender cualquier accin administrativa, es preciso determinar los resul-
tados que pretende lograr un organismo social, as como las condiciones futuras y
los elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a
travs de la planeacin.
Cp. 2. Generalidades sobre la planeacin

21

Actuar sin planeacin supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos
y recursos, o una administracin improvisada y emprica.
Es por ello que la planeacin precede a las dems funciones del proceso de admi-
nistracin, ya que planear significa tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo
que habr de realizarse.
Munch y Garca definen la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lo-
grarlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en un futuro.

Harry Jones la define as:
El desarrollo sistemtico de programas de accin encaminados a alcanzar los ob-
jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y
seleccionar entre las oportunidades que hayan sido previstas.
La definicin de Gmez Ceja es:
El proceso que nos permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento
en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como en el estable-
cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades.

Burt K. Scalan la define como:
El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedi-
mientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin, para adap-
tarse a cualquier cambio en las circunstancias.

La esencia de la administracin es alcanzar un objetivo determinado. Si uno no
busca un objetivo o resultado final, no hay justificacin para la planeacin adminis-
trativa. Ya Sneca lo expres acertadamente:
Si un hombre no sabe a qu puerto se dirige, ningn viento le es favorable.

La planeacin est compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futuro. A ella
se destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversin en el futuro. Algunos
tratadistas de la planeacin han expresado cmo descubrir cosas hoy, para poder tener un
futuro maana.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacin pero, en
esta poca moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por ejemplo, la
tecnologa es ms sofisticada y abarca cada vez ms campos, las personas desean estar
informadas y participar en lo que se va a hacer, con la siempre creciente diversidad de bienes y
servicios), la planeacin se ha convertido en una necesidad.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

La importancia de la planeacin se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que
ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro
depende de la planeacin y de la tecnologa, estas organizaciones esperan que todos
,-

22 Cmo aplicar la planeacin estrategia a la pequea y mediana empresa

sus administradores, desde el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior,
dediquen una gran parte de su tiempo a la formulacin de planes, antes de tomar
cualquier iniciativa.
La planeacin es importante por dos razones: su primaca (es decir, la posicin
que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas) y su transitividad (como
una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organizacin total). Ur-
wick pg. 416) lo expresa del siguiente modo:

a) Primaca. La planeacin tiene una posicin de primaca entre las dems fun-
ciones administrativas, y la razn de ello es que en algunas instancias puede
ser la nica funcin administrativa ejecutada. La planeacin puede resultar en
una decisin, tal que no se requiera accin o que sta no sea posible. Cuando
esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organizacin,
direccin, control y coordinacin.
b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una accin subsiguiente, se evi-
dencia entonces la transitividad de la funcin de planeacin. La implantacin
de los resultados de planeacin tiene efectos en las funciones de organizacin,
direccin, control, etc. Por otra parte, la planeacin es ante todo una actividad
para ejecutar funciones de organizacin, direccin, etctera.

Por lo tanto, la planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social, ya que a travs de ella se prevn los cambios que depara el futuro y se
establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, reconocer hacia dnde se
dirige la accin permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los aspectos bsicos que muestran la importancia de la planeacin se indican en el cuadro
2.1.

Cuadro 2.1

Aspectos que indican la importancia de la planeacin

. Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar racionalmente los recursos.
. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, aunque no los elimina.
. Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un afn por lograr y me
jorar las cosas.
. Condiciona al organismo social al medio externo.
. Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo (intuicin, im-
provisacin).
. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
. Al establecer planes de trabajo, stos sientan las bases con que operar el organismo.
. Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de
su tiempo y esfuerzo.
. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la organizacin.
. Hace que los empleados conozcan perfectamente qu es lo que se espera de ellos y les da
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

Cp. 2. Generalidades sobre planeacin
23

PROPSITOS DE LA PLANEACIN

La operacin de una organizacin no ocurre en condiciones de completa certeza ni
tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa
certeza, existen cuando se conoce ms de 99% de todos los factores relevantes,
mientras que las condiciones de absoluta incertidumbre estn presentes slo cuando
se conoce 1 % de dichos factores relevantes.

Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre los extremos
de certeza e incertidumbre (de 99 a 1%), situacin que se conoce como riesgo.

INCERTIDUMBRE

CERTEZA

1%

RIESGO

99%

El riesgo se define como:
El conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda
ocurrir.
Durante aos, los estudiosos de la administracin, han subrayado cules son los
diferentes propsitos de la planeacin.
. Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea a las condiciones de
las organizaciones y aclarando las consecuencias de una accin administrativa
en este sentido.

. Proveer informacin sobre las condiciones de un curso de accin propuesto, de manera
que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad.
. Elevar el nivel de xito organizacional.

. Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin. .
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
La planeacin no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar
con precisin el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que
influyen en el xito o el fracaso de un plan, menor es el grado de riesgo.
LA FUNCIN DE PLANEACIN ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

La planeacin es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y cmo ha de
hacerse.
La planeacin coordina las actividades de la organizacin hacia objetivos perfectamente
definidos y convenidos. Existe una pequea posibilidad de que las actividades puedan
coordinarse sin planeacin (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada, debido a la
variabilidad de personas y objetivos que en la actividad no planeada haya de ser al azar, no
funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales). En la figura 2.2 se representan
los diferentes objetivos departamentales; el centro representa el momento actual, y cada
flecha, la direccin potencial o intensidad del movimiento de los respectivos departamentos
sin un plan que los coordine, por el contrario, en la figura 2.3 se representan los objetivos
departamentales siguiendo un plan coordinado.

Cap. 2. Generalidades sobre la planeacin

25 Cp. 2. Generalidades sobre la planeacin

El factor tiempo y la planeacin
El factor tiempo afecta la planeacin en tres formas:
1. Se requiere un tiempo considerable para hacer una planeacin efectiva.
2. Con frecuencia, es necesario proceder con cada uno de los pasos de la planea-
cin sin la informacin completa acerca de las variables y alternativas, debido
al tiempo requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades.
3. Debe tomarse en cuenta la cantidad (o espacio) de tiempo que se incluir en
el plan.

La gran mayora de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano
y largo plazos. En la figura 2.4 se muestran los periodos de planeacin.

Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), pblicas o priva-
das de ms xito en la actualidad, estn aqu porque hace tiempo lanzaron el bien o
servicio en el momento adecuado a un mercado de rpida expansin. No obstante,
los administradores actuales reconocen cada vez ms que los conocimientos y la in-
tuicin por s solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organiza-
ciones en el cambiante medio ambiente moderno, y estn recurriendo a la planeacin
estratgica.

Las polticas y estrategias dan orientacin a los planes
La funcin de las polticas y estrategias es dar orientacin unificada a los planes, es
decir, contribuir a que la organizacin se acerque al punto donde quiere llegar. Pero
por s mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere.

Las polticas y estrategias les confieren estructura a los planes, canalizando las
decisiones operativas y a menudo precedindolas. Por lo tanto, cuanto ms cuidado-
samente se desarrollen y ms claramente se entiendan las estrategias y polticas, ms

firme y efectiva ser la estructura de los planes. Si esta poltica existe realmente y si
este principio se sigue en la prctica, la consistencia de la accin y la eficiencia en el
empleo de los recursos reemplazarn gran parte del conflicto en la accin y el des-
perdicio de los recursos. Las polticas son guas generales de accin que se refieren
al logro de objetivos. Las polticas definen el universo, del cual se toman decisiones
futuras.

La organizacin RODVAL, S.A., tiene como poltica desarrollar tan slo nuevos
productos que encajen con la organizacin de su mercado; tal poltica evitara el
desperdicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito.
Las estrategias y polticas afectan todas las reas funcionales de una organiza-
cin, y su impacto en la planeacin real es, por supuesto, considerable. Sin embargo,
las estrategias y polticas tienen tambin un fuerte efecto sobre otras funciones ope-
racionales (produccin, comercializacin, personal, etctera).

La estrategia define el modo o plan de accin para asignar recursos escasos, con
el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo
aceptable.
En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y polticas principales,
que se traduce en una accin especfica y generalmente requiere del desarrollo de re-
cursos. La estrategia define el planteamiento bsico que hay que seguir para alcanzar
ciertos objetivos. Por ejemplo, las estrategias y polticas influirn naturalmente en la
estructura de la organizacin y, a travs de esto, en otras funciones del
administrador. La organizacin Dupont (en Mxico) aplicaba un control centralizado
de las lneas de produccin, seguido de la estrategia de diversificacin de productos;
esta estrategia de diversificacin fue dictada por la necesidad de usar los recursos
que quedaron como excedentes.

Determinacin de la estrategia organizacional
La estrategia es el plan bsico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de
una organizacin. sta crea una direccin unificada que establece diversos objetivos
y gua el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzados. En la realidad po-
demos observar tres tipos de organizaciones:

l. Las que tienen un gran xito,
2. Las que logran apenas resultados modestos o marginales,
3. Aquellas que fracasan del todo.
Para explicar el xito o el fracaso de las organizaciones podemos recurrir al con-
cepto de la supervivencia de los ms aptos, que seala que:

A la larga slo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades
de la sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es, que suministran los beneficios
que la sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de produccin.

La eficacia
Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos efi-
caz y eficientemente.
La eficacia administrativa se define en trminos del logro de los objetivos orga-
nizacionales.
La eficiencia administrativa se define en trminos de la produccin de recursos
totales utilizados durante el proceso productivo.
En la figura 2.5 se muestra la relacin entre los conceptos de eficacia y eficiencia.
EL CAMBIO ESTRATGICO
La planeacin estratgica es importante para los administradores, pues les permite prepararse
para hacer frente a los rpidos cambios del medio ambiente en que opera una organizacin.
Cuando el ritmo de vida era ms lento, los gerentes actuaban suponiendo que el futuro iba a
ser relativamente igual al pasado; podan establecerse planes y objetivos simplemente
recurriendo a la experiencia (previsin A/P datos estadsticos). Pero hoy, los hechos suceden
con demasiada rapidez para que la experiencia sea siempre una gua totalmente confiable, y
los administradores estn obligados a desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los
problemas nicos y a las oportunidades del futuro.
. Qu ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefecti-
vidad? Qu le pas a Crolls Mexicana, S.A.?
En la dcada de los setenta, Crolls era una de las tres empresas ms eficaces en
la fabricacin de lavadoras de Mxico, pero no se dio cuenta de los cambios que
estaban ocurriendo en el mercado, mientras que Hoover e Easy s los vieron. En
consecuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdi la batalla por la
supremaca en la industria de las lavadoras, mientras que la competencia s hizo lo
que deba hacer, que era ofrecer cambios de modelos y una lnea ms completa de
lavadoras para satisfacer los gustos y el aspecto econmico de esa poca.
27

El ejemplo anterior indica que la eficacia y la eficiencia son necesarias para el
buen funcionamiento de una empresa, y a las modificaciones surgidas las llamamos
cambios estratgicos, porque alteraron las condiciones de efectividad.
En la figura 2.6 se muestra el proceso de determinacin de una estrategia organi-
zacional. La naturaleza del proceso de formulacin de estrategias la hace un proceso
dinmico e interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estrategia general podran
cambiar el medio ambiente a tal grado que los valores de la administracin cambia-
ran y se tendra que considerar una nueva estrategia. .

La dificultad de decidir en qu proporcin de los recursos de una organizacin se
debe destinar a mejorar su eficacia y qu proporcin a mejorar su eficiencia se com-
plica, porque los cambios ambientales importantes que determinan la efectividad
empiezan generalmente siendo muy pequeos y se desarrollan poco a poco.

Esto hace muy difcil distinguir los factores crticos de la multiplicidad de varia-
bles ambientales que estn cambiando al mismo tiempo, justamente porque las exi-
gencias de eficiencia limitan de manera sera los recursos que pueden destinarse a
investigar el ambiente para descubrir cambios estratgicos o formas de evolucin.
Por ejemplo, aun cuando los motores elctricos y de diesel eran promisorios para la
industria de locomotoras en la dcada de los treinta, las empresas automotrices que
adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella poca fracasaron o slo tu-
vieron un xito muy limitado.
Podemos definir la estrategia como el patrn de respuesta de la organizacin a su
ambiente; la estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y
tcnicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente
externo.

De acuerdo con esta definicin, toda organizacin tiene una estrategia (no nece-
sariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explcita, adems,
toda organizacin est relacionada con su ambiente y esta vinculacin puede
examinarse y describirse. Este concepto de estrategia incluye a las organizaciones
cuyos administradores tienen una conducta reactiva, es decir, que responden y se
adaptan al medio ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. En nuestro
caso, destacaremos el papel activo de los administradores. La formulacin activa de
una estrategia se conoce como planeacin estratgica, que generalmente es a largo
plazo. Los
Cp. 2. Generalidades sobre la planeaci6n 29

administradores siempre se han involucrado, explcita e implcitamente, en alguna
clase de planeacin. Sin embargo, durante las ltimas dos dcadas se ha dado un
peso excesivo a la planeacin formal a largo plazo, como medio para la adaptacin a su
medio ambiente.

Importancia de las estrategias
Los siguientes puntos expresan caractersticas fundamentales de la estrategia:
. La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.
. Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al es-
tablecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.

. Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
. Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor.
. La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.
. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

De qu manera se relacionan los planes y el ciclo de vida de la empresa?
Una de las actividades potencialmente ms gratificantes en que puede participar
cualquier persona es el inicio y la operacin de su propia empresa.

En general, el ciclo de vida de las empresas comprende cuatro etapas (iniciacin,
crecimiento, madurez y declinacin) y cada una enfrenta problemas especficos. El ciclo de
vida de las empresas y la forma en que la organizacin responde durante dicho ciclo son de
especial importancia para el proceso de planeacin estratgica.

Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situacin de
supervivencia y seguramente tendr poco inters en los ciclos (vida de la empresa y formas
de expansin). Sin embargo, en la medida en que una empresa madura los ciclos se
convierten en un aspecto importante de sus procesos de planeacin.

Planes y ciclo de vida de la empresa
El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea ms precisa de sus movimientos y
desplazamientos. Las organizaciones, la gente, los bienes y servicios, las modas, todo tiene
ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario o de los accionistas
cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida (Rodrguez: 1999b: 161).
La planeacin no es homognea a travs de estas etapas. La figura 2.7 muestra los planes y
el ciclo de vida de la empresa. Fuente: adaptado de Robbins S. (Fundamentos de
Administracin, p. 64, Edit. Prentice Hall, Mxico, 1996).
Como se muestra en la figura 2.7, la duracin de los planes debe ajustarse a cada
etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la administracin proporcionara seguramente
mayores beneficios al disear y usar planes especficos; no slo proporcionara una
orientacin ms clara, sino tambin establecera los puntos de referencia ms detallados con
que se compara el desempeo real. Sin embargo, nada es igual.


Iniciacin. En esta etapa los problemas principales de la empresa consisten en
buscar financiamiento, adaptar instalaciones y contactar a los primeros clientes. Los
primeros dos aos son precarios y es posible que se invierta mucho esfuerzo en la
supervivencia.
La mayora de los problemas giran en torno a encontrar financiamiento suficiente
para proporcionar servicio a las actividades bsicas de la empresa, al desarrollo de
sistemas administrativos, al refinamiento del bien o servicio, a reclutar y seleccionar
personal idneo. La base de clientela suele ser pequea y es posible que la funcin
de mercadotecnia sea demasiado informal. Asimismo, el gerente o el propietario se
ven obligados a realizar simultneamente actividades operativas y administrativas, y
casi siempre fe hace falta tiempo.

Durante esta etapa el desarrollo, aunque lento, debe ser firme. La duracin de la
planeacin tambin debera estar relacionada con esta etapa, esto es, con los planes
direccionales que permitan al gerente o propietario realizar los cambios necesarios
para que la empresa sea cada vez ms estable.
Crecimiento. En esta etapa la empresa debe lograr un mayor grado de
estabilidad, implantar los sistemas fundamentales, incrementar tanto la base de
clientela como el nmero de empleados, y comenzar a usar las tcnicas de
mercadotecnia. La demanda de tiempo administrativo habr aumentado, pero puede
ser que an no cuente con personal administrativo.
Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen ms especficos a corto
plazo ya que se definen ms claramente los objetivos, se confa ms en los recursos y
se desarrolla ms la lealtad de los clientes.

Madurez. Tal vez la empresa lleg ya a la etapa del xito y es posible que el ge-
rente o el propietario est al frente de una empresa con credibilidad y capacidad tc-
nica comprobada. Habr aumentado tambin la necesidad de delegar y es posible
que se haya formado un pequeo equipo administrativo o, cuando menos, se le est
dando forma.

31

La etapa de crecimiento de la empresa implica crecer de una entidad pequea a una
empresa mediana que debe hacer frente a muchos problemas nuevos. De pronto, los sistemas
de control e informacin resultan inadecuados para manejar las crecientes necesidades, y
pueden presentarse problemas de liquidez relacionados con los requerimientos de capital y
financiamiento. Una mayor inversin significa mayor riesgo; en virtud de ello, es necesario
evaluar dichos riesgos comparndolos con las oportunidades del mercado.
De lo anterior se deduce que es urgente llevar a cabo la accin de planear en todas las
reas funcionales de la empresa. La etapa de madurez es la poca en que la estabilidad es
mayor y los planes especficos a largo plazo pueden dar grandes dividendos.

Declinacin. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el merca-
do comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que
desechar las lneas de bienes o los servicios menos rentables. Ante esta situacin, el
objetivo principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el
riesgo, con el propsito de crecer de manera lucrativa durante cierto tiempo. Habr
que observar cada bien y cada servicio por separado, atendiendo el lugar que ocupa
en su ciclo de vida.
Cuando se llega al estadio final de crecimiento, resultar crucial una enrgica ad-
ministracin del efectivo, es decir, centrar la atencin en la reduccin de costos, la
utilizacin eficaz de la fuerza de trabajo, el lmite de gastos, el control de crdito y la
cobranza, y el incremento de la rotacin de existencias. El propsito es mantener la
posicin en el mercado y generar efectivo y capacidad para invertir en nuevos bienes
o servicios.

En el trnsito de la madurez a la declinacin, se necesita ir cambiando de planes
especficos a largo plazo a planes direccionales a corto plazo, al volver a considerar
los objetivos, reasignar los recursos y realizar otros ajustes.
Otro objetivo importante de la planeacin estratgica es mantenerse dentro de la
situacin de crecimiento, expansin y declinacin, as como evitar las situaciones de
expansin excesiva.

La planeacin ofrece nuevas alternativas a la empresa; y al gerente o propietario
le permite anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contactos
pertinentes. La planeacin genera tambin informacin nueva e importante.
Mediante el proceso de planeacin es posible crear espacios para pensar en me-
dio de las presiones cotidianas de la actividad empresarial. A travs de esta planea-
cin (que en ocasiones se denomina pensamiento estratgico) los propietarios pue-
den meditar acerca de temas ms abstractos.

Consecuencias estratgicas del ciclo de vida de la empresa
Conservar activa una empresa es, probablemente, la tarea ms compleja en la actua-
lidad. En general, los ciclos vitales de las empresas pequeas duran alrededor de
veinte aos (comercio al menudeo, distribucin mayorista, fabricacin de componen- .

32 Como aplicar la planeacion estratgica a la pequea y mediana empresa

tes y servicios). Sin embargo, es probable que el ciclo de veinte aos se acorte debido
a los cambios tecnolgicos, a la mayor cantidad de competidores y la globalizacin
de las normas de competitividad. Por consiguiente, los fundadores recientes de
pequeas empresas quiz presenciarn dos o ms ciclos vitales durante su permanen-
cia en la gerencia.
En la medida en que se presentan cambios en mercados, competidores, clientes-,
cambian tambin las caractersticas de la empresa. Los propietarios deben considerar
sus puntos de vista acerca de los productos, precios, distribucin, comercializacin,
ventas, promocin, produccin y operatividad. En el cuadro 2.2 se muestran de
manera abreviada las consecuencias estratgicas del ciclo vital de la empresa. Asi-
mismo se exponen estrategias adaptable s a las etapas inicial, intermedia y avanzada
del ciclo de vida de la empresa, y se dan ejemplos de la clase de cambios que los ge-
rentes o los propietarios en su caso debern realizar a lo largo del proceso evolutivo
de sus empresas.
33

Cap. 2. Generalidades sobre la planeacin

Continuacin


Del cuadro de consecuencias estratgicas del ciclo de vida de la empresa, se obtienen
las siguientes conclusiones:
l. Hay que hacer ajustes durante el ciclo de vida de la empresa. Conforme un bien o un
servicio van madurando en el mercado, es preciso introducir cambios de acuerdo con
lo que los clientes demandan. Puede ser necesario modificar un producto (bien o
servicio), o quiz los precios, o los sistemas de distribucin, comercializacin y
operacin.

2. Entre un ciclo y otro es necesario regenerar la empresa. Debido a la compe-
tencia, prcticamente todo bien o servicio llegar a un punto de decadencia, y
en esta situacin, si el objetivo de la empresa es continuar creciendo, debe re-
novarse. Tal renovacin puede requerir una reinversin significativa en la em-
presa, lo que a su vez exige una planeacin para asegurar que la reinversin
se haga en las reas adecuadas.
3. Es imperioso desarrollar los conocimientos administrativos necesarios para
efectuar todas estas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evo-
luciona, los dueos deben afrontar una competencia ms reida y una cliente-
la ms exigente. Posiblemente debern renegociar los trminos y condiciones
con sus proveedores, clientes, distribuidores y empleados, en especial con la
fuerza de ventas. Esto incluye el reconocimiento de que la comercializacin
abarca algo ms que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de los
consumidores, enfocarse en ellos a travs de la publicidad y promocin, y
prever los movimientos de la competencia.

A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que estos deseos
cambian, muchos propietarios se resisten a aceptarlo. Recuerdan la agresiva excita-
cin de los primeras tiempos; ahora es cuando deben actuar ms a la defensiva y
planear de manera ms sistemtica.

Ciclo vital de la estructura
organizacional
Al tiempo que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo vi-
tal, tambin su estructura organizacional sigue este recorrido. Los sistemas de orga-
nizacin evolucionan por el crecimiento de la empresa, que demanda un mayor
nmero de empleados; pero tambin evolucionan porque empresas pequeas y me-
dianas, ms grandes y maduras-, poseen una mayor complejidad. Es probable que
tengan ms productos y ms clientes y, en consecuencia, necesitan contar con di-
ferentes capacidades administrativas. Aparecen por tanto compromisos formales ms
firmes con las personas que laboran en la empresa, y esto implica cambios en el es-
tilo de conducta gerencia.
En cualquier etapa, la actividad gerencial es un proceso destinado a lograr la efi-
cacia y eficiencia de una empresa. Sus propsitos son:

. Fijar objetivos.
. Orientar los esfuerzos de la empresa.
. Determinar quin decide qu.

Cp. 2. Generalidades sobre la
planeacin
35

. Implantar la estructura organizacional.
. Escoger la manera de evaluar el desempeo.
. Establecer un sistema de administracin de sueldos y salarios.
.Establecer un sistema de compensacin.
. Decidir cmo controlar la gestin para lograr los resultados planeados.
El cumplimiento de estos objetivos est en funcin de la madurez de la empresa.
En el cuadro 2.3 se muestran las funciones de la gerencia en las distintas etapas del
desarrollo organizacional.

36 Como aplicar la planeacion estratgica a la pequea y mediana empresa

En los inicios de una empresa, por ejemplo, la rapidez con que cambia y su pequeez no
slo permiten sino que requieren una mayor flexibilidad y un control personal y cercano del
propietario. Sin embargo, el crecimiento gradual de la empresa obligar al propietario a
delegar autoridad. Con este cambio de gestin (de una direccin directa a presupuestos,
programas, sistema de informacin, de evaluacin del desempeo, etc.), se habr alcanzado la
formalizacin de la organizacin administrativa.
Dicha formalizacin se observa sobre todo cuando las empresas superan los cuarenta o
ms empleados (McNeill I978:122), es decir, cuando la comunicacin informal comienza a
perder su eficacia y cuando la organizacin necesita reemplazar el liderazgo de una
personalidad fuerte por la de una actividad gerencial fuerte. La habilidad gerencial hace
posible pasar de una etapa a otra, sin embargo, esa transicin no es fcil, segn un estudio de
1984 realizado por la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos. El anlisis de
la SBA destaca una brusca cada en el nmero de empresas que emplean ms de veinte
empleados, como se muestra en el cuadro 2.4.

Cuadro 2.4
Estratos 1 2 3 4 5 6
Cantidad de empleados 1-5 5-19 20-49 50-99 100-499 Ms de 500
Cantidad de empresas 2300 1200 300 100 65 15
(en miles)
Ciftas del SBA.

En Mxico, haca 1994 haba dos millones 200 mil empresas de diferentes tama-
os que participaban en el sector productivo. La transicin no es fcil, segn lo ilus-
tran las cifras proporcionadas por el INEGI en el cuadro 2.5.

Cuadro 2.5
Estratos 1 2 3 4 5 6 7
Cantidad de empleados 1-2 3-5 6-10 11-15 16-100 101-250 Ms de 251
Cantidad de empresas 1654 359 93 130 53 6 3
(en miles)

Elaboracin propia, la Transicin con cifras del INEGI.

Un vistazo a las cifras del cuadro 2.5 muestra que hay un rpido descenso en el
nmero de empresas que emplean ms de veinte personas.

Por qu es tan difcil esta transicin?
Un nmero considerable de pequeos empresarios no cuenta con bases slidas ni actualizadas
para ejercer la administracin formal. Este fenmeno explica en parte por qu el mismo xito
obtenido en el pasado con su manera de ejercer la gerencia les impide introducir los cambios
necesarios que el crecimiento exige.

Cp. 2. Generalidades sobre la
planeacion

..
37

Un ejemplo es el esfuerzo de los propietarios para delegar autoridad. Al princi-
pio, los propietarios toman todas las decisiones importantes. Como resultado, los em-
pleados no adquieren la experiencia necesaria para decidir ni se sienten responsables de
ello. De ah que, cuando los propietarios intentan delegar la toma de decisiones,
seguramente esto se traducir en un fracaso. En muchas ocasiones los problemas se
acrecientan porque los propietarios esperan que el xito de sus subordinados sea inmediato
y espectacular, sin embargo, no los ensean ni alientan a hacerlo. Tampoco son coherentes
en su manera de delegar, por lo que los colaboradores rehuyen asumir responsabilidades,
temerosos de que los propietarios puedan sentirse defraudados por su desempeo.
El procedimiento de contratacin de personal es otro buen ejemplo del modo en que los
xitos pasados generan a veces males futuros. En el arranque de la empresa, el propietario
busca contratar a sus pares: gente de la misma edad a la que considera talentosa. Los xitos
iniciales de la empresa parecen confirmar el buen criterio del propietario. Al ir
ascendiendo en la estructura organizacional, muchas veces con base en la lealtad, los
promovidos llegan con el tiempo a su nivel de incompetencia. Estos empleados que
ingresaron al principio carecen de conocimientos profesionales, de experiencia para dirigir
una pequea o mediana empresa y, con frecuencia, son poco hbiles para implantar
cambios. Sus decisiones podran reflejar su falta de experiencia. Empero, la mayora
de los propietarios, en pago a la lealtad de estos empleados, rara vez los despiden o
contratan personal nuevo y con talento para puestos importantes.

La frmula para el crecimiento
exitoso
Los autores de un folleto, Make Ready lar Success investigaron a 350 empresas del
ramo de las artes grficas, que se caracteriza por contar con un gran nmero de pequeas
empresas. A partir de su investigacin obtuvieron una frmula para el xito, que podra
adoptarse como un proyecto para el crecimiento de cualquier tipo de pequea
empresa.
Los aspectos clave de esta frmula para alcanzar el xito
son:

. Defina los objetivos de su empresa y trabaje para cumplirlos.
. Identifique las oportunidades del mercado y coordine el esfuerzo comercial pa-
ra lograr los resultados planeados.
. Comprenda claramente la utilidad de los recursos financieros y su aplicacin
como recursos organizacionales.
. Establezca un proceso adecuado para tomar decisiones y preparar un adecuado
sistema de informacin.

. Organice a su personal para que funcione como equipo y para que los jefes se
desarrollen.
. Capacite a su personal con la finalidad de satisfacer las necesidades cambian-
tes de la empresa.


l. Por qu se dice que la planeacin es una visin en el futuro?

2. Por qu la planeacin precede a las dems funciones del proceso de administra-
cin?

3. Indique cuatro aspectos que muestren la importancia de la planeacin.

4. Qu se entiende por riesgo?

5.

Cules son los propsitos de la planeacin?

6. Cmo se pueden clasificar los planes?

Cp. 2. Generalidades sobre la planeacin ..

7. De qu manera el factor tiempo afecta la planeacin?

8. Cmo influyen las polticas y las estrategias en los planes?

9. Qu se entiende por cambio estratgico?

10. Indique tres aspectos que manifiesten la importancia de las estrategias.

CAPTULO 3

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

l. Explicar en qu consisten las respuestas estratgicas en entornos turbulentos.
2. Sealar la respuesta a la turbulencia por medio de la aplicacin prctica de
la planeacin estratgica.
3. Identificar que en la prctica existe una resistencia al cambio en materia de
planeacin.

4. Conocer los diversos resultados, producto de la investigacin administrativa
aplicada, en materia de planeacin estratgica.

Dada la complejidad del mundo actual, el enfoque tradicional de buscar la respuesta
estratgica ptima, aplicable a todas las empresas, se ha sustituido por la construccin de un
sistema que combine diferentes enfoques segn las necesidades particulares de cada empresa.
Adecuar la complejidad, la flexibilidad y la velocidad de respuesta de la empresa a la
turbulencia de su entorno es una prueba de que ni las estrategias complicadas ni las sencillas
triunfan en la incesante carrera por las ganancias.
RESPUESTAS ESTRATGICAS EN ENTORNOS TURBULENTOS

La experiencia, apoyada en la investigacin, indica que en todo momento existe
un nivel ptimo de agresividad estratgica que conduce al xito de la empresa. Las
empresas que se enfrentan a entornos con este nivel de agresividad tienen mayores
probabilidades de alcanzar sus objetivos, pero la consecucin del xito depende tam-
bin de la forma en que sus estrategias competitivas se adapten a las condiciones de
competencia del mercado.
.

Por otra parte, si la agresividad de una empresa es superior o inferior al nivel
ptimo, ni siquiera la mejor estrategia competitiva podr garantizar grandes
beneficios. Por lo tanto, la agresividad estratgica de la empresa puede considerarse
una metaestrategia, en cuyo marco se disearn las diferentes estrategias
competitivas especficas.
Durante la primera mitad del siglo xx, los cambios en el nivel ptimo de agresi-
vidad (del mercado de la produccin a la mercadotecnia) eran lo suficientemente len-
tos para permitir que muchos "remolones" (ejecutivos que no responden con agresi-
vidad a los cambios de la competencia, de la demanda o la tecnologa, como H. Ford
que en los aos treinta no percibi a tiempo que el nfasis del mercado se desplazaba
de la produccin a la mercadotecnia) y que los "hroes muertos" (ejecutivos que
introdujeron innovaciones en mercados que no estaban preparados para recibirlas)
aguantaran hasta que no se desarrollase la demanda necesaria para sus innovaciones.
Uno de estos hroes olvidados es H. Kaiser, quien introdujo el automvil compacto
con veinte aos de anticipacin y pag cara su agresividad emprendedora.

En la segunda mitad del siglo XX, el margen de maniobra para las respuestas
estratgicas ptimas ha sido cada vez menor debido a la mayor frecuencia y mayor
velocidad de los cambios en la demanda de los consumidores, en el comportamiento
de la competencia y en el ambiente tecnolgico y sociopoltico de la empresa. Para
los remolones, es ms difcil adaptarse a los cambios y, al mismo tiempo, los hroes
muertos corren el riesgo de caer en la obsolescencia si desarrollan las innovaciones
antes de que el mercado est preparado para recibirlas. Para el planificador
estratgico, es crucial asegurarse de que la estrategia competitiva corresponda con
los factores clave, y de que la sincronizacin y la agresividad de la conducta
estratgica de la empresa se adapten a su medio ambiente.

Escala de turbulencia del entorno
En primer trmino, es necesario diagnosticar el nivel de turbulencia del entorno. Por nivel de
turbulencia se entiende el estado de inestabilidad que, analizando el pasado, se observa en el
entorno de la empresa. En el cuadro 3.1 de la siguiente pgina, se muestra una forma de
evaluar el nivel de turbulencia en el entorno de empresas estadounidenses.

Mentalidad organizacional y turbulencias del entorno
La guerra por la supremaca en el siglo XXI ha comenzado ya. Las armas tcticas en
esta lucha mundial por el poder son las tradicionales. Las vemos todos los das en la
prensa: manipulacin de los tipos de cambio, polticas comerciales proteccionistas,
reglamentaciones financieras y otras maniobras similares. Hoy en da, las armas ver-
daderamente estratgicas estn basadas en el conocimiento (Toffler, 1990).

A la larga, lo que cuenta para cada pas son los productos y el trabajo mental (investi-
gacin cientfica y tecnolgica), la formacin de la clase trabajadora, el software refinado, la
administracin ms ingeniosa, las comunicaciones avanzadas, las finanzas electrnicas. De
todas estas herramientas estratgicas, ninguna es ms importante que la organizacin de
superior categora (especialmente la organizacin del conocimiento en s).
Cp.3 Estrategia de la empresa 43

En el cuadro 3.2 se muestra la mentalidad organizacional y las turbulencias del
entorno.

El efecto turbulencia
De acuerdo con P. Drucker (1980), la turbulencia es ms un conjunto de factores que
traen inestabilidad, provocan cambios en las conductas y en los sucesos, en relacin
con el pasado; el efecto turbulencia termina con las relaciones simplificadas, donde
para cada suceso hay un diagnstico y una receta precisa.

A partir de los aos ochenta, ocurren sucesos inditos y los instrumentos que se
tienen son insuficientes para interpretar y resolver los nuevos problemas. Los suce- .
sos ms significativos fueron:


. El crecimiento continuo de los grandes mercados tradicionales se fue perdien-
do hasta llegar a una etapa de estancamiento.
. Esto increment notablemente los problemas competitivos, la que la oferta de
bienes para los mercados tradicionales sigui creciendo pensando que la crisis
era temporal.

. Junto con esta complicada situacin, se instala a su vez el efecto turbulencia.
De ah la importancia de desarrollar en la administracin un enfoque conceptual
y las herramientas adecuadas para comprender lo que est sucediendo, y as poder reducir el
tamao de las empresas en estos momentos que tienen caractersticas diferentes de las
estudiadas en el periodo anterior.

En la figura 3.1 se muestran las tres etapas en la evolucin de los mercados. Asi-
mismo, se indican las tres etapas descriptivas, es decir, la de los mercados crecientes
hasta 1960, los mercados estancados entre 1960 y 1977 Y la actual de mercados de-
crecientes y crecientes.
El comportamiento de los mercados se indica con lnea continua, en tanto que la
lnea punteada muestra los efectos de la turbulencia, agudizados desde 1960 y su
comportamiento catico a partir de 1977-1978.

RESPUESTA A LA TURBULENCIA POR MEDIO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Desde el surgimiento de los grandes imperios, los jefes militares desarrollaron la pla-
neacin estratgica militar (el arte y la ciencia de desplegar las fuerzas militares para
una guerra). Sin embargo, no fue sino en la dcada de los cincuenta cuando las
direcciones empresariales desarrollaron un enfoque equivalente, la planeacin
estratgica en las organizaciones, como respuesta al estancamiento crnico y la
paralizacin del crecimiento econmico. Esta planeacin es global (intenta abarcar
todas las amenazas y oportunidades de cada una de las reas de negocios de la
empresa) y armnica (pretende desarrollar coordinadamente las diferentes reas
funcionales de la empresa).

Cp. 3 Estrategia de la empresa

45

Planear o no planear
El concepto de estrategia empresarial tiene varias interpretaciones. H. Simon destaca
su aspecto heurstico: la estrategia es una regla bsica para tomar decisiones, que
gua los pasos con que la organizacin se adapta a su entorno cambiante.

H. Mintzberg la define como: el modelo subyacente a una serie de movimientos
estratgicos (desarrollo de productos, expansin en nuevos mercados, etctera).
Las investigaciones de Mintzberg muestran que algunas empresas desarrollan
gradual y coherentemente sus productos (bienes o servicios) y mercados hasta que
una irregularidad del medio ambiente las obliga a modificar de manera espectacular
su trayectoria. .

Las estrategias evolutivas y reactivas caracterizaron el comportamiento de la em-
presa durante la primera mitad del siglo. El surgimiento de la planeacin estratgica
sistemtica, en los sesenta implic una definicin descriptiva de estrategia, que des-
tacaba lo que la empresa deba hacer en el futuro ms que en lo que haba hecho en el
pasado. La planeacin estratgica es ante todo explcita y anticipatoria.
Algunos investigadores que centran su atencin en las estrategias histricas
desconfan del concepto de planeacin estratgica explcita. Otros sostienen que la
planeacin se enfrenta a resistencias organizativas, que las estrategias planeadas ge-
neran resultados imprevistos y que la imprevisin y la turbulencia del ambiente im-
piden toda planeacin. Recomiendan, en cambio, la planeacin a largo plazo slo en
la medida en que se pueda prever el entorno y cuando ste sea imprevisible aconsejan
retornar a sistemas de estrategia basados en la intuicin y en la experiencia.

Esta ltima posicin es difcil de sostener porque, volviendo al cuadro 3.1, los re-
tos imprevisibles (a partir del nivel 4 de turbulencia) son complejos y novedosos y,
por lo tanto, no se puede recurrir a la intuicin y la experiencia.
Finalmente, el argumento de que la planeacin estratgica se ha enfrentado a di-
versas resistencias organizacionales es objetivamente vlido. Sin embargo, la cues-
tin est en saber si esto significa que deben abandonarse o buscarse formas para re-
ducir dicha resistencia.

Una diferencia bsica entre la planeacin a largo plazo y la planeacin estratgica
es la perspectiva que cada una tiene sobre el futuro. En la planeacin a largo plazo se
espera que el futuro pueda predecirse por medio de la extrapolacin del desarrollo
histrico; en la planeacin estratgica no se espera que el futuro sea necesariamente
mejor que el pasado, ni se supone que pueda extrapolarse. Por tanto, como primer
paso se realiza un anlisis de las expectativas de la empresa, mediante el cual se
identifican tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos innovadores singulares
que pueden cambiar las tendencias histricas. El segundo paso es un anlisis compe-
titivo, para identificar el mejoramiento en el rendimiento de la empresa, el cual puede
obtenerse del mejoramiento de las estrategias competitivas en las respectivas reas
funcionales de la empresa.
46 C6ino aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa

En la figura 3.2 se muestran las diferencias entre la planeacin a largo plazo y la
planeacin estratgica.

Cp. 3 Estrategia de la empresa 47

Planeacin de la posicin estratgica
. Adecuacin de la agresividad a la turbulencia del medio ambiente.
La planeacin estratgica original se basa en la asuncin implcita de la continui-
dad estratgica o, en otros trminos, en que es posible resolver las amenazas y las
oportunidades sin introducir grandes cambios en el concepto de los negocios de em-
presa en curso. .

Se crea que la dinmica histrica de la empresa se mantendra en el futuro, en
particular, los puntos fuertes de la empresa seguiran siendo puntos fuertes, y los pun-
tos dbiles, si no se corregan, continuaran siendo dbiles. Las nuevas estrategias se
determinaran seleccionando reas de negocios de empresa que se adaptaran a los
puntos fuertes de la empresa evitando las que hicieran evidentes sus debilidades.
. Surgimiento de la planeacin de la posicin estratgica.

La experiencia muestra que, cuando una empresa sufre una transicin discontinua
en su agresividad estratgica, muchos de sus tradicionales puntos fuertes se convier-
ten en puntos dbiles. Por consiguiente, la nueva estrategia no producir resultados
positivos y el rendimiento ser negativo si no se identifican y corrigen estas nuevas
debilidades.
Tambin se ha comprobado que el reajuste de las capacidades funcionales de
produccin, mercadotecnia e investigacin y desarrollo ocurre, ms o menos simul-
tneamente, con el advenimiento de la nueva estrategia. Esto se debe a que la estra-
tegia slo es factible despus de que la direccin superior instrumenta los cambios
necesarios en el desarrollo y la fabricacin de productos y est en condiciones de
ofrecer nuevos productos en el mercado. Por ser menos tangibles, las capacidades de
mercadotecnia se adaptan ms lentamente, pero el reaprovechamiento de la infor-
macin de las ventas permite discernir rpidamente las diferencias del mercado.

Sin embargo, la direccin superior es la que suele quedar desfasada respecto de la
estrategia. Por lo tanto, en periodos de gran agitacin la direccin superior a menudo
constituye el principal obstculo para desarrollar estrategias oportunas. Esto es as
porque en los primeros cincuenta aos de continuidad estratgica se crea que la
direccin general era mundial y que sus mtodos podan transferirse de una organi-
zacin a otra, independientemente de las peculiaridades de sus respectivos entornos.
Los prximos aos se caracterizarn por la creciente frecuencia de las irregularidades
en el comportamiento estratgico, lo que llevar a las empresas a centrar sus
esfuerzos en adaptarse a las nuevas situaciones; debern modificar tanto sus estrate-
gias como sus capacidades de administracin.
. Posibilidad de planeacin

La asuncin bsica de la planeacin de la posicin estratgica radica en que el
xito de la empresa est determinado por una doble relacin: entre el nivel de turbu-
lencia y la agresividad estratgica, y entre la agresividad y la capacidad de adminis-
tracin. A continuacin en el cuadro 3.3 se establecen las interrelaciones entre estos
fenmenos y comportamientos.

Los tipos de capacidad se han elegido a fin de que constituyan un apoyo efectivo
para la agresividad estratgica. Las posibilidades introvertidas de custodia y produc-
cin se denominan bsqueda de eficiencia (hacerlo bien), y a las posibilidades de
mercado, estrategia' y flexibilidad se les denomina bsqueda de eficacia (hacer lo
correcto). Finalmente, en el ltimo rengln del cuadro 3.3 se relacionan los tipos de
capacidades con el concepto de sistemas cerrados o abiertos.
Cuando la agresividad estratgica y las capacidades de administracin se relacio-
nan con el nivel de turbulencia previsto, las probabilidades de alcanzar el xito son
mayores; por el contrario, conforme aqullas se desvan de la posicin ptima, las
probabilidades de xito disminuyen.
. Capacidades de administracin general.
Las capacidades de administracin general pueden describirse en funcin de sus
cuatro componentes principales: cualificacin de los directivos, caractersticas del
clima organizacional, competencia para resolver problemas y habilidad global de la
administracin general.
La cualificacin de los directivos se determina por su talento, su personalidad y
sus conocimientos y habilidades. Adems, la contribucin a las capacidades de ad-
ministracin depende de la influencia de los directivos sobre la organizacin (posi-
cin de poder) y de su inclinacin a hacer uso de ella (ejercicio del poder) (vase
figura 3.3).
La mentalidad del administrador (es decir, conocimiento del medio ambiente,
confianza relativa en los resultados o en las perspectivas, percepcin de los factores

Cp.3 Estrategia de la empresa
49

decisivos para el xito, modelo de sociedad y valores, y normas y objetivos que lo
motivan).

Determina la aceptacin o el rechazo a las respuestas estratgicas que disee la
administracin de la empresa. La cultura es un elemento clave del clima organiza-
cional, al igual que la estructura de poder, el compromiso con los respectivos centros
de poder y las recompensas e incentivos para la actividad estratgica.
En la figura 3.4, se muestran los factores determinantes de las capacidades de ad-
ministracin, a saber: la estructura organizacional (la red de autoridad y responsabi-
lidad con sus respectivos deberes, obligaciones y restricciones); la estructura de pro-
cedimientos hacen posible el funcionamiento de la estructura organizacional; los co-
nocimientos y las tcnicas de resolucin de problemas de administracin general y la
habilidad de sta. En este campo la experiencia ha demostrado que las empresas es-
tables, desde el punto de vista de la estrategia, operan con ms eficiencia cuando la
habilidad de la direccin superior es mnima y la responsabilidad se comparte entre
los supervisores y los mandos medios.
. Los factores determinantes de las capacidades de administracin son:

. Estructura organizacional. Abarca la red de autoridad y responsabilidad, junto
con sus respectivos deberes, obligaciones y funciones. La experiencia muestra
que la estructura funcional es ineficaz para responder a las irregularidades es-
tratgicas.

.......
50 Cmo aplicar la planeaci6n estratgica a la pequea y mediana empresa

. Estructura procedimental. Permite el funcionamiento de la estructura. La
experiencia revela que la planeacin a largo plazo es incapaz de reorganizar
eficazmente la respuesta a los retos estratgicos, mientras que la planeacin
estratgica es capaz de afrontar los retos estratgicos basados en los sistemas
de seales fuertes.
. Conocimientos y tcnicas de resolucin de problemas de administracin gene-
ral. La experiencia muestra tambin que las empresas estables, desde una pers-
pectiva estratgica, operan eficientemente cuando la habilidad de la direccin
superior es mnima y la responsabilidad es compartida por los mandos medios
y los supervisores. Pero cuando se presenta una irregularidad estratgica, la
direccin superior se convierte en el cuello de botella que hace ms lenta la
rapidez de respuesta.
Dado cierto nivel de agresividad, la combinacin de la mentalidad y la cultura de
los directivos (el software de las capacidades de administracin) determinar el com-
portamiento futuro de la empresa. De manera similar, el hardware que determina la
habilidad para actuar eficazmente, estara formado por el talento y la destreza de los
administradores, junto con la competencia y la habilidad propias de la empresa.
En el cuadro 3.4 se muestran los elementos de software y de hardware de las ca-
pacidades de administracin.

51 Cp. 3 Estrategia de la empresa

Planeacin de la capacidad de administracin
Mediante la planeacin de la capacidad de administracin, la empresa puede deter-
minar la capacidad necesaria a partir del medio ambiente sin necesidad de disear una
estrategia detallada. Esto es de gran utilidad en la planeacin de la posicin es-
tratgica, pues permite desarrollar, simultnea pero no secuencialmente, la estrategia
y la capacidad de administracin. Esta caracterstica tambin es importante en am-
bientes difcilmente previsibles, hasta que las amenazas o las oportunidades se en-
cuentran bastante evolucionadas. En tales casos, es posible desarrollar la capacidad
flexible de administracin antes que la estrategia, preparando as a la empresa para
que responda rpidamente a las amenazas y a las oportunidades cambiantes.

En el cuadro 3.5, la lnea vertical representa la capacidad de administracin ne-
cesaria para afrontar el nivel de turbulencia. La lnea quebrada ilustra el perfil de ca-
pacidad de administracin actual de la empresa. Los vacos de capacidad para los dis-
tintos componentes se utilizarn para elaborar programas y presupuestos con el fin de
hacer que la empresa tenga capacidad para afrontar la turbulencia prevista.
Una de las frmulas para superar la resistencia a la planeacin consista en asegurarse
el respaldo entusiasta y el apoyo enrgico de la alta direccin. Con el tiempo se
comprendi que, si bien este apoyo era necesario, no eliminaba por s mismo la re-
sistencia ni aseguraba una respuesta oportuna; tampoco impeda el abandono de la
planeacin estratgica cuando el inters de la direccin superior se centrara en otra
actividad. Los continuos fracasos nos llevan a concluir que, cuando una empresa
afronta una irregularidad estratgica, la resistencia a la planeacin exige medidas ms
contundentes que la simple expresin de apoyo de la direccin superior

RESISTENCIA A LA PLANEACIN

La resistencia a la planeacin es un fenmeno complejo que tiene varias aristas (ad-
ministrativas, sociolgicas, psicolgicas); a continuacin presentamos algunos pun-
tos relevantes.
. La resistencia al cambio puede definirse como: el desgano o la incapacidad de
la empresa para afrontar un nuevo empuje estratgico, cuyo corolario es: "La
resistencia es directamente proporcional al vaco de capacidad e inversamente
proporcional al tiempo".
. Uno de los componentes bsicos de la resistencia se refiere al comportamiento
de los individuos o de los grupos: su oposicin activa es directamente propor-
cional a la percepcin negativa que tienen los efectos del cambio sobre las es-
tructuras de la cultura y del poder. Los grupos o los individuos cuya cultura sea
atacada y cuyo poder se vea amenazado se opondrn al cambio. Por el contra-
rio, los grupos cuyo poder aumente y cuya mentalidad y cultura sean muy re-
ceptivas al cambio lo acogern favorablemente.
La resistencia o el apoyo no se basan en hechos objetivos, sino en percepciones
subjetivas. La experiencia muestra que stas tienden a exagerar los efectos
negativos.
La resistencia de comportamiento surge como respuesta a tres situaciones:

l. Ante un ataque directo a las estructuras de la cultura y del poder.
2. Cuando los cambios en la capacidad o en la habilidad de direccin amenazan
con introducir cambios en las estructuras de la cultura o del poder.
3. Cuando los cambios en el comportamiento estratgico amenazan la estructu-
ra de la cultura o del poder.
53

. El segundo componente de la resistencia a la planeacin se refiere al sistema,
o sea a la incompetencia de los individuos y de la estructura administrativa para
planear y llevar a la prctica el cambio, y la incapacidad de la direccin su-
perior para realizar el trabajo de anlisis estratgico.
. En general, el nuevo trabajo de anlisis estratgico recae en los directivos que ya se
encuentran sobrecargados de tareas administrativas rutinarias. La experiencia muestra
que, cuando se establecen prioridades en el trabajo, los asuntos relativos a las tareas
administrativas se imponen a las prioridades estratgicas.
. La resistencia del sistema ocurre tambin cuando un cambio en el comporta-
miento estratgico implica una sobrecarga para la competencia o para la habili-
dad de direccin, que no puede resolverse eficientemente. Es fcil demostrar
que la resistencia a la planeacin depende de la secuencia en que cambien la es-
trategia, la cultura o el poder, la competencia y la habilidad. Cuando el cambio
es secuencial, la mayor resistencia se producir ante la secuencia: estrategia
competencia / habilidad cultura / poder. Sin embargo, sta es la
secuencia que permite cambiar ms rpidamente el comportamiento
estratgico. Por el contrario, la menor resistencia surgir ante la secuencia ms
lenta de cambio, esto es: cultura / poder competencia / habilidad
estrategia.
. Independientemente de la secuencia elegida, es conveniente contar con el po-
der y la influencia para apoyar el cambio y superar la resistencia. En caso con-
trario, el intento de cambio ser rechazado.

. En la mayora de las situaciones prcticas, la velocidad con que cambia el me-
dio ambiente impide utilizar la secuencia de menor resistencia, y por lo tanto,
el reto para la direccin superior consiste en organizar el proceso de cambio de
manera que se obtenga el mximo apoyo y se reduzca al mnimo la resistencia
(y, en consecuencia, el uso del poder) y se asegure una respuesta oportuna ante
los cambios.
El anlisis anterior hace evidente una serie de variables que la direccin superior
puede controlar para reducir la resistencia y aumentar el apoyo: la duracin del cam-
bio, la percepcin que del cambio tienen los grupos y los individuos afectados, la in-
corporacin en el proceso de cambio de los eventuales partidarios y la exclusin de
sus adversarios, la formacin de coaliciones para alentar a los adversarios a mante-
nerse neutrales o a apoyar el cambio, la eleccin de la secuencia de cambio.

INVESTIGACIN EN MXICO SOBRE PRODUCTIVIDAD EJECUTIVA

. Slo el 25 por ciento de los ejecutivos establecen consistentemente, en su plan
estratgico, resultados mensurables s para evaluar posteriormente su nivel de
productividad.
. El 60 por ciento de los directivos fija objetivos y planes, mientras que 30 por
ciento slo los fija a veces.
. El 44 por ciento de los directivos juzga deficiente el logro de los objetivos y
los planes.
. El 48 por ciento de los directivos fija los objetivos y planes organizacionales
por escrito.

54 COmo aplicar 1a planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa
. Slo 31 por ciento de los ejecutivos de gerencia en el nivel medio fija objetivos
y planes en sus reas funcionales.
. Slo 22 por ciento de los directivos elabora planes estratgicos para sus empresas.
. De los directivos que s elaboran planes estratgicos, 49 por ciento considera
insuficiente la manera en que se han cumplido.
INVESTIGACIN SOBRE PRCTICA DE LA PLANEACIN
EN LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
En 1998 se realiz una investigacin sobre la prctica de la planeacin en las peque-
as y medianas empresas, en la Facultad de Administracin de la Universidad Aut-
noma de Puebla, con la colaboracin de la cuarta generacin de la maestra de
PYME. La muestra fue de 444 empresas en la ciudad de Puebla.
A continuacin se presentan los resultados de algunas preguntas sobre la aplica-
cin de planeacin estratgica en las pequeas y medianas empresas.
Planeacin estratgica en la pequea empresa
. Los objetivos organizacionales son fijados por:
Empresas de servicio
Propietario
Otros
42%
58%
Empresas comerciales
Propietario
Otros
23%
67%
. Periodos para la fijacin de objetivos:
1 ao
2-4 aos
80%
14%
4-5 aos 5%
1 ao 2-4
aos
60%
18%
Empresas industriales
Propietario 46%
Otros 54%
1 ao 65%
2-4 aos
4-5 aos
19%
16%
4-5 aos 11%
. La comunicacin de los planes y los objetivos que deben alcanzarse:
Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales
Verbal 53% Verbal 44% Verbal 50%
Escrita 26% Escrita 10% Escrita 27%
Circulares 18% Circulares 14% Circulares 25%
. Conocen las fortalezas y las debilidades de su empresa:
S
No
70%
30%
S
No
60%
39%
S
No
87%
17%

55
. Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:
S
No
67%
33%
S
No
55%
44%
S
No
76%
24%
. Conocen y aplican la tcnica de anlisis estratgico FODA en su empresa:
No
S
67%
33%
No
S
69%
31%
. Saben en qu consiste la planeacin estratgica:
No 61%
S 39%
No 55%
S 24%
Planeacin Estratgica en la mediana empresa
. Los objetivos organizacionales son fijados por:
Propetario
Otros
32%
68%
Propietario
Otros
48%
52%
. Periodos para la fijacin de objetivos:
1 ao
81%
12% 2-3 aos
4-5 aos
7%
1 ao
2-3 aos
60%
18%
No
S
66%
34%
4-5 aos 11%
No 57%
S 43%
Propietario 25% Otros
75%
1 ao 65%
2-3 aos
4-5 aos
19%
16%
. La comunicacin de los planes y los objetivos que deben alcanzarse:
Empresas de servicio Empresas comerciales Empresas industriales
Verbal 35% Verbal 20% Verbal 15%
Escrita 18% Escrita 14% Escrita 47%
Circulares 35% Circulares 37% Circulares 35%

56 Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa ...
. Conocen las fortalezas y las debilidades de su empresa:
S
No
88%
22%
S
No
36%
54%
S
No
75%
25%
. Conocen las oportunidades y amenazas de su empresa:
S
No
80%
20%
S
No
38%
56%
S
No
74%
25%
. Conocen y aplican la tcnica de anlisis estratgico FODA en su empresa:
No
S
75%
25%
No
S
34%
66%
. Saben en qu consiste la planeacin estratgica:
No
S
33%
68%
No
S
74%
11%
No 33%
S 67%
No
S
43%
54%
De los resultados anteriores, podemos concluir que el problema ms importante
es la orientacin y la conduccin de una empresa a largo plazo, lo cual es
responsabilidad esencial del propietario, director o gerente general. Se busca
resolver este problema perenne en toda organizacin con el concepto de estrategia y
la determinacin de objetivos y polticas. Se pueden distinguir tres actividades
diferentes dentro
de este problema:
l. La formulacin conceptual de la estrategia. 2.
El proceso de planeacin estratgica.
3. La puesta en prctica de la estrategia.
En administracin se ha llamado estrategia a la configuracin de objetivos de lar-
go plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales y al
conjunto de polticas para llevar a cabo las actividades necesarias.
La empresa que "no tiene estrategia" depende generalmente de un dueo
carismtico (que la dirige con la fuerza de su personalidad) y de un medio ambiente
interno caracterizado por la improvisacin, la inestabilidad y el liderazgo autoritario
o personalizado.
En conclusin, casi no ha habido contribuciones latinoamericanas en materia de
administracin y planeacin estratgica, en general de los pases en desarrollo, qui

..
57

z porque la situacin competitiva no es estratgica, sino que dependen de la buena suerte o
del oportunismo. En este sentido es significativa la contribucin de J. Austin (1990:221),
sobre la gerencia estratgica en pases en desarrollo.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones
Es conveniente sealar aqu algunas causas de la falta de planeacin estratgica, pa-
ra despus considerar lo que puede hacerse a favor de la planeacin.
Daniel H. Gray (1986:89), detect que las deficiencias de la planeacin estratgica se
deban fundamentalmente a los siguientes aspectos:

. Inadecuada preparacin de los administradores en materia de planeacin estra-
tgica.
. Vaguedad de los objetivos de la empresa, al grado de resultar intiles.

. Insuficiencia de la informacin para elaborar planes de accin.
. Revisin ineficaz del plan estratgico.
. Insuficiente vinculacin entre la planeacin estratgica y el control.
. Identificacin imprecisa de las unidades de negocios.
La planeacin estratgica est a cargo de los administradores de lnea y en
particular de quienes ocupan los niveles altos de la organizacin. Estos
administradores deben apoyarse en un equipo de planificadores, sobre todo en el
caso de grandes empresas. Sin embargo, a fin de que sus labores en este rengln sean
verdaderamente eficaces, es esencial que los administradores de lnea obtengan
asesora en planeacin estratgica. En las pequeas y medianas empresas, los
administradores deben recibir apoyo de consultores expertos en planeacin
estratgica.
El plan estratgico debe complementarse con planes de accin especficos, lo que
requiere la contribucin de los jefes de departamento a fin de decidir qu personas
habrn de llevar a cabo el plan. Sin embargo, no es fcil integrar diversos grupos
funcionales, por lo tanto, en muchas empresas se han creado equipos de trabajo con
amplia representacin de jefes intermedios para traspasar las barreras funcionales.

Para hacer significativos los objetivos organizacionales, es preciso trascender ob-
viedades como la de "alcanzar la excelencia". El grado de especificidad depende del
nivel en la jerarqua de objetivos. El gerente general tendr que emplear todas sus
habilidades para integrar los diversos planes (tcticos y operativos) en un conjunto
que responde a los intereses de la organizacin en su totalidad (plan
estratgico). Los planes son la base del control, sin ellos el control se sale de las
manos. Con frecuencia, los planes y presupuestos se oponen entre s, y es comn que
los presupuestos se basen en los del ao anterior, no en el plan estratgico. Por lo
general, el presupuesto se elabora sin un plan de accin especfico para la
instrumentacin de la estrategia.
Finalmente se infiere que la planeacin estratgica debe integrarse al proceso de
administracin total, a la estructura organizacional, al sistema de informacin admi-
nistrativa, al sistema de presupuesto que facilite el cumplimiento de objetivos estra-
tgicos, a un sistema de premios en apoyo a la estrategia y un mtodo eficaz de eva-
..

luacin de desempeo con base en los objetivos. Esto confirma que una planeacin
estratgica adecuada requiere de un enfoque sistmico en el que se ponga de mani-
fiesto la interdependencia de las actividades administrativas.


l. Qu indica la experiencia respecto de un nivel ptimo de agresividad estrat-
gica que conduce al xito de la empresa?

2. Qu se entiende por nivel de turbulencia del medio ambiente?

3. Explique brevemente lo que indica el cuadro 3.2.

4. Qu se entiende por turbulencia?

5. Cmo define Mintzberg la estrategia empresarial?

..
59

6. Explique brevemente cul es la diferencia principal entre planeacin a largo pla-
zo y la planeacin estratgica.

7. Qu se entiende por capacidades de administracin general?

8. Qu aspectos sirven para cualificar a los directivos?

9. A qu se refiere la expresin mentalidad del administrador?

1O. Enumere los factores determinantes de las capacidades de administracin.

11. Qu es lo que le permite a la empresa la planeacin de la capacidad de admi-
nistracin?

.......

CAPTULO 4

ESTUDIO DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO DE
ACTUACIN DE LAS EMPRESAS MEDIANTE LA
ELABORACIN DE ESCENARIOS

1. Distinguir la naturaleza y los cambios en el entorno de las empresas.
2. Esbozar los fundamentos de la tcnica de escenarios y su proceso de
elaboracin. 3. Proporcionar ejemplos de escenarios.

NATURALEZA Y CAMBIOS EN EL ENTORNO

Tipos de entorno
En el pasado, las relaciones entre la empresa y su entorno tenan caractersticas poco
sorpresivas para las empresas. Los cambios eran poco frecuentes y tenan escasa
incidencia en la gestin, o bien, eran previsibles.

Sin embargo, en pocas ms recientes la naturaleza y el alcance de los cambios
en el entorno se ha modificado. Se producen con mayor frecuencia, tienen mayor re-
percusin en los resultados de las empresas y son ms difciles de prever. Adems, se
extiende progresivamente una situacin de escasez relativa de recursos, as como de
oportunidades empresariales. Esa nueva dinmica del entorno es una fuente de opor-
tunidades y amenazas para las organizaciones; por ejemplo, la aparicin de la moda
de vestir a principios de los noventa es un cambio en el entorno que, debido a su di-
namismo y rapidez de implantacin, produjo considerables sorpresas en las empresas
textiles.


Para explicar y entender los estados ideales que puede adoptar el entorno, es ne-
cesario conocer qu tipo de interdependencia ocurre entre toda organizacin y su en-
torno. Emery y Trist (1965:21-32) presentan cuatro tipos de interdependencia:
l. La que se da entre los componentes de una organizacin y provoca cambios
dentro de ella.
2. La que proviene del entorno y causa cambios en la organizacin.
3. La que emana de una organizacin y provoca cambios en su entorno.
4. La que tiene lugar entre los mltiples componentes del entorno y que causa el
que stos lleguen a realizarse entre s.
De acuerdo con Grima y Tena (1984:69), podemos considerar el entorno al que
se enfrenta la empresa en funcin de tres variables (vase figura 4.1):
l. Complejidad. Determinada por la cantidad de factores y componentes del en-
torno que afectan a la empresa. Si hay pocos factores y son similares, el entor-
no es simple; si hay muchos y no son similares, se clasifican como complejo.
2. Incertidumbre. Grado de certeza en posibles cambio en la en la evolucin de
los
factores del entorno.
3. Dinamismo. Determinado por la intensidad proceso de cambio de los factores
y componentes del entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, es
esttico; en el caso de que estn en continuo proceso de cambio, el entorno es
dinmico.

.
2. La que proviene del entorno y causa cambios en la organizacin.
3. La que emana de una organizacin y provoca cambios en su entorno.
4. La que tiene lugar entre los mltiples componentes del entorno y que causa el
que stos lleguen a realizarse entre s.
De acuerdo con Grima y Tena (1984:), podemos considerar el entorno al que
se enfrenta la empresa en funcin de tres variables (vase figura 4.1):
l. Complejidad. Determinada por la cantidad de factores y componentes del en
torno que afectan a la empresa. Si hay poco factores y son similares, el entor-
no es simple; si hay muchos y no son similares, e clasifica como complejo.
2. Incertidumbre. Grado de certeza en posibles cambio en la evolucin de los
factores del entorno.
3. Dinamismo. Determinado por la intensidad del proceso de cambio de s factores y
componentes del entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, estti-
co; en el caso de que estn en continuo proceso de cambio, el entorno es dinmico.

Para explicar y entender los estados ideales que puede adoptar el entorno, es ne-
cesario conocer qu tipo de interdepencia ocurre entre toda organizacin y su en-
torno. Emery y Trist (1965:21-32) presentan cuatro tipos de interdependencia:
l. La que se da entre los componentes de una organizacin y provoca cambios
dentro de ella.
Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios 63

A partir de estas tres variables, el entorno puede ser estable-simple, estratgico
(hay pocos factores y componentes en el entorno; no son similares y estn en conti-
nuo proceso de cambio), en mucha incertidumbre o adoptando un estado intermedio.
La direccin de la flecha muestra la evaluacin del entorno en la figura anterior.
Las causas de esta evaluacin, de acuerdo con Ansoff (1992:31-32), son que:

a) Los cambios estn cada vez ms desvinculados de la experiencia anterior.
b) El entorno es cada vez ms complejo, por lo que las empresas deben dedicar
mayores esfuerzos y recursos a su estudio.
c) Los factores externos que debe enfrentar la empresa han aumentado en nme-
ro, son ms heterogneos y cambian con mayor rapidez.

Estas tendencias de novedad, intensidad, velocidad y complejidad incrementan la
incertidumbre que encuentra la empresa al analizar su entorno.
Conocer el tipo de entorno donde acta la empresa es muy importante, pues
incide en forma de administracin que debe adoptarse. As, en entornos estables,
donde los cambio de gran impacto en la empresa son resultado de un proceso
continuo y pronostica es decir, donde el futuro es previsible a partir del pasado, las
tcnicas de previsin, como el anlisis de tendencia o los modelos de regresin, son
tiles y adecuadas. Cuando el entorno es ms turbulento, los modelos de
extrapolacin fallan porque no es vlida la hiptesis de que el futuro puede
predecirse a partir del pasado.

En la actualidad, muchas empresas observan que los cambios de mayor impacto
en sus resultados no son consecuencia) le un proceso continuo y predecible, sino de
elementos inesperados; se enfrentan pues a entornos turbulentos. En este tipo de en-
torno, la direccin superior de una empresa no puede basarse en previsiones, debe
ms bien crear una imagen futura a la que se pueda adaptar de un modo flexible y
con xito. Lo importante no es conocer con exactitud las tendencias futuras, sino de-
terminar cules son las reas clave de decisin a las que se enfrenta la empresa para
obtener ventajas competitivas.

LA TCNICA DE ESCENARIOS Y SU ELABORACIN

En entornos inestables turbulentos, la direccin superior que recurre al anlisis e in-
formacin de datos del pasado no es adecuada ni til, ya que en esta situacin del en-
torno las empresas se enfrentan con discontinuidades estructurales. En las ltimas
dos dcadas, varias empresas empezaron a utilizar un mtodo ms especulativo, el
anlisis de escenarios mltiples, en su estudio de los cambios del entorno.

Su origen
La palabra escenario fue introducida por Herman Kahn hace unos cuarenta aos,
cuando en 1959 haca estudios de prospectiva para la Rand Corporation sobre aspec-
tos militares y estratgicos solicitados por el gobierno de Estados Unidos. A finales
de los sesenta, Kahn y Wiener hicieron popular la utilizacin de escenarios cuando
escribieron el libro El ao 2000, pero en esa poca se consideraba ms un gnero li-


terario que pona la imaginacin al servicio de una prediccin ms o menos rosa o
negra y que muchos autores clsicos ya haban ensayado (Anatole France, Julio Ver-
ne, George Orwell, etctera).

Definicin de escenarios
El futuro es mltiple, es decir, hay varios futuros posibles y camino que lleva a uno
o a otro no necesariamente es nico. Kahn y Wiener definen el concepto de escena-
rio como: "Una secuencia hipottica de sucesos construida c n el objeto de centrar la
atencin en procesos causales y centros de decisin". En tanto que Grima y Tena lo
definen as:

"Es la descripcin de un futuro deseable y del camino que le corresponde". Por
ltimo, Reed Moyer lo define como:
"Conjuntos alternativos de sucesos que tal vez ocurran en el futuro".

Un escenario no es realmente una previsin, sino un instrumento para compren-
der el futuro. El problema central es determinar las variables relevantes que definen
el entorno de la organizacin y cmo se relacionan unas con otras. En entorno s ines-
tables, la direccin no puede realizar previsiones analizando datos del pasado, por lo
que en las ltimas dcadas las empresas modernas han utilizado el mtodo de esce-
narios mltiples.
En el cuadro 4.1 se muestran algunos campos de aplicacin del mtodo de
escenarios. Cuadro 4.1

Campos de aplicacin del mtodo de escenarios

Determinantes del transporte areo
Contraccin aeronutica
Industria petroqumica
Industria automotriz
Industria de cosmticos
Ferias y exposiciones
Distribucin de productos industriales
Compaas de seguros
Videotexto
Evolucin geopoltica
Industria del aluminio
Industria turstica
Ventas por correspondencia
Industria siderrgica
Industria de la construccin en el comercio electrnico
Distribucin de electricidad
Servicios bancarios

Qu se busca con la aplicacin de la tcnica de escenarios?
Un escenario es una proyeccin de lo que tal vez suceder en el futuro. Por ejemplo
Tortas Locas Hipocampo podra crear una serie de escenarios para evaluar posibles

.
65 Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de los escenarios
consecuencias futuras: cules seran las implicaciones para su demanda de produc-
tos?, qu pasa si se incrementan precios?, cmo responderan los competidores?
Obviamente distintas hiptesis conducirn a diferentes resultados. La intencin
de este ejercicio no es prever el futuro, sino reducir la incertidumbre a una situacin
potencial en condiciones especficas comenta M. Werner (1990:55-58). Por ejemplo,
Tortas Locas Hipocampo podra des rollar una serie de escenarios que fueran de lo
ms optimista a lo ms pesimista, en trminos del precio de sus productos. Estara
entonces mejor preparada para iniciar los cambios de estrategia a fin de conservar e
incrementar su ventaja competitiva.
Los administradores expertos en planeacin se sirven de la tcnica de escenarios
para responder preguntas como stas: cundo podra producirse cierta situacin po-
tencial (hipottica)?, cul podra ser el entorno futuro de la empresa?, qu tipo de
estrategia podr ser til para impedir, desviar, alentar o enfrentar esos futuros?

Segn J. F. Foster (1993: 123-129), con el uso de la tcnica de escenarios se busca:
. Ofrecer una amplia variedad de posibilidades con las cuales sea posible evaluar
estrategias.

. Ofrecer una visin amplia de posibles sucesos.
. Contribuir a la identificacin de sucesos que justifiquen el desarrollo de planes
de contingencia.
. Ayudar a los propietarios, administradores y otros empleados a identificar pa-
trones, generalizaciones e interrelaciones.

Los escenarios son muy tiles para hacer que los individuos involucrados en la
planeacin evalen planes preliminares en contra de posibilidades futuras. Los esce-
narios se desarrollan por lo general para futuros posibles de cinco a veinte aos. Para
tener control del proceso, son suficientes tres escenarios: el escenario ms probable,
un escenario pesimista y un escenario optimista.

La planeacin de escenarios es aprendizaje organizacional
Las empresas pequeas, medianas y grandes necesitan ajustarse de manera adecuada
al entorno, sobre todo si se han fijado objetivos organizacionales. El propsito de una
estrategia empresarial es desarrollar polticas que guen la conducta del personal para
que el sistema logre un buen ajuste. Kees van der Heijden (1998:21-23) seala que el
sentido comn requiere una buena estrategia que se base en:
. El reconocimiento de objetivos, ya sea por medio de un mandato externo o del
propsito de la organizacin de sobrevivencia y desarrollo de s misma.
. La evaluacin de las caractersticas de la organizacin, incluida la capacidad
de cambio.
. La evaluacin del entorno (actual y futura).
. La evaluacin del ajuste entre ambos.
. La fijacin de polticas y, con base en stas, tomar decisiones y acciones para
mejorar el ajuste.
66 Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa

Si bien los escenarios, en sentido estricto, son historias que describen el estado
Actual y futuro del entorno empresarial, en general la planeacin de escenarios se
comprende como un enfoque hacia el manejo de los anteriores pasos.
En el plan estretgico, la planeacin de escenarios se distingue por su enfoque
explcito sobre la ambigedad y la incertidumbre. La importancia de introducir la in-
certidumbre en el factor estratgico es que la planeacin para el futuro pasa de ser de
una planeacin episdica, que ocurre una sola vez, a ser una propuesta de aprendiza-
je que nunca se detiene.

La estrategia habla del futuro y, por ende, implica incertidumbre. La planeacin
de escenarios supone la existencia de ambigedad en cualquier situacin que enfren-
te el administrador estratega, ya que slo es posible desarrollar una estrategia exito-
sa si se tiene en cuenta dicha ambigedad.
Respecto del aprendizaje organizacional, Van der Heijden parte de las premisas
siguientes:

. Las organizaciones estn integradas por personas que enfocan las acciones or-
ganizacionales de manera reflexiva.
. La forma en que se conduce una organizacin es mucho ms que la suma de
conductas individuales. Por medio de la interaccin surge una conducta organi-
zacional nica.

. Las estrategias individuales necesitan tomar en cuenta las propiedades del
sistema organizacional como un todo, si es que quieren lograr los resultados
previstos.
Los administradores que pretenden dirigir organizaciones exitosas tal vez deban
atender ms un enfoque hacia una administracin estratgica.

Tipos de escenarios y estrategias
Tradicionalmente, se conocen tres tipos de escenarios posibles (todo aquello que es
posible imaginar), escenarios realizables (todo aquello que es posible teniendo en
cuenta las restricciones) y escenarios deseables (aquellos que se encuentran dentro
de lo posible pero no son todos realizables).
De acuerdo con Emery y Trist (1965:21-23), existen dos categoras de entorno:
l. Entorno contextual. Tiene importantes repercusiones para la organizacin, pe-
ro su influencia es limitada. Los actores en este entorno se conocen como "r-
bitros", porque establecen los lmites de lo que se hace sin ser sujetos a la
influencia; si bien la organizacin no tiene poder para influir en el entorno
contextual, su tarea principal consiste en arreglar sus propios asuntos, de
manera que permanezca como un participante eficaz sin importar lo que
ocurra all.

I
I
1:
I

2. Entorno transaccional. En ste la organizacin es un participante importante, capaz de
influir en los resultados en la misma medida que recibe influencia de ellos. Esto a
veces se conoce como el "campo de juego", para el que la organizacin desarrolla la
estrategia a fin de convertir el juego en su propia ventaja.
L
Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios
67

Los escenarios externo participan en el entorno contextual. Un objetivo
(implcito o explcito) del ejercicio de planeacin de escenarios es considerar la
estrategia contra los escenarios externos como condiciones de prueba, a fin de
evaluar la fortaleza. Este propsito requiere distinguir claramente entre entorno
contextual y transaccional. Las condiciones de prueba necesitan ser descripciones
del entorno contextual, con las que sea posible juzgar las caractersticas de la
conducta de la organizacin en interaccin con el entorno transaccional.

Bluet y Zemar (Maqueda:91-92) distinguen tres escenarios: tendenciales, refe-
renciales y contrastados.
l. Escenario tendencial Corresponde a la extrapolacin de tendencias en todos los
momentos en que la eleccin se impone. Con frecuencia se califica como
tendencia al escenario ms probable, incluso cuando no corresponde a una
simple extrapolacin de tendencias. Es cierto que, cuando el mundo evolucio-
naba con menor rapidez que hoy, lo comn era la continuidad de las tenden-
cias. Sin embargo, lo ms probable actualmente parece corresponder a
profundas rupturas de tendencias anuales.

2. Escenario referencia!. Responde a una actitud exploratoria de una evolucin
para desembocar en una situacin. Esto no significa que se abandone lo nor-
mativo por lo exploratorio; el nico inters de esta distincin es operatorio.
Una vez descrita la evolucin y la situacin, el camino es a la vez explorato-
rio y normativo.
3. Escenario contrastado o normativo. Se refiere a la exploracin de un tema ex
tremo, por ejemplo, la determinacin a priori de una situacin futura.

Mientras el escenario tendencial corresponde a un proceso exploratorio de un escenario de
evolucin a un escenario de situacin, el escenario contrastado alude a un proceso de
anticipacin y normativo. Se determina un escenario de situacin futura en general muy
contrastado respecto al presente y, regresivamente, se formulan preguntas acerca del camino
para llegar a ese escenario, es decir, al escenario de evolucin.
En la figura 4.2 se muestran los escenarios posibles.

Entre los escenarios realizables cuya probabilidad no es nula se encuentran los escenarios
poco razonables; en cuanto a los escenarios deseables se sitan dentro de lo posible y no todos
son forzosamente realizables (con frecuencia, se confunde escenario con estrategia). Los
escenarios dependen del tipo de visin que se adopte (exploratoria, normativa) y de la
verosimilitud, en tanto que las estrategias dependen de la actitud ante los futuros posibles.
En el cuadro 4.2 se muestra la tipologa de escenarios segn su verosimilitud y visin
global.
Cuadro 4.2
1,1
Tipologa de escenarios segn su verosimilitud y visin global
VEROSIMILITUD E S C E N A R lOS
VISiN
PROBABLE POCO PROBABLE
EXPLORATORIA (del
presente al futuro)
Escenario de extrapolacin de
referencia (tendencia o no)
Escenario de extrapolacin
contrastado
ANTICIPATIVA
(Normativo)
(del futuro al presente)
Escenario de anticipacin de
referencia
Escenario de anticipacin
contrastado
Comnmente, el concepto de normatividad suscita cierta confusin. En el caso de
los escenarios, la palabra normativo se toma en el sentido de retoproyectivo, mientras
que cuando se trate de estrategia, nos remite al concepto de norma y objetivo. En
otras palabras, no existen escenarios objetivo, slo estrategias. En el cuadro 4.3 se
muestran las actividades futuras, con tipos de escenarios privilegiados y estrategias
privilegiadas.
Cuadro 4.3
Actitudes futuras, con tipos de escenarios y estrategias
ACTITUD TIPOS DE ESCENARIOS ESTRATEGIAS
ANTE EL FUTURO PRIVILEGIADOS PRIVILEGIADAS
. Pasiva
Prospectiva intil
. Seguir la

corriente
. Reactiva
Exploracin
. Adaptativa
. Preactiva
Exploratoria y
. Preventiva

anticipativa
. Proactiva
Exploratoria, . Voluntarista

anticipativa y

normativa (objetivos)
69 Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios

Objetivos del mtodo de escenarios
La acentuacin de la incertidumbre, la multiplicacin de las interdependencias, las aceleracin
del cambio en algunas reas (tecnolgicas, industriales, comerciales) y la inercia en otros
sectores (demogrficos, energticos, culturales) son algunas variables que imponen a toda
accin en el presente un esfuerzo prospectivo acerca de:

. Los escenarios posibles, y de los retos y objetivos asociados.
. Las acciones posibles para resolver estos problemas o aprovechar estas oportu
nidades.
. Las consecuencias de las acciones posibles, teniendo en cuenta los escenarios
previstos y en funcin de los adoptados.
Los principales objetivos del mtodo de escenarios son:

1. Identificar los puntos prioritarios de estudio (variables clave) relacionando mediante un
anlisis explicativo global (1.0 ms exhaustivo posible) las variables que caracterizan
el sistema estudiado.
2. Determinar, especialmente a partir de las variables clave, los actores fundamentales, sus
estrategias y los medios de que disponen para realizar sus proyectos.

3. Describir, en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado teniendo en
cuenta la evolucin ms probable de las variables clave; asimismo, a partir de
hiptesis sobre el comportamiento de los actores.
El mtodo de escenarios comprende dos fases: la construccin de la base y la elaboracin
de escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones. Es posible utilizar las tcnicas
de previsin clsica del marco definido por un escenario para reducirlo en trminos
cuantitativos.

En la figura 4.3 se muestra la progresin de la prospectiva a la planeacin estratgica

.,..
De la figura anterior hay que de destacar que la eleccin de las opciones estratgi-
cas, considerando los escenarios el entorno (amenazas y oportunidades), va precedida
de un anlisis de factores internos (fortalezas y debilidades) y de posicionamiento
competitivo.
Proceso de elaboracin de escenarios
Las etapas que deben seguirse ara construir un escenario son: identificacin de las
variables clave a las que se en enfrentar la empresa, asignacin de valores y
probabilidades a cada una de las variables relevantes, y construccin de los futuros
ms probables.
En la figura 4.4 se muestran las etapas que hay que seguir en el proceso de ela-
boracin de escenarios.

l. I dentificar las variables clave que debe considerar la empresa.
Esta primera etapa implica considerar dos aspectos:
l. Determinar el periodo que la direccin desea cubrir con la planeacin; la
prueba fundamental en cuanto al plazo que cubre un escenario es preguntarse:
hasta qu fecha la empresa ha invertido sus recursos?
2. Identificar las variables relevantes que puedan influir en su actuacin futura. El
conjunto de variables elegidas debe ser lo suficientemente heterogneo a fin
de que cubra todas las reas relevantes en el futuro de la organizacin, y tiene
que definirse claramente para que se pueda determinar la probabilidad de que
las variables ocurran.
Para elegir las variables que han de incluirse en los escenarios, la direccin puede
basarse en los puntos siguientes:
. Incluir acontecimientos pertinentes para los propsitos del escenario. La incor-
poracin de un suceso en el escenario est en funcin de la importancia que tie-
ne para la organizacin, de la rapidez e intensidad con que puede afectarla y de
la prontitud con que sta puede reaccionar ante el suceso.


71

. Preguntarse si las variables ocurrirn y si su impacto ser significativo en el plazo
considerado en el escenario. En caso de que no ocurran, la empresa debe analizar si, a
pesar del hecho de que la variable ocurra despus del plazo analizado en el escenario, es
necesario que la organizacin emprenda alguna accin
dentro del periodo considerado.
. Eliminar variables con baja probabilidad de ocurrencia y bajo potencial de impacto.
. Buscar seales que indiquen cambios significativos. Puesto que hay ms de una
variable en el entorno, y stas frecuentemente no son independientes entre s, es
adecuado agregar, siempre que sea posible, una variable relevante y significativa.

2. Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables clave.
Una vez elegidas las variables crticas, es necesario precisar un intervalo de valores
para dichas variables. Asimismo, deben asignarse probabilidades a conjuntos de va-
lores dentro de cada intervalo. En ocasiones, algunas de estas variables no son cuan-
titativas, por lo que habr dificultades en la asignacin de valores, aunque de cual-
quier modo debe considerarse su ocurrencia. Por ejemplo, la entrada de China en la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC) no es un aspecto cuantificable.

Para llevar a cabo las etapas 1 y 2 se puede utilizar el sentido comn, o bien,
confiar en algunas de las tcnicas disponibles para ello. Una de las ms utilizadas es
el mtodo Delphi (interrogar a un grupo de expertos y analizar la informacin
obtenida) que es til tanto para proyectar sucesos futuros como para precisar el
periodo en que van a ocurrir y su importancia.
3. Elaborar los futuros ms probables.

Hasta la etapa 2 se han elegido las variables clave y se les ha asignado valores y pro-
babilidades. Ahora, es preciso identificar cules sern los futuros ms probables para
la empresa teniendo en cuenta las distintas variables, sus valores, probabilidades e
interdependencia y el impacto de la propia empresa en el escenario (por
ejemplo, las acciones emprendidas por una empresa que tenga 80 por ciento del
mercado pueden incidir en algunas de las variables relevantes del entorno).
Una de las mejores tcnicas para identificar los futuros es el anlisis del impacto
cruzado (Fontela, 1984). Esta herramienta permite construir escenarios a partir de un
conjunto de variables con distintas probabilidades, considerando las
consecuencias que la modificacin de una variable tiene para el resto.

Una manera sencilla de construir escenarios consiste en:

. Elegir un valor por cada variante relevante.
. Estudiar cules son las interacciones entre ellas. Las posibles inconsistencias
entre variables que deben eliminarse.

Como el nmero de variables, y sus posibles valores, es grande, mediante el an-
lisis de impactos cruzados se puede generar un nmero considerable de escenarios.
Para que stos sean una estructura operativa til a la direccin, la experiencia ha de-
mostrado que tres escenarios significativamente diferentes es el nmero adecuado.


,.

Aunque tres escenarios, Al, A2 Y A3, parecen ser suficientes, es importante veri-
ficar que si entre Al y A2 o entre A2 y A3 las variables clave pueden tener valores
considerablemente distintos -con probabilidad de los incluidos en los escenarios Al,
A2 Y A3 Y cuya correspondencia signifique un fuerte impacto en la empresa-, sta
debera constituir un cuarto escenario.

En este ejemplo de escenario para un fabricante de automotores, el propsito es
tratar de identificar las cuestiones relevantes para el departamento de investigacin y
desarrollo de una empresa de autopartes, segn B. Karlof (1991: 10 1-1 02). En el
cuadro 4.4 se muestran los supuestos acerca de los desarrollos amplios.

Cuadro 4.4

I

Supuestos acerca de los desarrollos

SUPUESTOS ACERCA DE LOS DESARROLLOS AMPLIOS

SITUACIN
ECONMICA

. Al final de una recesin, o al salir de ella.
. Poder adquisitivo muy similar al actual.
. Menores diferencias de renta.
. Ningn cambio abrupto en el precio del petrleo.
. Surgimiento de pases recin industrial izados.

SITUACIN
POLTICA

. Relacin entre paz y estabilidad.
. Resurgimiento de pases del Oriente.
. Economa de mercado ms fuerte.

SITUACIN
SOCIAL

. Mayor igualdad entre sexos.
. Mayor nivel de educacin.
. Estilo de vida saludable.
. Restructuracin de la familia.
. Crecimiento de poblacin mundial.

SITUACIN
AMBIENTAL

. Polucin ambiental.
. Daos al medio ambiente.
. Fuerte conciencia del deterioro ambiental.

Escenario para 2003-2008
l. No hay nuevas crisis energticas, pero quiz la energa tenga precios ms altos.
2. Hay mayor conciencia ecolgica, lo cual conduce a decisiones acerca del
problema ambiental.
3. Pases hasta ahora subdesarrollados impulsan industrias automotrices, gene-
rando una presin constante en el segmento de precios ms bajos.

4. Los japoneses se desplazan hacia el segmento alto del mercado. Aparecen
nuestros tipos de automviles, minicamionetas.
5. El papel de los importadores disminuye tendiendo a concentrarse en el mer-
cado y en el respaldo de mercado tcnico.

Cp. 4 Estudio de los cambios en el entono de actuacin de las empresas mediante la elaboracin de escenarios 73

6. Factores sociolgicos y polticos apuntan la necesidad de un perfil ms fuer-
te en las reas de desarrollo, atencin al cliente y en la calidad.
7. La circulacin de vehculos se vuelve crtica en las grandes ciudades. Esto
afectar la conducta de los que viajan diariamente y de los que no necesitan
viajar para realizar una actividad laboral.

8. Los medios informativos se globalizan, de manera que los mensajes publicitarios se
volvern ms uniformes. La importancia del medio televisivo crecer, especialmente
en lo que respecta a la convivencia entre la eleccin, el canal y el perfil.
9. Buen crecimiento econmico, favorecido por una mayor conciencia sobre la
conservacin de recursos, favorecer a los automviles econmicos, en comparacin
con los ltimos aos de la dcada de los ochenta.

10. Los factores polticos alentarn una demanda estable y abrirn buenas opor-
tunidades para los negocios en Europa del Este.
11. Se preferirn vehculos que no contaminen. Las instalaciones fabriles no
contaminantes y ergonmicas favorecen la imagen.

12. Una mayor igualdad sexual y las preferencias de las generaciones de los cin-
cuenta y sesenta favorecieron automviles austeros (con nuevos accesorios).
La elaboracin del escenario es un intento de construir perspectivas de posibles
situaciones futuras. stas no deberan basarse en corazonadas, por el contrario, debe
tratar de construir visiones coherentes de los posibles desarrollos en relacin con
factores clave identificados. El propsito es preparar un nmero limitado de
escenarios lgicamente coherentes, pero que se diferencien de manera significativa,
tal como se muestra en el ejemplo de escenarios del cuadro 4.5.

Cuadro 4.5
ESCENARIOS GLOBALES DE SHELL PARA EL SECTOR ENERGTICO

En 1990, Shell revis su planteamiento sobre el futuro del grupo. El proceso dio como resultado dos
escenarios cuyo propsito era sensibilizar a aquellos que tomaban las decisiones para reconocer las
seales de los posibles cambios en el mundo.
El primer escenario era el mercantilismo global. En ese momento se observaban en el mundo tres reas
de cambio potencial de largo alcance: la geopoltica, la economa internacional y el entorno natural.
El mercantilismo global era resultado de un orden internacional dbil como consecuencia del fin de la
Guerra Fra. Dada la inestabilidad en la economa mundial y en los sistemas polticos, el mercan-
tilismo global conduca a centrarse en los pactos regionales y los acuerdos bilaterales ms que en un
sistema global. Se fomentaba el proteccionismo interno en relacin con pases o con bloques, pero
tambin se reconoca que las empresas deban ser competitivas. El camino hacia la competitividad se
vea como parte de un enfoque de economa de mercado, as que la receta era liberar y privatizar.
En esta visin, la preocupacin sobre el medio ambiente apareca poco en la agenda poltica. A pesar
de que se llevaran a cabo acciones locales y regionales, las cuestiones internacionales sobre el entorno
eran difciles de resolver.
Aqu, el sector de la energa se enfrentaba a reglas cambiantes y a una continua reconfiguracin de los
mercados. El nfasis estaba en la autosuficiencia regional y continuar con la produccin de los pases
que no pertenecan a la OPEP. Los productores y comerciantes de petrleo establecan vnculos

ms estrechos y acuerdos recprocos, mientras que el voltil crecimiento econmico haca difcil con-
trolar los precios del petrleo fuera de la influencia de la OPEP.
El segundo escenario era un mundo sostenible. Situaba el medio ambiente a la cabeza de la lista.
El pensamiento econmico y el poltico convergan en un mundo en el que se buscaban los acuerdos
internacionales y se reconoca su importancia. Los grandes poderes econmicos reconocan que
existan lmites a la carga que poda soportar el entorno, as que se iba impulsando un cambio hacia la
regulacin del medio ambiente y un sistema impositivo ms ajustado. Este mundo presentaba una
perspectiva de cuidado global que se preocupaba por los pases en desarrollo e intentaba alcanzar me-
joras ambientales en las regiones con recursos escasos.
Aqu, las implicaciones para el sector energtico se centraban en una presin gubernamental
creciente para reducir el impacto sobre el medio ambiente. La presin se ejerca en forma de
regulacin para disminuir las emisiones a la atmsfera y en incentivos para lograr mayor eficiencia
energtica. Se utilizaba a la tecnologa para superar este desafi y se establecan las condiciones
econmicas adecuadas para que con el tiempo se puedan conciliar las necesidades energticas con el
cuidado del medio ambiente.

Otro ejemplo de escenario es un estudio prospectivo sobre el correo (correo y
mensajera) al horizonte de 1990, contemplado en 1978. Algunos resultados se ob-
servan en los cuadros 4.6 y 4.7.
Cuadro 4.6

ESCENARIOS DE SERVICIOS DE CORREOS V
MENSAJERA AL HORIZONTE DE 1990

ADMINISTRACIN LOGRADA: Cuatro sobre diez.
Frente a la perspectiva de aparicin de nuevas formas de comunicacin, desde comienzos de los
ochenta Correos sigue una poltica para adaptarse a los futuros mercados (mejora de concertacin de
cargos de servicio pblico, .restauracin de la calidad del servicio e introduccin de una poltica de
precios reales).
CRISIS INTERNA Y FALSA ADAPTACIN: Dos sobre diez.
Correos no se prepara suficientemente para la llegada de nuevas formas de mensajera y, sobre todo,
para la adaptacin al mercado actual. Por razones internas (problemas de personal) no consigue res-
taurar la calidad del servicio. Aparecen correos paralelos, a pesar de haber adoptado una poltica ta-
rifaria de precios reales. De esta manera Correos fracasa en su adaptacin.
DERIVA: Dos sobre diez.
Correos se dedica sobre todo a los problemas de corto plazo y no consigue adaptarse a sus mercados.
La calidad de servicio se ha degradado progresivamente. En un primer momento, la aparicin de co-
rreos paralelos hace que Correos pierda su monopolio por no diferenciar las tarifas. Ms tarde, las
nuevas formas de telecomunicacin van sustituyendo progresivamente al correo.

En el cuadro 4.7 se enumeran a manera de ejemplo los objetivos estratgicos de
correos para 1990, elaborados en 1978.
Cuadro 4.7

OBJETIVOS ESTRATGICOS DE CORREOS

,
1. Hacerse reconocer. Centro de programa con el Estado; poltica de imagen externa.
2. Restablecer el clima social. Sensibilizar al personal, desarrollar la concertacin con los sindi-

Cp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuacin de las empresas medi ante la elaboracin de escenarios

75

catos, mejorar las condiciones de trabajo, descentralizar las responsabilidades, motivar al per-
sonal mediante objetivos e interesarse en los resultados.
3. Asegurarse una buena calidad de servicio. Recuperar la regularidad y la confiabilidad de los
servicios, mejorar la calidad y la acogida, renovar la red.
4. Adaptarse a los mercados. Preservar el monopolio, las partes del mercado, para situarse en los
nuevos mercados; introducir una nueva poltica tarifaria.
5. Preservar la rentabilidad de las empresas. Con el fin de reducir la deuda a largo plazo (produc-
tividad, poltica tarifaria, nuevos mercados).

Los cuadros muestran que la evolucin de Correos en los ochenta estuvo ms cerca de la
adaptacin lograda que de la crisis interna (falsa adaptacin), es decir, que la deriva fue
arrinconada. Muchas acciones realizadas en estos ltimos aos por Correos van en sentido de
los cinco objetivos estratgicos anticipados en 1978.


1. Enumere cules son los tipos de interdependencia que se dan entre la organiza-
cin y su entorno.

2. Defina el concepto de escenario.

3. Enumere cinco campos de aplicacin de la tcnica de escenarios.

4. Qu se busca con la aplicacin de la tcnica de escenarios?

....


5. Apoyados en la tcnica de escenarios, qu tipo de preguntas pueden responder
los expertos en planeacin?

6. Con el uso de la tcnica de escenarios, qu aspectos se busca lograr?

7. Para mantener el proceso bajo control, qu escenarios son suficientes?

8. De acuerdo con Emery y Trist, defina las dos categoras del entorno.

9. Segn Bluet y Zemar, cmo se pueden clasificar los escenarios?

10. Cul es la clasificacin de Maqueda para los escenarios?
n

11. Cules son los objetivos de la tcnica de escenarios?

12. Explique brevemente la figura 4.3.

13. Hay diversas etapas que deben seguirse para construir un escenario. Indique
cules son.

14. Explique en qu consiste la etapa de identificacin de variables clave.
..

CAPTULO 5

PLANEACIN ESTRATGICA-TCTICA-OPERATIVA

Objetivos de aprendizaje:
1. Identificar de manera clara la diferencia entre empresa y negocio.
2. Mencionar los diversos problemas que lleva consigo la falta de planeacin.
3. Exponer qu se entiende por el trmino estrategia.
4. Expresar de manera amplia y clara de qu se trata la planeacin estratgica.
5. Exponer de manera amplia y clara de qu se trata la planeacin tctica.
6. Expresar de manera amplia y clara de qu se trata la planeacin operativa.

Las empresas necesitan una complicada red de decisiones para su funcionamiento,
desde las de tipo general hasta las especficas que incluyan procesos diarios (como
puede deducirse, existen muchos planes en la administracin). Toda rea funcional,
departamento o seccin de casi todo tipo de empresa y factor ambiental, han estado
sujetos a la planeacin en algn grado. Sin embargo, un ingrediente comn en cual-
quier planeacin es el lapso de tiempo que permite clasificar convenientemente los
tipos de planeacin como: planeacin operativa, abarca planes a corto plazo; planea-
cin tctica, integra planes a mediano plazo (de dos a cinco aos); planeacin estra-
tgica que abarca planes a largo plazo (de ms de cinco aos). La extensin de un
periodo de planeacin se determina respecto del ciclo de produccin de la empresa
en particular, de la fluctuacin de las ventas, de la estabilidad de la norma de servicio
y de los deseos de la direccin superior.
En la actualidad, la pequea y mediana empresas deben realizar la planeacin es-
tratgica, aunque existe una variacin considerable entre los grados de complejidad

y formalidad. Desde un punto de vista conceptual, la planeacin estratgica es enga-
osamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera en el futuro, deter-
mina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En reali-
dad, ste es un proceso en extremo complejo, que requiere un enfoque de mtodos
para identificar y analizar factores externos a la empresa y confrontarlos con las ca-
pacidades de sta.
Objetivo de permanencia. Dentro de "para qu" de las empresas, hay varios im-
portantes: generacin de riqueza, permanencia, realizacin personal y del servicio.

La permanencia de una empresa tiene su mayor garanta o probabilidad de
lograrse cuando los objetivos de servicio y de realizacin personal se obtienen. Es
decir, que aunque la permanencia de la empresa es uno de los objetivos de toda
empresa, cumple la funcin de medio, por tanto, la permanencia es una condicin
que se necesita para que los objetivos de servicio y de realizacin personal puedan
efectuarse, como dice G. Luthe.1

EMPRESA O NEGOCIO?

El objetivo de la permanencia, permite distinguir el concepto de empresa del concep-
to de negocio. La empresa busca permanencia, el negocio no.
El negocio es una transaccin de comercio a corto plazo. La especulacin forma
parte del concepto de negocio, pero no as el concepto de empresa. El negociante se
distingue por oportunista y no por aprovechar oportunidades en relacin con los ob-
jetivos de la empresa.

El negociante puede ganar dinero, a travs del concepto de negocio pero no ge-
nera empresas que busquen permanencia. Como la visin es de corto plazo, los bie-
nes y servicios del negociante no tienen garanta y esto es un riesgo adicional para el
cliente. Si el cliente ha sido engaado, no hay respaldo porque la visin es de corto
plazo y no est orientada a la permanencia.
La continuidad de la empresa es una condicin necesaria cuando se desea que
tanto el servicio a la sociedad, como la realizacin personal del propietario(s) de la
empresa prosiga a travs del tiempo.

Confundir a los negocios con la empresa ocasiona un gran dao y una imagen
negativa a la misma. El negociante tratar de aparentar seriedad y los propsitos de
empresa, lo que dificulta que los usuarios o clientes no incurran en esa confusin.
Evitarla es posible a travs de observar o no la permanencia, pero se requiere de
tiempo suficiente para apreciar que este objetivo se ha logrado.
La planeacin se hace en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede estar segu-
ro de cmo ser el ambiente externo o el interno, ni siquiera en el prximo mes y
mucho menos dentro de varios aos. Por tanto, los gerentes realizan suposiciones o
pronsticos que se convierten en suposiciones para otros planes.

Una pregunta clave para un propietario y para su empresa es la siguiente:

1 Luthe, G., La empresa humana, Limusa, 1990, pp. 58-59.
Cp. 5 Planeacin estratgica-tctica-operativa 81

. Pretende usted que su empresa se mantenga activa unos aos o desea que siga
funcionando por muchos aos ms?
Si la respuesta es que usted desea y se ha propuesto que su empresa perdure por muchos
aos, que crezca, que se ample y se desarrolle, entonces es necesario planear su futuro desde
ahora.

La razn de esa necesidad de planeacin es muy sencilla. En la actividad empre-
sarial nada sucede realmente al azar. Todo lo que ocurre en las empresas es conse-
cuencia de una serie de hechos, acontecimientos, decisiones que se han producido (o
se han dejado de producir) con anterioridad.
Veamos un ejemplo:
El desarrollo de tantas y tan variadas pequeas y medianas empresas que operan
en el sector turismo (hoteles, escuelas de turismo, restaurantes, cafeteras, tiendas de
recuerdos, transporte, agencias de viaje, proveedores de hoteles, etc.) se produce b-
sicamente gracias al avin y luego a la aviacin comercial.
Una gran deficiencia de las pequeas y medianas empresas consiste en que, en
trminos generales, sus actividades no estn debidamente planeadas. Los estudios
que se han hecho sobre las causas del fracaso de muchas empresas, coinciden en lo
esencial y confirman este hecho.

Comprensin del negocio de empresa
Una organizacin para definir sus productos (bienes o servicios), debe definir prime-
ro su negocio de empresa.

Definir adecuadamente el negocio en que se est o se quiere estar es importante
para el xito de una empresa.
Precisar esto es una perspectiva de actividad y visin. Se puede lograr, aunque
ello implique romper con la manera tradicional o de visualizar o hacer negocios.

Actualmente es muy usual que encontremos enunciadas empresas como:
. Fbrica de pinturas ALFA.
. Fbrica de botellas de vidrio BETA.
. Editora de libros tcnicos DELTA.
y si hacemos a los propietarios o gerentes de estas empresas la pregunta siguien-
te: cul es su negocio de empresa?, la contestacin usual sera:

. La fbrica ALFA
. La fbrica BETA

.. en el negocio de pinturas.
en el negocio de botellas de vidrio.
. La editora DELTA
en el negocio de libros tcnicos.

Es decir, estn definiendo al negocio de empresa en que estn en base a los pro-
ductos que fabrican y / o venden. Si en el pasado esto era lo usual, en la actualidad
esta manera de conceptual izar el negocio de empresa tiene grandes limitaciones.

.
No hay que confundir el negocio de empresa que se tiene con los productos que se
manejan. La razn es muy sencilla: el consumidor no compra el producto por s mismo,
sino por los beneficios que de l recibe.
Definicin del negocio de empresa
Para definir en qu negocio de empresa se encuentra una organizacin, es necesario
considerar tres factores, de acuerdo con F. Abell, Derek. 2 stos son:
. Las necesidades del consumidor, o qu es lo que se est satisfaciendo.
. Los grupos de consumidores, o a quin se est satisfaciendo.
. Las tecnologas usadas y las funciones realizadas o cmo se estn satisfacien-
do las necesidades de los consumidores.
Definir un negocio de empresa en trminos de: qu satisfacer, a quin satisfacer y
cmo producir la organizacin esta satisfaccin, completa la definicin. Tambin
orienta a la direccin superior para que considere a los clientes y mercados externos
al igual que a los internos a fin de formar su concepto de quines somos y qu hacemos.
No resulta obvio ni sencillo decidir en qu negocio de empresa se encuentra una
organizacin, a continuacin se presenta un ejemplo:
En qu negocio de empresa se encuentra la organizacin lBM?
. Una definicin orientada al producto afirmara que en el negocio de
empresa de la computacin.
. Una definicin orientada al servicio afirmara que en el negocio de
empresa del procesamiento de datos e informacin.
. Una definicin orientada en la tecnologa
cio de empresa de la electrnica avanzada.
Por tanto, una manera de distinguir el negocio de empresa, en especial entre or-
ganizaciones de la misma rama econmica, es ver qu funciones realiza y qu tan
amplia es su variedad de operacin en la rama.
Las empresas, en el pasado y aun en el presente, han definido sus negocios de em-
presa por los productos (bienes y servicios) que producen y su tecnologa de
produccin. "En el futuro, las empresas exitosas debern definir su negocio de
empresa en base a los servicios o necesidades que quieran satisfacer, aunque esto las
lleve a producir bienes o servicios cuyos equipos, procesos y materiales sean muy
distintos entre s."
. En qu negocio de empresa se encuentran las organizaciones: ALFA, BETA y
DELTA?
l. La fbrica de pinturas ALF A.
2. La fbrica de botellas de vidrio BETA.
afirmara que en el nego-
3. La fbrica de libros tcnicos DELTA.
2 Derek F. Abell, Defining the business: the starting point 01 strategic planning, Prentice Hall,
New Jersey, 1980, p. 169.

Cp. 5 Planeacin estratgica-tctica-operativa
,.
83
De acuerdo a la visualizacin presentada, la situacin podra ser la siguiente:
. Fbrica de pintura AL FA definira que en el negocio de empresa de
ofrecer productos para proteger, embellecer y decorar superficies.
. Fbrica de botellas de vidrio BETA definira que en el negocio de
empresa de ofrecer productos para envasar y proteger lquidos y slidos.
. Fbrica de libros tcnicos DELTA definira que en el negocio de em
presa de difusin de conocimientos sobre ciertos temas tcnicos.
QU PROBLEMAS LLEVA CONSIGO LA FALTA DE PLANEACIN?
Como ya expusimos, la falta de planeacin en la pequea y mediana empresas oca-
siona una serie de consecuencias negativas que pueden ser crticas para su xito y que incluso
pueden afectar a su propia existencia a mediano y largo plazos.
En el cuadro 5.1 se muestran esas consecuencias en forma resumida.
Existe otro aspecto, en el que con mucha frecuencia no se piensa a detalle cuando se planea
la necesidad de aplicar un verdadero proceso de planeacin en la gestin de pequeas y
medianas empresas: los costos que genera la ausencia de planeacin.
Cuadro 5.1
Consecuencias de la falta de planeacin
. Excesivas situaciones imprevistas.
.Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de la administracin.
. Falta de gua de accin clara y precisa.
. Peligrosa visin a corto plazo.
. Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar.
. Falta de control.
Si se realiza un anlisis detallado de las seis consecuencias negativas de la falta
de planeacin, se deducir que tienen un factor bsico en comn: desperdicio.
En la figura 5.1 se muestra que la falta de planeacin produce importantes des-
perdicios. Figura 5.1


..

Esas reas de desperdicio (que se ven en la figura 5.1) se alimentan entre s y a
su vez se alimentan a s mismas. Entre ellas se produce lo que se denomina el efecto
sinergia, es decir, cada una de esas reas potencia la dimensin e importancia de las
otras y la unin de todas hace que el resultado final sea mayor que la suma de los
efectos aislados de cada una de ellas.

Por ejemplo:

La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de
oportunidades), le restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa
(desperdicio de dinero), lo que exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas
(desperdicio de tiempo).

La influencia de esas reas de desperdicio puede provocar que la empresa caiga
en un peligroso crculo vicioso que podra llevada finalmente a la quiebra y, por lo
tanto, a su cierre.

Todo administrador tiene dos tipos de responsabilidades iniciales. Una compren-
de fijar planes y objetivos actuales y se cumple mediante las decisiones operativas y
cotidianas que el administrador toma. La otra fija planes y objetivos a futuro y stos
se logran por medio de la planeacin.

Los administradores ejecutan estas responsabilidades de la misma manera, asig-
nan los recursos (humanos, financieros, materiales y tcnicos) a las diversas reas
funcionales bsicas de la empresa para que operen con resultados tiles y efectivos.

Por qu hay que planear las actividades globales de una empresa?

Si al planear y ejecutar actividades aisladas se obtienen ventajas y beneficios,
piense como stos se multiplicaran al planear estratgicamente, hasta donde le sea
posible, todas las funciones y acciones de su empresa.

Las ventajas de aplicar la planeacin estratgica son:

Establecer objetivos especficos claros y precisos para toda la empresa, y establecer un
plan de trabajo, que permita alcanzar esos objetivos con eficacia y eficiencia.

En la figura 5.2 de la pgina siguiente, se muestra cmo la eficacia y eficiencia
generan rentabilidad.

La unin de la eficacia y la eficiencia producen mayor rentabilidad, ya que per-
mite alcanzar los objetivos y planes con la menor inversin posible.

QU ES UNA ESTRATEGIA?

Durante mucho tiempo, la estrategia fue empleada por los militares como una mane-
ra de designar grandes planes en defensa de lo que se consideraba como un poderoso
adversario. Las tcticas por su parte, se consideraban como los planes de accin
necesarios para llevar a cabo las estrategias.

Cp., 5 Planeacin estratgica-operativa 85
Fuente: adaptado de MAPCAL El Plan de Negocios, Daz Santos, 1994, p. 38,
Definicin de estrategia
Christensen, R. y Andrews, K., la definen as:
Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y vivir dentro
de l.
Ross y Kami, la definen como:
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromi-
sos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica.
Podemos concluir que las estrategias son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado con el propsito de dar a la organizacin una direccin unifica-
da. Las estrategias no tienen la finalidad de sealar la manera de cmo la empresa
debe alcanzar o ejecutar sus principales objetivos, eso corresponde a los programas
de apoyo.
Dentro de este contexto, la estrategia se refiere al plan general de la empresa, para
tratar con el medio ambiente y subsistir en l. La estrategia representa el patrn
bsico de los objetivos y polticas que definen a la empresa y sus negocios, respon-
de a preguntas bsicas tales como:
. En qu rama de negocios nos encontramos?
. Quines son nuestros clientes?
. Cmo competimos?
. Qu tipo de organizacin somos nosotros?
. Qu estamos tratando de lograr?
La estrategia que se utiliza para competir, se deduce de un procedimiento de anlisis
que permite conocer las caractersticas generales de un mercado en particular y todos los
elementos que en l confluyen con el propsito de obtener ventajas competitivas.
Principales clases de estrategias. En una empresa se estudian las condiciones de los
diferentes segmentos de mercado en donde se librar la lucha competitiva, as como la
estructura de las fuerzas competitivas.

I
~

Las principales estrategias que le dan direccin a una organizacin se encontrarn
en las reas que nos muestra el cuadro 5.2.
La actividad empresarial se lleva a cabo en un medio dinmico y cambiante: la
estrategia analiza los factores que confluyen en el medio competitivo en funcin del
tiempo para anticipar las transformaciones de ndole financiera, econmica, tecnol-
gica, etc., que afectaran el desarrollo del negocio. Tiene mucho de ejercicio predic-
tivo y se ejercita en un horizonte de largo plazo.
Estrategias para la pequea y mediana empresa. Aqu se explicar la aplicacin
de estrategias genricas que se aplican de acuerdo con el tamao de la empresa.
Los autores Riles y Troue
3
lograron el acierto de relacionar estrategias
especficas con respecto al tamao de la empresa, aunque no hacen distincin entre
estrategia y tctica, ellos indican que existen cuatro estrategias genricas, apropiadas
para las empresas de acuerdo con su tamao: estrategia defensiva para el lder,
estrategia ofensiva desarrollada por empresas grandes, estrategias de ataque lateral
correspondiente a empresas medianas y estrategia conveniente para empresas
pequeas.

Cuadro 5.2

Principales clases de estrategias

Productos

. Una empresa existe para suministrar bienes o servicios. La estrategia es
atender eficientemente al cliente.

Mercadeo

Crecimiento

. Estrategias diseadas para guiar la planeacin hacia la adquisicin de bie-
nes o servicios que llamen la atencin de los clientes.
. Las estrategias de crecimiento dan direccin a preguntas como: Cundo
crece?, qu tan rpido? y en dnde?

Finanzas

Organizacional

. Estrategia para financiar las operaciones de la empresa.
. Esta estrategia tiene que ver con el tipo de estructura organizacional que
asegure la empresa. Qu centralice o descentralice?

Personal

Relaciones
Pblicas

. Esta estrategia es muy variable y est relacionada con sindicatos, compensaciones,
dotacin de personal, capacitacin, evaluacin de desempeo y
productividad.
. Esta estrategia debe apoyar a otras estrategias y a esfuerzos principales, como:
acercamiento al pblico, susceptibilidad con el gobierno e imagen
corporativa.

Estrategia para empresas pequeas
En este tipo de empresas, el tamao condiciona el volumen de produccin y en con-
secuencia otros factores involucrados: costos de produccin y participacin en el
mercado. Por tanto, la estrategia recomendable para stas tiene efectos singulares.

3 Riles y Trout, La guerra de la mercadotecnia, McGraw-HiIl, 1986, p. 47.
87

Conviene sealar los siguientes puntos fuertes de la empresa pequea:
La flexibilidad. Son organizaciones con estructura elstica y con poco personal.
Los empleados desempean diferentes funciones y de hecho cada uno se adapta a
las necesidades de la empresa, as se convierten en comodines para enfrentar a la
competencia en forma directa.

Su movilidad. Se puede movilizar a los empleados en forma inmediata, ante
cambios en las condiciones del mercado, ganando tiempo.
Rpida toma de decisiones. sta puede hacerse de manera expedita cuando el ca-
so lo requiera o en caso contrario, suspender una decisin si la situacin lo
amerita.

Segmento de mercado reducido. Esto es aconsejable, ya que ser difcil ser ata-
cado por empresas grandes.
Cambio de segmento. Ante la amenaza de la empresa grande, su opcin es reti-
rarse en busca de un segmento no competido, su alternativa es saltar de segmento
en segmento para sobrevivir.

Cuando la empresa pequea crece, formaliza su estructura organizacional y recurre a otras
estrategias competitivas, preferentemente a la estrategia lateral (ataque lateral).

Estrategia para empresas medianas
En este tipo de organizaciones la estrategia que se deber seguir estar de acuerdo
con los recursos disponibles. En realidad no existen recetas a la medida de cada em-
presa, slo es posible recomendar acciones de tipo general.

La limitacin de los recursos en las empresas medianas, no les permiten efectuar
ataques frontales en contra del lder, y en este caso, se recomienda el ataque lateral.
La estrategia y las medidas tcticas se orientan en ese sentido, pero, qu es un ata-
que lateral? Un ejemplo lo puede ilustrar.
Ejemplo 1. Cuando un producto lder logra ocupar un cierto segmento de merca-
do, se puede disear un producto cuyas caractersticas permitan atraer a un cierto
nmero de clientes del segmento considerado. Es decir, se forma mercado a
expensas del lder.

Ejemplo 2. Cuando una empresa produce un artculo que realiza funciones semejantes al
producto lder, pero con diferentes caractersticas en cuanto a tamao, versatilidad o sencillez
de operacin. El producto nuevo contendr elementos novedosos que puedan ubicarlo en una
categora especial.
Una estrategia de ataque lateral, requiere de investigaciones profundas, previsin certera,
audacia y movimientos atrevidos; si fracasa las prdidas sern desastrosas.

CONCEPTOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una organizacin, los
planes estratgicos ofrecen un mtodo para coordinar las actividades en todas las
reas funcionales bsicas.

La planeacin estratgica es planeacin a largo plazo que enfoca a la organiza-
cin como un todo. Los administradores se preguntan a s mismos qu debe hacerse
en el largo plazo, para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se define
usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco aos hacia
el futuro. Por tanto, los administradores en la planeacin estratgica estarn tratando
de determinar lo que su organizacin deber hacer para tener xito en un punto
situado en un periodo de cinco y siete aos hacia el futuro.

Definiciones de planeacin estratgica
Steiner, la define como:
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polti-
cas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para realizar esos objetivos.
Aguirre O., la define como:

El proceso de decidir qu se va hacer, cmo se har, quin y cundo lo har me-
diante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos.
Nuestra definicin:

Es el conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el compor-
tamiento futuro de la misma.
De las definiciones anteriores, deducimos que es evidente que la planeacin estra-
tgica es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es
integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (produccin,
comercializacin, etc.) ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas
conjuntamente. En la figura 5.3 se muestra parte integradora de la planeacin
estratgica.

PRODUCCIN

Cp.5 Planeacin estratgica-tctica-operativa
89

Caractersticas de la planeacin estratgica
La planeacin estratgica formal tiene diversas caractersticas, cada una de las cuales nos
ayudan a comprender ms este tipo de planeacin. De acuerdo con G. Steiner,4 estas
caractersticas son las siguientes:
Perspectivas de las decisiones actuales
La planeacin trata con las perspectivas de las decisiones actuales. Esto quiere decir, que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el gerente general. Si a
ste no le agrada la perspectiva, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin
estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro y al
escoger algunas de ellas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia
de la planeacin estratgica, consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y
amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
Es un proceso
Se ha representado a la administracin como un proceso de accin, que comprende una
sucesin de funciones interdependientes. Esta nocin est en el mismo centro de una teona
que forja como objeto determinar la naturaleza de la administracin en su conjunto.
Por tanto, la planeacin como elemento de la administracin a su vez se conforma de una
serie de componentes que constituyen un conjunto. Estos componentes suceden de manera tal
que forman un ciclo o proceso de accin.

La planeacin estratgica, es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos
organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir anticipadamente qu tipo de esfuerzos de planeacin
deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo y qu se har con los
resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo especfico, durante el cual se elaboraron los planes, tambin
debera entenderse como un proceso continuo especialmente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que los cambios en el medio ambiente de la empresa son continuos. La idea no
es que los planes debiesen cambiar a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofa de la planead/m estratgica
Las estrategias en una empresa proporcionan la orientacin e indican a todos los co-
laboradores hacia dnde se encamina la empresa y qu es lo que necesita para tener

4 G. Steiner, Planeacin estratgica, CECSA, Mxico, 1985, p. 20-21.

xito. Adems, la planeacin estratgica sirve como un catalizador que impulsa algu-
na que otra actividad en la organizacin.
La planeacin estratgica es una actitud, una manera de vivir; requiere de dedica-
cin para actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para
planear constante y sistemticamente una parte integral de la administracin. Ade-
ms, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de
procesos, estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas.

Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una empresa, deben creer en
el valor de, la planeacin estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor
posible.
Estructura de la planeacin estratgica

Un sistema de planeacin estratgica formal, une tres tipos de planes bsicos, que son: plan
estratgico (a largo plazo); planes tcticos (a mediano plazo) y planes operativos (a corto
plazo). En la figura 5.4 se muestra la estructura de la planeacin estratgica.

En una empresa con reas funcionales descentralizadas, puede existir este tipo de
unin entre cada plan de rea funcional (mercadotecnia, produccin, etc.) y una
unin diferente entre los planes estratgicos elaborados por la gerencia general y los
planes tcticos de las reas funcionales. Mediante estas uniones las estrategias de la
direccin superior se reflejan en las direcciones de las diversas reas.
El concepto de una estructura de planes, tambin se expresa en la definicin si-
guiente:

La planeacin estratgica: es el esfuerzo sistemtico y formal de una empresa pa-
ra establecer y desarrollar planes detallados de sus objetivos, con el fin de poner en
prctica las polticas y estrategias bsicas, y as lograr los objetivos organizacionales.
Planeacin estratgica formal. La mayora de las empresas, estn operando
conforme el mtodo de formulacin de estrategias denominado de planeacin. La
planeacin estratgica se puede enfocar de dos formas. A la primera se le ha
denominado enfoque sinptico y a la segunda enfoque incremental, de acuerdo con
Weelwright.
5

5 Weelwright, Strategic planning in small business, pp. 51-58.
Cp.5 Planeacin estratgica-tctica-operativa 91

a) Enfoque sinptico. Consiste en establecer los objetivos y sealar las premisas
(supuestos) internos y externos. En la figura 5.5 se muestra el proceso sinp-
tico de planeacin.

b) Enfoque incremental. Se centra en la identificacin de las estrategias existen-
tes y en prever las amenazas y oportunidades ambientales. Luego se
examinan las debilidades y los puntos fuertes internos, determinndose los
valores y aspiraciones de los principales protagonistas. En la figura 5.6 de la
pgina siguiente se muestra el proceso de planeacin incremental.
MODELOS CONCEPTUALES PARA CREAR UN PLAN ESTRATGICO EN
EMPRESAS PEQUEAS, MEDIANAS V GRANDES

Un modelo conceptual es aquel que representa una idea de lo que algo debera ser en
general o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularida-
des. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que pro-
porciona la gua adecuada para un funcionamiento adecuado en la prctica.
En cambio, un modelo operativo es aquel que se usa en realidad en las empresas.
Pasos conceptuales y operacionales en la planeacin estratgica. G. Steiner
6
(nos
muestra en el cuadro 5.3, cuatro modelos conceptuales para crear un plan estratgico
en diversos tamaos de empresas. Existen modelos conceptuales que incluyen pasos
lgicos para hacer la planeacin, aunque a su vez tambin son operacional es, ya

6 G. Steiner, Planeacin estratgica, CECSA, Mxico, 1983, p. 30.

j

que las empresas pueden y en verdad siguen estos pasos en la prctica. Cada grupo de pasos
acenta en forma un poco diferente algunos de los elementos en el proceso de planeacin,
pero son similares en cuanto a su esencia.
En el cuadro 5.3 se muestra que estos pasos pueden ser adaptados a una situacin
particular, segn sea el caso y pueden dar como resultado un proceso de planeacin re-
lativamente sencillo o uno muy completo dependiendo del proyecto.

BRECHA ESTRATGICA

El plan estratgico que habr de sugerir es resultado del anlisis estratgico que lo
precedi. Con frecuencia este anlisis incluye una consideracin explcita de lo que
se conoce con el nombre de brecha estratgica. sta representa la diferencia entre la
posicin deseada por la empresa y su actual posicin, adems conduce a la formula-
cin de un plan estratgico con la finalidad de cerrar la brecha, como se muestra en
la figura 5.7.
En algunos casos el slo prolongar la actual estrategia hacia el futuro habr de
conducir hacia la posicin futura deseada. En otros casos se tendrn que iniciar nue-
vos planes y programas necesarios para lograr el futuro deseado. Tambin la brecha
puede ser tan grande que se haga necesario modificar los objetivos deseados. El plan
estratgico resultante habr de indicar los objetivos estratgicos (que se quieran lo-
grar a largo plazo y las principales polticas que habrn de orientar a la empresa).

....

Una vez que se haya formulado el plan estratgico, se podrn desarrollar planes
y programas a largo plazo con el propsito de alcanzar la estrategia empresarial b-
sica. Tpicamente estos programas incluyen planes tcticos (dos, tres, cuatro aos)
en las reas funcionales bsicas de la empresa (compras, ventas, finanzas y personal)
por ltimo debern interrelacionarse los planes operacionales de corto plazo (tres,
seis, nueve, doce meses) con los planes estratgicos de largo plazo.
Gerstner, L.7 nos comenta que la integracin de estos tres tipos de planes se con-
sidera muy importante puesto que para obtener buenos resultados, es necesario que
la planeacin estratgica conduzca a decisiones en el presente que orienten a los re-
sultados deseados en el largo plazo. Es decir, los planes deben conducir a decisiones
y acciones. .

Por qu planeacin estratgica?
La importancia de la planeacin estratgica para los administradores y para las orga-
nizaciones ha aumentado en los ltimos aos. Los administradores encuentran que
definiendo la misin de sus empresas en trminos especficos, les es ms fcil impri-
mides direccin y propsito, y como consecuencia stas funcionan mejor y respon-
den mejor a los cambios ambientales.

La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra
organizacin, lo cual a su vez hace posible la formulacin de planes y actividades
que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.
Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la impor-
tancia de la planeacin estratgica. A continuacin se muestra en el cuadro 5.4 los
aspectos que han hecho importante a este tipo de planeacin.

La planeacin del crecimiento de una empresa puede considerarse como repre-
sentativa de la planeacin a largo plazo.

7, L., Gerstner, Can Strategic Planning Pay Off?, Business Horizons, 1972, pp. 5-16.

Cp. 5 Planeacin 6Itratgica-tctica-operativa 95

Cuadro 5.4
Aspectos que han hecho importante la planeacin estratgica
Acontecimientos

Descripcin

1. Aceleracin del cambio tecnolgico.

. A raz de la explosin tecnolgica, surgieron industrias
completamente nuevas. Esto hizo necesario que las
empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de
reaccionar defensivamente ante la competencia.

2. La creciente complejidad de la acti- . Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la
vidad gerencia\. inflacin, el aumento de costos fijos, traslados de los mer
cados, responsabilidad social y la prctica administrativa.

3. Creciente complejidad de ambiente. La administracin moderna no se puede limitar a los
externo. asuntos internos, si no hay que considerar las deman-
das e influencias del entorno.

4. Un intervalo mayor entre sus resul
tados futuros.

. Muchas decisiones estratgicas descansan ms bien en la
expectativa de las decisiones actuales y utilidades a largo
plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
significa que los planificadores tienen que ver ms adelante
que antes.

Hasta ahora, nos hemos referido a que la planeacin estratgica es una estrategia y el
porqu de sta, en seguida nuestro inters se enfocar a tratar sus caractersticas.

La planeacin estratgica es la ms importante y de ms largo alcance que los ad-
ministradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeacin pro-
porciona tambin, la estructura de la planeacin tctica y operativa, planeaciones de-
talladas, necesarias para poner en prctica la estrategia.
La planeacin estratgica tiene distintas caractersticas. En el cuadro 5.5 se pre-
sentan las caractersticas ms importantes de este tipo de planeacin.

Lo peculiar de la planeacin estratgica
La teora ampliamente aceptada de la planeacin estratgica para las organizaciones es
bastante simple: utilizando un horizonte de tiempo de varios aos, la direccin superior revisa
su actual estrategia, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el medio ambiente y
analizando los recursos de la organizacin para identificar sus puntos fuertes y sus puntos
dbiles.

Sin embargo, la planeacin estratgica tiene diversas peculiaridades distintivas,
que son las siguientes:
Panorama externo. ste exige un anlisis del medio exterior de la organizacin
para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.
96. Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa

,

Cuadro 5.5
Caractersticas

Descripcin

l. Actividad en la que tiene que inter
venir la direccin superior.

. En primera instancia, slo sta tiene acceso a la informacin
necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa.
Adems, es necesario un compromiso de la direccin superior
para generar un compromiso en niveles inferiores.

2. Trata con cuestiones bsicas.

. Da respuesta a interrogantes corno: En qu negocio estamos
ahora y en qu negocio deberamos estar? , quines son
nuestros clientes y quines deberan serio?

3. Ofrece un marco para la planeacin
detallada y para decisiones geren-
ciales cotidianas.

. Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse:
Cules alternativas estarn ms de acuerdo con nues-
tra estrategia?

4. Se trata de una planeacin de largo
alcance.

. Implica un tiempo ms largo que otros tipos de pla
neacin.

5. Analiza el entorno: ambiente inter
no y externo de la empresa.

. Presupone estudiar el entorno no externo, para preve-
nir amenazas y aprovechar oportunidades: estudiar
ambiente interno para contemplar debilidades y forta-
lezas.

Panorama interno. ste presupone un anlisis al interior de la organizacin para
contemplar los puntos dbiles y las fortalezas.
Panorama a largo plazo. ste implica contemplar el panorama a largo plazo
(cinco, siete, nueve aos) aunque el periodo para los planes varia dependiendo de
las circunstancias de cada organizacin.
Quin la lleva a cabo? El diseo de un sistema de planeacin estratgica, tiende
a ser una responsabilidad de la direccin superior, pero refleja una mentalidad
que es til en todos los niveles (medio y bajo).

Panorama externo
La determinacin de una situacin ventajosa para la empresa requiere analizar su
medio ambiente externo en busca de condiciones que supongan amenazas y
oportunidades. Por ejemplo Arn Blanco considera que las fluctuaciones en los
presupuestos del Gobierno son una amenaza industrial ARAL, de manera que busca
oportunidades para obtener nuevos clientes industriales, tanto la necesidad que tiene
como la dificultad para desarrollar buenas estrategias, se ven evidenciadas por la
rapidez e importancia de los cambios en el medio ambiente que enfrentan los
administradores.
A partir de 1994, la mayora de personas que disean planes estratgicos en or-
ganizaciones, se enfrentan a diversos cambios importantes que han afectado a casi
todas las empresas mexicanas, incluyendo la inflacin, aguda escasez de materias pri
97Cp. 5 Planeacin estratgica-tctica operativa

mas de muchas industrias bsicas, costos crecientes, altas tasas de inters, escasez de
financiamiento, precios muy bajos, alta tasa de desempleo, cambios bruscos en los ingresos,
aptitudes y conducta de compra de los consumidores.
La formulacin de una estrategia empresarial efectiva exige que los administradores
detecten stos y otros cambios y que sepan comprender sus implicaciones. Slo logrando esta
comprensin pueden hacer esfuerzos basados en informacin pertinente para colocar a su
organizacin en condiciones para aprovechar las oportunidades y minimizar los daos.

La industria llantera proporciona una ilustracin de la observacin del panorama
externo en la planeacin estratgica.8
Los peligros para los fabricantes de llantas provienen de los esfuerzos de los
fabricantes de automviles para reducir el peso de los vehculos; al reducir el tamao
de las carroceras de los automviles, los fabricantes reducen la necesidad de llantas
de mayor tamao. Al producir automviles con llantas de refaccin de tamao mni-
mo, diseadas slo para emergencias y exigir llantas radiales de mayor duracin
(que reducen la accin con el pavimento y por ello, mejoran el kilometraje que rinde
el automvil en trminos de gasolina) reducen la necesidad de nuevos automviles y
llantas de refaccin. En combinacin estos factores han reducido la redituabilidad de
la mayora de las empresas fabricantes de llantas en aos recientes.
Al observar el panorama externo, los administradores estn tratando de resolver
el problema de encontrar o crear un cliente para bienes o servicios que la empresa
pueda proporcionar. Este ejemplo muestra los esfuerzos que estn haciendo los ad-
ministradores para modificar estrategias que muestran debilidades y para desarrollar
otras que puedan satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes y con
ello mantener o aumentar los ingresos.

Panorama interno
Determinar la manera en que la empresa puede asegurar una situacin ventajosa requiere
tambin de observar el medio ambiente interno para contemplar qu debilidades y fortalezas
se encuentran ah. Explotar oportunidades y evitar peligros en el medio ambiente externo
depende no slo de interpretar con precisin el medio ambiente, sino tambin de determinar y
utilizar de manera realista estos recursos internos.

Por supuesto, el punto fuerte especfico que le proporciona una ventaja estratgi-
ca a una organizacin puede ser slo uno de varios, por ejemplo: 1) Puede ser un co-
nocimiento especializado de ingeniera; 2) una avanzada y eficiente tcnica de
manufactura; 3) un supervit de efectivo. Independientemente de cul sea el recurso
interno, el desarrollo de estrategias efectivas implica reconocer y explotar esa forta-
leza de la mejor manera posible.

Panorama a largo plazo
La planeacin estratgica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el
periodo apropiado para los planes vara dependiendo de diferencias en las circuns-

8 "Goodyear's only strategy", en Business Week, agosto de 1988, p. 66.

tancias de cada organizacin. Las empresas papeleras pueden necesitar planes para
siembra de troncos que contemplen veinte, cincuenta o ms aos de crecimiento. Las
empresas automotrices pueden necesitar planes de cinco a diez aos para satisfacer
los requisitos gubernamentales de control de la contaminacin y de consumo de
combustible. En cualquier caso, la planeacin estratgica no tiende a concentrarse en
las ventas del siguiente semestre sino en la perspectiva y obtencin de un objetivo
ms distante y bsico.
Es posible que haya grandes variaciones en el periodo de planes estratgicos,
dentro de una sola organizacin. Por ejemplo, cuando una empresa invierte 29
millones de pesos en una nueva planta, la decisin de efectuar esa inversin est
lgicamente basada en el rendimiento de la misma, proyectado durante tantos aos
como parezcan necesarios para recuperar los gastos, bien podran ser diez o ms
aos. Otro ejemplo, sera la decisin de modificar una planta existente para fabricar
un nuevo producto, puede requerir menor capital y estar basada en el rendimiento
proyectado de la inversin durante slo cuatro o cinco aos. Ambos planes son
estratgicos en cuanto a que tienen largos alcances e implican objetivos bsicos de la
organizacin. Sus periodos dependen de las condiciones financieras, tecnolgicas y
de comercializacin, implicadas en las circunstancias especficas.

Quin la lleva a cabo?
La planeacin estratgica de una organizacin tiende a ser responsabilidad de altos
ejecutivos ms que de jefes de mediano o bajo nivel.

Con frecuencia el grupo administrativo tiene la perspectiva y la informacin ne-
cesarias para elaborar planes que contemplen la organizacin como un todo.
En empresas medianas los ejecutivos de mayor nivel elaboran los planes estrat-
gicos, proporcionando la estructura dentro de la cual los administradores de nivel
medio (jefes de departamento) proponan objetivos compatibles.

Para organizaciones grandes, la cantidad de planeacin estratgica que se requie-
re puede exceder con facilidad la capacidad del grupo ejecutivo. Con frecuencia se
hace necesario un grupo administrativo de planeacin para ayudar a los ejecutivos de
alto nivel. 9
Las revisiones del personal asesor incluyen la revisin y anlisis del medio am-
biente externo de la organizacin en busca de progresos econmicos, tecnolgicos y
de comercializacin que parezca probable afecten a la empresa. El anlisis de esa in-
formacin ayuda a quienes elaboran los planes a recomendar estrategias y objetivos
organizacionales; estos equipos de planeacin tambin ayudan a coordinar esta acti-
vidad en los niveles medio y bajo de la organizacin para lograr una integracin de
los objetivos organizacionales.

En realidad, la planeacin estratgica se describe como un proceso que puede ser
efectuado por departamentos y por personas. Por consiguiente, aunque es comn que

9 R. Vaneil y Lorange, P., "Strategie planning in diversified companies", Harvard Business Re
view, 1975, pp. 81-90.

99

se piense en planeacin estratgica para unidades de negocios de empresa o en tr-
minos de responsabilidad de la direccin superior, el pensamiento estratgico puede
disciplinar y guiar la' planeacin a todos los niveles de empresa, incluyendo el nivel
de empleados que no son de supervisin.

PLANEACIN TCTICA

Hemos hecho comentarios con respecto a la planeacin estratgica. Asimismo, se
present uno de los modelos que inclua planes a mediano y corto plazo. En este
apartado se examinarn los planes a mediano plazo (planeacin tctica).
La planeacin tctica consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en
relieve las operaciones actuales de las diversas reas funcionales de la organizacin.

El periodo de planeacin tpico para los planes a mediano plazo es de dos a cinco
aos. Sin embargo, la duracin del periodo podr variar; por ejemplo, en sectores
estables como el ramo de los servicios pblicos, podr ser ms largo (seis aos); en
las industrias que afrontan condiciones externas rpidamente cambiantes, podr ser
ms corto (tres o cuatro aos). De acuerdo con los autores X. Gilbert y P. Lorange lO
la planeacin a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero
relacionadas:
. La proyeccin o pronstico de las actividades actuales de las organizaciones
respecto del periodo de planeacin.

. El desarrollo y planeacin de nuevos programas, as como operaciones de ne-
gocios para el futuro.
Las dos partes del proceso estn relacionadas de dos maneras importantes. La pri-
mera, si la proyeccin de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados
(por lo general establecidos como parte de los planes estratgicos), ser necesario
que se inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa podra ser
que las aspiraciones de los administradores de la empresa fueran ms modestas. La
diferencia entre los objetivos y el pronstico es la que se refiere a la brecha de
planeacin, sta hace resaltar la necesidad de nuevos planes.

La segunda forma la constituye la formulacin de resmenes de presupuestos y
estados financieros pro forma (proyectados) a travs de un horizonte de planeacin a
mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinacin de datos tanto
en las proyecciones de las operaciones actuales como en los planes de nuevas activi-
dades.

Definicin de planeacin tctica
Ahora bien, tratamos a la planeacin tctica, pero qu es sta? No intentamos crear otra
definicin, sino comprender su contenido, de ah que slo citaremos algunos conceptos que al
respecto han sido formulados.

IO
X. Gilbert y P. Lorange, Strategic Planning Systems, p. 39.


Certo S., la define de la siguiente manera:
Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan de relieve las operacio-
nes actuales de las diversas partes de la organizacin.

Aguirre Octavio, la define como:
Es la etapa donde se definen los objetivos, tcticas, programas y presupuestos que
llevar a cabo la empresa.

Gmez Ceja, la define as:
Es el proceso mediante el cual, los planes en detalle son llevados a cabo, tomando
en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica.

Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas
partes de la organizacin deben hacer, para que la empresa tenga xito en algn mo-
mento dentro de cinco aos o al menos hacia el futuro.

Coordinacin de la planeacin tctica y la estratgica
Ackoff, R., hace el siguiente enunciado:
En general, la planeacin estratgica se relaciona con el periodo ms largo que
sea vlido considerar. Ambos tipos de planeacin son necesarios, se complemen-
tan entre s.

En otras palabras los administradores necesitan de planeacin estratgica y tcti-
ca, pero estos planes deben estar altamente relacionados para tener xito.
La planeacin tctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudar a la
organizacin a lograr sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planea-
cin estratgica.

El proceso de planeacin a mediano plazo. Por lo general, los datos presupuesta-
dos se elaboran bajo la forma de estados de resultados y balances generales profor-
ma, as como en proyectos del flujo de efectivo, para el periodo de planeacin, estos
estados proforma permiten a los administradores de la empresa proyectar los
resultados financieros de sus planes y realizar cambios si los resultados
pronosticados se consideran no aceptables. Ver figura 5.8.

Alcance de la planeacin tctica
Los objetivos y la amplia estructura organizacional que se desprende del proceso de
planeacin estratgica, no bastan para asegurar el esfuerzo unido para la ejecucin
de la estrategia.

El desarrollo de planes especficos para cada una de las reas funcionales de la
empresa, reviste una verdadera importancia para la buena marcha de un organismo
ya que el uso de estas tcnicas, constituyen una valiosa herramienta para la toma de
decisiones ejecutivas.
Cap. 5 Planeacin estratgica-tctica-operativa 101

Para una mejor comprensin del alcance de la planeacin tctica se presenta un
esquema en el cuadro 5.6.

Caractersticas de la planeacin tctica
La planeacin a mediano plazo, comnmente identifica la planeacin del futuro inmediato, es
decir, los prximos meses o posiblemente dentro de dos aos. Es especialmente eficaz en la
oficina para establecer tablas de tiempo de facturacin, trabajo de duplicacin y otras
actividades similares. Muchos programas de adiestramiento en la empresa son de un tipo a
mediano plazo. Asimismo, los esfuerzos para instituir un programa de mantenimiento de
maquinaria y de equipo.
En realidad, los logros se visualizan pero los planes para alcanzarlos deben basarse en
hechos, en las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con las que, el objetivo
esperado ha de lograrse.

Ahora bien, la planeacin tctica tiene diversas caractersticas que la diferencian de los
dems tipos de planeacin, como se enuncian a continuacin:
. Coordina las funciones importantes del organismo;

. su realizacin se enfoca a mediano plazo;
. identifica los medios necesarios para lograr los objetivos;
. los encargados responsables de la formulacin de estos planes, son los geren-
tes principales;
. un conjunto de planes tcticos soportan y complementan un plan estratgico;
. los planes tcticos estn sustentados en valores ms objetivos que subjetivos;

. la informacin necesaria para este tipo de planes, se genera de manera interna;
102 Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana- empresa
--
-- ----

Cuadro 5.6

Alcance de la planeacin tctica

Comercializacin
. Ventas.
. Participacin en el mercado.
. Nuevos segmentos.
. Nuevos productos.
. Precios competitivos.
. Canales de distribucin.
. Medios de promocin.

Produccin
. Demanda de produccin.
. Nivel de inventarios.
. Rotacin de inventarios.
. Calidad del producto.
. Capacidad instalada.
. Capacidad utilizada.
. Margen de desperdicio.

ALCANCE DE LA
PLANEACIN TCTICA

Finanzas
. Flujo de efectivo.
. Composicin de activos.
. Estructura financiera.
. Costo de venta.
. Punto de equilibrio.
. Utilidad.
. Rentabilidad de las inversiones.

Personal .
Reclutamiento y seleccin.
. Contratacin de personal.
. Induccin.
. Capacitacin.
. Perfiles de puestos.
. Administracin de sueldos y salarios. .
Prestaciones.

. el nivel de incertidumbre en un plan tctico, tiende a disminuir;
. el desarrollo de planes tcticos, tiene su marco de referencia en la planeacin
estratgica; y
. facilita y estimula la evaluacin de las actividades funcionales de la empresa.

103

Elementos de la planeacin tctica
Cuando la planeacin estratgica responde a las preguntas: Dnde estamos ahora? y
a dnde deseamos ir? La planeacin tctica contesta a la pregunta Cmo llegamos
all?

La planeacin tctica identifica las principales actividades requeridas para alcan
zar los objetivos estratgicos.
Son cuatro elementos bsicos que forman parte de un plan tctico funcional, mis
mos que se presentan en el cuadro 5.7.

Cuadro 5.7

Elementos de la planeacin tctica

OBJETIVOS

. Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los re-
sultados que esperan lograr las reas funcionales en un
periodo de mediano plazo.

TCTICAS

. Constituyen el conjunto de acciones que se implementarn
para el logro de los objetivos funcionales estable-
cidos.

PLANEACIN
DE TCTICA

PROGRAMAS
TCTICOS

. Son las actividades que se realizarn para lograr los objetivos
establecidos y seguirn una secuencia cronolgica,
determinando y especificando la duracin de cada
actividad.

PRESUPUESTOS

.. Son esquemas que definen en trminos monetarios la
secuencia y la forma en que se obtendrn y se asignarn
los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de
una organizacin.

Ilustracin de objetivos

rea funcional

Resultados esperados

Periodo de duracin

. Comercializacin.

. Aumentar en 10% el volumen de ventas
durante 20 -.

2 aos

. Produccin.

. Disminuir en 5% el nivel de desperdicio
durante 20 -'

2 aos

. Finanzas.

. Otorgar en efectivo el 20% de las utilidades
netas a los accionistas para 20 -.

3 aos

. Recursos humanos.

. Incrementar un 10% la productividad del per-
sonal durante 20 -.

2 aos


Ilustracin de tcticas

Objetivos

Tcticas

. Aumentar en 10% el volumen de
ventas durante 20 -.

. Desarrollo de campaas publicitarias.
. Fortalecimiento de los vendedores con capacitacin.

. Incremento en las comisiones otorgadas a vendedores.

. Disminuir en 5% el nivel de des
perdicios durante 20 -.

. Sustitucin de
maquinaria.
. Nuevos mtodos de procesamiento.

. Capacitacin al personal.

Ilustracin de programas tcticos

Objetivos

Tcticas

. Lograr la participacin en el
mercado nacional del 15% durante
2004.

. Incrementos fuerza de ventas.

. Apertura de nuevos canales de distribucin.

. Realizar campaas de promocin y publicidad.

PROGRAMA TCTICO

Actividad

Secuencia

Duracin

Periodo de realizacin

Inv. del mercado potencial

5 semanas

05 de enero a 09 febrero

Inv. del mercado actual

2

6 semanas

16 de febrero a 27 de marzo

Anlisis de segmentos del mercado

3

3 semanas

30 de marzo a 17 de abril

Estudio de la competencia

4

4 semanas

20 de abril a 22 de mayo

Ilustracin de presupuestos
Todos los organismos hacen planes; no se puede concebir ninguno en donde sus administradores no
estn pensando en el futuro de la organizacin, es decir, cules son sus objetivos y cul sera el mejor
mtodo para lograrlos.
Aunque la mayora de los administradores hacen planes, hay diferencias en la forma de planear,
por ejemplo:

. Algunos formulan planes sin que trasciendan.
. Otros hacen borradores de estimaciones, sin aplicar tcnica.
. Otros ms expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan en for-
ma ordenada y sistemtica. Esto es presupuestar.
En el cuadro 5.8 se presenta el modelo de resumen y presupuesto consolidado pa
ra cinco aos (en miles).
Cuadro 5.8
Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco aos (en miles)
Ao Presente
pasado ao Partida ler. ao 20. ao 3er. ao 40. ao 50. ao
$369920 $435200 Ventas. $512000 $600000 $637000 $688000 $742000
173 862 204 544 Costos de produccin directos. 240 640 282 000 299 390 323 360 348 740
78238 92 045 Mano de obra. 108 288 126 900 134726 145512 156 933
69 544 81817 Material. 96 256 112800 119756 129 344 139496
26 080 30 682 Gastos de fabricacin. 36 096 42 300 44 908 48 504 52311
129472 152320
45315 53312 51
789 60928 32 368
38 080
Gastos de mercadotecnia.
Publicidad.
Gastos de venias. Distribucin.
29 664
14797
8875
5992
34 816 Investigacin.
17 408 Nuevos productos. 10441
Mejoras a los productos.
6 967 Reduccin de costos.
22195 26 112 Nuevas instalaciones.
17 340 Costos indirectos del corporativo. 20 400
30 720
14739
179 200
62 720
71680
44 800
40 960
20 480
12288
8192
210 000
73 500
84 000
52500
222 950
78 032
89180
55 738
240 800
84 280
96 320
60 200
259 700
90 895
103 880
64 925
48 000 50 960 55040 59 360
24 000 25 480 27 520 29 680
14400 15288 16512 17808
9600 10192 11008 11872
36 000 38220 41280 44 520
24 000 25 480 27 520 29 680
PLANEACIN OPERATIVA
La fase final de una planeacin integral es la planeacin operativa, consiste en hacer
compromisos especficos, para poner en prctica los objetivos y las polticas establecidas por
la planeacin estratgica. La planeacin estratgica proporciona los detalles, sin los cuales el
panorama amplio seguira siendo slo un esbozo.
Es indispensable llevar a cabo esta funcin, para as respaldar adecuadamente los planes
estratgicos y tcticos desarrollados. El uso de este tipo de planes permite ampliar la
cobertura de la funcin de planeacin en la empresa de manera integral.
Los niveles interiores de una empresa, se ocupan de la puesta en prctica de los planes,
polticas y programas que se derivan de la planeacin estratgica. Esta actividad requiere
unos periodos de planeacin ms cortos (tres, seis, doce meses). De
-

,.

igual manera, se espera y se comprueba que la puesta en prctica sea de un mayor
inters hacia la tcnica y el sistema que rodean las actividades rutinarias de
planeacin.
En este tipo de planeacin, es necesario traducir los planes operativos en trmi-
nos ms especficos, es decir, financieros o numricos si ello es posible. Algunos
planes, sin embargo, no pueden ni deben ser traducidos en trminos financieros, por
ejemplo, el plan de disear y poner en marcha un programa de auditoria de calidad;
otro sera, un plan para mejorar las relaciones de la empresa con la comunidad y co-
mo ltimo ejemplo, el de elevar la moral de los trabajadores.
As, el dar a un plan el carcter de mediano o de corto plazo depende, hasta cierto
punto, de si el plan considerado como de corto plazo es parte de un plan ms amplio.
La duracin de un plan es significativo no slo como base para su clasificacin,
sino tambin, como ndice de dificultad en evaluar su xito. Como norma es ms
difcil evaluar planes a largo plazo (que los de corto plazo) porque su duracin es a
veces ms extensa que la de su originador o la de cualquier observador.

Definicin de planeacin operativa
Se expondrn algunas definiciones de autores ms reconocidos, con el propsito de
obtener los elementos comunes a tales conceptos.
Stoner 1., la define de la siguiente manera:
Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarn los pla-
nes estratgicos.
Aguirre O., la define como:

Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades operativas de la organi-
zacin.

Donnelly, la define as:
Un proceso de planeacin que maneja objetivos y actividades a corto plazo.
La planeacin a corto plazo, como la de mediano plazo es una extensin de los
planes a largo plazo de la empresa. Este proceso de planeacin de la empresa se con-
centra en presupuestos flexibles que se elaboran en este nivel especfico y para el
ao siguiente.

Proceso de la planeacin operativa
Este tipo de planeacin a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre
un periodo de un ao. El mecanismo de planeacin a corto plazo ms utilizado es el
sistema de presupuestos operacional es. La Administracin por Objetivos (APO) se
considera un segundo mecanismo de planeacin a corto plazo que se utiliza en mu-
chas organizaciones.
Los presupuestos de operacin, tienen dos funciones principales de planeacin:
l. Reflejar los planes estratgicos y de mediano plazo, dentro de las decisiones
actuales, y

2. Planear para tener operaciones eficientes.
Esto significa que se trata de maximizar las utilidades a corto plazo, dentro de las
restricciones de planes estratgicos y a mediano plazo. Para lograr estos fines se re-
quieren dos diferentes conjuntos de datos o insumos: uno se refiere a la informacin
financiera concerniente a aquella parte de los planes a mediano plazo, que habrn de
llevarse a cabo durante el siguiente periodo de operacin y el otro, se trata del pro-
nstico de ventas para el siguiente periodo. A continuacin, en la figura 5.9, se mues-
tra cmo estas informaciones se traducen en presupuestos de operacin.
La planeacin a corto plazo, comprende la formulacin de presupuestos operati-
vos y de estados financieros proforma para el siguiente periodo.
Relacin entre planeacin estratgica y planeacin operativa
El hecho es que, la mayor parte de gerentes en una organizacin no desarrollar el plan
estratgico directamente. Sin embargo, pueden estar involucrados en este proceso de dos
maneras:
l. Por lo general, influyen en el proceso de la planeacin estratgica al proporcionar insumos en la
forma de datos y sugerencias relacionadas con sus reas particulares de responsabilidad.

Fuente: adaptado de H. Hicks, y C. Gullett (Administracin, CECSA, p. 208).


11.
I

2. Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de planeacin
estratgica, as como los resultados, puesto que todo lo que hacen sus respectivos
departamentos y los objetivos que establecen para sus reas de responsabilidad deben
derivarse del plan estratgico.
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relacin directa entre la
planeacin estratgica y la planeacin que los administradores llevan a cabo en todos los
niveles. Desde luego, el punto central de la planeacin y las perspectivas del tiempo sern
diferentes. En la figura 5.10 se muestra la relacin entre el plan estratgico y los planes
operativos, e indica de manera muy clara que todos los planes deben derivarse del plan
estratgico y al mismo tiempo han de contribuir a su realizacin.

Caractersticas de la planeacin operativa
La planeacin operativa se establece, como el conjunto ordenado de operaciones a
travs de algn flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin que le per-
miten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la suficiente para
que existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, el conjunto
sea flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo entre
el personal que lo conforma.

LANES OPERATIVOS

Fuente: adaptado de Donnelly y otros, Fundamentos de Direccin, Uteha, p. 93.


2. Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de
planeacin estratgica, as como los resultados, puesto que todo lo que hacen
sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus reas
de responsabilidad deben derivarse del plan estratgico.
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relacin directa entre
la planeacin estratgica y la planeacin que los administradores llevan a cabo en
todos los niveles. Desde luego, el punto central de la planeacin y las perspectivas
del tiempo sern diferentes. En la figura 5.10 se muestra la relacin entre el plan
estratgico y los planes operativos, e indica de manera muy clara que todos los
planes deben derivarse del plan estratgico y al mismo tiempo han de contribuir a su
realizacin.

Caractersticas de la planeacin
operativa
La planeacin operativa se establece, como el conjunto ordenado de operaciones a
travs de algn flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin que le per-
miten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la suficiente para
que existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, el conjunto
sea flexible y adaptable, y sobre todo que permita un clima de trabajo creativo entre
el personal que lo conforma.

Fuente: adaptado de Donnelly y otros, Fundamentos de Direccin, Uteha, p. 93.
Cap. 5 -Planeacin estratgica-tctica-operativa

109

La planeacin operativa implica el diseo de la forma de realizar la actividad
principal de la empresa, ajustndose a la ejecucin de las tareas que ella requiere y a
su gestin, enlazndose en este ltimo caso, con la planeacin estratgica y tctica.
Ahora bien, la planeacin operativa tiene una serie de caractersticas principales,
entre las ms importantes estn las siguientes:

. Se enfoca a actividades especficas de la organizacin;

. El periodo de duracin es a corto plazo;

. constituye el soporte de planes tcticos;

. fomenta la participacin del personal en el estableci
miento de metas;
CARACTERSTICAS DE
LA PLANEACIN

. el responsable de la ejecucin de estos planes es el en
cargado del rea correspondiente;

. el grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de
planes;

. permite calcular la rentabilidad de la implantacin del
plan; y

. se convierte en un medio para evaluar los resultados
de la empresa.

Elementos de la planeacin operativa
La planeacin operativa la conforman tres elementos bsicos, que describiremos a
continuacin y se muestran en el cuadro 5.9:

Cuadro 5.9

Elementos de la planeacin operativa

OBJETIVOS

. Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que
desea alcanzar una unidad orgnica en un periodo a corto
plazo.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIN
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVA

. Es una serie de labores unidas que constituyen una
sucesin cronolgica y la manera de ejecutar un tra-
bajo, encaminado al logro de un fjn determinado.

PROGRAMAS
OPERATIVOS

. Son aquellos que describen los pasos que realizar
alguna de las unidades de un rea funcional de la or-
ganizacin.


l. Los objetivos a nivel operativo. Son de utilidad para todos los niveles de ad-
ministracin de un organismo. Para que ste prospere, los altos dirigentes de-
ben conocer a fondo los fines que se persiguen en cada una de las actividades
bsicas de la organizacin. Esto es vlido tambin, para los dems niveles y
para el personal ejecutivo. Dentro del plan general, cada administrador esta-
blece los objetivos que corresponden a su departamento o grupo.
Los objetivos, adems, son el medio que mantiene la unidad entre todos los pla-
nes; por ejemplo, si un programa de capacitacin es necesario o si se justifica la pre-
paracin de algn presupuesto podremos decidir, con base en su utilidad para alcan-
zar el objetivo sealado.

Los objetivos a nivel operativo, se establecen de manera ms corta, menos deta-
llada y menos sujeta a un posible cambio.
2. Procedimientos. De la misma manera en que una poltica es una gua para la
reflexin y la decisin, un procedimiento es una orientacin para la accin.
Los procedimientos son pasos para llevar a cabo, un trabajo determinado.

Un procedimiento puede dictar los pasos que debe seguir quien lleva a cabo una
entrevista de empleo, para verificar datos y referencias de los solicitantes.
Una tcnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos, es un manual de
procedimiento o un conjunto de ellos, ya que es una herramienta que fortalece la
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se conoce y se comunica el mtodo
deseado, se logra un orden y uniformidad de la manera en que debe realizarse cada
trmite.

3. Programas operativos. stos sirven para especificar periodos para la determi-
nacin de actividades concretas. Antes de invertir dinero en personal,
materiales, maquinaria y equipo, es de gran importancia determinar la forma
ms conveniente de alcanzar nuestros objetivos, especialmente si debemos
coordinar nuestros actos con los de otras personas y otros departamentos.
Ser muy difcil conseguir esta coordinacin, si cada integrante de un equipo
de trabajo opera por su lado y segn sus preferencias. Por lo tanto, antes de
tomar cualquier iniciativa hay que establecer la cronologa y la prioridad de
cada una de las actividades que debemos cubrir antes de llegar al resultado
final.
Como el tiempo es un factor cuyo valor es muy importante, debemos pensar en
la mejor forma de utilizarlo. Podremos ocupamos de cada problema que surja cum-
pliendo cada etapa con la prontitud y la eficacia que nos permite nuestra capacidad o
bien, podemos meditar cuidadosamente con anterioridad para establecer un orden de
actividades que facilite la realizacin del programa dentro del tiempo asignado.

La programacin nos proporciona un medio de explotar diversas alternativas y
decidir la manera ms rpida y econmica de alcanzar el fin deseado.
Ahora presentaremos a manera de ejemplo, la descripcin de algunos planes
operativos.

Plan operativo: Incrementar la seguridad industrial en las instalaciones.
Fundamentacin: Disminuir el nmero de accidentes.
Vigencia del plan: de 01 enero de 20- a 31 de diciembre de 20_. rea
funcional: Produccin.
Unidad orgnica: Seguridad Industrial.
Responsable del plan: Supervisor de produccin.

Objetivo: Disminuir los accidentes de trabajo en 20% respecto al ao anterior.
Procedimientos: Adiestramiento al personal en el uso de equipos. Asignacin de
recursos: Financieros $000 000.
Humanos (Hrs./hombre/mes) 84.

Contribucin del plan al logro de:
Objetivos funcionales: 2%
Objetivos organizacionales: 0.1 %

Plan operativo: Disminuir el nivel de desperdicio actual del producto "ALFA".
Fundamentacin del plan: Ahorro en costos de produccin.
Vigencia del plan: de 01 enero a 01 diciembre.
Unidad orgnica: Ingeniera Industrial.
Responsables del plan: Jefe de Ing. Industrial y Gerente de produccin.

Objetivo: Reducir en un 8% el margen de desperdicio durante 1987.
Tcticas: Adiestramiento del personal, implantar mejores mtodos de transformacin.
Procedimientos: Revisin de equipos fabriles.
Asignacin de recursos: Financieros $000 000.
Humanos (Hrs./hombre/mes) 68.
Contribucin del plan al logro de:
Objetivos funcionales: 4%
Objetivos organizacionales: 0.3%

LO QUE NO ES LA PLANEACIN ESTRATGlCA
l1
(G. STEINER)

. Con la planeacin estratgica, no se trata de tomar decisiones futuras, ya que
stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige se ha-
ga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cua-
les se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto, para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pro-
nstico en relacin con factores tales como: compras, instalaciones, fuerza de
trabajo. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de pro-
ductos y mercados presentes y formula preguntas bsicas como: Tenemos el
negocio de empresa adecuado?, cules son nuestros objetivos bsicos?, cun

11 G. Steiner, op. cit.

do sern obsoletos nuestros productos actuales?, estn creciendo o disminu-
yendo nuestros mercados? Para la mayora de las empresas, existe una brecha
entre pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la
direccin superior, en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada
mediante la planeacin estratgica.
. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran cantidad de empresas revisan sus
planes estratgicos de manera peridica, lo ms comn es una vez al ao. La
planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente.

. La planeacin estratgica, no representa un esfuerzo para sustituir el criterio y
lineamientos de los gerentes.
. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es la aplicacin del enfoque de
sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio am-
biente para lograr los objetivos fijados.

Adems de lo anterior podemos sealar otras caractersticas acerca de lo que no
es la planeacin estratgica.
. La planeacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas
para la planeacin de negocios de empresa. Por el contrario, exige creatividad,
anlisis, honestidad y un examen de conciencia que no se puede alejar del an-
lisis cuantitativo.

. La planeacin estratgica no consiste en pronosticar. El pronstico implica la
extrapolacin de tendencias de los negocios de empresas presentes hacia el fu-
turo; la planeacin estratgica es necesaria debido a que las extrapolaciones del
presente hacia el futuro rara vez son correctas. El beneficio que represent en
el pasado el simple pronstico se ver reducido en el futuro.
. La planeacin estratgica no es una accin intuitiva para decidir. Por el contrario, est
relacionada con el proceso formal de toma de decisiones actuales que afectarn
a una organizacin y a su futuro.

. La planeacin estratgica no elimina el riesgo, sino ayuda a los administrado-
res a evaluar los riesgos que deben asumir, ya que logran una mejor compren-
sin de los parmetros utilizados en su toma de decisiones.
ENFOQUES PARA LA PLANEACIN

Actualmente existen tres enfoques o filosofas fundamentales para llevar a cabo la
funcin de planeacin estratgica, los cuales en la prctica son analizados por los ad-
ministradores modernos y responsables de la accin de planear. Estos enfoques son
los siguientes:

113

. El enfoque de alta probabilidad. . El
enfoque de maximizacin.
. El enfoque adaptativo.
A continuacin se muestra en la figura 5.11 los tres enfoques para la planeacin,
como diferentes maneras de llevar a cabo la accin de planeacin.

Fuente: adaptado de Certo, S., Administracin moderna, Interamericana, Mxico, 1987, p.100.

El enfoque de alta probabilidad
Este enfoque se basa en la filosofa de que debera existir una alta probabilidad de que una
organizacin sea exitosa. El inters consiste en no tener tanto xito como sea posible sino en
alcanzar un nivel aceptable de xito.

Los responsables de la accin de planear que aplican este enfoque efectan acciones
directamente orientadas a reconocer un nivel aceptable de xito. Por ejemplo, analizan
detalladamente los objetivos organizacionales para asegurarse de que sean factibles. La
direccin superior tendr dificultades para alcanzar el nivel de xito deseado si los objetivos
organizacionales no son realistas. Incluso un nivel moderado de xito podra ser imposible de
ser alcanzado si los objetivos organizacionales son ilgicos. Otra accin realizada por los que
aplican este enfoque, consiste en verificar que los objetivos organizacionales sean medibles.
Los responsables de la planeacin deben asegurarse de que el nivel de xito fijado como
objetivo pueda medirse y deben saber exactamente cmo deber ser medido. Los que
planean con este enfoque siempre buscarn una manera factible y prctica de obtener el
xito deseado. Esta manera puede no ser la mejor de todas, pero tal vez sea la que tenga la
probabilidad ms alta de alcanzar el nivel deseado de xito.

Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad
Evidentemente el enfoque de alta probabilidad para la accin de planear tiene tanto, ventajas como
desventajas. En el cuadro 5.10 se muestran las ventajas y desventajas de este enfoque.

..

Cuadro 5.10
Ventajas y desventajas del enfoque de alta probabilidad
Ventajas

Desventaja
s

. Genera un plan extremadamente factible.

. Usualmente no fomenta el desarrollo de pla
nes creativos.

. Los responsables de la planeacin se concen-
tran slo en encontrar un modo prctico para
lograr el nivel de xito deseado.

. Los responsables de la planeacin rara vez se
desvan del pasado en forma significativa,
porque este enfoque es conservador.

El enfoque de maximizacin
ste se basa en la filosofa de que la organizacin debera ser lo ms exitosa posible.
Desde este punto de vista los responsables de la planeacin no estn satisfechos con
el nivel aceptable de xito caracterstico del enfoque de alta probabilidad, ms bien
aspiran a lograr la maximizacin del xito.

Los responsables de la planeacin que utilizan el enfoque de maximizacin recu-
rren con frecuencia al uso de tcnicas cuantitativas, la ms utilizada es probablemen-
te el modelo matemtico. Un modelo matemtico es una representacin matemtica
de un sistema real. Los responsables de la planeacin elaboran un modelo matemti-
co del sistema para el cual estn formulando planes y posteriormente basan sus pla-
nes dependiendo de la manera en que el modelo reaccione ante ciertos cambios
inducidos. Por medio de la utilizacin de estos modelos y otras tcnicas matemti-
cas, los que planean segn este enfoque, de acuerdo con R. 1. Ackoff,
12
tratan de:
. Minimizar los recursos que se requerirn para obtener un nivel especfico de
rendimiento.

. Maximizar el rendimiento que pueda ser alcanzado con los recursos que estn
(o se espera que estn) disponibles.
. Obtener el mejor equilibrio de costos (recursos consumidos) y beneficios (ren-
dimiento ).

El enfoque de maximizacin para la planeacin, igual que los otros enfoques tie-
ne ventajas y desventajas, las cuales se presentan en el cuadro 5.11.

Enfoque adaptativo
La naturaleza de los planes que ayudan a una organizacin a adaptarse o bien, enfrentar
condiciones relativamente estables, difiere en forma reconocible de la naturaleza de planes
que se ajustan a condiciones relativamente inestables.13 Consecuentemente

12 Ackoff, R. L., A concept 01 planning, Wiley Interscience, N. Y., 1970, pp. 6-20.
13 Mintzberg, H., "Strategy making in three modes", California Management Review; col. 16,
Nm. 12, 1973, p. 44.
115

te, se explotarn las clases de planeacin que funcionen mejor para cada conjunto de
condiciones.

Cuadro 5.11

Ventajas y desventajas del enfoque de maximizacin
Ventajas

Desventajas

. Este enfoque continuamente da la mayor im-
portancia a lograr la totalidad del potencial de
utilidades de una empresa.

. Este enfoque considera que los componentes
de las empresas son completamente
cuantificables y predecibles.

. Utiliza complejas tcnicas cuantitativas para
desarrollar planes.

. La prctica real nos indica que algunos as-
pectos organizacionales, como el comporta-
miento humano no son completamente
cuantificables y predecibles.

El enfoque adaptativo hace hincapi en que la planeacin efectiva se concentre en ayudar
a la organizacin a cambiar o adaptarse a variables internas o externas. Este enfoque se basa
en la filosofa de que la incapacidad para la adaptacin es el principal obstculo para el xito
organizacional. Los responsables de la planeacin que usan este enfoque tratan de:
. Considerar inevitable el cambio organizacional.

. Concentrarse en anticipar cambios futuros.
. Determinar a travs del anlisis organizacional la forma de modificar mejor la
organizacin a medida que se aproxime el momento de hacer un cambio.
Obviamente, el enfoque adaptativo para la planeacin tiene tanto ventajas como
desventajas. En el cuadro 5.12 se muestran:

Cuadro 5.12

Ventajas y desventajas del enfoque adaptativo

Ventajas

Desventajas

. Se concentra en el medio ambiente interno y
externo de la organizacin para predecir los
cambios organizacionales.

. Este enfoque da menor importancia a los ob-
jetivos organizacionales, que los otros enfo-
ques.

. El anlisis del ambiente es necesario si una
organizacin ha de permanecer viable.

. Existe la posibilidad de que el anlisis orga-
nizacional y los cambios resultantes se vuel-
van un fin en s mismos ms que un medio
para el xito.

..

Planeacin en condiciones de estabilidad e inestabilidad
Las condiciones estables (por ejemplo la tecnologa rutinaria y medios ambientes
predecibles) tienden a afectar la planeacin de dos maneras:

. Permiten hacer planes para periodos ms prolongados, debido a que las condiciones no
cambian con tal rapidez que hagan que los pronsticos se vuelvan obsoletos en periodos
cortos.
. Permiten la aplicacin de procedimientos detallados, puesto que se pueden uti-
lizar mtodos estndar para la solucin de problemas rutinarios.

El que la estabilidad permita una planeacin a ms largo plazo y con mayor de-
talle no significa que toda organizacin que se enfrente a condiciones estables deba
tener planes detallados y a largo plazo. Para ilustrar esto, los autores Jay Lorsch y
John Morse,
14
en un estudio comparativo de dos plantas de fabricacin de recipientes
en las que prevalecan condiciones estables encontraron que los administradores de
la planta ms exitosa haban desarrollado un conjunto de procedimientos, polticas,
normas y reglamentos mucho ms amplios y detallados. Estos procedimientos pro-
porcionaban las instrucciones claras y precisas que los empleados deseaban para
atender problemas repetitivos. En cambio la planta con menor xito no proporciona-
ba suficientes lineamientos y directrices por medio de procedimientos, polticas, nor-
mas y reglamentos para su personal, quienes se sentan incapaces de manejar diver-
sos problemas de manera efectiva.
Las condiciones inestables (por ejemplo cambios con rapidez, tecnologa innova-
dora, ambientes poco predecibles) tienden a afectar la planeacin de dos maneras:

. Las circunstancias a las que se enfrenta una organizacin cambian con rapidez
y en forma fundamental.
. Se presenta de esta manera un flujo de problemas nuevos que han de ser resuel
tos. Para adaptarse hay que disear planes a ms corto plazo y procedimientos
ms reducidos y menos detallados.

La planeacin puede ser no menos importante, pero es probable que los tipos de
planes que funcionan difieran de los que se ajustan a condiciones estables.
El mismo estudio de J. Lorsch y J. Morse en el que se compar la planeacin de
dos plantas estables de fabricacin de recipientes; se comparaba tambin la planea-
cin de dos laboratorios de investigacin que enfrentaba tareas no rutinarias y condi-
ciones generales inestables. El ms exitoso de los dos laboratorios de investigacin
tena pocos procedimientos, polticas, normas y reglamentos. En contraste, el labora-
torio con menos xito tena tantos procedimientos, normas y reglamentos que inhi-
ban los enfoques nuevos a problemas nuevos.

A continuacin en la figura 5.12 se muestra que una planeacin efectiva para pe-
riodos de estabilidad tiende a ser ms amplia, detallada y a largo plazo que la
planeacin para periodos de inestabilidad.

14 Jay Lorsch y John Morse, Organizations and their Members: A Contingency Approach,
Harperf Row, N.Y., 1974, p. 22.

117

Fuente: adaptado de Hampton David, Administracin contempornea, Ed. McGraw- Hill, M-
xico, 1989, p. 212.
Concluyendo, una adecuada planeacin es aquella que ayuda a una organizacin a
adaptarse a sus circunstancias particulares. Muy poca planeacin puede dejar huecos en planes
operativos, en objetivos, estrategias y polticas, que pueden significar prdidas de
oportunidades y una direccin inadecuada: un exceso de planeacin puede evitar la conducta
flexible necesaria para guiar situaciones nuevas.

Qu enfoque utilizar?
La verdadera medida de un plan estriba en determinar qu tanto ayuda a la organiza-
cin a realizar lo que necesita hacer. Sin embargo, y dado que las organizaciones di-
fieren en cuanto a lo que necesitan hacer y en cuanto a las condiciones bajo las cua-
les necesitan hacerlo, una buena planeacin en la organizacin "Alfa" puede verse
muy diferente a la buena planeacin de la organizacin "Beta". No existe un modelo
nico, ideal y mundial de planeacin contra el que deban medirse los planes de
cualquier organizacin.

El enfoque de planeacin que la mayora de administradores modernos deben
usar, es probablemente alguna mezcla de los enfoques de alta probabilidad, de maxi-
mizacin y adaptativo.
118 Cmo aplicar la planeaci6n estratgica a la Pequea y mediana empresa

En esencia, cada enfoque debe ser usado sistemticamente para tratar con varios
factores relacionados dentro de la organizacin. Este enfoque combinado pone de re-
lieve las ventajas y resta importancia a las desventajas de cada uno de los dems en-
foques. En la figura 5.13 se muestra este enfoque combinado para la planeacin.


l. A qu se refiere el concepto de objetivo de permanencia?

2. Explique cul es la diferencia entre empresa y negocio.

3. Qu problemas lleva consigo la falta de planeacin?

119

4. La falta de planeacin produce desperdicios?

5. Por qu hay que planear las actividades globales de una empresa?

6.

Qu se entiende por estrategia?

7. Enumere las principales clases de estrategias.

8. Qu se entiende por planeacin estratgica?

9. Por qu es importante la planeacin estratgica?


10. En qu consiste la planeacin tctica?

11. En qu consiste la planeacin operativa?

12. Qu relacin existe entre planeacin estratgica y la planeacin operativa?

CAPTULO 6

CMO DISEAR UNA PLANEACIN ESTRATGICA

1. Comprender de manera amplia cmo disear un sistema de planeacin es-
tratgica.

2. Identificar cmo iniciarse en la planeacin estratgica.
3. Entender plenamente la metodologa de la planeacin estratgica.
4. Describir el proceso para definir la razn de ser (misin) de una empresa.
5. Escribir el proceso para definir el rumbo organizacional (visin) de una
empresa.
6. Describir el proceso para realizar un anlisis estratgico (FODA) de una
empresa.

7. Describir el proceso formal de planeacin estratgica (PROE).

Muchas empresas pequeas y medianas de ms xito en la actualidad sobreviven
porque hace aos lanzaron el producto (bien o servicio) adecuado en el momento
apropiado, a un mercado de rpida expansin. Muchas decisiones crticas del pasado
se tomaron sin razonarse ni planearse estratgicamente. Si se basaron en
conocimientos o se debieron a la buena suerte no es importante, de cualquier modo
dieron el impulso que ha llevado a estas empresas hasta donde estn hoy. No
obstante, los administradores actuales reconocen cada vez ms que los
conocimientos y la institucin por s solos ya no son suficientes para guiar el destino
de sus organizaciones en el actual medio ambiente cambiante y, por ello, estn
recurriendo cada vez ms al uso de la planeacin estratgica.

.....

Las negociaciones del futuro. Cuando un administrador toma decisiones de asignacin
para negociaciones de hoy, trabaja con un conjunto de variables ms o menos conocidas y son
las siguientes:
Los bienes o servicios de hoy.

Los clientes de hoy.
Los precios de hoy.
Los costos de hoy.
La capacidad productiva y la tecnologa de hoy. La
competencia de hoy.
Las leyes y las costumbres de hoy.
Aunque el administrador de xito no tenga informacin suficiente para tomar de-
cisiones correctas, le ayuda el hecho de que obtiene una informacin regresiva, rela-
tivamente rpida en cuanto a las decisiones que afectan las negociaciones actuales.
La situacin cambia espectacularmente, cuando se trata de adoptar decisiones so-
bre negociaciones a futuro. Las variables conocidas de hoy se vuelven las variables
desconocidas a futuro. El tiempo de retroalimentacin se extiende tanto hacia el fu-
turo que desaparece. Slo hay una cosa cierta en cuanto a las negociaciones a futuro,
sern diferentes de las del presente.

As pues, la planeacin estratgica es la herramienta que ayuda a los administra-
dores a desarrollar nuevas aptitudes y procedimientos para encarar las negociaciones
del futuro.
La idea de que las negociaciones a futuro sern diferentes, es crucial para com-
prender la planeacin estratgica. La realizacin de un ejercicio que le revelar lo
importante que es este hecho consiste en llenar una forma que se muestra en el
cuadro 6.1: La descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos. Hgalo ahora
mismo.

Necesita usted planeacin estratgica?
Si a usted le gusta que pasen cosas, si en realidad prefiere salir del paso o si las co-
sas ya estn bien como son hoy, tal vez la planeacin estratgica no tenga mucho va-
lor para usted. Si es satisfactorio funcionar como lo hace hasta ahora entonces no le
hace falta un plan.
Pero si usted desea planear y controlar su crecimiento, si desea aumentar sus uti-
lidades o si pretende reducir al mnimo los riesgos para lograr la supervivencia de su
empresa, probablemente necesite establecer la planeacin estratgica.

CMO INICIARSE EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

Como es lgico, despus de fijar los objetivos, el paso fundamental siguiente consiste en
determinar la forma de alcanzarlos: esto es lo que se conoce como estrategias. Ahora bien, en
toda estrategia intervienen cinco factores bsicos: recursos, acciones, personas, controles y
resultados.
Cp. 6 Cmo disear una planeacin estratgica
123

Cuadro 6.1

Descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos

Describa brevemente los productos (o servicios) que constituirn el 80% de sus ventas de aqu a cinco
aos.

Qu confianza le merece la exactitud de su descripcin?

(Del O al 100 por ciento)

%

Qu empresas, o industrias, o consumidores sern sus clientes de aqui a cinco aos?

Qu confianza tiene usted en que sern sus clientes?


%

Quines sern sus competidores directos de aqu a cinco aos?

Qu confianza tiene en que no habr otros?


%

Describa todos los cambios tecnolgicos que ocurrirn en los cinco aos prximos y que afectarn
significativamente los costos de produccin o la calidad de los productos de una industria.

Qu confianza tiene en haber anticipado todos los cambios tecnolgicos?


%

Describa toda la legislacin local y nacional que se promulgar en los cinco aos prximos y que
afectar sus negocios de manera importante.

Qu confianza tiene de haber previsto toda la nueva legislacin importante?


%

.

Cuadro 6.1
Descripcin de mi empresa de aqu a cinco aos (continuacin)
Cul ser el total de ventas netas de su empresa de aqu a cinco aos?

$

Cul ser el total de utilidades netas de su empresa, deducidos los impuestos de aqu a cinco aos?

$

Cul ser el total de ventas de su ramo industrial de aqu a cinco aos?

$

Qu confianza tiene usted en la exactitud de estas cifras?


%
Qu es un plan estratgico?
Un plan analiza la posicin actual, el objetivo que se desea
alcanzar y los pasos que
se requieren para lograrlo.

Aplicando este concepto de plan al rea especfica de los
planes estratgicos, po-
demos definir este instrumento de gestin como:
Un documento formal elaborado por escrito que sigue un
proceso lgico, progresivo, realista, coherente, orientado
a las acciones futuras que habrn de ejecutarse en una
empresa, utilizando los recursos disponibles, procurando
el logro de sus objetivos y que, al mismo tiempo,
establezca los mecanismos de control de dichos logros.

Surge una pregunta: Por qu por escrito?
El primer aspecto de anlisis es que un plan estratgico es un documento formal
como tal, debe elaborarse por escrito.
En consecuencia, no se trata de planes mentales, de sueos o deseos, de notas sueltas, de apuntes
desorganizados, de ideas poco elaboradas o de planes poco prcticos, sino de un documento formal elaborado
por tres razones:

. Slo un documento formal elaborado con aprobacin del dueo de la empresa,
tendr la obligatoriedad que requiere un plan estratgico.
. Slo si se elabora por escrito, el plan estratgico podr convertirse a lo
largo del periodo de su aplicacin, en la medida contra la que
habrn de confrontarse las actuaciones, actividades y
comportamientos de la empresa, en su bsqueda por alcanzar
objetivos organizacionales.
. Slo por escrito, un plan de negocios podr convertirse en un eficaz
instrumento de comunicacin interna y externa.

Cp.6 Cmo disear una planeacin estratgica 125

Por qu la empresa necesita un plan estratgico?
Simplemente porque sin l, la empresa ser como un barco sin timn y esto no es el
modelo o la imagen de eficiencia, que la pequea y mediana empresa necesitan ni
tampoco la mejor inversin.

Un plan es necesario, porque nadie puede tener presente muchos detalles mien-
tras resuelve una docena de asuntos diferentes que propician desperdicio de recursos
o errores graves. Aun los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan con
base en un plan. Para hacer las cosas ms fciles, hay que pensar con anticipacin en
todos los movimientos estratgicos.
Habr que recordar que un propietario est compitiendo, pero no hay que olvidar
que sus competidores tambin tienen planes. Adems, sus competidores son agresi-
vos y hbiles y estn urdiendo y diseando algunos planes contra usted, sta es la ra-
zn por la que hay que adelantrseles a su propio plan, antes de que ellos 10 hagan.

METODOLOGA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Hasta ahora tenemos una idea clara de qu es 10 que aporta la planeacin formal a
las empresas, y antes de adentrarnos en la metodologa de la planeacin estratgica,
analizaremos otros conceptos.
Aplicacin del enfoque de sistemas. A consecuencia de ser una empresa objeto de
planeacin general, cabe enfocarla como un sistema; por tanto, es conveniente recu-
rrir al modelo de sistemas que distingue:
. Los insumos (entrada), el proceso de conversin y los resultados o producto
(salidas) del sistema.

. El macro sistema o entorno de la empresa.
A continuacin en la figura 6.1 se muestra este modelo.

La figura anterior nos indica, por un lado, el macro sistema que proporciona los
recursos que son empleados, como insumos por el sistema. Por otro lado, el sistema a
travs del proceso de conversin transforma los insumos en productos o salidas. s-
tos constituyen la contribucin del sistema (empresa), al macro sistema; en s, la jus-
tificacin del sistema como tal. Pero los resultados tambin realimentan los recursos
del propio sistema, con el propsito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
En una organizacin objeto de planeacin en trminos de la figura 6.1, se distin-
guen respecto a ese sistema (empresa), tres niveles de planeacin ya descritos en el
capitulo anterior (5), y que son los siguientes:
. La planeacin estratgica. .
La planeacin tctica.
. La planeacin operativa.
La planeacin estratgica se orienta principalmente a los aspectos siguientes:
1. La determinacin del flujo de salida.
2. La eleccin de las alternativas inherentes, a la obtencin y utilizacin de los
recursos.
La figura 6.2 muestra las definiciones estratgicas.

La planeacin estratgica se basa,
adems en un anlisis
estratgico que comprende dos reas fundamentales:
l. Un anlisis externo, que trata principalmente de las condiciones del macro sistema o
entorno, que afectan o pueden llegar a afectar el sistema (empresa). Este anlisis
suele enfocarse a dos variables principales; oportunidades y amenazas del
entorno.
2. Un anlisis entorno, que trata de las condiciones del sistema o empresa que
afectan o pueden afectar a ste. Tal anlisis se enfoca a dos variables princi-
pales fortalezas y debilidades.

Cp. 6 Cmo disear una planeacin estratgica 127
En la lengua inglesa, se acostumbra caracterizar a estas variables con la sigla
SWOT, representativa de los trminos siguientes, strengths (fuerzas), weaknesses
(debilidades), oportunities (oportunidades) y threats (amenazas).
En la figura 6.3 se muestra el anlisis estratgico mencionado.
La idea principal del anlisis estratgico es la manera de aprovechar al mximo
las oportunidades y protegerse contra las amenazas, tomando en cuenta las propias
fortalezas y debilidades.
En otras palabras, se trata de disear la mejor insercin del sistema (empresa),
dentro del macro sistema (entorno).
La metodologa de planeacin estratgica de una empresa suele incluir, adems
del anlisis estratgico y de las definiciones estratgicas, un tercer aspecto, que es el
que comprende los planes de accin para llevar a cabo las estrategias.
A continuacin en la figura 6.4 se muestra la metodologa de la planeacin estra-
tgica.
Figura 6.4
Planeacin estratgica
Anlisis
estratgico
Definiciones estratgicas

Eleccin de
considerable
s alternativas
entrada
proceso
Determinaci
n de la
salida
Planes de
accin


La inclusin de los planes de accin, como parte integrante de la planeacin como
estrategia, se justifica plenamente cuando sta se enfoca en s misma y se quiere validar su
factibilidad y asegurar su ejecucin. Actualmente la administracin estratgica, no slo
necesita una planeacin estratgica, sino tambin una accin estratgica y un pensamiento
estratgico. El hecho es llevar la planeacin estratgica, efectivamente al terreno de los
hechos, y que la operacin cotidiana responda debidamente a la alta estrategia. Pero los planes
de accin en gran medida nos llevan a la planeacin operativa.

DEFINICIN DE LA RAZN DE SER Y RUMBO ORGANIZACIONAL

Cada organizacin tiene una misin que define su propsito y contesta la pregunta:
En qu negocio(s) estamos? Definir la misin de la organizacin obliga a la direc-
cin superior a identificar cuidadosamente, el campo de accin de sus productos
(bienes o servicios).
Determinar la naturaleza del negocio de la empresa es tan importante para las or-
ganizaciones privadas lucrativas como para las no lucrativas. Tambin deben identi-
ficar su misin las organizaciones pblicas (hospitales, dependencias del Gobierno,
instituciones de educacin superior).

Cul es la misin de Domino's Pizza? Si usted contestara que Domino's est en
el negocio de empresa de las pizzas, estara equivocado. De acuerdo con su fundador
y director general, Tom Monaghan, Domino 's est en el negocio de las entregas r-
pidas. La habilidad de la empresa reside en su capacidad para entregar un producto a
miles de hogares en 30 minutos o menos. Ocurre que hay una demanda considerable
por la entrega rpida de pizzas. Aun cuando la especificacin de la misin de Do-
mino's pueda parecer algo poco importante, no lo es. Ella proporciona un rumbo a la
administracin.

Qu es la misin?
Drucker dice que formular la pregunta: Cul es nuestro negocio?, es como pregun-
tar: Cul es nuestra misin? La declaracin de la misin, es una declaracin dura-
dera del propsito de una organizacin, que a diferencia de otras empresas similares,
es una declaracin de la razn de ser.

Es necesario proporcionar diversas definiciones de misin, para dejar claro este
concepto. A continuacin se exponen definiciones.
Free!, D., define la misin as:

Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de
otras similares.

Certo, S.:
Es la finalidad que explica la existencia de una empresa.


..
129

Corona Funes:

Es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales
que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el
desarrollo de la empresa.
La misin da respuesta a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser? Senge, P.' seala
que las organizaciones exitosas poseen un sentido ms amplio de finalidad que va ms all de
satisfaccin de las necesidades de sus propietarios y empleados. Buscan contribuir de manera
nica agregando una fuente distintiva de valor.

En la figura 6.5 se muestra un diagrama para la definicin de la misin, se ha lla-
mado el modelo de misin Ashridge.

Fuente: adaptado de Campbell, A. y Tawadey, K. La misin de los negocios, Ed. Daz de San-
tos, S. A., Madrid, 1992, p. 2.

El primer elemento es el propsito, la parte ms filosfica de la misin. Da una
explicacin del porqu de la existencia de la empresa; o bien, en beneficio de quin
se hace todo el esfuerzo.
Algunos directivos piensan que su empresa debe estar dedicada a sus accionistas,
aduciendo que la empresa existe para crear riqueza para ellos. En otras organizacio-
nes, como los Consorcios, estn dedicados a los copropietarios que trabajan en ellos.
Otras como las Cooperativas de consumidores, se dedican a sus clientes. Cada una de
estas organizaciones, ha elegido un grupo nico como su razn de existir.
Es importante definir el propsito de una manera inspirada, para crear una misin
inspirada, esto no quiere decir que los partcipes no sern importantes. Pero la em-
presa tiene que definir sus relaciones con cada partcipe. El valor de un propsito ins-
pirado est en que puede arrastrar conjuntamente a los partcipes, especialmente a los
empleados. Al reconocer que la empresa tiene un propsito, los partcipes pueden
comprometerse para apoyar a la empresa, no slo por los beneficios comerciales, si-
no porque la causa vale la pena.
I Senge, P., La quinta disciplina, Ed. Granida, 1990, p. 223.
.

El segundo elemento es la estrategia. sta es la lgica comercial de la empresa.
Es una dialctica que enlaza el comportamiento y las decisiones con el propsito. Pa-
ra definirla, la Direccin debe determinar el rea de negocios en que va a competir la
empresa. Tiene que dar, tambin, alguna razn que seale la ventaja competitiva o la
capacidad distintiva, que permitir que la empresa tenga una posicin especial en el
rea de negocio escogida.
El tercer elemento lo conforman las normas de comportamiento. La estrategia co-
mo tal, no influye en una empresa si no puede traducirse en decisiones y normas de
comportamiento. Para tener alguna incidencia, la estrategia tiene que definir la acti-
vidad y el comportamiento. De ah que el tercer elemento del modelo de misin sean
las normas de comportamiento.

Las normas de comportamiento son instrucciones sobre cmo deberan compor-
tarse los jefes y subordinados. Hablamos de cosas como por ejemplo: las normas de
SORlANA de Direccin Visible. Los gerentes tienen que ser vistos en las tiendas y su
atencin a la empresa tiene que concretarse en comunicaciones, reuniones abiertas o
cualquier otro medio que tenga sentido.
Una Organizacin de Consultora, puede tener normas de comportamiento, por
ejemplo: La colaboracin y la cooperacin, stas son muy importantes y no es habi-
tual en este tipo de organizaciones. Es muy importante reconocer mutuamente, la
respectiva capacidad y que se cambien las tareas asignadas o trabajen en equipo.
Esto es vital para el trabajo en una firma de consultores.

Otro ejemplo, es el de una Plaza Comercial donde la norma es tener dos basure-
ros, uno para material reciclable y otro para no reciclable, esto demuestra a toda la
comunidad que esta plaza comercial, s toma en serio las cuestiones ambientales.
Por consiguiente, las normas de conducta son parte de la manera de hacer nego-
cios de empresa. Hay cosas que los administradores han llegado a pensar que son im-
portantes para un funcionamiento eficaz de la empresa.

Estas normas de conducta no slo se determinan por la estrategia de la empresa,
sino tambin por sus valores. Campbell y Tawader al definir la misin, admiten que
en una empresa hay dos razones para hacer algo:
. La primera es una razn comercial o estratgica.

. La segunda es moral o basada en ciertos valores.
El cuarto elemento son los valores de la empresa. Los valores son las conviccio-
nes que sostiene el estilo de dirigir la organizacin, su relacin con los empleados y
dems partcipes, as como su tica. En las organizaciones que tienen un sentido de
la misin, los valores proporcionan la lgica sentimental para administradores y em-
pleados. En la justificacin, para unos y otros, para indicar que su conducta no slo
es buena desde el punto de vista estratgico, sino que tambin es buena en s misma:
la forma correcta de comportarse. Los empleados que tienen unos valores personales
parecidos a los de la Organizacin, encuentran en su trabajo y en las normas de con-
ducta, un significado y un sentido de realizacin. Esta sensacin de hacer algo que
vale la pena, es lo que les da un sentido de la misin de la empresa.

131

Existe una misin vigorosa o firme cuando se combinan estos cuatro elementos:
que la estrategia y los valores se apoyen y refuercen; que las normas de conducta
sean claras; que estn justificadas, tanto por los valores de la empresa como por la
estrategia comercial; y que las tres cosas estn ligadas por un propsito que va ms
all de la satisfaccin de los partcipes.
La definicin de la misin, es el punto de partida del sistema de planeacin estra-
tgica. Con base en ella, es posible construir el soporte que dar cuerpo y armona a
su instrumentacin.

Con la finalidad de ejemplificar el concepto de misin, en el cuadro 6.2 se mues-
tran ejemplos de declaraciones de misiones de diversas empresas.

Cuadro 6.2
Ejemplos de declaracin de misiones
Organizacin Declaracin de misin
McCormick Co. . La principal misin de McCormick Co., es expandir su po-
sicin de lder mundial en los mercados de las especias,
condimentos y saborizantes.

Centro de Perfeccionamiento
Administrativo (CEPA)

. El CEPA est comprometido en programas que ponen nfasis en la
calidad superior, en la innovacin, en la solucin de problemas
ven la aplicacin de la Teora de la Administracin. Para ello,
tiene especial inters en el programa de Maestra en
Administracin.

Pfizer,
Inc.

Hewlett Packard Co.

. Nuestra misin principal es aplicar los conocimientos cien-
tificos, con el propsito de ayudar a que la poblacin del
mundo disfrute de vida ms larga, sana y productiva.
. Proporcionar la capacidad y los servicios necesarios para
ayudar a los clientes de todo el mundo, a mejorar su eficacia
personal y empresarial.

Panasonic

Cruz Roja Mexicana

. Seguir esforzndose para comprender los cambios sociales y
tecnolgicos, a los que se enfrenta para fabricar los pro-
ductos que quieren los clientes.
. Mejorar la calidad de vida humana; promover la confianza
en uno mismo y la preocupacin por el prjimo y ayudar a
las personas a evitar emergencias, a prepararse para ellas y
salir adelante.

Importancia de una declaracin de misin
La importancia de una declaracin de la misin para una adecuada administracin es-
tratgica, est bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que compara
los enunciados de las 500 empresas de Fortune que obtendran buenos resultados y
las empresas que obtendran malos resultados, llega a la conclusin respecto a las
que lograron buenos resultados, tambin tenan declaraciones de la misin ms
amplias que las empresas con resultados malos.

King y Cleland
2
recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente
sus declaraciones de misiones, por los motivos siguientes:
. A efecto de garantizar un propsito unnime en la Organizacin.

. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la Organizacin.
. Establecer una tcnica general o clima organizacional.
. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito
y el curso de la Organizacin y las que no puedan hacerlo, para que no sigan
participando en las actividades de la Organizacin.
. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que in-
cluya la asignacin de tareas, entre los elementos responsables de la Organiza-
cin.

. Especificar los propsitos de la Organizacin y la conversin de estos propsitos a
objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de
costos, tiempos y resultados.

Para qu sirve la misin?
La declaracin de la misin sirve en los tres niveles de una empresa (Directivo, Ad-
ministrativo y Operativo). De acuerdo con Corona Funes, 3 a nivel directivo le es de
utilidad para potenciar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportu-
nidades, que se generan en las diferentes dimensiones del medio ambiente. As se
evitarn costosas desviaciones hacia negocios de empresa poco conocidos y con mu-
cho riesgo, lo cual incide en el deterioro de utilidades y en general, en el desnimo
del personal. .
A nivel administrativo, le permite orientar sus programas de trabajo en una direc-
cin clara y conocida, lo que mejora el rendimiento de los recursos (humanos, finan-
cieros, materiales, tcnicos) aplicados en la Organizacin. Asimismo, se logra una
mejor interdependencia entre las diferentes reas que coordinan, desarrollndose un
proceso de colaboracin y entendimiento permanente.

A nivel operativo, le facilita comprender su papel protagnico, en los procesos de
trabajo y la importancia que reviste su participacin creativa en el desarrollo de su
actividad diaria.
Podemos concluir que toda empresa moderna bien organizada, tiene (o al menos
debe tener para ser significativa) un propsito o misin.

Todo organismo social tiene una funcin o tareas bsicas, que la sociedad les
asigna. Por lo general, la misin de una empresa es la produccin o comercializacin
de bienes y servicios.

, King y Cleland, Strategic planning and policy, VNR, N. Y., 1980, p. 124.
3 Corona Funes, Estrategia, Ed. SICCO, Mxico, 1998, pp. 1-2.

133

El rumbo organizacional
Un segundo componente, es la exposicin detallada de la visin de una empresa, consiste en
una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr: Qu llegar a ser nuestro
negocio? Una respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cul
debera ser el negocio de empresa y a desarrollar una visin ms clara del rumbo por el cual
se le debe conducir en los prximos cinco a diez aos.

La respuesta de la direccin superior a: Qu llegar a ser nuestro negocio? Em-
pieza con el proceso de establecer una orientacin significativa que la empresa debe
seguir y establecer una fuerte identidad organizacional.
Como una fase del sistema de planeacin estratgica, la visin de la empresa re-
sume los valores y las aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin
hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan
realidad. La visin de la organizacin, proporciona un vnculo de unin para los di-
versos tenedores de inters, internos y externos en la empresa.

Peter Senge 4 sostiene que la visin organizacional es la respuesta a: Qu es lo
que queremos crear? y explica que las visiones que se comparten en la empresa:
Crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organizacin en su conjunto
y hacen que sus diversas actividades sean coherentes. Como resultado de todo ello,
el trabajo se hace de la bsqueda de un propsito de mayor alcance, que se materia-
liza en bienes y servicios de la Organizacin.

Qu es la visin?
La determinacin de la visin, es una proyeccin ms apreciada a largo plazo. Es lo
que da orientacin y sentido estratgico a las decisiones, planes, programas, proyec-
tos y acciones.
Corona Funes nos comenta que la visin es la ms significativa ambicin empre-
sarial, que se va construyendo da a da, a travs del esfuerzo planeado y coordinado
de todas las personas que colaboran en la empresa. A continuacin se indican diver-
sas definiciones, sobre lo que es la visin.

Corona Funes, la define as:
Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen en la organizacin a futuro.
Certo S., afirma que:
Es aquella que resume los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos
muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias uti-
lizadas para que se hagan realidad.
Hill, H., la define como:

Es aquella tarea que consiste en dar a la organizacin un sentido de direccin.

4 Peter Senge, La quinta disciplina, Ed. Granida, 1990, p. 206-208. 5
Corona Funes, Estrategia, Ed. SICCO, Mxico, 1998, p. 33.

Morrisey, G., opina:
Es una presentacin de cmo cree usted que debe ser el futuro para su empresa
ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios.

Ward, J.:

Es la que determina lo que finalmente se alcanza en el futuro y motiv a las em-
presas a lograr sus propias metas.
Concluyendo, la visin es una consecuencia de los valores y convicciones del
equipo administrativo de una empresa.

Para definir la visin de una Organizacin a futuro, es necesario hacemos tres
preguntas bsicas y responderlas de manera precisa cada una de ellas. En la figura
6.6 se muestran las preguntas bsicas para definir la visin.
1. Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa? Al
respecto se sugiere que con el grupo de administracin, se realice un ejercicio de vi-
sualizacin creativa. Es decir, visualizar cul es la principal motivacin organizacio-
nal a futuro, que permite unir incondicionalmente el esfuerzo y el compromiso de to-
dos los colaboradores. Por ejemplo: Ser proveedor preferentemente de la industria
de bienes de capital.

Fuente: adaptado de Corona F., Estrategia, Ed. SICCO, Mxico, 1998, p. 36.

2. En qu aspectos estratgicos debemos concentrar los esfuerzos organizacio-
nales para alcanzar la principal idea a futuro? Para ello, hay que distinguir y separar
los conceptos clave transcritos por consenso.
Por ejemplo: si la decisin fue indicar que la principal idea a futuro de su empresa
es: Ser proveedor preferentemente de la industria de bienes de capital.

Ahora tendrn que sealar, cules son los aspectos estratgicos en los que con-
centrarn sus esfuerzos y recursos organizacionales para alcanzarla.


Siguiendo el ejemplo, podemos distinguir y separar dos conceptos clave:
El primero, proveedor preferente. Para hacer realidad ste, se identifican como
aspectos estratgicos, realizar inversiones de capacitacin, reingeniera de procesos
y lograr la certificacin del sistema de calidad.

El segundo, industria de bienes de capital. Se identifica con claridad en qu ra-
ma de la industria de bienes de capital, visualizamos ser proveedores preferentes. Es
decir, en la construccin de mquinas-herramientas para la fabricacin de zapatos.
3. Cmo sabemos que vamos por el camino correcto? Se aboca a identificar la
idea principal a futuro y los aspectos estratgicos para alcanzarla, es conveniente,
hacer revisiones peridicas acerca de lo que estamos haciendo en relacin con la
visin que hemos concebido a largo plazo.

Esta revisin peridica, tiene que ver con la fina recepcin de cada colaborador,
relacionada con el elemento que le motiva y da sentido al trabajo que realiza diaria-
mente. Esta revisin peridica consiste en observar el grado en el que los colabora-
dores perciben la existencia de los factores siguientes:
. Orientacin y rumbo de la empresa.

. Capacitacin de liderazgo.
. Claridad en decisiones estratgicas.
. Motivacin e integracin de equipos de trabajo.
. Sentido estratgico a tareas operativas.
. Compromiso compartido.
. Participacin en el proceso de cambio.
. Identificacin sobre una idea en comn.

. Conciencia de su papel protagnico.
. Entrega y orgullo de pertenencia.
Por ello, quienes son responsables de la administracin de la empresa, deben de-
sarrollar una gran sensibilidad para observar y comprobar en la prctica, si la defini-
cin de la visin est teniendo el efecto esperado.
A fin de proporcionar ejemplos de visin organizacional, vase el cuadro 6.3.

Importancia de la determinacin de la visin
Al inicio, la visin es casi por completo intuitiva. Al ser una consecuencia de los va-
lores y convicciones del equipo de administracin, la importancia de la visin queda
fuera de discusin, aunque fundamentalmente, dicha importancia radica en que:

. La visin de la empresa a futuro, expone de manera evidente y ante todos los
grupos de inters.

. Consolida el liderazgo de la direccin superior, ya que al tener claridad
conceptual acerca de lo que se desea constituir a futuro, permite enfocar su
capacidad de administracin, hacia el logro permanente.
. La visualizacin de la empresa a largo plazo, brinda la oportunidad de sentirse
protagonista del proceso de cambio planeado.

. Proporciona fortaleza al personal, para aportar lo mejor de s misma y le per-
mite evolucionar emocionalmente para consolidar su proceso de madurez den-
tro de la empresa.
. Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y lo impulsa a realizarlo con
mayor calidad, independientemente de su jerarqua.

Cuadro 6.3

Organizacin

AMOCO Co.
Empresa de Petroqumica

HARLEY DAVIDSON

EXPORTACIONES ARIES,
S.A. DE c.v.
DELTA AIRLINES

Determinacin de la visin
Determinacin de la visin
. AMOCO ser una empresa con actividades globales, reco-
nocida por empleados, competidores, inversionistas y p-
blico en general, por su permanencia en todo el mundo.
. Nuestra visin es nuestra conciencia corporativa y nos
ayuda a pensar a corto plazo. Asimismo, nuestra visin es
que vivimos sujetos a un cdigo de conducta empresarial,
impulsados por un sistema de valores que promueve la
honradez, la integridad y el crecimiento personal en todos
nuestros tratos con las partes interesadas.

. Ser la primera empresa mexicana en exportar su produc
cin, hacia pases de la cuenca del Pacfico.
. Nuestra intencin es permanecer en el negocio que mejor
conocemos: el transporte areo y los servicios relaciona
dos con el mismo.

IKA CONSTRUCCIONES, S.A.

CEMEX

. En nuestra condicin de proveedores predilectos de nues-
tros clientes, seremos lderes del sector, porque facilitamos
normas elevadas de calidad y seguridad.
. Hacer de CEMEX la cementera ms competente del
mundo.

Concluyendo sobre la importancia en la determinacin de la visin, sta radica
en que le imprime sentido a lo que hace cada persona y la impulsa a hacerlo cada vez
de mayor calidad, independientemente de su nivel jerrquico, muestra la esencia de
lo que debe llegar a ser su empresa.

Cmo comunicar la misin y la visin?
Es importante que el (1os) propietario(s) se familiaricen con su declaracin de la mi-
sin y la determinacin de la visin, ya que son las que deben recordar para sentirse
inspirados con la finalidad de tomar decisiones. Esto se debe conformar segn el cri-
terio mencionado (servir como punto de consenso de todos los funcionarios impor-

137

tantes) es necesario indicar mediante una lista las distintas maneras en que la decla-
racin de la misin y la determinacin de visin, puedan ser comunicadas por los
medios siguientes:
. Membretes.

. Literatura de ventas.

. Publicaciones internas (boletines, revistas).
. Orientaciones a nuevos empleados (manual de bienvenida).
. Placas en la pared.
. Carteles.
. Pisapapeles.
ANLISIS ESTRATGICO

Las estrategias permiten a la organizacin adaptarse al entorno cambiante. Para que
sobreviva la organizacin es esencial que sea viable la estrategia, que tome en cuenta
las habilidades de la organizacin as como de las otras oportunidades y amenazas
que presenta el ambiente. Para aseguramos de lo anterior se requiere realizar un an-
lisis para usarse como un elemento al proceso de decisiones.
El anlisis es el punto crtico de inicio del pensamiento estratgico. Se enfrenta
con problemas, casos o situaciones que aparecen para constituir un todo armonioso
en el sentido comn cotidiano, el estratega los separa en sus partes componentes, as
al descubrir la importancia de estas partes, las reagrupa de forma que mxima su
ventaja, nos dice Ohmae, K.6

El anlisis estratgico es una forma de percibir y estructurar un problema. Nos
lleva a buscar informacin referente a aspectos importantes del problema y propor-
ciona una forma de relacionar partes de informacin a fin de mejorar la comprensin
de la situacin que enfrenta una empresa.
Durante las dos ltimas dcadas, los consultores, los acadmicos han desarrollado
un cuerpo sustancial de tcnicas para analizar las situaciones de la empresa con una
visin que desarrolle ms las estrategias efectivas. El papel de estas tcnicas no es
tomar la decisin, sino ayudar a los que la toman a desarrollar y comprender la si-
tuacin estratgica que estn operando.

El modelo estratgico que est desarrollndose en este captulo proporciona un
anlisis de:
. El propsito (misin, visin, objetivos) que busca lograr la organizacin.

. El entorno de la organizacin. .
Los recursos de la organizacin.
Cada uno de estos factores es una parte fundamental de la situacin estratgica y
necesita ser tomada en cuenta cuando se analiza una situacin y se toma una
decisin.

6 Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Ed. Me Graw-HiIl, 1982, p. 22.

...

En la figura 6.7 se muestra el modelo de tres sectores del anlisis estratgico.

Fuente: adaptado de Jennings, Toma de decisiones, Ed. CECSA, Mxico, 1996, p. 219.

Las decisiones no se toman nicamente sobre la base de los recursos y de lo que
permitir el entorno, tambin estn afectadas por el propsito del tomador de deci-
siones; esto es verdad tanto para el personal de la empresa como para los individuos.
Todas las decisiones tienen cierta falta de informacin y se presentan a quien las
toma con incertidumbre, pero stas pueden mejorarse, desarrollndose una clara idea
de sus propsitos (lo que se desea lograr al tomar decisiones).

LA HERRAMIENTA DE ANLISIS ESTRATGICO FODA

La matriz FODA es de aparicin reciente y sirve para analizar la situacin competiti-
va de una organizacin, nos comenta Heinz Weihrich.7 Esta matriz es un marco con-
ceptual para un anlisis sistemtico que facilita el ajuste entre amenazas y oportuni-
dades externas con las debilidades y fortalezas internas de una organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las organizaciones, as como
las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se consideran
actividades comunes de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin
de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La matriz FODA
surgi como una respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones. El punto
de partida del modelo son las amenazas ya que en muchos casos las organizaciones
proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, pro-
blemas o amenazas.

Cuatro estrategias alternativas
Hay cuatro estrategias alternativas de la matriz FODA (aunque en esta exposicin se
hace nfasis en las estrategias, pueden realizarse anlisis similares para el desarrollo
de tcticas, planes de accin ms detallados). Estas estrategias se basan en el anlisis
de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas
(debilidades y fortalezas). En el cuadro 6.4 se muestran las cuatro estrategias
alternativas de la matriz FODA.

7 Weihrich, The tows matrix a tool for situational analysis, Long range planning, vol. 15, No. 2,
1982, p. 54.

Cuadro 6.4
Matriz FODA para la formulacin de estrategias

FACTORES
EXTERNOS

FACTORES
INTERNOS

FORTALEZAS
INTERNAS (F)
Por ejemplo: cualidades
administrativas, operativas, de
comercializacin, financieras,
de personal.

DEBILIDADES
INTERNAS (D)
Por ejemplo: debilidades en
las reas incluidas en el
cuadro de fortalezas.

OPORTUNIDADES
EXTERNAS(O) Por ejemplo:
condiciones econmicas
presentes y futuras, cambios
polticos y sociales, nuevos
bienes o servicios y tecnologa.

ESTRATEGIA FO:
MAXI-MAXI
Potencialmente la estrategia
ms exitosa, que se sirve de
las fortalezas de la
organizacin para aprove-
char las oportunidades.

ESTRATEGIA DO: MINI-
MAXI Por ejemplo: estrategia
de desarrollo para superar
debilidades a fin de aprovechar
oportunidades.

AMENAZAS EXTERNAS(A)
Por ejemplo: escasez de
energticos, competencia y
reas similares a las del cuadro
superior de oportunidades.

ESTRATEGIA FA:
MAXI-MINI Por ejemplo:
utilizar las fortalezas para
enfrentar o evitar las
amenazas.

ESTRATEGIA DA: MINI-
MINI Por ejemplo:
atrincherarse, replegarse,
liquidacin, sociedad en
participacin.

Fuente: adaptado de Koontz H. y Weihrich H. Administracin. una perspectiva global, Ed.
McGraw-HiI1, Mxico, 1998, pp. 172-173.
1. La estrategia DA. Persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como
de amenazas y puede llamrsele estrategia "MINI-MINI". Puede implicar para
la empresa la formacin de una sociedad en participacin, el repliegue, o
incluso la liquidacin.
2. La estrategia DO. Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la
optimizacin de las oportunidades. De esta manera, una empresa con ciertas
debilidades en algunas reas puede desarrollarlas, o bien adquirir las aptitudes
necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en
el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas
le ofrecen.

3. La estrategia FA. Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar
amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al
mnimo las segundas. As, una empresa puede servirse de sus virtudes
tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer
las amenazas de la introduccin de un nuevo bien o servicio por parte de un
competidor.
4. La estrategia Fa. Representa la situacin ms deseable, es aquella en la que
una organizacin puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades. Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las
dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearn
en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas las
eludirn para concentrarse en las oportunidades.

........
.

140

Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa
Dimensin temporal y matriz FODA
Hasta aqu, los factores expuestos de la matriz FODA ataen al anlisis de un punto
temporal en particular. Pero las condiciones internas y externas son dinmicas: algu-
nos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificacio-
nes mnimas. A causa de este dinamismo, los diseadores de estrategias deben ela-
borar varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales. As, se
podra empezar por el anlisis presente y, quiz lo ms importante, centrar finalmente
la atencin en distintos periodos (TI, T2, Tn) del futuro. A continuacin en la figura
6.8 se muestra la dinmica del anlisis FODA.

Fuente: adaptado de Koontz H. y Weihrich H., Administracin, una
respectiva global, Ed. . Mc-Graw Hill, Mxico, 1998, p.175.
Son muchos los factores importantes que debern considerarse cuando se disean
sistemas de planeacin estratgica. La habilidad para percibir los cambios del medio
ambiente es importante ya que los cambios en las influencias del entorno indicarn la
posible necesidad de cambiar de estrategia: debido a que necesitan oportunidades y
advierten las amenazas. Es evidente que las organizaciones que perciben mejor los
cambios del entorno realizan una ejecucin con mayor eficacia que aquellas que lo
perciben mal.
141

Por tanto, es necesario evaluar la situacin estratgica de una empresa en particu-
lar considerando el entorno externo. El anlisis de la situacin de la empresa se cen-
tra en cinco preguntas:
l. Est funcionando bien la estrategia actual?
2. Cules son los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas?
3. Es la empresa competitiva en costos?
4. Qu tan slida es la posicin competitiva de la empresa?
5. Cuales son los problemas estratgicos que enfrenta la empresa?
La habilidad para percibir las condiciones internas (debilidades y fortalezas) de
una empresa es importante para el anlisis sistemtico que facilita el conjuntar las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la or-
ganizacin.
En la figura 6.9 se muestran las amenazas y oportunidades que constituyen facto-
res ambientales sobre los cuales la organizacin tiene escaso control, en tanto que las
fortalezas y debilidades representan factores organizacionales internos sobre los
cuales la direccin superior tiene al menos cierto control. Esto de acuerdo con
Gannon.8

Figura 6.9
Grados de lo deseable y de control

Primordialmente
interno y controlable

Primordialmente externo
y no controlable

Primordialmente
deseable
FORTALEZA

OPORTUNIDAD

Grado en que se desea

Primordialmente no
deseable

DEBILIDAD

AMENAZA

La direccin superior visualiza las amenazas y debilidades como indeseables y las
fortalezas y oportunidades como deseables.
DEFINICIN DEL ANLISIS FODA

Es necesario exponer algunas definiciones para comprender mejor este concepto.

. Gannon, Administracin por Resultados, Ed. CECSA, 1996, p. 103.

Robbins S.

Instrumento que rene las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con
el fin de identificar el nicho que la organizacin puede explotar.
De Cenzo.

Es un anlisis integrado de una evaluacin de las oportunidades de la organizacin.
Nuestra definicin:
Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y
oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de objetivos or-
ganizacionales.

Objetivo del anlisis FODA
El anlisis FODA resulta muy til para resumir muchos de los anlisis previos y com-
binados con los factores clave del anlisis externo.

El objetivo del anlisis FODA
es:
Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos
dbiles ms especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para
afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

La matriz FODA considera los factores fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas, pero, en lugar de limitarse a listados en trminos de las percepciones del
grupo administrativo, trata de emprender un anlisis ms estructurado que se concre-
te en hallazgos que contribuyen a la formulacin de la estrategia empresarial.
Por tanto, el anlisis estratgico FODA es una herramienta para el estudio
sistemtico a fin de determinar hasta qu punto la organizacin puede resistir su
medio ambiente.

Las siglas de esta til y prctica herramienta se obtienen de las iniciales de los
cuatro elementos que intervienen en su aplicacin de acuerdo con MAPCAL.9

F = Fortaleza

o = Oportunidades
D = Debilidades

FODA
A = Amenazas
Definicin: Es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer
(fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
objetivos organizacionales.

A continuacin en la figura 6.10 se muestran los componentes del dispositivo
FODA.
Para lograr una mejor comprensin, es necesario definir los anteriores compo-
nentes.

9 MAPCAL, El plan de negocios, p. 158.


Figura 6.10
Componentes del anlisis FODA
143

Componentes que favorecen el
logro de los objetivos
Fortalezas
Oportunidades.

Componentes que obstaculizan
el logro de los objetivos
. Debilidades
. Amenazas

. Fortalezas. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan
o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
. Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

. Debilidades. Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constitu-
yen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
. Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de
las empresas y que podran afectar negativamente, las posibilidades de logro
de los objetivos organizacionales.

Si reagrupamos esos conceptos desde la ptica de la empresa, dos componentes
son de naturaleza interna: fortalezas y debilidades. Mientras que los otros dos com-
ponentes, son de naturaleza externa a la empresa: oportunidades y amenazas.
Desde este punto de vista, el anlisis FODA responde a las preguntas siguientes:

Respecto a la empresa
Qu puntos fuertes tiene el sistema operativo de mi empresa que podran facilitar
el logro de los objetivos?
Qu puntos dbiles existen en mi empresa que podran ser serios obstculos en
el logro de los objetivos?

Respecto al entorno
Qu situaciones o condiciones existen en el mercado o en el entorno, que podran
favorecer a la empresa en el logro de sus objetivos?
Qu situaciones o condiciones se estn dando en el mercado, que podran repre-
sentar un peligro u obstculo externo al logro de los objetivos?
En los cuadros 6.5, 6.6 y 6.7 se muestran tres listados en los que aparecen ejem-
plos, de aspectos que pueden pertenecer a cada uno de los componentes.

Cuadro 6.5
reas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa
1
.

Gerencia.
Experiencia en el rea de negocios, nivel de conocimientos y habilidades en los niveles de
direccin, sistema de planificacin, espritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad
y experiencia del personal, orientacin al mercado de la empresa, claridad de sus
objetivos y otros similares.

2.

Innovacin.
Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseos,
fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnolgicos y otros similares.

3.

Mercadotecnia.
Imagen de calidad, diferenciacin de la empresa y sus productos o servicios, imagen de
marca, amplitud y coherencia de la lnea de productos, orientacin al consumidor, cono-
cimientos y habilidades en la gestin de la mercadotecnia, niveles de distribucin, rela-
ciones con la clientela, estructura y dinmica de la red de ventas, conocimiento del
mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, nmero de clientes, lealtad,
crecimiento de los mercados, segmentos no explorados y otros similares.

4.

Finanzas.
Mrgenes de beneficios, capacidad de generacin de recursos internos, capacidad de ca-
pacitacin de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad admi-
nistrativo-financiera, estructura de los costos generales y otros similares.

5.

Produccin.
Capacidad de produccin, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnologa
utilizada, estructuras de costos y otros similares.

6.

Personal.
Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especializacin,
experiencia y otros.

Fuente: adaptado de MAPCAL, El plan de negocios, pp. 161-163.


145

Cuadro 6.6

Ejemplos de posibles reas de oportunidades

. Nueva forma de explotar ms eficazmente una fortaleza de la empresa. .
Tendencia de crecimiento de las ventas.
. Ampliacin de la base de clientes.

. Aceptacin de los productos o servicios de la empresa. .
Aumento sostenido en la participacin de mercado.
. Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los costos de las materias primas y
materiales.

. Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores.

. Cambios en los estilos de vda de los clientes.

. Introduccin de nuevas tecnologas.
. Posibilidad de segmentar ms eficazmente los mercados.
. Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos ms convenientes para la empresa.
. Ampliacin de la cobertura de los mercados.
. Nueva organizacin o ampliacin de la red de ventas.
. Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
. Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.

. Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
. Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promocin, etctera.
. Apertura de nuevos mercados.
. Cambios en la composicin de la clientela.

Complete esta lista con otras oportunidades muy propias de su sector o rea de actividad:

Fuente: adaptado de MAPCAL, El plan de negocios, pp. 161-163.
146 COmo aplicar la p1imeacin estratgica a 1a pequea y mediana empresa

..

Cuadro 6. 7

Ejemplos de posibles amenazas:

. Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.

. Una base de clientes muy reducida.

. Mercado de los productos o servicios en declive.
. Deficiente distribucin de los productos o servicios.
. Mensajes publicitarios poco eficaces.

. Prdida de imagen de la empresa. .
Prdida de clientes importantes.
. Rentabilidad muy baja.

. Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado, etctera.
. Limitaciones severas en la capacidad de produccin o de atencin a la clientela.
. Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia.

. Aguerrida competencia de precios en el mercado.
. Insatisfaccin notoria de los clientes.
. Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede
satisfacer.
. Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas.

Complete esta lista con otras amenazas propias de su sector o rea de actividad:

Fuente: adaptado de MAPCPAL, El plan de negocios, pp. 161-163.

Consideraciones para el anlisis FODA
La recopilacin de datos relativos a los ambientes externo e interno proporciona la
materia prima que permite trazar un cuadro del ambiente de la organizacin.
El anlisis FODA pretende evaluar las fortalezas y debilidades internas de una organizacin, as como
las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo. Asimismo, este anlisis pretende aislar los
principales problemas que una organi
147

zacin debe afrontar por medio de un anlisis detallado de cada uno de los cuatro factores.
Los administradores podrn formular, en consecuencia, estrategias para resolver los
problemas clave.
A continuacin en el cuadro 6.8 se muestran diversas preguntas clave para cada factor
que los administradores deben responder al efectuar el anlisis FODA.
Cuadro 6.8

Consideraciones para el anlisis FODA
Anlisis Interno
Fortalezas
Una competencia distintiva? Administracin
probada?
Recursos financieros adecuados?
Buenas habilidades competitivas?
Bien o servicio considerado por los competi-
dores?
Lder de mercado reconocido?
reas estratgicas funcionales bien
concebidas? Acceso a economas de escala?
Aislado (en parte) de fuertes presiones com-
petitivas?
Tecnologa registrada?
Ventajas en costo?
Ventajas competitivas?
Habilidades de innovacin del producto?
Otros?
Debilidades
Orientacin estratgica poco clara? Posicin
competitiva en deterioro? Rezagado en
investigacin y desarrollo? Instalaciones
obsoletas?
Rentabilidad por debajo de la media debido
a...?
Carencia de talento directivo?
Carencia de alguna habilidad o competencia
clave?
Pobre ejecucin de estrategias?
Muchos problemas operativos internos?
Vulnerable a presiones de la competencia?
Lnea de productos muy limitada?
Dbil imagen del mercado?
Desventajas competitivas?
Habilidades de comercializacin por debajo
de la media?
Otros?

Anlisis Externo
Oportunidades
Entrar en nuevos mercados o segmentos?
Adiciones a la lnea de productos?
Diversificarse en productos relacionados?
Aadir productos complementarios?
Integracin vertical?
Capacidad para pasar a un mejor grupo
econmico?
Complacencia entre empresas rivales?
Crecimiento ms rpido del mercado o de
proveedores?
Otras?

Amenazas
Probable entrada de nuevos competidores?
Aumento en venta de productos sustitutos?
Crecimiento ms lento del mercado?
Polticas hostiles del gobierno?
Presiones competitivas en aumento?
Vulnerabilidad ante la inflacin y el ciclo es-
tratgico?
Creciente capacidad de negociacin de
clientes? Cambios en las necesidades y gustos
del consumidor?
Cambios demogrficos contraproducentes?
Otras?

Fuente: adaptado de Thompson, A. y Strickland, A., Strategic Management: Concepts and
Cases, Irwin Inc. EUA, 1993, p. 88.

Estas preguntas pueden servir de ayuda para realizar un anlisis FODA, pero es
preciso trabajar intensamente para situarlas en su perspectiva real y para resolverlas
adecuadamente. Por ejemplo, el analista debe evaluar la importancia relativa de cada
problema, as como el impacto potencial de ste para la empresa y para su estrategia.
Adems, la prioridad o importancia relativa de cada rea problemtica puede variar
segn se trate de estrategias formuladas a nivel de la empresa, a nivel de rea funcio-
nal y a nivel corporativo.

Qu permite el anlisis FODA?
De lo expuesto hasta aqu, el anlisis FODA nos permite:
. Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los obje-
tivos que se haba fijado inicialmente.
. Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que
deber afrontar.

. Permitir explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o elimi-
nar el efecto de los factores negativos.

Cmo aplicar el anlisis FODA
Para aplicar en una empresa la herramienta de anlisis FODA, sta se debe concebir primero
como un proceso. En la figura 6.11 se muestra de manera esquemtica el proceso de
aplicacin del anlisis FODA.

Cp. 6 Cmo disear una p18neaci6n estratgica 149

Por otro lado, es necesario indicar tambin, cul es la forma prctica de aplica
cin del anlisis FODA. En la figura 6.12 se muestra el esquema de trabajo.
Como podemos observar en las figuras 6.11 y 6.12, para cada objetivo es nece-
sario determinar las fortalezas o debilidades, oportunidades o amenazas que podran
favorecer u obstaculizar su logro.

Es necesario hacer notar que en la figura 6.12 (esquema de trabajo), se han coloca-
do en la parte derecha los dos componentes positivos (fortalezas y oportunidades).
Tal distribucin tiene una razn prctica de ser: Cualquier debilidad o amenaza que usted
logre resolver se convierte, de manera automtica, en una fortaleza o en una oportunidad.

A continuacin se muestra un ejemplo:
Su objetivo es modificar el posicionamiento actual de su empresa (taller de repa-
raciones de mquinas de escribir y calculadoras), en un Centro de servicios para
computadoras, fax y fotocopiadoras, pero para 1ograrlo, su empresa presenta una de-
bilidad interna: que usted no cuenta con personal calificado en el mantenimiento de
tales equipos. Si es posible resolver esa debilidad mediante la incorporacin de un
socio, o bien, realizar un contrato externo de servicio o contratar personal tcnico

calificado, dicha debilidad se convierte en una fortaleza que le permitir alcanzar su
objetivo de posicionamiento.
Por ello, se recomienda que primero trabaje en la determinacin de las debilida-
des y las amenazas, y luego analice las fortalezas y oportunidades, recordndole que
ese proceso se sigue para cada uno de los objetivos que haya establecido.

Resultados del anlisis FODA
Al terminar el anlisis FODA habr que comparar los objetivos iniciales con los obte-
nidos, como se muestra en la figura 6.13.

Del resultado generado por el anlisis FODA, usted se podr encontrar con una de las
siguientes posibilidades, de acuerdo con MAPCAL10
Mantenimiento del objetivo

El objetivo permanece tal y como haba sido establecido en un principio debido a
que el anlisis de los factores positivos y negativos le indica que, concretamente, es
posible alcanzarlo.
Revisin del objetivo

El anlisis de una o ms fortalezas u oportunidades que no haba considerado inicial-
mente, le dan la posibilidad de modificar el objetivo, para establecerlo en niveles
ms ambiciosos (por ejemplo: volmenes de ventas o beneficios ms altos).
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas no consideradas inicialmente, le
inducen a modificar el objetivo para establecerlo en niveles ms bajos, menos ambi-
ciosos (por ejemplo: modificar el objetivo de posicionamiento, revisar a la baja los
objetivos de venta o rentabilidad).

Invalidacin del objetivo
El anlisis de una o ms debilidades o amenazas que no haba considerado inicial-
mente, le indican que stas son de tal magnitud (o imposibles de solucionar), que im

10 MAPCAL, op. cit., p. 168.
151

pedirn el logro del objetivo establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesa-
rio invalidado y formular un objetivo totalmente nuevo, ms coherente con la situa-
cin real de la empresa.

Los objetivos finales
Al trmino, se obtendrn los objetivos finales, a partir de los cuales se elaborarn las
metas, planes y estrategias de accin.

PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica se realiza siguiendo una serie de pasos,
veamos de cerca el proceso formal de planeacin. A continuacin
se presenta un modelo general, es aplicable a cualquier tipo de
empresa, mediana o pequea. El modelo propuesto responde a las
preguntas siguientes:

En pocas palabras PROE es un proceso que ofrece adecuados resultados ya que es fcil de
comprender, es prctico y se aplica el sentido comn. A continuacin se muestra un esquema
del PROE.


En la figura 6.14 se muestran los diversos pasos que se deben dar para llevar a cabo la
planeacin estratgica en una empresa. Basndose en objetivos establecidos de la empresa, se
traza una estrategia general de la organizacin.

Por lo que se refiere a la posicin, es necesario elaborar estas preguntas: Quin
planea y lleva a cabo las acciones?, cules son las fortalezas, debilidades, oportuni-
dades y amenazas que rodean a su empresa?, cul es el momento ms oportuno para
actuar?, dnde est el mercado?, cul es el objetivo del plan?
En cuanto a los recursos, habr que considerar las ventajas de su bien o servicio
(producto).

Para los objetivos, habr que considerarlos a corto, mediano y largo plazo.
Para las estrategias, es importante desarrollar planes estratgicos de mercadotec-
nia, produccin, finanzas y personal.

153

Posicin
Esta primera fase de la planeacin estratgica se refiere a la posicin o condiciones a
las que la empresa se enfrenta en el mercado. Esto implica que debemos conocer
nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del mismo. Lo cual re-
quiere conocer tres factores bsicos: primero, antecedentes de las tendencias de ven-
tas de su empresa; segundo, la tendencia del mercado total para cada producto y
tercero la situacin relativa de su competencia. Teniendo estos datos, nos podemos
formar una idea de la estructura dinmica del mercado y apreciar mejor la direccin
en que van generndose los cambios. De tal manera que la planeacin estratgica
empieza a tener una clara comprensin de dnde se halla su empresa hoy y de cmo
lleg hasta ah.

Recopilacin de datos
La informacin es bsica para identificar las condiciones del mercado en el que se
desea participar, surge una pregunta:

Cmo obtengo los datos?
La respuesta est en los puntos bsicos para recabar informacin: .
Quin: El propietario y un asistente.

. Qu: Diversos datos bsicos.
. Cundo: Tan pronto como pueda.
. Por qu: Porque se desea evitar la posibilidad de fracasar.
Hay que tener calma y convencerse del valor de la informacin. Habr que reco-
nocer que cada dato adicional que recopile puede ahorrar tiempo y dinero (evitar
cometer errores) y, lo ms importante, asegurar el xito.

Dnde obtengo toda la informacin necesaria?
Los datos que se requieran, procedern de toda una serie de fuentes internas y ex-
ternas.

Las fuentes internas incluyen:
. El personal de ventas, publicidad, investigacin de mercados.
. Los supervisores y otros empleados tambin pueden aportar informacin im-
portante.
Las fuentes externas incluyen:

. Dependencias de gobierno (INEGI, SECOFI, NAFIN, BANCOMEX).
. Asociaciones patronales (COPARMEX, CANACINTRA, CANACOPE,
CANACO).

. Algunos centros de investigacin (BANAMEX, BANCOMER, ARIPCA,
CEESP).

. Revistas especializadas (Expansin, Adminstrate Hoy, Laboral, Management
today, Encuentro Emprendedor).

. Consultores en administracin.

. Bibliotecas.

l. Antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa
La recopilacin de datos es imprescindible para elaborar cualquier tipo de planeacin.
Cada dato es importante y esto nos asegurar el xito. Teniendo en cuenta esto, la
captacin de datos le resultar interesante y provechosa.

Para facilitar el inicio, habr que formular las preguntas bsicas. stas nos pro-
porcionarn una estructura rpida y manejable, y servirn de gua hacia un anlisis
ms completo, las preguntas: quin, qu, cundo, dnde y por qu estn enfocadas al
medio ambiente externo de la empresa: hacia su mercado, a su rama.
. Quin? Se refiere a sus clientes. quines estn comprando ahora?, quines
van a comprar en el futuro? Haga una descripcin de sus mejores prospectos
en orden de importancia. Habr que clasificarlos: por lugar, edad, ingreso,
ocupacin, tendencias, opiniones, necesidades, gustos y aversiones, quejas y
preferencias. El quin se refiere a sus competidores. Cules son sus ventajas,
debilidades, oportunidades y estrategias?

. Qu? Se refiere al bien o servicio que se est vendiendo. Si es un bien, realmente
sus clientes estn comprando el servicio que el bien ofrece? Todos los bienes
son servicios: qu servicios?, cules son sus ventajas?, en qu aspectos
supera al de la competencia?, qu pueden ensearle los productos de la
competencia, en cuanto a publicidad y promocin?, qu necesidades satisface
su bien o servicio?, qu cambios deberan hacerse?, qu opinan sus clientes
acerca de su bien o servicio?, es bueno o malo?, cul es la tendencia de sus
ventas?, qu hay que hacer para lograr ventas ms amplias?
2. Definir la tendencia de mercado

El mercado real que atienden sus productos (bienes o servicios) es raramente ob-
vio. El problema que ello genera a los planeadores estratgicos, consiste en que los
datos de mercado para la industria, por ejemplo, que estn ms al alcance de la ma-
no, suelen ser datos para el mercado evidente.
Por tanto, podemos formular las preguntas siguientes: A qu mercado pertene-
ce? Clasifquelo por tamao, zona y temporada, sus tendencias son a crecer, decre-
cer, cambiar?, cules son las oportunidades ms atractivas de los segmentos de este'
mercado?, qu efectos causa el crecimiento o baja del mercado en su rama?, es un
factor temporal?, en qu parte del ciclo de la industria se encuentran los lderes del
mercado: inicio, expansin, madurez, declive?, qu parte del mercado total, abarca
su producto?, cules son los factores clave para el xito: calidad, empaque, precio,
promocin, distribucin fsica, prestigio?
. Cundo? Se refiere a los clientes, por ello hay que formular preguntas como:
cundo compran los clientes?, cules son los mejores meses y cules los peo-

res?, cundo debe planear los programas, los productos y la produccin del
ao siguiente?
. Dnde? Se refiere al lugar, por ello deben elaborarse preguntas tales como: dnde
hacen los clientes sus compras?, cules son los canales de distribucin?,
cules son los mejores sitios para vender y cules los peores?, por qu
compran sus clientes?, por qu a la competencia?

Existen seis conceptos bsicos de la planeacin del mercado, que representan una til gua
para recopilar datos del comercio o industria. Comnmente, los seis conceptos que usan las
ms importantes estrategias en mercadotecnia, son: producto, paquete, precio, preventa,
personal y publicidad. Una grfica que muestre los datos de las mejores marcas del mercado,
puede ser una herramienta til que indica dnde estamos firmes y dnde se requiere hacer un
trabajo adicional.
Ahora, se debe dar el primer paso para comprender sus mercados y la posicin que su
empresa tiene en ellos. A continuacin en la figura 6.15 se muestran unas hojas de planeacin
para ayudarle a bosquejar un primer intento por definir su mercado.

Al llenar estas hojas de planeacin, coloque a los tres competidores con ms ven-
tas del mercado. Slo se presentan hojas de planeacin para tres productos, que se
designan A, B Y C, si es necesario, habr que preparar hojas adicionales para otros
productos que venda.
3. El informe de la posicin de fortalezas y debilidades

Este paso consiste en realizar, una evaluacin realista de su capacidad de compe-
tir en tales mercados. La fuente de datos para este paso, estar dada por la
evaluacin que usted y el personal crtico de su empresa hagan de sus fortalezas y
debilidades.
El informe de estos elementos internos, servir para seleccionar las mejores es-
trategias de crecimiento para su empresa. Pocas empresas examinan sus fortalezas y
menos an, ponderan de manera honesta sus debilidades. La realidad es que la pla-
neacin estratgica que no se basa en las fortalezas de la organizacin, jams lograr
explotar de manera plena sus oportunidades. Quienes no reconozcan las debilidades,
estn orientados al fracaso.

En el informe de la posicin, hay que tener cuidado. Es necesario que el propie-
tario y su personal sean lo ms objetivos posible.
Componentes del informe de posicin

Como toda empresa es diferente, no hay una lista nica de componentes por incluir
en este informe. La figura 6.16 muestra una hoja de planeacin del informe de situa-
cin o posicin, indica una lista que le ayudar a iniciar la compilacin de datos. Es
necesario aclarar que no todos los elementos de la figura revisten importancia para
su empresa, podrn existir otros rubros importantes, que se pueden agregar. El nico
criterio que debe tomarse para incluir un rubro, es que sea importante para su aptitud
de competir.
155

Cp. 6 Cmo disear una planeacin estratgica. 161

Calificacin de su Empresa
Una vez obtenida la informacin de los rubros listados, habr que calificar a su em-
presa, de acuerdo a una escala. En la figura 6.17 se muestra una escala de califi-
cacin.

Para la calificacin final, se pueden discutir las notas en grupo, como pedir a su
personal la clave que proporcione sus propias calificaciones y las compare.
Analice los rubros A como grupo. Haga preguntas como: Muestran una tenden-
cia o un conjunto que seala un sector integrado de fortaleza de la empresa? Si es
as, los rubros de apoyo han recibido una B? Si ambas se cumplen, entonces usted
va teniendo una base para tomar firmes actitudes estratgicas.

Alguno de sus rubros ha recibido una E? Si no tiene ninguna su empresa est
bien administrada. En todo caso, analice los componentes D para asegurarse de que
todos han sido honestos y no se han llenado de optimismo injustificado. Si algunos
aspectos aparecen con una E, calcule el tiempo y el dinero que necesitar para ade-
lantarlos por lo menos a una C. Esto influir en su capacidad de opcin estratgica
ms adelante.

Anlisis de la posicin comercial, financiera y administrativa de la empresa
Como ya hemos visto, nuestro modelo de proceso formal de planeacin estratgica
comienza con la respuesta a la pregunta: Cul es nuestra posicin actual?, gracias a
ella, sabemos donde estamos. Esto significa que, debemos mirar afuera, es decir, en
direccin a nuestro mercado y rama econmica. Por tanto, la informacin es funda-
mental para identificar las condiciones del mercado en que se desea o est partici-
pando.
El cimiento del futuro de una empresa comienza con el liderazgo de su propieta-
rio o gerente general. Pero la base de su crecimiento, reside en el anlisis comercial,

financiero y administrativo de la empresa. El final de un anlisis revelar mucho ms
que una consignacin de ventas y de beneficios, demostrar si la empresa gana o
pierde parte del mercado, si aplica de manera eficiente o no su dinero efectivo o si
aumenta o disminuye su productividad. Revelar, adems, si la empresa reinvierte lo
suficiente como para asegurar un desarrollo y crecimiento o si financia el propietario
sus necesidades personales a expensas de la empresa.
La mayora de los empresarios supone que todo est bien cuando las ganancias
son buenas y las ventas estn aumentando. Creen que pueden permitirse el lujo de
efectuar elevados gastos personales y, sin embargo, las pequeas y medianas empre-
sas han de crecer, stas requieren de manera terminante un cierto monto de reinver-
sin. Los empresarios que no asumen el compromiso de reinvertir y, en cambio, gas-
tan las utilidades de la empresa de otra forma, corren el riesgo de dejar su empresa
desprovista, ponen en movimiento fuerzas que la debilitan silenciosamente, con fre-
cuencia de manera tal, que los resultados slo se hacen visibles despus de muchos
aos. Alcanzando esa posicin, puede ser demasiado tarde para reinvertir.
En este apartado explicaremos qu anlisis puede efectuar un empresario para
evaluar lo que realmente est sucediendo en su empresa. Adems aclararemos lo ms
importante: los procedimientos para determinar, si la empresa an merece ser revita-
lizada. Estos anlisis incluyen:
. Anlisis administrativo para cambiar las fortalezas y debilidades de la accin
de administrar (planeacin, organizacin, direccin, control).

. Anlisis del mercado y de la competencia, que revelan cmo se comparan los bienes y los
servicios que ofrece la empresa, en relacin con los de la competencia.
. Anlisis financiero, para evaluar la rentabilidad intrnseca de la empresa.

Estos estudios indicarn si la empresa est declinando y/o si estar en una situa-
cin comprometida en el futuro.
Las estimaciones del deterioro actual y futuro, son bastante distintas. Una empre-
sa que est en proceso de decadencia, pone de manifiesto sin deterioro en el momen-
to presente, por el contrario, una empresa que est comprometiendo su evolucin
futura, puede no dar indicaciones de declinacin hasta que ya es muy tarde. En rea-
lidad, en este ltimo caso, la empresa puede hallarse en bastante buen estado. Las
ventas pueden estar aumentando, lo mismo que las ganancias. Por tanto, los anlisis
tienen como objetivo, descubrir las indicaciones de deterioro que surgirn, sntomas
que aparecen cuando se retira dinero sobrante de la empresa para fines que no sean
reinvertir, sntomas que con frecuencia estn ocultos, bajo tendencias aparentemente
promisorias.
El anlisis de mercado, el financiero y el administrativo, se dividen en tres partes
cada uno:

l. Una serie de anlisis para determinar si la empresa est deteriorndose en la
actualidad.
2. Un conjunto de anlisis para averiguar si la empresa est comprometiendo su
futuro.

3. Un conjunto de anlisis para poder determinar efectividad en la prctica de la
administracin.

En general, los indicadores de la decadencia actual incluyen utilidades en descenso,
productividad declinante, uso ineficiente del dinero (efectivo) y deterioro de la capacidad
competitiva. Los indicadores que alertan sobre problemas futuros incluyen: cantidad
decreciente de proyectos estratgicos; disminucin de la reinversin en comercializacin,
investigacin, capacitacin; cada del valor de la empresa en el mercado y de su participacin
en el mercado.
Una vez completados los anlisis, se habrn encontrado las respuestas a tres preguntas
crticas:

. Cmo estamos haciendo las cosas actualmente?
. Qu nos depara el futuro si no encaramos nuevas estrategias?
. Qu tipo de planes debemos afrontar?
Este apartado est dedicado principalmente a las dos primeras preguntas.

Anlisis
comercial
Aqu se trata de realizar un estudio del mercado y un anlisis competitivo. Sus cl-
culos evalan el desempeo de la empresa frente a sus competidores.

Mejorar el desempeo es el objetivo final de la reinversin; la empresa necesita
usar sus fondos para iniciar proyectos que atraigan clientes, derroten a los competi-
dores y aumenten su participacin en el mercado. En la figura 6.18 se muestra el ci-
clo de la inversin.

Fuente: adaptado de Ward, 1, Cmo desarrollar la empresa familiar, El Ateneo, B.A., 1994,
p.74.

Se ha dividido el estudio del mercado en dos partes. En la primera evaluaremos
si la empresa est comprometiendo su futuro. Para ello, comparamos las variaciones
de su participacin en el mercado (especficamente, se necesita estimar si la compe-
tencia se desempea: muy bien, bien, regular o mal, cuntos clientes ha conquistado
o perdido, su grado de participacin en segmentos del mercado de rpido crecimien-
to y la velocidad de crecimiento de sus clientes y proveedores).
En la segunda parte, evaluaremos si la empresa est decayendo ya y aqu exami-
naremos su poder competitivo, comparando: el precio, la calidad, los ciclos de lanza-
miento de nuevos productos, la administracin de ventas, el esfuerzo promocional y
la amplitud de la lnea de productos.

Estimaciones de perspectivas futuras
Comenzaremos este apartado con el anlisis de los ms importantes indicadores de
mercado y las formas de medido.

Participacin en el mercado
Muchos gerentes se sienten satisfechos si las ventas y las utilidades estn creciendo,
consideran que sta es una seal suficiente del buen desempeo de la empresa, sin embargo,
aquellos interesados en un anlisis ms penetrante, querrn saber qu es lo que genera esas
ventas pujantes y buenas ganancias, seguirn a estos indicadores, tan de cerca como a los
resultados financieros. En este contexto, una participacin razonable en el mercado es uno de
los ms importantes factores generadores de rentabilidad, nos dice Buzzell, Gate y Sultan." La
participacin adecuada en el mercado, tiene muchas ventajas: hace que el personal se sienta
orgulloso de su empresa en el mercado, facilita el acceso a los canales de distribucin y
genera economas de escala.
Adems, si fa porcin del mercado que tiene la empresa, no slo es adecuada sino que
tambin est creciendo, los dueos podrn contar con mayores ganancias en el futuro, ya que
ello prueba que los clientes estn cada vez ms conformes con los productos de la empresa.
Por el contrario, si las ventas no crecen con la misma rapidez que el mercado, tan rpidamente
como las ventas de la competencia, entonces la empresa est en problemas; su porcin del
mercado est disminuyendo. A menos que los clientes estn cada vez ms conformes con
los productos de la empresa y estn dispuestos a comprar ms, con el tiempo la empresa
perder parte de su mercado, y en consecuencia, sufrir una merma en su rentabilidad.

La participacin en el mercado es, por tanto, un indicador decisivo de la solidez
de la empresa, pero medir la participacin en el mercado, generalmente es difcil.
Tericamente esta medicin debera ser fcil. Slo bastara comparar las ventas de la
empresa con los totales del mercado. Pero son pocas las pequeas y medianas empresas
que conocen el tamao de ese mercado total. Aun las grandes empresas que gastan sumas de
dinero para conocer ese mercado total, deben resignarse a obtener cifras estimativas;
las pequeas y medianas empresas que carecen de tales recursos financieros deben
efectuar conjeturas. Ms an, las ramas de actividad a las que per-

11 Buzzell, Gate y Sultan., "Market share a key to profitability", en Harvard Business Review,
1975, pp. 53, 97, 106.

Cp. 6 Cmo disear una planeacin, estratgica

tenecen estas empresas, suelen estar muy fragmentadas, incluyen numerosos competidores y
no tienen organismos que registren las ventas del sector. A pesar de ello, existen algunas
herramientas tcnicas a disposicin de un gerente avispado.
Situacin de los competidores
165

Los propietarios pueden vigilar el crecimiento de los competidores ms
importantes. Aunque no se enteren de los resultados verdaderos alcanzados por esas
empresas, hay ciertos indicadores observables, como: el nmero de personas que
consumen los productos (por ejemplo: se puede observar la cantidad de autos en el
estacionamiento), compras efectuadas de materia prima (hablar con los
proveedores), mejoras realizadas recientemente (arreglos en el negocio), stos
ofrecen buenos indicios. La empresa que ms rpidamente crece, tiene mayor
probabilidad de ganar mercados.
Cuentas de clientes ganadas o perdidas
Los dueos pueden evaluar la calidad de las cuentas obtenidas o perdidas, para esto es til
hacer dos listados separando los nombres, entonces se pueden observar las listas respectivas y
preguntarse: si tuviera que hacerlo de nuevo, sobre qu listas concentrara mis esfuerzos?,
preferira retener a los clientes ganados? o es que prefiero a los que perd?
Si estn conformes con los clientes ganados, posiblemente estn ganando participacin en
el mercado. Si se prefiere tener a los que han perdido, es muy probable que se est perdiendo
participacin. Las empresas pequeas y medianas debern trabajar duro en el incremento de
nuevas cuentas para reemplazar las que se han perdido, pero lo ms revelador es la tendencia
en la calidad de los clientes: Tienen mayor potencial de crecimiento, de rentabilidad y
mayores posibilidades de mantener vnculos comerciales a largo plazo?
Participacin en segmentos de crecimiento rpido

Otra manera es ubicar los segmentos de crecimiento ms rpido en el mercado e in-
tentar averiguar, si la empresa en cuestin, toma parte en estos nuevos desarrollos.
Unas pocas preguntas hechas a otros empresarios o proveedores, proporcionarn
indicios suficientes del mercado, para un mediano y largo plazo. Una pequea o me-
diana empresa debera crecer por lo menos tan rpidamente como cualquier otra en
estos segmentos, ya que son los ms prometedores. Apoyarse en tales xitos, ayuda-
r a la empresa a aumentar su participacin en el mercado, especialmente teniendo
en cuenta, que muchos de sus competidores nunca entrarn en nuevos segmentos; lo
ms probable es que continen vendiendo slo en el segmento del mercado al que
siempre sirvieron.
Crecimiento de clientes y proveedores
Los propietarios que desean estimar su porcin de mercado, pueden echar una mira-
da a sus principales clientes y proveedores, y observar su crecimiento. Si las empre-
sas de sus proveedores y clientes crecen con mayor rapidez que la suya, entonces es
probable que algunos de sus competidores estn aprovechando el negocio de empre-
sa. Si observan que sus empresas crecen con mayor velocidad que las dems, pueden
estar tranquilos.

Estimacin del poder competitivo relativo
Saber medir la porcin del mercado de una empresa es una cosa y otra es
saber cules son las causas de la fluctuacin que sufre esa participacin en el
mercado, es decir, qu es lo que motiva a los clientes a comprar ms o menos
productos (bienes o servicios) de la empresa. Las motivaciones de los consumidores
estn fuertemente influenciadas por una serie de variables, que van desde el precio y
la calidad del producto, hasta las promociones especiales organizadas por la
empresa, como ejemplo: campaas para nuevos productos. Estas variables, que
atraen a la mayora de los clientes, pueden ser denominadas en su conjunto poder
competitivo relativo.

Todas estas variables requieren cierto grado de reinversin, sobre ella ya se han
descrito sus caractersticas, seguir su evolucin ofrece, sin embargo, un anlisis ms
valioso de la situacin en que se encuentra la empresa. Con frecuencia, dichas varia-
bles alertan acerca de la evolucin de la porcin del mercado en el futuro, mucho an-
tes de que tal porcentaje suba o baje e indican asimismo la situacin actual de la
empresa. En consecuencia, el propietario o el gerente general deber seguir estos
programas e intercambiar opiniones acerca de ellos.
El poder competitivo relativo est compuesto de seis variables: 1) calidad, 2)
ndice de incorporaciones de nuevos productos, 3) administracin del equipo de
ventas, 4) esfuerzo promocional, 5) amplitud relativa de lnea de productos y 6) el
precio.

Calidad
La calidad es la causa ms importante de los cambios de participacin en el merca-
do. La calidad de un bien o servicio, retrata todo lo que el cliente asocia con l, salvo
el precio; la posicin global de la empresa en relacin con la calidad se refiere a su
ubicacin frente a sus competidores segn la vara propia e intangible del cliente. Es
decir, la calidad indica por qu los clientes prefieren un producto de otro. Para la
mayora de los rubros, los clientes toman en cuenta mucho ms que las cualidades
aparentes de los productos para su evaluacin, a pesar de que esas cualidades influ-
yen entre un 40 y un 60% en sus preferencias, nos dicen Thompson, De Souza y Ga-
le.12 Otras caractersticas buscadas son: los servicios al cliente (entrega justo a tiem-
po, adecuados manuales de instruccin), una imagen propia, un trato profesional en
ventas, facilidad de efectuar pedidos, etc., tales caractersticas pueden ser difciles de
medir, sin embargo, la posicin en cuanto a calidad que establecen, es el ndice n-
mero uno de la futura participacin en el mercado que tendr la empresa, mientras
que el posicionamiento en cuanto a calidad de una empresa sea superior al de sus
competidores ir ganando clientes o aumentando el precio, y emplear las consi-
guientes utilidades para consolidar el crecimiento.
Para medir la calidad, los propietarios deben formularse y expresar a sus geren-
tes las preguntas siguientes:

. Qu porcentaje de cada cien individuos en nuestros mercados, afirmara que
los bienes y los servicios de la empresa son claramente superiores al de los
principales competidores?

12 Gale, "Strategic planning performance", en Pimsletter, No. 33, SMJ, 1985, p. 6.

. Cuntos diran que son netamente inferiores?
. Qu porcentaje indicara que son ms o menos iguales?
Las empresas que desean confirmar sus estimaciones pueden contemplar la realizacin de
estudios ms completos, contratando a estudiantes universitarios como encuestadores y
realizando una investigacin de mercados.
Por ejemplo, despus de una investigacin de mercados, se obtuvieron los datos
siguientes: un 30% de los encuestados contest que la empresa es superior; un 10% contest
que es inferior y el 60% restante contest que es aproximadamente igual en todo, menos en el
precio, el ndice de calidad relativo es 20 (30 menos 10 o la diferencia entre los porcentajes
mayor y menor). El ndice debera ser seguido a lo largo del tiempo para determinar cmo se
desempea la empresa en el mercado en comparacin con sus competidores. Un ndice en
aumento indica un futuro crecimiento de la participacin en el mercado y de las utilidades. Un
ndice en decremento deber alertar a la gerencia general sobre la necesidad de actuar
inmediatamente a fin de revertir la tendencia. Este ndice es una herramienta til, pero su
mayor valor no radica tanto en los clculos. Al averiguar lo que los clientes
realmente desean, un equipo administrativo puede hacer que los productos de la empresa,
respondan mejor a las verdaderas necesidades del mercado y en definitiva, que se incremente
su participacin en l. Lograr acuerdos sobre un tema tan subjetivo ayuda tambin al equipo a
desarrollar una mayor cohesin y objetivos compartidos. Esto automticamente los coloca por
delante de los gerentes, que no se toman el tiempo de formularse esas preguntas ni cotejar las
respuestas. Si los gerentes pueden ofrecer al cliente mejor calidad y mayor valor con un buen
precio, entonces habrn logrado una empresa, que puede ganar genuinamente una parte del
mercado. Lo que logra una porcin del mercado es la relacin precio/calidad (no slo el
precio). Esto significa ofrecer el mismo producto al precio ms bajo o un producto mejor a
precios equivalentes.

I ndice de incorporacin de nuevos productos
Las empresas pequeas y medianas deben incluir tcticas en cualquier plan estrat-
gico para ganar parte del mercado. Determinar si tales planes caben dentro de la em-
presa da una buena idea de las posibilidades futuras.
El ndice de incorporacin de menos productos, por ejemplo, medido por el por-
centaje de ventas de nuevos productos a lo largo de los ltimos tres aos, es un indi-
cador muy significativo. Una vez que este porcentaje ha sido determinado, se debe
comparar con el porcentaje estimado de los competidores. Si el de la empresa es ma-
yor que el de la competencia, es probable que gane un mayor mercado en los aos si-
guientes. Si sucede lo contrario, la empresa probablemente pierda una parte de su
mercado.

Administracin relativa del equipo de ventas
En la administracin de ventas se han realizado transformaciones significativas ma-
nifestndose en forma de tendencias. stas, al aplicarse, han originado un carcter
ms profesional a la direccin de ventas. A continuacin se describen dichas tenden-
cias las cuales estn creando una nueva imagen de la administracin de ventas:
...

. Planeacin ms detallada de las ventas.

. Mayor confianza en la investigacin de mercados. .
Organizacin tcnica de ventas.
. Mayor especializacin en ventas.
. Direccin ms eficiente del departamento de ventas.
. Mayor atencin al control de ventas.

Esfuerzo promocional
Las promociones de ventas son modificaciones temporales en las condiciones habi-
tuales de salidas de un bien o un servicio y su objetivo puede ser diverso.

. Estimular a la compra del producto, por los compradores potenciales.
. Estimular mayores compras de los clientes actuales.
. Motivar al personal de ventas o los detallistas.

Cmo se hace la promocin de ventas?
Existen diversos medios para un posible programa de promociones: regalo de unidades de
prueba, reducciones de precio, ofertas combinadas, concursos, cupones de descuento, regalos
y pago aplazado.

Las variantes posibles en el campo de las promociones son casi infinitas. La
creatividad es, una vez ms, el recurso clave para encontrar una promocin
personalizada, ajustada al, tamao de nuestra empresa y de xito en nuestro pblico
objetivo.
La amplitud relativa de la lnea de productos
La planeacin de nuevos productos es importante, los alcances y las limitaciones de
nuevos productos se deben determinar por el ciclo de vida del producto y por su pre-
cio. Productos de consumo masivo y de precio bajo tendrn una vida muy corta en el
mercado local, regional, nacional o internacional, debido a que, de tener xito, la
competencia producir el mismo u otro similar.
Desde la concepcin de los aspectos bsicos del producto hasta las prestaciones
aadidas al mismo, deben orientarse en el sentido requerido por nuestra opcin es-
tratgica. Para realizar de manera correcta la orientacin, conviene que pensemos
primero en qu tipo de producto es el nuestro:
. Aporta nuestro producto caractersticas diferenciadas?

. Qu busca el cliente en l: funcionalidad, acabado, presentacin?
Innovacin del producto. Numerosas necesidades del pblico no estn atendidas.
La invencin o desarrollo de nuevos productos puede satisfacer estas necesidades. El
producto mejorado es aquel que aportar una variante enriquecedora a un producto
existente. Al hablar de innovacin en la pequea y mediana empresas, no nos referi-
mos a sofisticadas tecnologas.

Cp. 6 Cmo disear una planeac1!n estratgica 169

Las fuentes de la innovacin. Una vez ms es la creatividad la que puede sugerir-
nos innovaciones posibles, que conviertan nuestro producto en uno diferenciado. Po-
demos, no obstante, activar esa creatividad haciendo un repaso de fuentes habituales
de innovacin que son, de acuerdo a Daz y otros. 13
. Lo inesperado.

. Lo incongruente.
. La necesidad del proceso.
. Los cambios en la estructura del mercado y de la rama econmica.
. Los cambios demogrficos.
. Los cambios en la percepcin de la gente.

. Los nuevos conocimientos.

Elementos complementarios. La oferta no est constituida exclusivamente por el
producto, ya que alrededor de l se introducen toda una serie de elementos comple-
mentarios, que pueden llegar a ser tan importantes como el producto en s. El propio
envase o empaque, el servicio posventa o la informacin sobre el uso pueden jugar
un papel tan importante como el producto.
La etiqueta es otro elemento sobre el que se puede intervenir, puede ser portadora
de informacin muy diversa: composicin, uso, recomendaciones, etc. Un diseo
original de la etiqueta, puede convertirla en causa de atraccin del comprador.
Gastos adicionados sobre estos aspectos, dan como resultado un incremento de la
participacin en el mercado.

Anlisis financiero
Los indicadores del estado de salud financiera de una empresa generalmente son di-
ficiles de hallar en los informes contables corrientes, descubrirlos requiere de una
diversidad de cmputos, desde el clculo de la utilidad relativa de la empresa, hasta
la determinacin de su tasa de crecimiento sostenible. Una vez hallados los ndices
durante el periodo se pueden identificar tendencias de importancia e interpretarlas. El
procedimiento no es complicado y la informacin obtenida prepara una base slida
para la planeacin posterior.

Es importante que el propietario comparta esta informacin con sus
colaboradores clave, para que as todos aprendan a interpretar la historia financiera
de la empresa del mismo modo. Todos ellos sabrn, por ejemplo, qu pas hace dos
aos para lograr el aumento de ventas y disminuir los costos laborales. Cada uno
tambin comienza a usar un lenguaje comn y de acuerdo con la definicin de
expresiones tales como: rendimiento de la inversin o participacin en el mercado.
Todos vigilan aspectos clave de la empresa, al mismo tiempo que se dan cuenta, por
ejemplo, de que la productividad est declinando o de que la tasa de reinversin est
en un nivel peligrosa

13 Daz y otros, ABC del Marketing, Gestin 2000, pp. 51-56.

170 Cmo aplicar la planeacin estratgica ala pequea y mediana empresa

mente bajo. Esto dirige la atencin de los gerentes hacia la actuacin de la empresa (hacia
datos y hechos), poniendo el nfasis en un anlisis racional y objetivo.
En general, los indicadores de la decadencia actual incluyen utilidades en descenso,
productividad declinante, uso ineficiente del recurso financiero (efectivo) y deterioro de la
capacidad competitiva. Los indicadores que alertan sobre problemas futuros, incluyen:
cantidad decreciente de proyectos estratgicos; disminucin de la reinversin en
comercializacin, maquinaria y equipo, capacitacin; cada de los productos de la empresa en
el mercado y de su participacin en l.

El uso de informacin financiera en la forma antes explicada es nuevo para mu-
chos dueos de empresas pequeas y medianas. Ello se debe en parte a que muchos
consideran las memorias financieras como un mal necesario, requerido por las
autoridades impositivas. Los balances, por lo comn, son elaborados para reflejar
hechos del pasado que poco importan para el presente y menos an para el futuro.
Algunos contadores y consultores financieros contribuyen a esta interpretacin, ela-
boran los balances sin destacar importantes ndices financieros y no aplican el tiem-
po suficiente para analizarlos e interpretarlos, de manera que sean comprensibles
para el propietario de la empresa. El uso de los balances para efectuar los clculos
que se detallan posteriormente permitir a los propietarios encarar la empresa desde
un ngulo diferente. Si las ventas y las ganancias estn decayendo, esos clculos
ayudarn a determinar el porqu. Tambin ayudarn a cuantificar la gravedad de los
problemas.

Indicadores del deterioro actual

La mayora de los propietarios describen a sus empresas, como rentables, con renta-
bilidad en crecimiento o con rentabilidad decreciente, sin embargo, sus conclusio-
nes surgen habitualmente slo de su balance o de sus ingresos netos. Muchos desco-
nocen formas ms significativas del anlisis, en consecuencia, no saben que tan ren-
tables ( o no) son sus empresas en la realidad.

Rendimiento de la inversin

Como medida efectiva de la rentabilidad, este ndice es mucho ms valioso que el in-
greso neto, demuestra qu porcentaje gana el propietario sobre el dinero que ha
invertido en la empresa. Se acepta comnmente que cuanto mayor es el rendimiento
de la inversin tanto mejor, pero eso no es siempre cierto, como se ver ms
adelante.
El rendimiento de la inversin, se calcula: dividiendo las utilidades brutas entre
los activos netos, como se muestra a continuacin:

Rendimiento de inversin

Unidades brutas
Activos netos

3 000 000
9 000 000

=33%

Calculado de esta forma, el rendimiento de la inversin proporciona una base
que se puede comparar con el rendimiento de otras inversiones, como por ejemplo,
en


CETES O en mesa de dinero. Tambin puede mostrar la rentabilidad de la empresa
en comparacin con otras empresas.
Investigado a lo largo del tiempo, el rendimiento de la inversin permite ver qu
pasa con la rentabilidad de la empresa, sin embargo, no es tan importante determinar
si hay incremento o disminucin del ndice, como saber por qu sucede. La cada del
rendimiento de la inversin, puede haberse producido simplemente por reflejo de una
tendencia natural de esa rama de actividad econmica. En tales circunstancias, poco
es lo que el propietario puede hacer para aumentar el rendimiento. El rendimiento de
la inversin, puede crecer como consecuencia de que el propietario est dirigiendo la
empresa de manera ms eficiente o porque deja de invertir en proyectos que fomen-
tan un crecimiento futuro. Lo primero es probablemente seal de xito; lo segundo es
indicador de fracaso.

Rentabilidad genuina
El rendimiento de la inversin es una buena forma de medir la rentabilidad, sin em-
bargo, si este modo de ver la rentabilidad se basa en un balance no ajustado por in-
flacin, el propietario puede obtener una evaluacin sesgada. Para tener una visin
exacta del desempeo de la empresa, se deben corregir los efectos inflacionarios en
dos niveles: 1) el de los precios, 2) el de los costos. La rentabilidad calculada de esta
manera puede revelar, para sorpresa del propietario, un nivel menor de rentabilidad
genuina. De lo que se deduce que muchas empresas se han beneficiado con la
inflacin, si ello se mide en valores absolutos de la moneda. Sin querer han creado
utilidades ficticias al aumentar los precios para seguir el paso de la inflacin (medida
segn el crecimiento de costos de materia prima y de la mano de obra). Lo han
hecho, aunque los costos globales de la empresa, incluyendo gastos como pago de al-
quiler, sueldos y salarios del personal, no hayan aumentado con la misma rapidez
que los precios. Como resultado de ello, los mrgenes de utilidad crecen a pesar de
que la empresa puede ir disminuyendo su competitividad en el mercado, por causa de
sus precios de venta.

Si la empresa incrementa sus precios exactamente en el mismo porcentaje que el
de su aumento de costos, los montos de las utilidades netas podran todava crecer ar-
tificialmente, puesto que los incrementos porcentuales se estaran calculando a partir
de valores de partida distintos, tal como se muestra en el cuadro 6.9.

El incremento de $1.50 (15%) en las utilidades es el resultado de una
poltica de precios y no es, necesariamente, consecuencia de una administracin
ms eficiente de la empresa.

Los empresarios y los gerentes que no se percatan de estos efectos pueden sentir-
se muy satisfechos con los resultados sin que los hechos lo justifiquen. Esto es peli-
groso cuando, sin que los propietarios se den cuenta, la empresa est en realidad de-
clinando, es decir, est perdiendo rentabilidad.
Flujo de fondos

Si admitimos que los activos del balance general no son finales por s mismos, sino
que son los medios por los cuales la empresa y sus participantes logran sus
objetivos, podemos apreciar la importancia del concepto fondo.
Los fondos se refieren a los valores econmicos expresados en unidades de me-
dida (pesos), que estn sujetos a la jurisdiccin de la empresa.

Entonces, el balance general describe estas condiciones estticas de los fondos,
pero ni el balance general ni el estado de prdidas y ganancias nos indican directa-
mente los cambios de los fondos que han tenido lugar en un espacio dado de tiempo.
El flujo de fondos se refiere, al traspaso de valores econmicos de un activo a
otro (como en la compra de una maquinaria en efectivo), de un patrimonio a otro
(como en el pago de cuentas por pagar, con los productos de un prstamo bancario),
de un activo a un patrimonio o viceversa (como en la distribucin de un dividendo a
los socios) o combinaciones de cualquiera de las anteriores, nos dice Smith, R.'4

El propsito principal del anlisis de fondos es el de determinar, para un periodo
dado de tiempo, de dnde obtuvieron los fondos ya qu uso se destinaron.
El origen de muchos de los problemas de las empresas queda evidenciado al ana-
lizar el flujo de fondos, el cual revela la procedencia del dinero (prstamo bancario,
aumento de los precios o ventas genuinas) as como su aplicacin final. Los propie-
tarios y sus contadores pueden determinar el movimiento de fondos comparando el
ltimo balance con el del ao anterior y hacindose algunas preguntas: Los inven-
tarias crecieron o disminuyeron?, han aumentado o han disminuido las cuentas por
cobrar?, las cuentas por pagar y las deudas son ms elevadas o han disminuido? Ta-
les comparaciones ponen en evidencia si los gerentes estn usando el efectivo para
mejorar la empresa o simplemente lo emplean para perpetuar el statu qua. Por ejem-
plo, si las cuentas por cobrar crecen junto con las ventas, mientras los inventarias se
mantienen constantes, est indicando que el efectivo est financiando ms ventas a
nuevos clientes. Pero en cambio, si las cuentas por cobrar y las ventas caen junto con
el crecimiento de los inventarias, es una mala seal. El dinero est inmovilizado en
bienes terminados o materias primas y no es aplicado en manera eficiente.
El pequeo y mediano empresario debe preguntarse si el dinero ha sido emplea-
do para financiar un proyecto que rinda beneficios en el futuro (tales como nuevos
equipos o programas de investigacin) o simplemente se aplic para disminuir deu-
das (una medida conservadora sin mrito real, excepto el de proporcionar tranquili-
dad de conciencia a los propietarios). Los dueos tambin deben preguntarse si el in-
cremento de ventas, o bien, la falta de disciplina gerencial, permitir que los clientes
se demoren en los pagos o que se produzcan ms bienes que los justificados por el
nivel de ventas.

14 Smith, R., La administracin basada en la contabilidad, CECSA, p. 218.

Cp. 6 Cmo disear una plm1eacin estratgica 173

Productividad

No hay tema cuyo inters comn sea tan grande para el Gobierno, las empresas y los
trabajadores como el de la productividad.
Qu es la productividad?
La productividad es la relacin entre produccin e insumos.

Productividad = Produccin
Insumos

La productividad no es una medida de produccin ni de la cantidad de producto
que se ha fabricado. Es una medida de 10 bien que se han combinado y utilizado los
recursos para cumplir los resultados especficos deseables.

Productividad =

Produccin
Insumos

Resultados logrados
Recursos empleados

El concepto de productividad, implica la interaccin entre los distintos factores
del lugar de trabajo.
Los resultados logrados y los recursos consumidos, tambin son indicadores de
eficacia y eficiencia, por ello:

Productividad = Produccin total
Insumo total

Resultados totales
logrados
Recursos totales
consumidos

Eficacia
Eficiencia

La produccin, el rendimiento o el desempeo, los costos y los resultados son
componentes del esfuerzo de productividad.
La productividad mide el valor de lo producido por una empresa en relacin con
el nmero de sus empleados. Una empresa altamente productiva entrega, obviamen-
te, una gran cantidad de productos con poco personal, suponiendo que se cuenta con
cierto nivel de automatizacin. A la inversa, una empresa de baja productividad
emplear ms personal para generar menos productos. La mayora de las empresas
miden la productividad, calculando los montos de venta por empleado, tomando una
serie de datos a lo largo del tiempo. Piensan que si esa cifra crece, la empresa se tor-
na ms productiva; si decrece, sucede 10 contrario.

No obstante, la frmula indicada es imperfecta, en parte porque no tiene en cuen-
ta el ajuste por inflacin de los ingresos por ventas. Tampoco indica algn esfuerzo
para que el producto resultara ms atractivo para el cliente, mediante el ofrecimiento
de servicios adicionales o el agregado de nuevas caractersticas distintas. Cual

quiera de esas polticas hubiera requerido ms personal. En este caso, lo que los pro-
pietarios necesitan conocer realmente es si su inversin en personal est rindiendo.
Es posible que los trabajadores agregados hayan aumentado la rentabilidad.
Para determinar el valor de la inversin se recomienda otro mtodo para el clcu-
lo de la productividad, un mtodo que indagar el real valor agregado a la empresa,
a lo largo del tiempo, por empleado, nos dice Gale, B. T's. Se entiende por valor
agregado a todo lo contribuido por la empresa para el aumento del valor de las
materias primas que compra a otros. Esa contribucin incluye trabajo,
procesamiento, distribucin y renombre en el mercado, entre otros factores (para una
empresa de servicios, pueden no existir prcticamente compras a terceros; una
empresa distribuidora o minorista, esas compras pueden consumir entre el 60 y 80%
de los pagos totales). El valor agregado puede calcularse, tomando el monto de
ventas ajustado por inflacin, restndole el precio (ajustado por inflacin) de
materias primas y compras a terceros, necesarias para efectuar esas ventas. Luego,
para calcular la productividad se divide el valor agregado por el nmero de
empleados. Esto revela el monto del valor real (ajustado por inflacin) con que cada
empleado contribuye verdaderamente a la empresa. Es el mejor calibre que puede
tener un gerente para medir la productividad de la empresa. Naturalmente, una
empresa quiere que ese valor crezca a travs del tiempo.

La productividad se mide con otro mtodo que apunta ms a la eficiencia de las
operaciones por el cambio en los gastos generales de la empresa. Aqu los gastos ge-
nerales no slo comprenden los gastos fijos y administrativos, sino tambin los cos-
tos laborales en produccin y operaciones (despacho y recepcin de materiales, con-
trol de calidad, ingeniera industrial, etc.). Dividiendo costos laborales indirectos,
por costos laborales directos en el rea de la produccin y siguiendo la evolucin del
porcentaje resultante, a travs del tiempo se puede detectar su tendencia. El
crecimiento del porcentaje de costos laborales indirectos marca el aumento de los
gastos generales en relacin con el trabajo productivo.
Empleando un mtodo similar, se dividen los gastos generales y administrativos
por las ventas, si el resultado es el aumento del porcentaje a lo largo del tiempo sig-
nifica que los gastos de oficina crecen sin el correlativo incremento de las ventas.
Nuevamente, esto por lo general indica que la empresa se torna menos productiva,
aun cuando los propietarios, frecuentemente, justifican tales gastos argumentando
que ciertos aumentos en los gastos generales (mejores sistemas de informacin o fi-
nancieros), tambin incrementarn la productividad. Sin embargo, para que ese argu-
mento tenga algn peso, los dueos deberan registrar disminuciones en otras cate-
goras en los gastos generales. Tal anlisis indicar si las economas perseguidas
fueron alcanzadas en la prctica.

Tasa de crecimiento sostenible
Con frecuencia, el crecimiento de una empresa se mantiene con una base de endeu-
damientos que proporcionan dinero efectivo para proyectos destinados a estimular
las ventas. El monto al que ese endeudamiento puede llegar es un tema delicado del
que

" Gale, B. T., "Balancing capital and labor productivity", en Pimsleffer, No. 21, SPI, Cambridge,
Mass., 1979, p. 22.
175

existen opciones diversas. Es posible considerar una manera ms objetiva sobre la ra-
pidez con que una empresa puede crecer, si se utiliza la siguiente forma de anlisis
que permitir saber con qu rapidez puede crecer sin aumentar proporcionalmente el
endeudamiento considerando la rentabilidad de la empresa, como su tolerancia al
nesgo.
La tolerancia al riesgo es un factor que se denomina tasa de crecimiento soste-
nible. Los gerentes pueden calcular esta tasa, dividiendo el ingreso neto (deducidos
los impuestos y dividendos) entre el patrimonio neto.

Ingreso neto
Tasa de crecimiento = Patrimonio neto

El porcentaje resultante indicar en cunto pueden aumentar anualmente las ven-
tas sin que aumente el correspondiente porcentaje de activos de la empresa, financia-
dos mediante endeudamiento. La mayora de los propietarios recibir una agradable
sorpresa al conocer este indicador, probablemente podrn contraer mayores deudas
de las que esperaban y, por tanto, financiar proyectos que ayudarn a la empresa a
crecer ms de prisa de lo que ellos imaginaran posible. En efecto, el crecimiento
anual de las ventas podra alcanzar hasta un 30% en muchas empresas, sin
incrementar la proporcin de endeudamiento. Sin embargo, otras empresas pueden
descubrir que su nivel de ganancias no da lugar a un crecimiento elevado, quiz slo
un 5% o menos. Estas empresas necesitarn incrementar su deuda ms rpidamente
para financiar nuevos proyectos o trabajar ms para aumentar sus utilidades si han de
crecer.
Los anlisis descritos anteriormente habrn revelado los aspectos dbiles que es-
tn perjudicando econmicamente a la empresa en el momento actual. Si se detectan
puntos dbiles como stos tanto en las ventas como en las ganancias, la empresa se
encuentra ya en franca declinacin. Es imprescindible actuar de inmediato.

Indicadores de problemas futuros
Aun realizado el anlisis que acabamos de describir sobre el momento actual de una
empresa, es necesario realizar un anlisis ms a fondo ya que suele haber otros pun-
tos dbiles, con frecuencia escondidos, que pueden daar seriamente el futuro de-
sempeo econmico de la empresa. Pueden estar presentes a pesar de que las ventas
y las ganancias parezcan vigorosas; paradjicamente, esas debilidades podran haber
sido provocadas por el deseo del propietario de mejorar las ganancias mediante la
preservacin del capital. Este tipo de propietarios reduce el endeudamiento, no com-
pra nuevos equipos, no lleva a cabo proyectos experimentales que podran expander
los mercados para la empresa. Tales tcticas aumentan las ganancias en el momento
presente, pero conducen de forma inevitable a un hundimiento posterior.

Por otra parte, pueden aparecer puntos dbiles a raz del deseo de los dueos de
mejorar el nivel de vida. Si, por ejemplo, las ganancias son buenas, sienten que pue-
den gastar ese capital para bonificaciones destinadas a los familiares (un viaje de va-
caciones, compra de un automvil, fuertes aumentos salariales). El resultado es el
mismo que antes: sin reinversin en la empresa es probable que caigan las utilidades
..

futuras. Nuestro punto de vista es que ese dinero, puesto a trabajar en la
empresa, ayudar a generar un futuro ms promisorio y que el dinero invertido
fuera de la empresa deteriora sus expectativas. Como hemos sealado, en muchas
ocasiones los empresarios proceden de esta manera, sin un anlisis para darse cuenta
de lo que hacen. Este peligroso error, por lo general, se apoya en la conviccin de
que la empresa genera suficiente ganancia, como para cubrir no slo sus propias
necesidades sino tambin las de la familia.
Por ello, esta segunda parte del anlisis financiero examina las sumas de dinero
que el empresario vuelve a poner a trabajar en la empresa o gasta en otras cosas co-
mo, por ejemplo, en reducir el endeudamiento. Los clculos especficos de este an-
lisis incluyen el clculo de la tasa de re inversin en la empresa, los desembolsos en
acciones estratgicas (venta directa con personal femenino, bienes o servicios dife-
renciados, etc.) y el valor de la empresa en el mercado. Comenzaremos tratando
varias maneras de calcular la tasa de reinversin, podemos hacerlo analizado los cr-
ditos de la re inversin en la empresa, la anualidad de la empresa, la razn deuda/pa-
trimonio neto, el presupuesto de inversiones, la depreciacin de los actos fijos y los
emprendimientos estratgicos.

Retiros familiares contra inversin en la empresa
Una manera de determinar si la familia retira demasiado dinero a expensas de la em-
presa es computar los sueldos y las gratificaciones que reciben los empleados fami-
liares como porcentaje de la suma total disponible para encarar nuevas oportunida-
des empresariales. Esta suma se determina, generalmente, por el ingreso bruto sin
descontar impuestos; para obtener el porcentaje simplemente se dividen sueldos y
gratificaciones de los familiares entre el ingreso bruto. Los sueldos de la familia,
junto con los beneficios, no deben superar un porcentaje de entre 35% y 50% del
ingreso bruto, para empresas pequeas (con ms de 16 empleados).

Con el tiempo, ese porcentaje deber descender aunque ms familiares se inte-
gren a la empresa, aun cuando stos comiencen a cobrar sueldos ms altos ganados
por su buen desempeo. Tal descenso indicara que el ingreso bruto est creciendo
en relacin con los ingresos del propietario y de su familia, por lo que liberar ms
dinero para invertirlo en la empresa. Un porcentaje creciente de ganancias de los
familiares sealar lo contrario: cada vez ms dinero pasa de la empresa a los
bolsillos de la familia. Esto es un indicador negativo para una familia que desee
rejuvenecer a la empresa, con la intencin de pasarla a la generacin siguiente.
Anualidad de la empresa familiar

Otra manera de determinar si la familia est sacando demasiado, es calcular lo que
podemos llamar: Anualidad de la empresa familiar. Este clculo demuestra clara-
mente cunto depende la familia de su empresa para el sostenimiento de su nivel ac-
tual de vida.
Para efectuar este clculo, en primer lugar es necesario apuntar el valor aproxi-
mado de la empresa en el mercado (es decir, si estuviera en venta, cunto se obten-
dra en dinero efectivo). Por ejemplo, supongamos que ese valor estimativo es de $3
000 000.00; llamaremos a esta cifra dotacin. Consideremos ahora qu ingresos

Cp. 6 Cmo disear Una planeacin estratgica 177
podr obtener la familia sobre una cifra de dinero efectivo equivalente a la dotacin,
si la colocamos en inversin (CETES, mesa de dinero, acciones, etc.). Digamos
que la renta as obtenida es del 17% anual. Esto significa que la capacidad de
ganancia del activo de la empresa asciende potencialmente al 17% de $3 000 000.00;
es decir, aproximadamente $510 000.00 anuales. Esta es la anualidad perpetua.
Cualquier suma mayor que fluya desde la empresa hacia la familia en forma de
sueldos, bonificaciones y gratificaciones superiores los sueldos de sustitucin de
gerentes familiares, significa que la empresa se est devaluando lentamente.
Cualquier suma menor (con el resto reinvertido en la empresa) significa, en cam-
bio, que la familia est valorando la empresa y por tanto, los beneficios de que dis-
pondrn las generaciones venideras. De acuerdo con Ward, 1. L. 16 en el cuadro 6.10
se muestra un ejemplo adaptado del clculo de la anualidad de una empresa familiar.
Cuadro 6.10
. Fondo.
Clculo de la anualidad de una empresa familiar
Valor de venta al contado de la empresa.
. Anualidad.
Renta asegurada del fondo invertido (al 17% anual).
$3000 000
510 000
. Retiros familiares.
Costo de salarios, gratificaciones y bonificaciones familiares.
455000
160000
. Costo de sustitucin. Valor de mercado de los cargos ocupados por familiares.
. Renta familiar. Retiros familiares-costo de sustitucin.
295000
$ 215000
. Exceso o reinversin. Renta familiar.
La familia est retirando ms capital que la suma de los sueldos de sustitucin,
ms la anualidad. Este estudio supone que los familiares tomaran otros empleados a
su costo de sustitucin, si se vendiera la empresa. Si los familiares no consiguen
empleos fuera de la empresa, dependen an ms de devaluar la empresa para pagar
sueldos.
La venta ficticia es un buen instrumento, para efectuar el clculo anterior. En la
realidad, es improbable la venta de una empresa si los retiros de la familia son mayo-
res al importe de la anualidad de la empresa. En tales condiciones, el propietario no
puede vender. Estn acostumbrados a gastar ms de lo que la empresa realmente vale.
Ha quedado atrapado en la espiral descendente de ir consumiendo el capital de la
empresa. Esto hace cada vez ms difcil aumentar la rentabilidad de la empresa o for-
talecerla para el futuro. Las familias que desean evitar esta trampa, podran tener en
cuenta la siguiente norma estimativa: no sacar de la empresa en calidad de sueldos,
gratificaciones y dividendos, ms del 10% de su valor de mercado. Esto mantiene la
inversin en la familia en una relacin conveniente con respecto a la inversin en la
empresa.
16 Ward, 1. L., op. cit., p. 71.


..

ndice de endeudamiento

La mayora de los dueos de empresas familiares estn ansiosos de saldar la deuda. Ello les
proporciona una sensacin de seguridad y confianza. Sin embargo, pagar la deuda significa
sacar dinero efectivo de la explotacin de la empresa, dinero que podra haberse usado para el
desarrollo de nuevos productos, incorporacin de nuevos empleados o un programa destinado
a expandir la empresa. Para calcular la relacin de la deuda respecto del patrimonio neto se
divide el monto de sta entre la inversin del propietario de la empresa.

ndice de endeudamiento =

Deuda
Inversin del propietario

Una franja recomendable de este ndice se extiende entre el 33 y el 100% para la
mayora de las empresas. Por ms tentadora que pueda parecer la opcin de red\,1cir
esta relacin, sugerimos resistirse a ella. Manteniendo constante la estructura deu-
da/patrimonio neto, se dispone de fondo para inversiones futuras.

Presupuesto de inversiones

I

Otro indicador til de compromisos futuros es la dimensin del presupuesto de in-
versiones, es decir, sus gastos anuales en nuevos activos. Este presupuesto debera
contar con un presupuesto de inversiones de una vez y media a dos veces mayor que
el de la amortizacin anual, slo para mantener el nivel actual de activos fijos sin to-
mar en cuenta su mejoramiento. Si el gasto en inversiones es menor que esto, la in-
flacin est efectivamente socavando el futuro de la empresa, ya que los valores de
reposicin de los activos habitualmente crecen mucho ms rpido que la prdida de
valor que experimentan anualmente.
Depreciacin de activos fijos

Otro buen indicador de reinversin en la empresa es el punto al que lleg la depre-
ciacin de activos fijos (edificios, terrenos, equipos). Si su amortizacin supera la
mitad de su valor, la tasa de reinversin de la empresa est por debajo del promedio.
Si la amortizacin no llega a la mitad, la empresa tiene ms activos fijos nuevos que
el promedio de las empresas.
Emprendimientos estratgicos

Otra manera de distinguir la tasa de reinversin en las empresas es contar el nmero
de emprendimientos estratgicos que se llevan a cabo. stos incluyen cualquier pro-
yecto nuevo que tenga como meta mejorar la rentabilidad o la competitividad de la
empresa. Estos proyectos podran ser: el desarrollo de un nuevo producto, un itinera-
rio experimental de reparto, el uso de materiales sustitutos en la produccin, tratar de
vender a una nueva clase de clientes.

Tales emprendimientos no deben ser riesgosos ni caros. Lo importante es que permiten a
la organizacin explorar nuevos modos de hacer negocios de empresa.

Por lo menos, uno de estos proyectos debe estar en marcha en todo momento. ste es el
mejor indicador de halageas perspectivas futuras para la empresa.
Desembolsos en emprendimientos estratgicos

Las tendencias en los gastos realizados en emprendimientos estratgicos (dinero gas-
tado en comercializacin, investigacin y desarrollo, capacitacin del personal, reno-
vacin de activos fijos) son un excelente indicador del compromiso con el futuro
crecimiento de la empresa. Estas tendencias pueden calcularse traduciendo cada ca-
tegora de gastos, en la planilla de ingresos, y en la hoja de balance como porcentaje
de ventas. Los gastos de comercializacin, por ejemplo, pueden ascender al 4.3% de
las ventas. Los gerentes deben graficar estos desembolsos durante varios periodos
anuales consecutivos y observar las tendencias resultantes. Si la empresa no gasta
agresivamente para el futuro, las proporciones con respecto a las ventas, la capacita-
cin, la investigacin y el equipamiento declinarn. Pero si la empresa est
incrementando sus inversiones, en el futuro estas proporciones crecern.
Al mismo tiempo, un aumento en desembolsos estratgicos reducir otra propor-
cin de la que nos ocupamos antes: el rendimiento de la inversin. Segn nuestra in-
terpretacin de los coeficientes financieros, un rendimiento de la inversin en creci-
miento sera malo para la empresa. Esto contradice la creencia aceptada de que toda
empresa debera buscar altos rendimientos a travs de polticas de resguardo de ca-
pital, ajustados con tratos financieros y operatividad eficiente.
Es recomendable que pequeas y medianas empresas aprendan a convivir con ba-
jos rendimientos de la inversin y confen en otros indicadores para determinar cmo
se estn desempeando. Este tipo de pensamiento no es nuevo. Los japoneses, por
ejemplo, mantienen sus rendimientos de la inversin por debajo de los comnmente
aceptados en Estados Unidos (hasta un 50% ms bajo) y sus niveles de endeudamien-
to son mucho ms altos, frecuentemente dos veces ms altos que los de empresas es-
tadounidenses. Esto refleja un alto nivel de inversiones corrientes con el propsito de
construir un futuro ms slido para las empresas, nos dicen Kotler, Fahey y Jatusrpi-
tak. 17 Pero, las causas que llevaban a que el rendimiento de la inversin fuera bajo, deben ser
valederas. Es positivo que el rendimiento de la inversin de una empresa sea bajo
porque su dinero es reinvertido en proyectos estratgicos para obtener beneficios en
el futuro. La empresa se encontrar en problemas si el rendimiento de la inversin es
bajo, porque el dinero fue desperdiciado a causa de una declinacin de la producti-
vidad, manejo indisciplinado del capital en giro y gastos generales en crecimiento.
Dos clculos pueden ayudamos a efectuar en esto una diferenciacin.

El valor de la empresa en el mercado debera mostramos la verdad. Si est cre-
ciendo, entonces (independientemente de los niveles actuales del rendimiento de la
inversin), los inversionistas han juzgado que su futuro es promisorio. Pero si el va-
lor de la empresa en el mercado no crece, los observadores opinan lo contraro. Por
esta causa, se deben realizar evaluaciones peridicas del valor de la empresa.
El mtodo descrito tiene sus desventajas. Los precios fluctan en los mercados y
las metodologas de evaluacin proporcionan slo cifras aproximadas en el mejor de
los casos.

17 Kotler, Fahey y Jatusripitak, The New Competition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. 1., 1985.

Otro mtodo consiste en el presupuesto estratgico. ste abarca todos los desem-
bolsos con destino a utilidades futuras a costa del rendimiento actual de la inversin.
Presupuestos estratgicos elevados y crecientes prueban que una empresa tiene con-
fianza en su futuro.
Los analistas pueden calcular el presupuesto estratgico de una empresa descon-
tando de los estados financieros el dinero destinado a futuros beneficios. Este dinero
incluye gastos de comercializacin, desarrollo de nuevos productos, capacitacin de
personal e incorporacin de nueva tecnologa, pero no gastos como pintar la em-
presa, impermeabilizacin de techos, reposicin de un automvil. Por tanto, el estado
financiero ajustado, reflejar nicamente los gastos requeridos para mantener el statu
qua. El rendimiento de la inversin, calculado con base en este estado, debera ser
muy elevado y con el transcurso de los aos sera an mayor. Tal tendencia reflejar
eficiencia, controles estrictos y disciplina administrativa. Al tomar este rendimiento
de la inversin como gua, una empresa puede prepararse para ganancias futuras, as
como para un rendimiento de la inversin actual mximo. Este rendimiento de la
inversin ajustado tendr, por supuesto, un significado exclusivamente interno. No
ser til para comparar la empresa con otras empresas o para gestionar un prstamo
bancario. Sin embargo, como indicador interno tiene gran significado. Es la prueba
fehaciente de que la empresa confa en el futuro. Con ello, proyecta futuras
ganancias y el aumento del valor global de la empresa en el mercado.

Anlisis de la posicin administrativa en la
empresa
Otra variable de anlisis necesaria es de la posicin administrativa de la empresa,
porque hay que tener presentes diversos elementos administrativos. Aunque los me-
jores administradores trabajan con base en objetivos y planes, deben pensar con an-
ticipacin en todos los movimientos estratgicos.

El rol del administrador
En un entorno cambiante y turbulento que afecta a todas las naciones por igual, el
trabajo del administrador eficaz, eficiente y productivo es de vital importancia para
que las organizaciones cumplan su cometido.

Por el contrario, su ineficacia, ineficiencia y falta de productividad provocarn
que se desperdicien recursos organizacionales (humanos, financieros, materiales y
tcnicos) y que se desaprovechen las oportunidades.
Por ejemplo en nuestro pas, en el trnsito hacia el ao 2010, la importancia del
trabajo del administrador adquiere dimensiones dramticas pues se requieren admi-
nistradores de la escasez. Nunca hubo demandas de esta magnitud como las activi-
dades por capacidad administrativa, entendindose por sta la capacidad para llevar
a cabo la accin de administrar para satisfacer demandas concretas mediante resulta-
dos organizacionales.

En este sentido, entendemos que la administracin es un medio para administrar
organizaciones aplicables en la bsqueda de eficacia, eficiencia y productividad, en
los diversos sistemas funcionales de una organizacin.

La aplicacin sistematizada de la administracin sirve para generar capacidad
para transformar planes y objetivos en resultados, es decir, optimizar de alguna ma-
nera el funcionamiento de un sistema organizacional determinando: satisfaccin de
cliente o usuarios, beneficio social, beneficio econmico, productividad, etctera.
Concebida la administracin de esta manera, se convierte en una disciplina con
valor estratgico para el desarrollo econmico y social, el mejoramiento de las con-
diciones de vida y para enfrentar el cambio.

En Mxico, debemos hablar de la administracin de la escasez bsicamente por
que vivimos en un entorno de:
. Restriccin o falta de recursos (por ejemplo: carencia de desarrollo cientfico y
tecnolgico, insuficiente informacin de capital para financiar el desarrollo, fal-
ta de un mercado interno con capacidad de consumo, etctera).

. Incremento de demandas por resultados tanto en el sector pblico como el privado (para
satisfacer necesidades, aprovechar oportunidades y fortalezas, y enfrentar amenazas y
debilidades) como consecuencia de apertura econmica, desregulacin, privatizaciones,
integracin regional.

Para los administradores profesionales, lo anterior significa demanda de capaci-
dad administrativa y una responsabilidad social de gran magnitud para generar resul-
tados que tiendan a mejorar la calidad de vida.
Debemos agregar que las organizaciones deben satisfacer a sus clientes o usua-
rios, cada da estn ms conscientes de sus necesidades, sus derechos, la utilidad de
los bienes o servicios que consumen, la calidad esperada y la relacin de sta con el
precio.

Por consiguiente, es imprescindible considerar la inversin en el desarrollo de ca-
pacidades gerenciales se constituye en un insumo estratgico, y el administrador, que
se constituye en un impulso o freno del crecimiento econmico y del desarrollo
social.

Caracterizacin de la funcin del administrador.

Podemos decir que un administrador es una persona que dirige una organizacin, un
departamento o una seccin. Es un individuo que tiene la responsabilidad de coordi-
nar actividades, organizar el trabajo, establecer una adecuada comunicacin, asignar
recursos, resolver problemas, tomar decisiones, efectuar negocios, motivar a sus co-
laboradores, evaluar el desempeo de su equipo de trabajo.
Por tanto, el administrador es el centro neurlgico de la unidad orgnica que est
a su cargo. Para satisfacer esa funcin es necesario que desempee diversos roles o
formas organizadas de conducta, nos dicen Laroca, H. y Vicente, M.
18

El proceso de administracin
Las diferentes disciplinas del conocimiento universal cuentan con una estructura de
conocimientos regidos por una teora integrada por elementos interrelacionados y di-
nmicos que van apareciendo paulatinamente.

18 Laroca, H. y Vicente, M., Direccin de organizaciones, Ediciones Macchi B.A., 1993.


Tales disciplinas estudian y aplican su teora a travs de la adopcin de un mto-
do que a la vez facilita su anlisis y comprensin y les confirma un carcter cientfi-
co. Para cumplir su cometido la mayora de los cientficos avanzan mediante una se-
rie de etapas sistemticas, a fin de ir dando solidez a su tarea.
Por tanto, en el estudio de diversas disciplinas cientficas podemos localizar el
reconocimiento de elementos o fases sucesivas que juegan un papel a la vez que
independiente, solidario en la consecucin de un objetivo concreto.

De ah que solemos or sobre procesos o ciclos que persiguen objetivos especfi-
cos. Por ejemplo, el proceso econmico, el proceso histrico, el proceso contable, el
proceso de investigacin.
El trmino administracin tiene dos significados:

. Un grupo de personas que dirigen las actividades de otras
. Un proceso del que se valen todas las personas para desempear el trabajo de
su organizacin.
Aqu utilizamos el segundo significado... al proceso denominado sistema de ad-
ministracin.
En toda organizacin, el proceso de administracin opera con datos, informacin
para directivos, administrativos, jefes de departamento, supervisores y personal ope-
rativo.

El trabajo contina y se detiene o cambia segn los datos que cada persona ob-
tenga.
En este sentido todos asumen una responsabilidad administrativa y toman parte
en el proceso. S10 que los administradores desempean papeles especficos y apro-
piados... pero tambin los subalternos.

Definicin del proceso de administracin
Al estudiar la accin de administrar bajo el enfoque de un proceso, sta puede anali-
zarse y describirse en sus partes fundamentales. En la prctica se ejecutan de manera
simultnea, en mayor o menor grado, todas las funciones que componen el proceso
de administracin. Slo para efectos de estudio, cada parte de este proceso se estudia
por separado para su mejor comprensin.

De acuerdo con el enfoque de sistemas por consiguiente, se habla de funciones
administrativas, cuando se consideran o estudian separadamente, y de proceso o sis-
tema de administracin cuando las funciones administrativas se contemplan como
un todo. Rodrguez, v.19
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Tambin se define co-
mo la serie de acciones que conducen a un resultado.

La administracin se define como un proceso porque todos los administradores,
sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades re-
lacionadas para lograr objetivos predeterminados.
'9 Rodrguez, v., Apuntes sobre proceso de administracin,
Mxico, 2000.
Cp. 6 Cmo disear una planeacion estratgica

183

Esencialmente, la funcin de los administradores consiste en guiar a las organi-
zaciones hacia el logro de objetivos. Para tener una concepcin ms clara del proce-
so de administracin, a continuacin se presentan diversas definiciones.
Munich y Garca lo definen as:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se hace efectiva la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Stoner, J., lo define as.

Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
La definicin y ensamblaje de los elementos o funciones se denomina proceso de
administracin. En la figura 6.19 se muestra la interrelacin entre las funciones y la
aplicacin de esas funciones con el fin de lograr objetivos.

Recursos que utilizan los administradores
Los administradores emplean determinados recursos para lograr sus objetivos, los
recursos de que dispone un administrador son de cuatro tipos:
1. Recursos humanos. Son las personas necesarias para realizar un trabajo. Los
planes y objetivos de los administradores determinan cuntos y cules cola-
boradores se requerirn.

2. Recursos financieros. Son el dinero que los administradores y la organizacin
aplican para lograr sus objetivos. Los recursos financieros de una organiza-
cin comercial son las utilidades y las inversiones de los socios, los prstamos
bancarios.
3. Recursos materiales. Son los bienes tangibles y los bienes races de una em-
presa, inclusive las materias primas, el espacio de las oficinas, las instalacio-
nes para produccin, equipo de oficina, los vehculos.
..

4. Recursos tcnicos. Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos
auxiliares en la coordinacin de los otros recursos. Por ejemplo, sistemas de
produccin, sistemas de comercializacin, sistemas administrativos, as como
patentes, frmulas, etctera.
Un enfoque til para comprender lo que hacen los administradores consiste en
considerar su trabajo como un proceso. Para lograr un objetivo el administrador uti-
liza recursos y desempea diversas funciones administrativas: planeacin, organiza-
cin, integracin de recursos, direccin y control. A continuacin en la figura 6.20
se muestra al administrador, los recursos y el proceso de administracin.

Fuente: adaptado de Gritfin, R. Management, Ed. Houghton Mifflin Co., Nueva York, p. 6.

Motivos para valorar la posicin administrativa
La gestin administrativa de todo tipo y tamao de organizacin requiere con cierta
periodicidad una evaluacin de sta (la planeacin, la organizacin, la integracin
etc.) en todos los departamentos o en algunos de ellos.
La empresa tiene varias fases en su vida: inicio, crecimiento, desarrollo, declina-
cin. Por lo que respecta a la fase de su crecimiento la base de ste reside en el an-
lisis de la posicin comercial, financiera y administrativa.
Un anlisis de la posicin administrativa de la empresa nos demostrar si en la
empresa se aplica de manera sistematizada el proceso de administracin en cada uno
de sus departamentos. Revelar adems las fortalezas y las debilidades en cada uno
de los elementos que conforman el proceso de administracin (planeacin, organiza-
cin, etc.). Adems nos indicar para asegurar una mejor efectividad administrativa.

En este apartado se explica que el anlisis de la posicin administrativa de una
organizacin nos permitir evaluar lo que realmente est sucediendo en materia de
administracin. Este anlisis de la posicin administrativa incluye:
. Anlisis de las fortalezas y debilidades de la funcin administrativa de planea-
cin
185

. Anlisis de las fortalezas y debilidades de la funcin administrativa de organi-
zacin

. Anlisis de las fortalezas y debilidades de la funcin administrativa de integra-
cin de recursos

. Anlisis de las fortalezas y debilidades de la funcin administrativa de direc-
cin

. Anlisis de las fortalezas y debilidades de la funcin administrativa de control
. Conclusiones y recomendaciones
Estos anlisis en conjunto nos permitirn indicar si la habilidad administrativa es-
t declinando y en qu grado, y si al estar en una situacin administrativa estar
comprometida en el futuro.
Las estimulaciones del deterioro en la posicin administrativa actual y futura son
bastante distintas. Una empresa que est en proceso de decadencia pone de manifies-
to su deterioro en el momento presente. Por otra parte, una empresa que est
comprometiendo su crecimiento y desarrollo futuro puede no dar seales de
declinacin hasta que ya es muy tarde. En realidad, en este ltimo caso, la empresa
puede parecer en buen estado.

El estudio de la posicin administrativa de una empresa, responde a la pregunta
siguiente:
Cul es nuestra posicin administrativa actual?

Por lo que concierne a la posicin administrativa, se pueden formular las pregun
tas siguientes:
. Cules son las fortalezas y debilidades de la planeacin?
. Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin?

. Cules son las fortalezas y debilidades de la integracin de recursos?
. Cules son las fortalezas y debilidades de la direccin?
. Cules son las fortalezas y debilidades del control?
Como ya se indic la posicin administrativa se refiere a realizar un anlisis de
las condiciones en que se lleva a cabo la accin de administrar en una organizacin.
Esto significa que debemos conocer de cerca nuestras fortalezas y debilidades al
aplicar el proceso de administracin en los diversos departamentos que conforman
una empresa.

Si en el anlisis de la posicin comercial se debe mirar hacia afuera (mercado),
en el anlisis de la posicin administrativa debemos mirar hacia adentro (la estructu-
ra organizacional).
A continuacin se muestran ejemplos de fortalezas y debilidades en funciones ad-
ministrativas, en diversos departamentos.

187

Recursos
El propsito del proceso de planeacin estratgica se refiere a los recursos, es decir,
aquellos con los que cuenta la empresa. Aqu se trata de ver a la empresa de manera
interna.

El propsito del anlisis de recursos es evaluar la capacidad de una empresa para
aprovechar las oportunidades y vencer las amenazas de su medio ambiente externo.
Esta capacidad tiene su origen en las formas en que sus diversos recursos y destrezas
actan recprocamente con los factores clave del xito del- mercado en que compite,
y con los recursos y las destrezas de sus competidores, para procurarle ventajas dife-
renciales econmicamente productivas.
Por tanto, el proceso de anlisis de recursos, debe contener tres pasos de acuerdo
con los autores Hofer, C. y Shendel, D.20

l. La empresa debe desarrollar un perfil de sus principales recursos y destrezas.
2. Hay que compararlo con los requisitos clave del xito de los segmentos de
producto-mercado en que compite, a fin de identificar las fortalezas principa-
les para elaborar una estrategia econmica viable y las debilidades crticas
que debe vencer para evitar el fracaso (este patrn de fortalezas y debilidades
se llama perfil de competencia).
3. Hay que comparar sus fortalezas y debilidades, con las de sus principales
competidores para identificar las reas en que tiene recursos y destrezas, lo
suficientemente superiores para crear ventajas competitivas, econmicamente
significativas en el mercado.
Este proceso de anlisis de recursos puede servir de base para identificar los pa-
trones especiales de recursos y destrezas de la empresa (llamados a veces competen-
cias distintivas) que pueden ser valiosos en productos-mercados totalmente distintos.
Las competencias distintivas sirven con frecuencia como base para los movimientos
de diversificacin de la empresa.

Evaluacin del perfil de recursos de una empresa
Los recursos y destrezas de una organizacin se pueden dividir en tres grupos,
basndose en la posicin que ocupan en el proceso de conversin de recursos
organizacionales. En la figura 6.21 se muestra el proceso de conversin de recursos
estratgicos.
Adems de los anlisis anteriores, es til calcular la cantidad de recursos que se
volver a invertir en la empresa durante su horizonte de planeacin a fin de mantener
su tasa corriente de crecimiento.

20 Hofer, C. y Shendel, D., Planeacin estratgica: Conceptos analticos, Norma, p. 151.
..

Fuente: adaptado de Hofer y Shendel, Conceptos analticos, Norma, p. 153.

Como se indica la figura 6.21, los recursos financieros son los ms bsicos y los
ms flexibles, porque son los nicos creados por las actividades de toda la organiza-
cin en el mercado, que pueden convertirse directamente en los tres tipos de recur-
sos. Siguen en flexibilidad los recursos: humanos, materiales porque se pueden con-
vertir en otros dos tipos de recursos, dinero y capacidades tecnolgicas. Estos
ltimos son la forma menos flexible, aun cuando en ocasiones la ms importante de
los recursos organizacionales, ya que slo pueden convertirse en dinero.

VALORACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Todo organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de que dispo-
ne. El elemento humano, es decisivo en todas las fases de operacin de todo tipo de
organizacin: en las etapas de inicio, de crecimiento y desarrollo.
La fuerza de trabajo, representa uno de los renglones ms elevados de los gastos
(basta ver los gastos de nmina). Pero no slo stos son importantes, sino que ade-
ms se agregan otros, que son menos llamativos y hasta ahora difciles de cuantifi-
car, como son, los derivados del reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
capacitacin y desarrollo de personal, as como los implcitos en los programas de
seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los que surgen en la revisin
y administracin de contratos colectivos, nos indica Rodrguez, v.21

El objetivo de valorar los recursos humanos. Desde el punto de vista de la organizacin, la
evaluacin de los recursos humanos puede ser llevado a cabo en el objetivo siguiente:
. La medicin de la eficiencia con la que utilizan los recursos humanos de la or-
ganizacin y el mejoramiento de estos recursos.

21 Rodrguez, v., Introduccin a la administracin con enfoque de
sistemas, Ed. Thomson, Mxico, 2003, p. 443.

Cap. 6 Cmo disear una planeacin estratgica

Un insumo principal de la mayora de las empresas son los recursos humanos. Por
tanto es necesario el papel de la evaluacin en la utilizacin eficaz y eficiente de este
recurso.
Tal valoracin se enfocara por ejemplo, a que las aptitudes y habilidades posee el
personal y que habilidades se observan en los recursos humanos.
A continuacin se presenta el cuadro 6 .11 un ejemplo de las fortalezas y debilidades de
los recursos humanos.

VALORACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

Los recursos financieros son los elementos monetarios propios y ajenos con que
cuenta una organizacin, y que son vitales para la ejecucin de sus operaciones.
Los recursos propios son dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades.

Los recursos ajenos, son prstamos de acreedores y proveedores, crditos banca-
ros, emisin de valores (acciones).
Las finanzas se refieren a los aspectos monetaros de una organizacin, consiste
en el uso ptimo de los recursos financieros en cuanto a cantidad, calidad y oportu-
nidad, tanto de las fuentes que suministran fondos como de la aplicacin que de ellos
se hacen. En el significado de finanzas, est implcito el adecuado aprovechamiento
y administracin de todos los ingresos y egresos.

Se pueden utilizar diferentes instrumentos para valorar los recursos financieros
de una organizacin a corto, mediano y largo plazos, entre ellos: el anlisis de razo-
nes, el flujo de fondos y modelos financieros basados en la computadora.
Aqu lo que se busca es valorar las fuerzas y debilidades financieras, a mediano y
largo plazo (2, 3,4,5 aos) del ingreso neto y utilizacin total de activos (circulantes
y fijos) y las variaciones a corto plazo (de uno a doce meses) por ejemplo, el flujo de
...

caja y el flujo del capital de trabajo. Adems de los anlisis anteriores, es til calcular la
cantidad de recursos que habr que volver a invertir en la empresa durante la planeacin a fin
de mantener su tasa corriente de crecimiento. La cantidad de flujo de caja que genera la
empresa durante un periodo (1 ao) debe compararse con los requisitos de reinversin
para determinar si la empresa podra sostener su propio crecimiento slo con recursos
financieros internos. Este mismo clculo, indicar el nivel de recursos adicionales que se
necesitarn si la empresa no pudiera sostener internamente su crecimiento, o la cantidad de
exceso de dinero en caja que arrojara para sostener otros negocios de empresas si fuera capaz de
financiarse internamente.
A continuacin se presenta en el cuadro 6.12 un ejemplo de fortalezas y debili-
dades de recursos financieros.

Cuadro 6.12
Ejemplo de fortaleza y debilidades de los recursos financieros

FORTALEZAS

DEBILIDADES

RECURSOS
FINANCIEROS

. Adecuada planeacin de recur-
sos financieros

. Buena seleccin de medios de
financiamiento
. Correcto manejo de crdito
. Adecuada determinacin de
capital de trabajo

. Deficiente planeacin de recur-
sos financieros
. Mala seleccin de medios de fi-
nanciamiento
. Deficiente manejo del crdito
. No se determina tcnicamente
el capital de trabajo
. Existe una correcta aplicacin
'de recursos
. Se cuenta con datos sobre el
crecimiento
. La aplicacin de recursos es de-
ficiente
. No existen datos sobre el creci-
miento

. Adecuada administracin de la
estructura financiera

. Deficiente administracin de la
estructura financiera

VALORACIN DE LOS RECURSOS MATERIALES

Los recursos materiales o fsicos, resultan bsicos para el xito o fracaso de una empresa. Lo
vital en su administracin, es lograr el equilibrio en su utilizacin; tan daino es para una
organizacin la escasez de recursos materiales como su abundancia (cualesquiera de las dos
situaciones resulta antieconmica). De ah que la administracin de recursos materiales haya
cobrado tanta importancia.
Entendemos por recursos materiales, aquellos bienes tangibles, propiedad de una
organizacin; se incluyen a los siguientes:

Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipo, instrumentos, herramientas.
. Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en
proceso, productos terminados.


Desde el punto de vista organizacional, en la evaluacin de recursos materiales
puede llevarse a cabo el objetivo siguiente:
La medicin de la eficacia con la que se utilizan los recursos materiales de una
organizacin y el mejoramiento del uso de estos recursos.

Es importante analizar el papel de la evaluacin en la utilizacin eficaz y eficien-
te de este recurso. Por tanto, la evaluacin de los recursos materiales satisface nece-
sidades de la direccin superior por conocer si su aplicacin satisface los requeri-
mientos definidos previamente y si sirve a todas las reas funcionales bsicas de una
empresa.
A continuacin en el cuadro 6.13 se muestra un ejemplo de fortaleza y debilida-
des de los recursos materiales.

Cuadro 6.13
Ejemplo de fortaleza y debilidades de los recursos materiales
FORTALEZAS DEBILIDADES
. Adecuada planeacin de recur-
sos materiales
. Organizacin centralizada bajo
un solo jefe de rea

. Falta de planeacin de recursos
materiales
. Escasez de espacio para alma-
cenar los materiales

RECURSOS
MATERIALES

. Operacin eficiente del rea
. Se mantiene continuidad en el
abastecimiento de materiales
. Se evitan los desperdicios de
materiales
. Capacidad y habilidad del per-
sonal del rea
. Adecuado ambiente organiza-
cional del rea

. No se logran mantener los nive-
les de calidad de los materiales
. Falta de un sistema de control
interno de recursos materiales

. Se presentan constantemente
solicitudes imprevistas de mate-
riales

VALORACIN DE LOS RECURSOS TCNICOS

La tecnologa es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir, proviene del griego tekne
(arte, saber, hacer) y logia (tratado, estudio).
La tecnologa consiste en implantar, nuevos desarrollos, para alcanzar mayor eficiencia o
productividad, generalmente. Para aspectos administrativos, la tecnologa es el saber cmo
hacer algo; consiste en conocer los medios que nos lleven a incrementar, tanto la eficiencia
como la productividad del trabajo humano.

En el centro de toda organizacin, se encuentra la tarea desempeada y la tecno-
loga (el flujo del trabajo, mtodos y equipos) utilizada para desempeada. La tarea
puede ser: procesar registros, fabricar leche, fabricar artculos plsticos, generar un
servicio hotelero, etc. Una vez que una organizacin se compromete a desempear
una tarea especfica aplicar alguna tecnologa para efectuada.

Los recursos tecnolgicos incluyen:
. Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas y procedimientos, siste-
mas de informacin.

. Frmulas, patentes, datos, conocimientos, software, innovaciones.
Por consiguiente, el propsito de valorar los recursos tcnicos es medir la eficiencia
con la que usan estos recursos en una empresa y su mejoramiento. A continuacin en el
cuadro 6.14 se presenta un ejemplo de fortalezas y debilidades de este tipo de recursos.
Cuadro 6.14
Ejemplo de fortaleza y debilidades de los recursos tcnicos

FORTALEZAS

DEBILIDADES

RECURSOS
TCNICOS

. Se planean los recursos
tcnicos
. Existen manuales de procedi-
mientos para indicar el flujo de
trabajo
. Capacidad de personal que ope-
ra los recursos tcnicos
. Se cuenta con sistemas de pro-
duccin por escrito

. Se capacita al personal en ade-
lantos tecnolgicos
. Se promueve la innovacin en-
tre el personal

. Se carece de la planeacin de
recursos tcnicos
. No se cuenta con manuales de
procedimientos
. Falta de habilidad del personal
que opera los recursos tcnicos

. Se carece de descripcin de sis-
temas productivos
. Escasa actualizacin tecnolgica
. No se impulsa la accin de innovar

OBJETIVOS

De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (valoracin de los
recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos, contamos con informacin que nos
permite visualizar de manera integral los recursos de la empresa (a manera de resumen en el
cuadro 6.15 se enuncia el perfil de cada uno de ellos). En los esfuerzos de planeacin y los
medios ms probables en que su empresa funcionar en el futuro. Ahora, es necesario fijar los
objetivos especficos que desea lograr.
La fijacin de objetivos implica comprender la misin de la empresa y despus, establecer
metas que la traduzcan en trminos concretos. Dado que los objetivos seleccionados se
llevarn gran cantidad de recursos organizacionales y guiarn muchas de sus actividades, sta
es una etapa clave.

La estructura organizacional y la cadena de objetivos
La planeacin estratgica de la empresa, es una funcin bsica de la direccin supe-
rior (sin perjuicio de que participen los niveles siguientes). Pero no es funcin de la
direccin superior la planeacin operativa de una gran parte de las actividades de la
empresa. Tal labor debe ser realizada por las respectivas reas de la empresa a partir
de la planeacin estratgica.


'"

El desdoblamiento de la planeacin estratgica, tctica y operativa de la empresa
radica en la aplicacin global del concepto de la cadena de medios-fines a travs del
organigrama. A este fenmeno administrativo podemos denominarlo cadena de ob-
jetivos y planes.
Sin la base del organigrama es imposible seguir la cadena descendente. Es nece-
sario establecer primero, la asignacin de responsabilidades para que alguien se
aboque a la planeacin pertinente. Por otra parte, la estructura organizacional debe
adaptarse a las necesidades que surgen de la planeacin estratgica. Por tanto, la se-
cuencia lgica es bsicamente la siguiente:

. Planeacin estratgica
. Estructura organizacional
. Planeacin tctica

. Planeacin operativa/cadena de objetivos y planes
Veamos ahora cmo se lleva a cabo la citada secuencia lgica de cada una de las
reas del organigrama. Los objetivos de cada rea quedan establecidos por el(los)
responsable(s) respectivo(s). Para ello, se cuenta con tres fuentes bsicas de
informacin.
l. Los resultados logrados en el pasado.

2. Los lineamientos de la direccin superior, as como de las necesidades de los
pares. A esto se le denomina integracin horizontal y vertical.
3. El propio anlisis estratgico correspondiente al rea, es decir, al sistema en
cuestin (produccin y ventas).
Es cierto que la indiferencia de definiciones estratgicas a partir de la fuente 3 se
ve acortada por los lineamientos indicados en 2. Sin embargo, es conveniente hacer
el anlisis estratgico del propio sistema por lo siguiente:

. Puede hacer progresar anticipadamente el proceso de planeacin que da lugar
a tales lineamientos (retroalimentacin ascendente).
. Constituye una prueba de factibilidad y conveniencia de los lineamientos esta-
blecidos.

. Aporta ideas adicionales, valiosas para la planeacin del rea funcional.
A continuacin en la figura 6.22 se muestran las fuentes de informacin para la
definicin de objetivos.

Concepto de misin y objetivos
En la gestin de la empresa, saber con precisin a dnde se va es la funcin de la misin y de
la descripcin del rea de negocios, por eso es tan importante fijar objetivos.

Dentro del contexto de una planeacin estratgica, la misin y la descripcin del
rea de accin (negocios) constituyen la descripcin, la grfica de la zona dentro de
la que se determinarn el o los puentes, hacia dnde debe ir la empresa.
Cp. 6 Cmo Disear una planacin estratgica 195

A continuacin en la figura 6.23 se muestra cmo los objetivos se establecen den-
tro de la esfera de accin que determina la misin y el rea de negocios.
Si usted no dispone de esta grfica, le ser ms difcil elegir el lugar donde desea
ir y mucho ms difcil an establecer por anticipado el camino que debe seguir para
llegar de la forma ms eficaz y eficientemente posible. Por tanto, una vez determi-
nada la misin y el rea de accin, es necesario pasar a los objetivos.

Un objetivo de acuerdo con Stoner es:
Aquellas finalidades supremas que definen la razn de existencia de la organiza-
cin as como su naturaleza y carcter.

Otra definicin dice:
Es un resultado especfico que se prev alcanzar mediante la implantacin de su

Caractersticas de los objetivos
Para fijar los objetivos especficos que desea lograr debe considerar ciertas caracte-
rsticas de los mismos y deben ser:

. Orientados hacia resultados especficos
. Realistas, alcanzables
. Aceptables para todas las reas funcionales de la empresa
. Claros, fciles de comprender
. Flexibles

. Consistentes entre s

. Capaces de crear un verdadero desafi
. Susceptibles de ser controlados
. Establecidos de manera que fijen un resultado clave
. Importantes (el logro del objetivo debe justificar el tiempo y los recursos que
habrn de invertirse)
Cuando un objetivo se fija de manera vaga y poco concreta, proporciona una base
muy dbil para trabajar en su consecucin.
reas clave para fijar objetivos
Aunque los objetivos de una empresa (por pequea que sea), podran ser infinitos de-
pendiendo de la situacin, condiciones, caractersticas, mercados, misin y rea de
accin especficas, existen en realidad dos grandes reas de objetivos.

rea externa. Se refiere a todos los aspectos relacionados con los mercados de la
empresa y la interrelacin que mantiene la empresa con ellos.
rea interna. Trata todos los aspectos relacionados con sistemas, procedimientos,
instalaciones, sistemas de trabajo, estructura organizacional, mtodos de control,
etc., necesarios para producir o comprar, gestionar y comercializar los bienes o ser-
vicios de la empresa.
Esto nos indica que una empresa puede fijar objetivos para cualquiera de las dis-
tintas actividades que integran esas dos grandes reas.

Sin embargo, existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para
la empresa:
l. Objetivo de posicionamiento
2. Objetivo de ventas

3. Objetivo de rentabilidad
Si realizramos un anlisis de los distintos objetivos que podran fijarse en una
empresa, veramos que todos, de una manera u otra, forman parte de una, de dos o
de las citadas reas al mismo tiempo.

l. Objetivo de posicionamiento
El posicionamiento de una empresa, representa la forma como el pblico (clientes
actuales y potenciales) la perciben y recuerdan. En otras palabras, constituye la
personalidad distintiva de la empresa.


Factores que determinan el posicionamiento. Existen cinco factores bsicos que
influyen en los clientes para crear, mantener o modificar uno u otro posicionamiento,
una u otra imagen o reputacin positiva o negativa. De esos cinco factores, los cuatro
primeros pueden ser controlados de manera directa por la empresa, el quinto factor
slo es controlable parcialmente por la empresa.
A continuacin en el cuadro 6.16 se muestran los cinco factores que determinan el
posicionamiento de una pequea empresa.

Cuadro 6.16
Los cinco factores que determinan el posicionamiento de una pequea empresa
l. Productos y servicios.

2. Atmsfera.
3. Comunicacin formal.

4. Relaciones personales.
5. Comunicacin de boca en
boca.

Aportan a sus clientes los resultados ltimos, los beneficios que
procuran.
Permiten a sus clientes sentirse bien cuando visitan a su empresa.

Dicen al pblico lo que usted desea que sepan sobre su empresa.
Constituyen la otra parte de sentirse bien de sus clientes. Hacen
saber al pblico que es importante para su empresa.
Es ms importante para la pequea empresa que la comunicacin formal
porque puede potenciar o arruinar la imagen o la reputacin de su empresa.

Fuente: MAPCAL, El plan de negocios, p. 119.

Resumiendo, el primer objetivo que debe fijarse en una empresa es el de posicio-
namiento, lo que implica contestar preguntas como:
Cmo desea que el pblico perciba y recuerde a su empresa?

Qu imagen desea proyectar?
Qu desea que sus clientes comenten sobre su empresa?
Se mantiene con el posicionamiento actual o cree que es mejor cambiar de
segmento?
Claro que las respuestas y las preguntas anteriores estn muy relacionadas con
otra pregunta y que slo con el conocimiento que usted tiene de su mercado espec-
fico puede contestar y es: qu segmento me interesa y conviene ms servir?

A continuacin en el cuadro 6.17 se muestran algunos ejemplos de objetivos de
posicionamiento.


Cuadro 6.17

Ejemplos de objetivos de posicionamiento
. Modificar el posicionamiento actual de mi imprenta para orientada ms al segmento de alta cali
dad e ir abandonando progresivamente el segmento de los impresos rpidos y baratos.

. Modificar el posicionamiento de mi agencia de recepcin de anuncios para transmitir la imagen de
una pequea pero creativa y dinmica agencia de publicidad al servicio de la pequea empresa.
. Modificar el posicionamiento de mi tienda especializada en ropa casual para convertida y proyec-
tar la imagen de una tienda de ropa deportiva para toda estacin.

. Mantener y reforzar el posicionamiento de mi taller de reparaciones como un centro especializa
do en el sistema elctrico.

. Modificar el actual posicionamiento de mi centro de fotocopiado para transformado en un centro
de reproducciones de servicios totales.
. Modificar el actual posicionamiento de mi tienda de venta de ordenadores personales para conver-
tirla en un centro de desarrollo de programas de gestin (software) diseados a la medida de la pe-
quea empresa.

Nota: En la redaccin de los objetivos slo se indica lo que se pretende conseguir. La forma como se lograr se
establece en las estrategias y planes de accin, que pertenecen a otra seccin de su plan de negocios.

2. Objetivo de rentas
El segundo objetivo se relaciona con el volumen de ventas que espera que alcance su
empresa.

Una empresa vende porque tiene clientes. Es decir, establece su previsin de
venta (los volmenes de venta que pretende alcanzar en el futuro). Para ello es
necesario analizar su empresa desde afuera hacia dentro, considerando:
. El punto de vista del mercado.

. Desde las puertas de su empresa hacia fuera. .
La ptica de los clientes.
El potencial de ventas representa el volumen posible que su empresa podra al-
canzar establecindose en funcin del mercado que sirve. Responde a la pregunta:
cunto podra vender mi empresa? Para responder a esta pregunta, las empresas
(pequeas y medianas) disponen de dos fuentes bsicas de informacin:
Informacin externa. Se refiere al anlisis de tendencias que muestra el entorno
de la empresa.

Ahora bien, el proceso que se sigue para la determinacin del potencial de ventas
variar dependiendo si se trata de una empresa minorista, de una empresa de ser-
vicios o de una empresa industrial.
En las pequeas empresas minoristas, su potencial de ventas depende
bsicamente de su localizacin y del rea geogrfica. A continuacin, en el cuadro
6.18 se muestran preguntas que ayudan a evaluar el potencial de ventas.

199
Cuadro 6.18
Preguntas que ayudarn a evaluar el potencial de ventas
de una pequea empresa minorista
. Cuntos establecimientos similares existen en su zona de influencia?
. Han cerrado en los ltimos aos algunos de sus excompetidores? Por qu?
. Se est convirtiendo su rea de influencia en una zona comercial, de oficinas o sigue siendo prin-
cipalmente residencial?
. Lucen prsperos o en decadencia los negocios del rededor?
. Se han abierto muchos establecimientos nuevos (aunque no sean del mismo tipo de su empresa)
en el ltimo ao?
. Los competidores que existen en su zona mantienen una fuerte competencia en publicidad, pro-
mocin, precios?
. Cul es la edad promedio de las personas que viven en su zona?
. Se prev que se establecern nuevos competidores en su zona?, algn centro comercial?
. Se estn construyendo nuevos edificios de viviendas en su zona o se estn remodelando los
existentes?
. Se estn cambiando nuevas familias a su sector? Cul es el nivel econmico de esas familias?
. Se han incrementado los problemas de criminalidad en su sector?
. Etctera.
Fuente: MACPAL, El plan de negocios, p. 139.
Elaboracin de la previsin de ventas. Despus de la recopilacin, el anlisis y la
evaluacin de la informacin interna y externa de la empresa, se puede establecer con mayores
posibilidades que se cumpla una Previsin anual de ventas para el periodo que cubre la
planeacin. Despus de establecer una cifra anual de ventas, el siguiente paso consiste en
distribuirla a lo largo de los meses del ao.
El cuadro 6.19 indica distribucin que deber realizarse tomando en consideracin el
comportamiento histrico de la empresa y la estacionalidad de sus ventas.


3. Objetivo de rentabilidad
Con la previsin de ventas como punto de partida, se establece el objetivo de renta-
bilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se esperan obte-
ner como resultado de las actividades de la empresa.

Podemos definir al beneficio, como la diferencia entre los ingresos y los costos
totales de una empresa durante un determinado periodo.
Una forma de calcular los beneficios consiste en determinar con base en la expe-
riencia los beneficios que se pueden esperar y que, en trminos generales, se calculan
como un porcentaje de las ventas.

El conocimiento de la empresa, nos dir si de cada $100.00 vendidos, usted pue-
de esperar un 15,20, 30, 50 por ciento o ms beneficios.
Al multiplicar ese porcentaje por la previsin de ventas, le indicar cul es su ob-
jetivo de rentabilidad previsto.
Otra forma de calcular los beneficios es por medio del presupuesto. Al unir los
presupuestos de ingresos y egresos se obtiene el presupuesto de operaciones y
finalmente, la estimacin de la rentabilidad prevista para la empresa. Por esta razn,
a este presupuesto tambin se le conoce como la estimacin del estado de prdidas y
ganancias.

En el cuadro 6.20 de la pgina siguiente, se muestra un presupuesto de operacio-
nes que se refiere a una empresa minorista. Al elaborar los presupuestos de su em-
presa, se podrn hacer modificaciones, subdivisiones y detalles necesarios o conve-
nientes para adecuarlos a las necesidades de su empresa y de manera especial, para
que sean tiles para los controles que hayan decidido implantar.

Fijacin de objetivos estratgicos
I
Los objetivos a largo plazo son metas concretas que colectivamente aseguran el cum-
plimiento de la misin de una organizacin.
Cualidades para describir objetivos. Los objetivos son ms especficos que el
enunciado de la misin. Si estn adecuadamente escritos, los objetivos de un indivi-
duo o de una empresa pueden describirse en trminos de cualidades, de acuerdo con
Sverdlik y otros,22 como las siguientes:

. Especficos. Exprese los objetivos en enunciados de accin con directrices cla-
ras sobre lo que se debe hacer.
. Medibles. Determine resultados que puedan medirse (de preferencia en trmi-
nos cuantitativos), de manera que sea fcil determinar si un objetivo ha sido al
canzado o no.

. Alcanzables. Establezca objetivos realistas para que sea posible alcanzar los ob-
jetivos como fueron enunciados.
. Escritos. Escriba cada objetivo; cuando los objetivos estn por escrito se les da
ms valor.

22 Sverdlik y otros, Administracin y Organizacin, Ed. Harper Collins, EVA, 1991,pp. 90-9.

201
Cuadro 6.20
Ejemplo resumido de un presupuesto de operaciones de una empresa minorista
Ventas netas 10 000
Costo de los productos vendidos 6 605
Margen bruto 3 395
Gastos de personal:
. Dueo y directivos
. Personal de tienda, oficina y otro
Total de sueldo y salarios
Otros gastos:
. Materiales de oficina
. Donaciones
. Telfono y fax
. Gastos de entrega
. Depreciacin del equipo de transporte
. Depreciacin de los equipos e instalaciones de la tienda .
Alquiler
. Reparacin y mantenimiento del edificio
. Agua, luz, calefaccin
. Seguros
. Impuestos y licencias
. Intereses bancarios.
. Otros varios
Total de gastos
Utilidad neta antes de impuestos
715
960
1675
40
5
30
50
25
35
270
10
80
80
110
5
135
2550
845
. Comprensivos. Establezca objetivos claros en todas las reas funcionales bsi-
cas en que planean logros, proporcionando un plan nico e integrado.
. Coordinados. Coordine los objetivos individuales o de grupo de manera que
sean congruentes y contribuyan al logro de metas de otros individuos, grupos
y de toda la organizacin.
. Prioritarios. Jerarquice los objetivos segn su importancia a fin de proveer
guas para la asignacin de los grupos.
. Limitados en tiempo. Fije plazos para el logro de cada objetivo, cada meta y
submeta.
. Flexibles. Establezca objetivos que sean modificables segn las condiciones.
. Aceptados. Acepte cada objetivo (internalizados y considerados como un com
promiso por los individuos).
El establecimiento de objetivos ocurre desde el nivel superior hacia los niveles su-
cesivamente ms bajos de la estructura organizacional, en lo que se describe tpica-
mente como cadena de medios-fines. As, un objetivo (un fin) en un nivel organiza-
cional es un medio para alcanzar un objeto ms amplio o de mayor jerarqua en
niveles organizacionales ms altos. El xito en la ejecucin de un plan requiere con-
tinuidad en la cadena de medios-fines a travs de la organizacin para que los obje-
tivos de largo alcance sean logrados.

El factor tiempo. La referencia a objetivos a largo plazo implica que cubren pe-
riodos variables. En la mayora de las empresas un objetivo de un ao se considera
de corto plazo, un objetivo de dos, tres, cuatro aos se considera de mediano plazo,
y un objetivo de cinco, siete o ms aos se considera a largo plazo.
Sin embargo, hay muchas excepciones dependiendo de la naturaleza de la
empresa y de qu tan posible sea la prediccin del ambiente. Por ejemplo, en una
empresa que vara rpidamente como el diseo de trajes de dama de alta costura, dos
o tres aos puede considerarse un largo plazo. En cambio, para una empresa
cultivadora de rboles, un objetivo a largo plazo puede ser de treinta o cuarenta aos.

La regla es que cuanto ms se alejen los objetivos en el futuro, ms impredecible
es el medio ambiente. Por consiguiente, es muy difcil establecer objetivos lejanos
que sean realistas, concretos y especficos. Por ello los objetivos de pocas empresas
se extienden ms all de diez aos.
Maximizacin. En sus intentos por comprender y pronosticar los eventos en la
economa nacional, los economistas emplean los modelos matemticos basados en la
cuestionable suposicin de que las empresas maximizan su rentabilidad; es decir que
ganan lo ms posible. Segn el punto de vista de un inversionista, el objetivo pri-
mordial de una empresa es el lucro. Sin embargo, hay ms que suficiente evidencia
de que las empresas realmente buscan satisfacer, lograr una ganancia satisfactoria
ms que la ganancia mxima posible, nos comentan March y Simon.23 Este concep-
to es crucial para comprender la naturaleza de los objetivos.

Obviamente, una empresa que no obtiene ganancias no puede subsistir y los ge-
rentes que no logran utilidades satisfactorias, segn los accionistas tendrn dificulta-
des en mantener sus puestos. Pero las empresas tienen muchos objetivos adems del
econmico (ganancias), como un trato apropiado a los empleados, cumplir con las
leyes del Gobierno, ofrecer un producto (bien o servicio) de calidad, crecer, servir a
los mejores intereses de la sociedad, nos indican Edmonds y Hand.24 Tericamente,
puede ser que los administradores traten de obtener las mayores ganancias posibles,
pero en la prctica buscan el logro satisfactorio de diversos objetivos que no slo son
importantes para la organizacin sino tambin para su propio xito como personas.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

EMPRESA:
MISIN:

CENTRO DE PERFECCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO, S.C. (CEPA)
Producir y comercializar programas de desarrollo de administradores con la ms
alta calidad posible.
VISIN:

Ser de las primeras cinco empresas de consultora administrativa ms competentes de la
regin.

23 March y Simon. Organizations, Ed. John Wiley Sons, 1958, pp. 22 Y 140.
,. Edmonds y Hand, "What are the rea110ng run objetives of business", en Business Horizons,
Vol. 19, No. 6, p. 79.

Cp. 6 Cmo disear una planeacin e1tratgica
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
PARTICIPACIN EN EL Incrementar nuestra participacin en el mercado regional de progra-
MERCADO: ms para seminarios, a un 5% por ao, durante cinco aos.
CALIDAD DEL SERVICIO: Mejorar cada programa sustancialmente cada dos aos hasta ser re-
gionalmente reconocidos como una editorial lder productora de ma-
teriales de calidad superior.
Alcanzar una ganancia anual sobre las ventas de un 10% despus de
cubrir los gastos e impuestos, cada anualidad durante cinco aos.
Incrementar un 12% en sueldos y salarios, cada ao, durante cinco
aos.
RENTABILIDAD:
SUELDOS Y
HONORARIOS:
CONTROL DEL
CRECIMIENTO DE LA
EMPRESA:
Ordenar hacer fuera de la empresa la mayor parte posible de trabajos
como: redaccin de material, tipografa, impresin y encuadernacin,
durante tres aos, para minimizar la expansin de personal e instala-
ciones.
Estrategias
Hasta ahora, se han analizado tres de las cuatro letras que conforman la frmula PROE, con la
primera se analiz la posicin al recopilar datos acerca de su rama y mercado. La segunda,
los recursos estn ilustrados por el anlisis de su empresa. La tercera, los objetivos y
elementos se analizaron para su correspondiente fijacin. Ahora continuaremos con
la cuarta de las estrategias que pueden seguirse para optimizar los resultados de sus
productos actuales.
Los procesos de globalizacin y apertura comercial han configurado un nuevo es-
quema de competencia que seguramente caracterizar al entorno (econmico, polti-
co, social, tecnolgico) en que las empresas se desenvolvern a futuro.
Shivastara, p'25 nos indica que los principales cursos de accin que sigue una or-
ganizacin para cumplir sus objetivos se llaman estrategias.
La estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y enfoques que di-
sea la direccin superior para conseguir que la organizacin tenga adecuados resul-
tados. Los administradores desarrollan estrategias que los guen para saber cmo se
logran los objetivos predeterminados. Sin una estrategia no existe ninguna orienta-
cin establecida que seguir, ningn documento que consultar, ningn plan de accin
coherente que genere los resultados deseados.
La formulacin y la implantacin de una estrategia para la organizacin constitu-
yen las funciones administrativas fundamentales. Entre todas las funciones de los ad-
ministradores, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el rendimiento de la orga-
nizacin como la manera en que el equipo administrativo dirija las tareas de marcar la
trayectoria a largo plazo de la organizacin, desarrollar movimientos y enfoques
estratgicos efectivos y despus poner en prctica la estrategia para que produzca los
resultados esperados.
25 Shivastara, P., Strategic Management: Concepts and Cases, South Western, Cincinnati,
1994.
203

r
De hecho, la esencia de la formulacin de una buena estrategia es construir una
posicin suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar
de los impredecibles e inesperados factores externos.
Formulacin de una estrategia
sta lleva consigo el crtico asunto administrativo de cmo lograr los resultados pla-
neados en relacin con la situacin y las expectativas de la organizacin. Los objeti-
vos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos.
En realidad, la estrategia es una herramienta administrativa directiva para lograr
los objetivos estratgicos.
A continuacin en la figura 6.24 se muestra el esquema para la determinacin de
las estrategias.
Esquema de determinacin de estrategias, el primer paso de la concesin de la
misin es la formulacin de las estrategias. Los responsables de rea se preguntan:
cmo podemos alcanzar los objetivos? Las estrategias tienen el significado de
grandes caminos que en su conjunto, y llevadas a cabo con xito, permiten el logro
de los objetivos.
La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto anlisis estratgico
(de factores internos y externos) de la organizacin. Cuando los administradores han
comprendido, cul es la situacin total?, entonces podrn idear las estrategias que
logren los resultados estratgicos planeados.
Por definicin, la estrategia es el patrn de los movimientos de la organizacin y
de los enfoques de la direccin superior que se usa para lograr los objetivos organi-
zacionales.
El patrn de movimientos y enfoques, que ya se ha seguido, indica cul es la es-
trategia existente, los movimientos y enfoques planeados muestran cmo debe per-
feccionarse o cambiarse nos dicen Thompson y Strickland.26
Por consiguiente, mientras que la estrategia representa el plan de actuacin direc-
tivo para que se oriente una organizacin, ste no slo consiste en buenas intenciones
y acciones que se deben tomar. Casi siempre, la estrategia de una organizacin
consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado
y del trazo de nuevas acciones. Por lo general, la mayor parte de la estrategia de una
organizacin consiste en enfoques y prcticas anteriores que han funcionado tan bien
que vale la pena continuar con ellos.
26 Thompson y Strickland, Administracin estratgica, Addison Wesley, EUA, 1994, p. 7.

Concepto de estrategia
Si bien, la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica adminis-
trativa, el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema y
principalmente en la dcada de los 80.
Stoner, l, la define as:
Es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organiza
cin y ejecutar as su misin.
Certo, S., la define como:
Un plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a
largo plazo.
Tambin puede definirse como: El patrn de respuesta de la organizacin a su
medio ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y
tcnicos) en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
Toda organizacin debera tener alguna estrategia de alguna clase, nos dice Saw-
yer, G.27 Sin embargo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los
objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con la misin
de la organizacin.
Podemos deducir que las estrategias determinan las grandes lneas de accin; la
orientacin global que debern adoptar las actividades se realizarn para lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Mientras los objetivos responden a la pregunta: Hacia dnde vamos?, la estrate-
gia responde, en trminos globales, a la pregunta: Cmo vamos a llegar?
Para alcanzar un objetivo se pueden establecer diferentes estrategias. A continua
cin se da un ejemplo:
. Si su objetivo es: Incrementar la rentabilidad de la empresa, calcule cmo un
porcentaje de las ventas pasar del actual II % a un 13% en el transcurso del
prximo ao, usted podr logrado:
a) Aumentando los precios, mientras se mantengan estables los costos.
b) Reduciendo los costos, mientras se mantengan estables los precios.
c) Incrementando los precios mientras, al mismo tiempo, reduzca sus costos. d)
Aumentando los volmenes de ventas para que la incidencia porcentual de
los gastos generales sea ms baja y, en consecuencia, mejore la relacin ven-
tas-beneficios.
Cada una de estas posibilidades conforma una estrategia diferente que le permitir
alcanzar el mismo objetivo: aumentar el porcentaje que representan los beneficios
respecto a las ventas.
Una estrategia adems, puede concebirse como: el patrn de respuesta de una or-
ganizacin a su entorno.
27 Sawyer, G., Elements of Strategy, Management Planning, 1981, p. 3.

Adems cabe recordar
UN OBJETIVO Es un resultado. El objetivo responde a la pregunta: Hacia
dnde vamos?

UNA ESTRATEGIA Es un medio. La estrategia responde a la pregunta:
Cmo vamos a llegar?
En la prctica se pueden formular dos tipos de estrategias, las cuales son:

Las operativas. Son aquellas que estn dirigidas hacia el mejoramiento de las
reas criticas de la empresa (comercializacin, produccin, personal, tecnologa,
procesos de trabajo, capacitacin, etctera).
Las estrategias operativas consisten en terminar cules son las actividades cla-
ve que nos darn la posibilidad de:

Consolidar las fortalezas.
Superar las debilidades.
Aprovechar las oportunidades. Detener
el impacto de las amenazas.
Alcanzar los objetivos estratgicos.
Las de negocios de empresa. Son aquellas que estn dirigidas hacia el mejoramiento en
la posicin estratgico-competitiva de los bienes o servicios que genera la organizacin.

Con el propsito de conocer la posicin estratgico-competitiva de los bienes o
servicios que genera una organizacin es necesario determinar dos variables que
son:
La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del anlisis de las Opor-
tunidades y Amenazas. Mide el grado en que las diferentes dimensiones del
entorno de la empresa son favorables o desfavorables para la realizacin -
venta- de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.

La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del anlisis de
las Fortalezas y Debilidades. Mide el grado en que las diferentes reas
crticas de la organizacin inciden sobre el nivel de competencia capacidad
de respuesta de cada bien o servicio que se ofrece en el mercado.
Para facilitar la comprensin y relacin de estas dos variables, hay que construir
un modelo o ventana de posicionamiento estratgico:

201

Si deseamos desarrollar la mejor estrategia posible para su negocio, es necesario
completar cinco pasos bsicos. En la figura 6.25 se muestran los pasos para crear una
estrategia correcta. Cul es la estrategia actual?

Fuente: adaptado de D. Thomas, El sentido de los negocios, CECSA, p. 95.

Para dar respuesta a esta interrogante es necesario contar con una definicin prctica
y operativa de la estrategia de negocios, una que pueda ser aplicada para enfocar y
administrar la empresa.
Dos definiciones que constituyen la base de este enfoque son: una estrategia es
un medio y un objetivo es un resultado.

Una estrategia de empresa es aquel conjunto de decisiones dinmicas e integradas
que usted debe tomar para colocar a su empresa en el entorno.
Por tanto, una estrategia de empresa (o de negocios) est formada por un conjun-
to de decisiones. El fin de las decisiones es colocar a la empresa en su entorno, por
ejemplo, colocar la empresa para satisfacer las necesidades del cliente, hacer frente a
la competencia, satisfacer al personal, pagar a los acreedores, todo al mismo tiempo
para que se logre una rentabilidad adecuada.

Una estrategia de empresa se conforma de decisiones en las reas funcionales b-
sicas: comercializacin, produccin, finanzas, personal. En cada rea se deben tomar
ciertas decisiones para que se satisfaga la funcin de colocar a la empresa. A conti-
nuacin en la figura 6.26 se muestran ejemplos clave de una estrategia de empresa en
productos.
Aunque cada empresa es diferente, puede identificar la estrategia para la suya, si
slo separa las decisiones que deben tomarse para colocada en su medio ambiente.

209

Cul es el futuro de la empresa

El secreto para manejar el tiempo y la oportunidad de las predicciones clave consiste
en controlar los eventos detonadores alrededor de la prediccin. Cuando los eventos
detonadores suceden, se puede seguir un curso de accin apropiado.
Hacer la prediccin del futuro de una empresa no es como predecir el comporta-
miento de una persona que se conoce bien. Si conocemos la historia de alguien, su
comportamiento pasado y su manera de pensar, generalmente podemos predecir c-
mo se comportar. Aunque suele ser as, cuando las caractersticas de una situacin
son conocidas y se han vivido con anterioridad.

El anlisis de tendencias es un paso importante, pero lo primero a realizarse es un
anlisis estructural de su empresa. Al examinar la estructura de la empresa, as como
las relaciones entre sus integrantes, podr comprender ms profundamente cmo se-
r su comportamiento en el futuro. En el contexto de ese futuro desarrollar una es-
trategia que coloque en posicin a su empresa.
Para predecir el futuro de su empresa es necesario plantearse cuatro preguntas b-
sicas:

1. Cul es la extensin del mbito de operacin de la empresa?
2. Cmo participan los integrantes en la misma, clientes-competencia?
3. Cules son las relaciones entre los integrantes de la empresa y las tendencias
econmicas?

4. Cmo se desarrollar el futuro?
Qu tan buena es la estrategia actual?
Muchos directores quieren iniciar su proceso de creacin de estrategia analizando sus
fuerzas y debilidades de la estrategia actual. Por alguna razn, la evaluacin de la es-
trategia actual siempre es primero.
El enfoque ha sido basado en datos y no a travs de la evaluacin de su estrategia
actual. Una de las razones de por qu el anlisis tradicional de fuerzas y debilidades
no funciona muy bien, es que tiende a revelar slo conflictos tpicos entre las reas
funcionales del negocio, como el conflicto tradicional entre las reas funcionales de
comercializacin y finanzas, en relacin con la poltica de fijacin de precios.
Finanzas desea un precio alto, por su parte, comercializacin quiere un precio bajo.
Las otras tres razones por las que el anlisis de fortalezas y debilidades no funciona
del todo bien, nos dice Dan Thomas28 son que: a) con frecuencia estn basados en
opiniones ms que en datos, b) no es integral y e) no atiende a los tres elementos re-
levantes del tiempo: pasado, presente y futuro.

Una mejor manera de evaluar las verdaderas fortalezas y debilidades de la empre-
sa est en el empleo de tres diferentes grupos de pruebas:

28 Dan Thomas, El sentido de los negocios, CECSA, p. 180.

.....

..
l. Pruebas de desempeo.
2. Pruebas de consistencia.
3. Pruebas de expectativas.
Estos tres grupos de pruebas consideran la estrategia en el pasado, el presente y
el futuro. Para comprender ampliamente las fortalezas y debilidades reales de su es-
trategia, deben utilizarse estas tres perspectivas.
En estos tres grupos, hay en total nueve diferentes pruebas que son tiles para po-
der evaluar la estrategia de una empresa. A continuacin, en la figura 6.27 se muestra
que cada prueba contempla una faceta diferente de la estrategia y conduce a re-
sultados algo diferentes.
Existen dos aspectos vitales para utilizar estas pruebas en la comprensin de las
fortalezas y las debilidades de cualquier estrategia:
l. Deben captarse los mejores datos posibles.
2. Deben aplicar completas las nueve pruebas.
Fuente: adaptado de D. Thomas, El sentido de los negocios, p. 180.

211

La calidad de una evaluacin es directamente proporcional a la calidad de los da-
tos utilizados en cada prueba; pero muchas personas tienen prejuicios acerca de los
datos. No saben que deben conseguir cuatro tipos de datos para realizar una evalua-
cin efectiva.

En la figura 6.28 se muestran estos cuatro tipos de datos que se utilizan en diferentes
pruebas.
Las pruebas de desempeo tienden a emplear datos objetivos que pueden ser tanto
cualitativos como cuantitativos. Las pruebas de consistencia utilizan datos subjetivos y
objetivos. Las pruebas de expectativas, tan slo datos subjetivos, debido a que con estas
pruebas se estn averiguando cosas del futuro, ya que no se puede conocer el futuro con
certidumbre, todos los datos son subjetivos, pero pueden ser cualitativos o cuantitativos.

Cules son las estrategias alternativas?
Explorar las estrategias alternativas es un requisito para cualquier persona con senti-
do de los negocios. Los directores eficaces siempre buscan una mejor manera o una
mejor forma. Es sabido que en la actualidad, se vive un ambiente de cambio constan-
te y las alternativas sern necesarias en algn momento.

Todo el trabajo hecho para identificar la estrategia actual, predecir el futuro y
evaluar la estrategia, nos conduce a sta, la parte ms creativa del proceso de
formulacin de la estrategia. Aqu es donde se debe estudiar la envoltura de
rendimiento de las estrategias y las alternativas disponibles. Todo bien o servicio
(estufa, refrigerador, televisor) cuenta con una envoltura de rendimiento acorde a su
capacidad. As sucede con cada estrategia de empresa. Hay que llevar el
pensamiento hasta los lmites de la envoltura, con el fin de que pueda explorarse a
fondo, todas las cosas que
podra hacer para mantener el funcionamiento de la empresa de diferentes maneras.
Por qu es necesario este esfuerzo en una empresa exitosa? La respuesta es por-
que ninguna empresa permanece igual por mucho tiempo. En la figura 6.29 se mues-
tra la exploracin del entorno del desempeo.

Hay que conocer las estrategias contingentes disponibles, mucho antes de que las
necesite. Requiere prepararse para hacer los cambios indicados por dichas estrategias
y se necesita saber cul ser el detonador para el uso de una estrategia de
contingencia.

Cuando las empresas estn en problemas, resulta relativamente fcil hacer que el
equipo administrativo se concentre en las alternativas. Desafortunadamente para el
momento en que est claro que el negocio tiene problemas, las alternativas usual-
mente son pocas y menos atractivas.
Es ms difcil hacer que los equipos administrativos de las empresas exitosas
sean creativos, sus xitos han reforzado sus comportamientos al punto de, con
frecuencia, no querer enfrentar el reto de desarrollar alternativas. Piensan que ya
saben todas las respuestas y no necesitan cambiar. Esta es la razn ms generalizada
por la que las empresas tienen problemas. La complacencia acerca de la dinmica
del cambio es causa de que muchos equipos administrativos esperen a que los
sntomas de peligro sean tan significativos, que se vean obligados a asumir la
posicin de salvar sus negocios en lugar de prevenir el problema.
Existen diversas maneras de fomentar la creatividad y muchas estrategias
diferentes que cualquier empresa puede seguir. Al contestar las siguientes preguntas
formular alternativas que cubrirn buena parte de la envoltura de funcionamiento,
stas son:
1. Cul es la alternativa fija mnima?
2. Qu sucede cuando se cambian los objetivos?
3. Cmo se pueden cambiar los factores de definicin?
4. Cules son las formas de reestructurar los negocios de la empresa?
5. Existe una estrategia distinta si el negocio est orientado al producto o al
cliente?

6. Qu sucede si nos comportamos como la competencia?
7. Cmo cambiara la estrategia si fusemos un observador objetivo?
8. Cmo podramos copiar el xito de otra empresa?
Qu estrategia debemos seguir?
La estrategia alternativa que se implante depende de los objetivos que busca, que
pretende alcanzar. Como todos los objetivos se fijan subjetivamente, se presenta un
problema: Cmo saber qu objetivos se pretenden alcanzar?
Al fijar los objetivos se deben tomar en cuenta tres caractersticas de la situacin
estratgica.
l. Ciclo de vida de la empresa. En la figura 6.30 se muestra el ciclo de vida de
una empresa.
.

213

Cuando la empresa est en la fase de iniciacin, los objetivos estn ms relacio-
nados con los lanzamientos exitosos del producto (bien o servicio) y con la acepta-
cin del mercado, que con los objetivos financieros.
Durante el crecimiento de la empresa, son importantes los mrgenes adecuados
para sostener el crecimiento. Demostrar la rentabilidad en forma de dividendos
sobre la inversin es factor clave. La participacin en el mercado es vital en esta
etapa.

Cuando una empresa empieza a madurar, el objetivo de crecimiento se torna
crtico. Cuando el crecimiento del mercado no es suficiente para sostener el creci-
miento deseado de la empresa, la alternativa est en arrebatar participacin a la com-
petencia. Si se fija un objetivo en el sentido de ganar participacin, la estrategia se-
leccionada claramente debe ser capaz de satisfacer ese objetivo.

Fuente: adaptado de Rodrguez, v., Administracin de pequeas y medianas empresas,
Thomson, p. 138.

En la etapa de declinacin de la empresa, se debe tomar una decisin en torno a
los objetivos apropiados. Deben ser declinante s junto con el mercado o se luchar
por ganar participacin? La respuesta, probablemente, tiene que ver con la economa
de la lucha por la participacin de mercado.
2. Nivel de flexibilidad estratgica. Esta segunda caracterstica de la situacin es-
tratgica, que es una restriccin a los objetivos que se pueden fijar, es el nivel de fle-
xibilidad estratgica de la empresa. En la figura 6.31 se muestra esta situacin.
Si el negocio de una empresa no es muy flexible y la estrategia seleccionada re-
quiere grandes cambios, es probable un fracaso. La estrategia debe ser consistente
con el nivel de flexibilidad estratgica del negocio. Sin embargo, este proceso con-
sume tiempo, especialmente si se quiere mover el negocio de una posicin de baja
flexibilidad a una posicin de alta flexibilidad.
214! Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa

3. La posicin de la empresa. Esta tercera caracterstica debe considerarse que es
la posicin de la empresa en una especie de juego de ajedrez.
A continuacin en la figura 6.32 se muestra la posicin de la empresa.
Si una empresa se encuentra en la casilla inferior izquierda del juego de ajedrez,
se requieren cambios considerables, para moverse a una mejor posicin. Si por otro
lado, el negocio se encuentra en la casilla de la esquina superior derecha del tablero,
est en una posicin aventajada y se deben exhortar las ventajas.


215

Tipos de estrategias
Aqu trataremos lo referente a estrategias que dan vida a la administracin estratgica. Se
definen y ejemplifican tipos de estrategias, entre ellas las estrategias alternativas y las
estrategias genricas de Porter, M.

Estrategias alternativas

Las estrategias alternativas a su vez se subclasifican en cuatro tipos: estrategias de
integracin, estrategias intensivas, estrategias de diversificacin y estrategias defen-
sivas; clasificadas en trece movimientos.
A continuacin en el cuadro 6.21 se muestran conceptos y ejemplificacin de las
estrategias alternativas que podr usar una empresa.

Cp. 6 Cmo disear una planeacin estragica

:217

Lineamientos para dar seguimiento a estrategias administrativas

En este apartado se presentan diseos con la finalidad de presentar lineamientos para
determinar cundo resulta ms conveniente seguir los diferentes tipos de estrategias.
A continuacin en el cuadro 6.22 se muestran situaciones, condiciones y li-
neamientos que sealan cundo resulta ms conveniente seguir diversas estrategias
alternativas.

Cuadro 6.22
Lineamientos para situaciones en las que determinadas
estrategias resultan ms efectivas

Integracin hacia adelante
. Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o in
capaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
. Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a
las empresas que se integran hacia adelante.
. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga cre-
ciendo mucho se trata de un factor, porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de
la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
. Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas, se considera, porque la organizacin
puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin
hacia adelante.
. Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad sugiere
que una compaa podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms
competitivos si se integra hacia adelante.

Integracin hacia atrs
. Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o mate-
rias primas.
. Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.
. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo a gran velocidad, se trata de
un factor, porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) dis-
minuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja.
. Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el ne
gocio nuevo pero no tiene la capacidad de suministrar sus propias materias primas.
. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia, se trata de un factor, porque la
organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio consecuente de su pro
ducto por medio de la integracin hacia atrs.
. Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el ne
gocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
. Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita.

Cuadro 6.24

estrategias resultan ms efectivas (Continuacin...)

Integracin horizontal
o Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin verse
afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.
o Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
o Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
. Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debida-
mente la organizacin expandida.
. Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal
no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria en-
tera estn disminuyendo.

Penetracin en el mercado

. Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos.
. Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminu-
yendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
. Cuando la correlacin de las ventas en dlares y el gasto para comercializacin en dlares ha sido
histricamente alta. . Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas
importantes.
Desarrollo del mercado

o Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena calidad.
o Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
o Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
. Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital que necesita para adminis-
trar las operaciones expandidas.
. Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
. Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad.
Desarrollo del producto

. Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de
vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los produc-
tos o servicios presentes de la organizacin.
o Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avan-
ces tecnolgicos.
. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables
. o Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
. Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y el desarrollo.
Diversificacin concntrica

. Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
. Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los produc-
tos presentes.
Cp. 6 Cmo disear una planeaci6n estratgica 219

Cuadro 6.24

. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.
. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran
las altas y bajas existentes de la organizacin.
. Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del
producto.
. Cuando la organizacin tenga un equipo gerencia] slido.

Diversificacin en conglomerado
. Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y utilidades
anuales.
. Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con
xito en una industria nueva.
. Cuando la organizacin tiene ]a oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una
oportunidad atractiva para invertir.
. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirente y la adquirida; ntese que una dife-
rencia fundamental entre la diversificacin concntrica y]a diversificacin en conglomerado es que
la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a mercados, productos o tec-
nologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
. Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn saturados.
. Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a ]a organizacin, que por tradicin se han concen-
trado en una sola industria.

Diversificacin horizontal

. Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin subieran
significativamente debido a] aumento de productos nuevos, no relacionados.
. Cuando la organizacin contienda en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo
sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
. Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para comer-
cializar productos nuevos con los clientes presentes.
. Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin con los pro-
ductos presentes de la organizacin.
Empresa en riesgo compartido

. Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organi-
zacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propie-
tarios; el dominio pblico ofrece otras, por ejemplo, el acceso a emisiones de acciones como fuente
de capital. En ocasiones, las ventajas singulares del dominio pblico o del dominio privado se
pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de riesgo compartido.
. Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una compaa ex-
tranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a ]a compaa domstica la posibilidad de con-
seguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiacin y hos-
tigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.
. Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan especialmente bien.
. Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme
de recursos y riesgos; el oleoducto de Alaska seria un ejemplo.
. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande.
. Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.

Cuadro 6.24

Encogimiento
. Cuando con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero
no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente.
. Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria determinada.
. Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado de los
empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
. Cuando con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades externas, mini-
mizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es
decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin han fracasado (y con toda probabi-
lidad, reemplazados por personas ms competentes).
. Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tan gran velocidad que necesita una reorganizacin in-
terna importante.

Desinversin

. Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las me
joras que necesita.
. Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede proporcionarle
la compaa. . Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin
entera. . Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; se puede dar a causa de
mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
. Cuando se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo y ste no se puede obtener en otras
fuentes razonables.
. Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el Gobierno amenazan a la organizacin.
Liquidacin

. Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y
ninguna de las dos ha tenido xito.
. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera
ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la or-
ganizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas di-
visiones para reunir el capital que necesita.
. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de la
organizacin.

Fuente: adaptado de F. R. David, How do we choose among altemative growth strategies? Managerial Planning. 33 Mo. 4 L.A.,
pp. 14.

Por ejemplo, ntese que la estrategia para desarrollar el mercado suele ser ms
aconsejable cuando existen canales nuevos de distribucin que adems son confia-
bles, baratos y de buena calidad; cuando una empresa tiene mucho xito haciendo lo
que hace; cuando existen mercados que no han sido cubiertos ni estn saturados;
cuando una empresa cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios para
manejar las operaciones expandidas; cuando una empresa tiene demasiada capacidad
de produccin y cuando el ramo bsico de la organizacin est volvindose global y
acelerada.
Cp. 6 Cmo disear una planea1n estratgica 221

Las estrategias genricas de M. Porter
De acuerdo con Porter,29 las estrategias permiten a las organizaciones obtener una
ventaja competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciacin y el
enfoque. Porter las llama estrategias genricas.

Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos, mtodo de
control y sistema de incentivos. Las empresas grandes que cuentan con mayor acce-
so a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciacin.
Por su parte, las pequeas empresas con mucho menor acceso a recursos suelen
competir basadas en su enfoque.
Porter subraya que los estrategas deben realizar un anlisis de costo-beneficia a
fin de evaluar si las unidades de negocios de una empresa, presentes o futuras tienen
oportunidad de compartir, declara que la posibilidad de compartir actividades y re-
cursos aumenta la ventaja competitiva porque abate costos o aumenta la diferencia-
cin, adems aconseja que se comparta ya que las empresas deben ser muy buenas
para transferir capacidades y experiencias entre las unidades autnomas de
negocios, para as conseguir la ventaja competitiva. Son diferentes estrategias,
dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamao de la empresa y la
naturaleza de la competencia a las que pueden brindar ventaja en el liderazgo en
costos, la diferenciacin y el enfoque.

En el cuadro 6.25 se muestran conceptos y ejemplos de las estrategias genricas
de Porter, que podr usar una empresa.
Estrategias para liderazgo en costo. stas giran en torno de la fabricacin de bie-
nes estndar, a precios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a
los precios.

Un motivo principal para seguir estrategias de integracin hacia adelante, hacia
atrs y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. Sin embargo,
el liderazgo en costos generalmente se debe seguir al mismo tiempo que la diferen-
ciacin. Una serie de elementos de los costos afectan el atractivo relativo de las
estrategias genricas, entre ellos las estrategias econmicas y deseconmicas de es-
cala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia, el porcentaje de apro-
vechamiento de la capacidad y los vnculos con proveedores y distribuidores. Otro
elemento de los costos que se debe tomar en cuenta, cuando se elige entre las estra-
tegias alternativas, sera la posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de
la organizacin. Los costos de investigacin y desarrollo ligados al desarrollo de
productos nuevos o la modificacin de productos existentes y los costos por concep-
to de fuerza de trabajo, impuestos, transportes y energticos.
Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy
efectivo cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los
precios, cuando existen pocas opciones para lograr las diferencias entre productos,
cuando a los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una marca
y otra, cuando existe una gran cantidad de compradores con poder de negociacin

29 M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, N.Y., 1985, p. 22.

considerable. La idea bsica consiste en tener precios ms bajos que la competencia
y, as, ganar participacin en el mercado y las ventas eliminando a algunos de los
competidores del mercado.
Cuadro 6.25

Tipo de estrategia

Las estrategias genricas de M. Porter
Definicin

Ejemplos

Para el liderazgo
en costos

. sta gira en torno de la fabricacin de pro-
ductos estndar a precios unitarios muy bajos,
para consumidores que son sensibles a los
precios. Una exitosa estrategia de este tipo
suele infiltrarse en toda la empresa, como lo
demostraria su enorme eficiencia: pocos
gastos indirectos, escasos adornos, intoleran-
cia ante el desperdicio, anlisis de presu-
puestos, mtodos de control, recompensas al
personal al contener costos.

.WAL MART

. BLACK AND DECKER

. McDONALD'S

. BIC

. LINCOLN ELECTRIC

De
diferenciacin.

. Es una estrategia que busca la produccin
de bienes y servicios que se consideran
nicos en la industria y estn dirigidos a
consumidores que son relativamente
insensibles a los precios. Las caracteristicas
especiales para diferenciar el producto
pueden incluir: diseo de ingeniera,
desempeo del producto, un servicio
excelente, existencia de refacciones, vida til,
facilidad de uso.

. RALPH LAUREN

'BMW

. MAYTAG Y CROSS

. DR. PEPPER

. THE LIMITED

De
enfoque.

. sta significa producir bienes y servicios que
satisfacen las necesidades de grupos pequeos de
consumidores. Por ejemplo las estrategias para
penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado
ofrecen grandes ventajas para enfocarse bien. Estas
estrategias son ms eficaces cuando los
consumidores tienen preferencias o necesidades
distintivas o cuando las empresas rivales no estn
orientadas al mismo segmento para especializarse.

. FEDERAL EXPRESS

. MIDAS

. RED LOBSTER

. US SPRINT

. MCI

Fuente: M. Porter, Competitive Strategy, Free Press, N. Y., 1985, pp. 22.

Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa,
como lo demostrara su enorme eficiencia, pocos gastos indirectos, escasos adornos,
intolerancia ante el desperdicio, profundo anlisis de las solicitudes presupuestales, amplios
espacios de control, recompensas ligadas a la contencin de costos y participacin general de
los empleados en las actividades para controlar los costos.
Cp. 6 Cmo disear unA planeacin estratgica 223

Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos seran que la
competencia podra imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades; que los avan-
ces tecnolgicos de la industria podran dar al traste con la eficiencia de la estrategia;
o que el inters de los consumidores se dirigiera a otras caractersticas diferenciales y
no slo a los precios.
Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen diversos grados de
diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los
productos estn dar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los
competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos
mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar rpidamente son los
mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor flexibilidad de productos,
mayor compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, ma-
yor comodidad o ms caractersticas. El desarrollo de producto es ejemplo de una es-
trategia que ofrece las ventajas de la diferenciacin.

La estrategia de diferenciacin slo se puede seguir mediante un estudio de las
necesidades y preferencias de los clientes, a fin de determinar la viabilidad de incor-
porar una caracterstica diferente o varas a un producto singular que incluya los atri-
butos deseados. Una adecuada estrategia de diferenciacin permite que la empresa
cobre un precio ms alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente, porque
los consumidores se pueden aficionar notablemente a las caractersticas que lo dis-
tinguen. Las caractersticas especiales para diferenciar el producto pueden incluir: un
servicio excelente, existencia de refacciones, diseo de ingeniera, desempeo del
producto, vida til y facilidad de uso.
Uno de los riesgos al seguir la estrategia de diferenciacin sera que los consumi-
dores no concedan al producto singular el valor necesario para justificar el precio
ms elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del liderazgo en costos derrotar f-
cilmente a la estrategia de diferenciacin. Otro riesgo sera que la competencia puede
encontrar la manera de imitar sin tardanza las caractersticas de la diferenciacin. As
pues, las empresas deben encontrar fuentes duraderas para que las empresas rvales
no puedan imitar con rapidez y a bajo costo.

Estrategias de enfoque. Una adecuada estrategia de enfoque depende de que el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el creci-
miento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Por ejemplo,
las estrategias para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen
grandes ventajas para enfocarse bien.
Peter WrigheOen un artculo que perfecciona la obra de Porter, seala que las
empresas medianas y grandes slo pueden seguir debidamente las estrategias para
enfocarse si lo hacen en combinacin con estrategias para la diferenciacin o el
liderazgo en costos. Por su parte Fulmer y Goodwin31 coinciden al resaltar que, en
esencia, toda las empresas siguen una estrategia para diferenciarse. Como slo una
empresa

30 Peter Wright, A Refinement oi Porter 's strategies, SMJ 8, No. 1, 1987.
31 Fulmer y Goodwin, "Differentiation, begins with the Consumer", en Business Horizons, 66,
No. 5, 1988.

224 Cmo aplicar la planeacion estratgica a la pequea y mediana empresa
..
se puede diferenciar gracias al costo ms bajo, las empresas restantes de la industria
deben encontrar otros caminos para diferenciar sus productos.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen pre-
ferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira
el mismo segmento para especializarse.
Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque est la posibilidad de que
muchos competidores identifican la estrategia que est triunfando y la imiten o que
las preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que desea
el mercado en general. Una empresa que usa la estrategia de enfoque se podra
concentrar en un grupo concreto de segmentos de clientes, mercados geogrficos o
lneas de productos para cubrir un mercado bien definido y estrecho, de manera mejor
que los competidores que cubren un mercado ms amplio.
La cadena de valor
1
De acuerdo con Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa
es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de cos-
tos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un bien o ser-
vicio producen valor. Todas las empresas de una industria tienen una cadena de valor
similar, la cual incluye actividades como obtener materias primas, disear productos,
construir instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer servi-
cios a los clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea superior
al total de costos contrados al crear y entregar el bien o servicio. Las empresas se
deben esforzar por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor,
sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
Ejemplos de estrategias
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias em-
presariales podran ser: la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo
de productos, la penetracin en el mercado, el redespliegue, la desinversin, la !i(11Ii,l., "
o el riesgo compartido.
Posibles estrategias para alcanzar un objetivo
estratgico
Los objetivos a largo plazo de una empresa pueden alcanzarse de varias maneras. Los
especialistas en planeacin proyectan diversas formas, por ejemplo El Clavito, S. A.
de C.V., es una empresa fabricante en la que el grupo administrativo ha decidido
restringir sus actividades operativas a una lnea de bienes relativamente reducida y
desarrollar sus propios establecimientos de venta al menudeo en lugar de usar dis-
tribuidores. En la figura 6.33 se muestran las posibles estrategias para alcanzar un
objetivo estratgico.
'Cajj. rs-COmo diSe"ai' una plae'aci6n ~t:a
.--- --

Fuente: adaptado de Sverdlik, Administracin y organizacin, Ed. Harper Collins, Miami,
Flo., EVA, 1991, pp. 92-93.

Estas estrategias son compromisos para enfatizar planes de accin, programas es-
pecficos y para comprometer los recursos necesarios de manera que esos planes y
programas alcancen el objetivo estratgico y se cumpla la misin de la empresa.
En conjunto, las estrategias de una empresa constituyen un diseo importante por
el cual seguirn las principales decisiones de la direccin superior.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Qu es un plan estratgico?

2. Por qu razones un plan estratgico debe ser elaborado por escrito?

3. Por qu la empresa necesita un plan estratgico?

..

4. La planeacin estratgica se basa en un anlisis estratgico. Qu reas com-
prende este anlisis?

5. Defina qu es la herramienta de anlisis FODA?

6. Qu permite el anlisis FODA?

7. Qu significa el modelo propuesto de planeacin estratgico PROE?

8. De qu trata la frase de posicin en la planeacin estratgica?

9. A qu se refiere la frase de recursos en la planeacin estratgica?

10. Existen tres reas de objetivos que son clave y determinantes para una empre-
sa. Cules son?

11. Enumere los pasos a seguir para crear una estrategia correcta.

12. Para predecir el futuro de su empresa es necesario plantearse cuatro preguntas.
Cules son?

13. Cules son las estrategias alternativas?
CAPTULO 7

CMO ELABORAR PLANES DE ACCIN

Al finalizar el estudio de este captulo, usted ser capaz de;
1. Explicar la relacin entre objetivos y planes de accin.
2. Exponer qu se entiende por plan de accin.
3. Describir el proceso para la elaboracin de planes de accin de comerciali-
zacin, de produccin, de finanzas y de personal.

OBJETIVOS V PLANES DE ACCIN

Los planes orientan la accin. Consecuentemente, un plan de accin es una orienta-
cin que dirige algn rea funcional de la empresa y del cual se derivan las decisio-
nes, acciones y procedimientos de la direccin superior. En su sentido ms lato, los
planes de accin abarcan el propsito y la directriz. Vistos de manera integral, los
planes de accin forman la base de las decisiones de toda la empresa. Puesto que un
plan de accin, no se hace cumplir por s solo, es lgico que se ponga en accin por
medio de la toma de decisiones y el establecimiento del sistema de control por parte
de la direccin superior. De esta manera las funciones administrativas de direccin y
control se logran por medio de los planes de accin.

Objetivos y planes de accin
Apoyando a todos los planes de accin que sirven de gua a la direccin superior es-
tn los objetivos de una empresa. Por su naturaleza, existen tres objetivos principales
de acuerdo a Fernndez Arena:'.

I Fernndez Arena, Proceso Administrativo, Ed. Diana, Mxico, 1989, pp. 95-96.

l. Objetivo de servicio. Es el que se orienta hacia los consumidores o usuarios. Satisfacer
las necesidades de los consumidores, con adecuados bienes o servicios.

2. Objetivo social. Es el que se orienta hacia los colaboradores, la comunidad, el
Gobierno. Atender las necesidades del personal, de la sociedad y cumplir con el
aspecto impositivo del Estado.
3. Objetivo econmico. Es el que se orienta a los inversionistas, acreedores y la
propia empresa. Atender el objetivo de la ganancia en sus operaciones.

En la medida en que estos objetivos se manifiestan en los planes de accin, se ha
dicho que estos ltimos representan la conciencia de la empresa. Segn Kurtz H. \ es un
reflejo de las diferentes peculiaridades. stas se componen del carcter de sus
agentes y empleados que obtienen la confianza del pblico y provocan un sentimien-
to de seguridad y confianza que todos los miembros de la empresa necesitan, con el
fin de lograr una satisfaccin completa.
La formulacin de planes de accin es una fase vital en el proceso de administra-
cin estratgica, que est a cargo y depende de la decisin del gerente general, pero
que tiene importancia para todos los niveles, hasta los operarios y sus supervisores
inmediatos. Los planes de accin, como indicadores, ocupan una posicin determi-
nada en numerosos puntos a lo largo de la estructura organizacional con el propsito
de guiar a la gerencia general hasta los objetivos organizacionales que desea al-
canzar de manera eficiente y eficaz.

Vocablos relacionados con los planes de accin. En la terminologa administrati-
va, existen trminos estrechamente relacionados con los planes de accin.
o Proyecto. Un proyecto representa partes pequeas e independientes del
programa.

Se presentar un momento ya prximo al inicio de un proyecto en que deba
tomarse una decisin formal para asignar personal y suministrar recursos necesa-
rios para el progreso del trabajo. Para entonces, se habrn establecido los objeti-
vos correspondientes. Por tanto, en cuanto a tiempo, bien sea como
objetivos o como resultado de una estimacin, se requiere una valoracin
general del xito alcanzado. Aqu juegan papel importante los proyectos porque
indican puntos definidos de inicio y terminacin.
o rdenes. stas significan la comunicacin o indicacin para realizar
acciones
que han de seguirse.

Cuanto ms importantes sean los planes de accin, tanto ms probable ser que
se expongan en trminos generales, ms bien adoptando la forma concisa de una
orden. Esto pone nfasis en los distintos pasos que se siguen en los planes de ac-
cin y rdenes, unos naturalmente precediendo a las otras.
o Estrategia. Es un plan general de la empresa para enfrentarse con su entorno y
vivir en l. Este trmino se usa frecuentemente para describir los proyectos re-

'Kurtz H, Policy-te Concience o/business, AMA, N.Y., 1959, p. 170.
Cp. 7 Cmo elaborar planes de accin 231

lacionados con los planes de accin, requiriendo significar el empleo de recur-
sos de forma, que aumenten la fuerza para mejorar una situacin en la compe-
tencia y de esa manera progresar y alcanzar objetivos organizacionales a largo
plazo.
. Tctica. Son los medios empleados para lograr un objetivo. Denota los pasos
detallados para conseguir los fines que se persiguen en los planes predetermi-
nados o en la estrategia. Por tanto, la tctica significa planes a mediano plazo
en accin respecto a mtodo y procedimiento, por ejemplo, el establecimiento
sistemtico de cuotas de venta por territorio, producto, cliente y vendedor indi-
vidual.

. Regla. Precepto que ha de seguir para hacer algo o para no hacerlo. sta es precisa en
sus instrucciones, no necesita interpretacin y su aplicacin es siempre la misma todas
las veces que se usa. En asuntos administrativos, como ejemplo estn el atuendo
personal, la puntualidad, la limpieza, las horas de oficina, la conducta hacia otros
empleados, entre otros.
Todos estos vocablos se relacionan con actividades y acciones mencionadas, y se derivan
de los planes de accin. Ayudan a ponerlos en efecto y por medio de ellos, y de otros de
naturaleza similar, se logran ordenadamente las operaciones de la empresa.

FORMULACIN DE PLANES DE ACCIN

La finalidad de los planes es hacer posible el cumplimiento de los objetivos. stos
son la expresin concreta del objeto que persigue una empresa, es decir, lo que se
propone hacer y lo que se piensa obtener con esta accin.
Las decisiones y acciones de la direccin superior, necesarias para lograr los ob-
jetivos propuestos de una empresa en particular, requieren una orientacin planeada
si han de obtener resultados satisfactorios.

En el captulo anterior expusimos que la manera ms fcil de comprender la pla-
neacin estratgica es considerar que una empresa est compuesta de varias partes,
reas funcionales bsicas o departamentos, aun cuando una persona pueda desempe-
ar varias o incluso todas las funciones.

Una empresa cuenta con un departamento de produccin, grupo de personas que producen
bienes o servicios, o los compran; un departamento de comercializacin, que se encarga de
vender esos bienes o servicios; un departamento de contabilidad, que se responsabiliza de
llevar cuenta y razn, registro de las operaciones; un departamento de personal, que se encarga
de reclutar, seleccionar, contratar, pagar y controlar al recurso humano de la empresa. Estas
actividades son auxiliadas por tres grupos de personal: los jefes, quienes coordinan las
actividades de su rea, los tcnicos, quienes desarrollan los bienes o servicios, y el personal
operativo, que auxilia y coopera con cada rea funcional.

Se prestan ciertas circunstancias o condiciones a las que tienen que enfrentarse
las empresas. Por tanto, estas circunstancias confrontan individualmente cada rea
funcional. Las condiciones que con mayor frecuencia se presentan son las siguientes:

. Iniciacin de un bien o servicio nuevo
. Crecimiento lento
. Crecimiento rpido
. Mejora (sin crecimiento)
. Ajuste (necesidad de reaccionar)
. Sobrevivencia (sostenerse de manera firme) .
Declive (reduccin de operaciones)
. Cierre (liquidar o quebrar)
. Compra (adquisicin)
Ahora lo que se tiene que hacer es empatar cada una de estas condiciones con las
reas funcionales. En el cuadro 7. I se muestran sugerencias de acciones estratgicas
para cada rea funcional, cada vez que se enfrentan a estos retos.

La matriz estratgica representa la correspondencia de: a) departamento con, b)
condiciones tpicas que se muestran grficamente para formar una matriz.
Craig presenta una sugerencia simple para cada grupo o actividad en cada cir-
cunstancia (stas son sugerencias tpicas). Una empresa puede tomar condiciones di-
ferentes; la que se muestra en el cuadro 7.1 es para el caso de una empresa de 100
empleados.

CONCEPTO DE PLAN DE ACCIN

Despus que una alternativa estratgica que ha sido elegida por los administradores,
deben comenzar a desarrollar sus planes de accin para llevados a la realidad: los
planes estratgicos a largo plazo, los planes tcticos a mediano plazo se formulan en
este momento.

Definiciones de plan de accin
Sisk H., lo define como:
El proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollos futuros pro
bables, dando como resultado un curso de accin recomendada.

MAPCAL, lo define as:
Son aquellos formados por el conjunto de las actividades que se debern ejecutar para
facilitar el logro de las metas (especficas y cuantificadas) establecidas con anterioridad.

Independientemente de lo importante que pueda ser la intuicin basada en la ex-
periencia para los administradores, la estrategia y la accin administrativa exitosa se
basa tpicamente en el razonamiento.
En un paso dado existirn probablemente, varias alternativas para cerrar la lagu-
na de cumplimiento. Se puede entrar a nuevos mercados y redisear los bienes o ser-
vicios clave para aumentar su calidad o reducir sus costos.


Se pueden hacer nuevas inversiones o terminar otras, aumentar el precio de los
bienes o servicios.
Si slo se necesita hacer una pequea modificacin en la estrategia existente, las
alternativas posibles sern pocas.
Una vez que se ha determinado la estrategia, es preciso incorporarla en las ope-
raciones cotidianas de la empresa. Ya sea que se registre en un plan de accin formal
y detallado o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tcticos adecuados, pro-
gramas y presupuestos.

Es necesario un ejemplo, un plan de accin quedara redactado de la manera si-
guiente:
Nuestro plan de accin indica la introduccin de la lnea de bienes Alfa y Beta
en un periodo de tres aos.

As, es posible que para facilitar la aceptacin de la nueva lnea de produccin sea
necesario:

. Realizar un programa de contratacin a corto plazo por parte del departamen-
to de personal.
. Elaborar un presupuesto de ventas para el primer ao del plan por parte del de-
partamento de ventas, a fin de cubrir pruebas preliminares de mercado de nue-
vos conceptos de los artculos.

. Elaborar clculos provisionales de costos durante el primer ao del plan de ac-
cin por parte del departamento de produccin.
Las actividades que se consideren convenientes y tiles, para la implantacin de
cualquiera de estas opciones, constituirn el plan de accin que se deber implantar
para introducir la lnea de bienes Alfa )' Beta.

CMO ELABORAR PLANES DE ACCIN

En la prctica, la realidad es que muy pocas decisiones de la gestin empresarial son
sencillas. An la misma introduccin de una nueva lnea de productos, el aumento
de precios de artculos, por ejemplo, no son decisiones que se deben tomar e
implantar de manera ligera.
Al evaluar las alternativas, es importante que los gerentes seleccionen las opcio-
nes que mejor se adapten a las capacidades de la empresa. Los planes de accin de
xito aprovechan las ventajas de la empresa.

La elaboracin de planes de accin es un proceso que no termina cuando se adopta un
plan, sino que ste' tiene que ejecutarse.
La manera ms prctica para estructurar un plan de accin, es la siguiente:

l. Elaborar por escrito un resumen del objetivo de la estrategia seleccionada y de
las metas que se deben alcanzar.


2. Elaborar una lista de todas las actividades posibles que pudiesen ser necesa-
rias, tiles o convenientes. Este listado preliminar no deber tener ningn or-
den especfico.
3. Eliminar de la lista preliminar las actividades que realmente decida no realizar.
Se recomienda mantener, por el momento, las actividades para las que no se
tenga una decisin definitiva.

4. Establecer las prioridades entre las distintas actividades, es decir, indique las
actividades que deben realizarse antes que otras, ya que algunas de stas de-
penden de la realizacin de algunas previas.
5. Elaborar un programa de actividades, en el que se indiquen los meses en los
que se deber ejecutar cada actividad. En el cuadro 7.2 se muestra un modelo
de programa de actividades.

Mecanismo para elaborar los planes de accin
Cada una de las secuencias respectivas de los planes de accin, mandato y accin,
tiende a estar especialmente asociada con el nivel administrativo particular de la em-
presa (directivo, administrativo y operativo). La elaboracin es, por supuesto y con
toda propiedad, una actividad especializada del grupo administrativo de la empresa
(propietario, ejecutivos principales o de la combinacin entre consultor y gerentes
clave). Los mandatos, las rdenes y las instrucciones proceden de los gerentes; y la
accin o ejecucin la lleva a cabo el personal operativo.

. Importancia de la direccin superior en la elaboracin de planes de accin.
Es cierto que todos los consejos de administracin intervienen en los planes de
accin, pero sera inapropiado decir que todos los consejos se ocupan en el
proceso prctico de prepararlos, incluyendo las ideas originales, la redaccin,
autorizacin y declaracin formal. En la prctica, la medida en que un consejo
participa en la preparacin de planes de accin depende de la forma en que est
constituido. Es decir, un consejo cuyos miembros predominantemente no
ocupan otro puesto en la empresa, se ocupar menos en elaborar estos planes
que un consejo compuesto en su totalidad o en su mayora de ejecutivos em-
pleados en la empresa.
Cuando un grupo administrativo est compuesto en su mayora o totalmente de
miembros internos, es decir, por ejecutivos de la empresa, l mismo constituye
el grupo que elabora los planes de accin. Sin embargo, es muy recomendable
que participe un consultor en administracin estratgica que coordine reunio-
nes de trabajo y su cometido ser preparar el fondo y la forma de los planes de
accin, que ms tarde considerar en sus asambleas el mismo consejo del que
forma parte.

. Importancia de los ejecutivos en la preparacin de los planes de accin. Cuan-
do se considera la empresa en conjunto es importante la participacin de ejecu-
tivos clave en la formulacin de planes de accin. sta consiste principalmente
en la intervencin que tienen con el desempeo normal de sus deberes y
obligaciones como responsables de rea. Por consiguiente, por su autoridad
gran parte de su tiempo y esfuerzo los dedicar a preparar planes de accin.
Esta forma de participacin no cambiar el hecho de que un plan de accin
nuevo importante, una vez formulado e implantado, no sea un acto
administrativo, por tanto peculiar y perteneciente a los administradores.

. Los planes de accin y la libertad de accin. Con respecto a la elaboracin de planes
de accin y de acuerdo con sus regulaciones, actan en la direccin de una
empresa de manera parecida a la ley (las leyes se promulgan siguiendo
procedimientos constitucionales), que es gua para funcionarios pblicos.
Igualmente, en la administracin de empresas los planes de accin son la doc-
trina bsica que dicta la manera en que debe ejercer la accin. Estos planes se
elaboran para servir a los intereses comunes de todo el personal y grupos que
afectan a la empresa (propietarios, empleados, clientes y la comunidad). La
consideracin equilibrada de todos estos intereses es la que moldea los planes
de accin y dicta modelos para ejercer el control de la direccin superior. As,
todos los que forman parte de la empresa deben acatar en una medida apropia-
da los planes de accin, quedando limitada por sus disposiciones la libertad de
accin.

RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA-TCTICA V LOS PLANES DE ACCIN

Ya que un plan de accin es la orientacin bsica que dirige los actos de la empresa,
tiene precedencia sobre las rdenes o mandatos a realizar y la ejecucin en la prcti-
...

Cp. 7 Cmo elaborar planes de accin

231

ca de las tareas que conducen al logro de los objetivos fijados. Ya establecidos los
planes para entrar en accin, se obtiene la llamada estimacin de la situacin. Es una
deduccin que proporciona informacin bsica para determinar la estrategia y tctica
que vienen a continuacin.
Para resolver los problemas comerciales y financieros, es posible emplear una
tcnica paralela. Una investigacin metdica de las tendencias prevalecientes en el
mercado, en el campo financiero o en las condiciones econmicas en general, en
cierto sentido, es una estimacin de la situacin. Una vez hecha es un estudio que
precede a la determinacin definitiva de los planes de accin. Si por otro lado, el tra-
bajo de investigacin del mercado u otra investigacin apropiada corrobora el xito
probable de los planes propuestos, esta misma compilacin metdica de datos finan-
cieros y econmicos puede usarse como base para desarrollar los mtodos estratgi-
cos y tcticos.

Los cinco vocablos: por qu, qu, dnde, cundo y cmo
Estos vocablos son el compendio de los procedimientos para formular los planes de
accin y su uso como guas de la accin. Tan pronto como un plan de trabajo pro-
puesto ha indicado tentativamente que puede hacer, el trabajo general de investiga-
cin de los problemas indica por qu deber hacerse o no hacerse. En caso de que
deba hacerse, el plan tentativo de trabajo se convierte en lo qu ha de hacerse. El tra-
bajo general de investigacin sirve ahora de base para convertir el qu de los planes
de accin en rdenes estratgicas e instrucciones sobre: cundo, dnde y cmo.
La aplicacin de las tcticas de los cinco vocablos a un problema comercial podr
quedar ilustrada en una situacin hipottica. ASlnase que una empresa ha ela-
borado un plan de accin para extender sus operaciones a un nuevo territorio; pero,
antes de realizar este plan, se emprende un trabajo metdico de investigacin, para
aclarar si es econmicamente posible. Este primer paso dar las respuestas necesarias
al porqu del paso propuesto, as como tambin al qu hacer si la operacin no tiene
xito.

Luego, el mismo trabajo de investigacin lo usa la gerencia como ayuda para
contestar las otras preguntas: cundo. dnde y cmo. Asmase que las
conclusiones obtenidas indican que la expansin propuesta es aconsejable y que, a
causa de una situacin favorable en la competencia, debe iniciarse inmediatamente.
Esto es la coordinacin de una oportunidad, la respuesta a cundo. La respuesta
a dnde se hallar en aquella parte del informe que trata de la localizacin de la
planta toma en consideracin factores como transportes, fuerza motriz, condiciones
de vida para el personal y otros asuntos.
Finalmente, la pregunta cmo se contesta recomendando al final del trabajo de
investigacin que la expansin propuesta en el lugar indicado tendr ms xito cons-
truyendo una nueva planta desde los cimientos, ms que tratando de reconstruir,
adaptndolo a las necesidades de la empresa, un edificio viejo o varios edificios de
que pueda disponerse.

Planes de accin y estrategia. Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los
planes de accin y la estrategia. En numerosos casos el plan de accin establecido
tiende a modificar un plan recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido
tiene una ventaja estratgica sobre el nuevo.
Algunos planes de accin se establecen como gua de alguna accin determinada,
como la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la empresa abriendo otra
tienda. Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s
mismos modifican todos los que tienen alguna relacin con ellos.

La estrategia en otras palabras es un tipo de plan formulado o usado, con objeto
de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
Los planes estratgicos de la empresa, determinan factores como cantidad y cua-
lidad, velocidad de los resultados obtenidos, con planes especficos de operacin.

Los planes de accin y la tctica. La aplicacin de la tctica o planes tcticos a la
operacin de una empresa se ilustra mejor refirindose a una competencia entre
empresas para obtener una parte de un mercado determinado. Por definicin, la com-
petencia es una rivalidad o lucha por obtener la supremaca. Los ejemplos a
continuacin, muestran clases de la tctica empleada a veces por las empresas
comerciales para ganar posiciones ventajosas de competencia.

Esfuerzo total

La tctica podr tomar a veces la forma de un esfuerzo concertado de grandes pro-
porciones hecho en una sola vez, en tanto que una empresa (comercial) trata de esta-
blecerse en una posicin favorable entre sus competidores. Una empresa podr tratar
de obtener una posicin similar de competencia, mediante una campaa extensa de
publicidad concisa pero vigorosa, planeada para forzar el camino hasta la conciencia
del pblico, a pesar de los competidores que parecen dominar el campo. Estas tcti-
cas son ataques concentrados o en masa que, por su propia fuerza, tratan de tener
xito venciendo la competencia existente.
Esfuerzo persistente o continuado. Todas las empresas agresivas estn luchando
constantemente para obtener un volumen mayor en sus operaciones, mejor acepta-
cin entre la clientela y un reconocimiento ms amplio, ms favorable del pblico.

Por tanto, las tcticas de esta clase tienden a conservar a los funcionarios alertas
y agresivos, y son causa de que sientan las demandas del pblico con prontitud y
precisin y, consecuentemente, presten un servicio aceptable que merezca mayor
participacin en el mercado.
Consolidacin de las ventajas. Cuando, como resultado de una campaa aislada
concentrada o de una continuada, una negociacin se halla en una situacin favora-
ble entre la competencia, deben emplearse otras tcticas para consolidar todas las
ventajas obtenidas. Obtener la victoria en una lucha donde la competencia es muy
viva es sumamente estimulante y a veces dramtico. La lucha en s misma, con
frecuencia, tiene un fuerte atractivo para ciertos funcionarios por esta razn. Por otro
lado, el trabajo de consolidar las ventajas es rutinario y bastante tedioso.


Cuando una empresa ha tenido xito en la apertura de un nuevo territorio de ven-
tas, por ejemplo, es necesario adoptar medidas para consolidar este primer xito con
el trabajo metdico de ventas y explotacin del nuevo mercado.
Conservacin de una posicin establecida entre la competencia. Cuando una em-
presa ha alcanzado una situacin inmejorable entre la competencia en un mercado, o
cuando a causa de su progreso tcnico est firmemente establecida en su campo par-
ticular (de industria o comercio), la agresividad sigue siendo indispensable para
triunfar. Deben emplearse tcticas para retener lo que se ha ganado, pues a menos
que siga adelante una empresa activa para proteger los objetivos alcanzados, pronto
se comenzar a retroceder.
239

Por ejemplo, ciertos artculos caseros como el jabn empacado se distribuyen a
travs de canales formados por tiendas al menudeo. Cuando los productos se intro-
ducen en el mercado por primera vez, se hallan estos medios de venta usando una
campaa de ventas agresiva, llevada a cabo por vendedores sobre el terreno. Cuando
se ha establecido este sistema de distribucin se retira a los vendedores y los comer-
ciantes al menudeo son surtidos por mayoristas seleccionados en sus territorios res-
pectivos. En caso de que las ventas subsiguientes disminuyan en volumen lo cual no
es nada fuera de lo comn, vuelve el fabricante del producto a enviar vendedores pa-
ra restablecer las ventas que se han perdido.
Estas tcticas directas de ventas recurrentes se han considerado aconsejables y
necesarias en situaciones de esta clase, a causa del pequeo volumen anual de com-
pras que realizan individualmente las tiendas al menudeo independientes.

Tcticas de retirada. Hay ocasiones en que es necesario emplear tcticas de reti-
rada. Podr haberse ganado terreno en una situacin de competencia, desde la cual,
por razones estratgicas, econmicas y de otra ndole diversa es acertado retirarse.
A veces sucede tambin que hay cambios en la poblacin; la migracin de la in-
dustria y cambios en la situacin general poltica podrn crear condiciones a las que
deben ajustarse las empresas. En cualquiera de numerosas situaciones, por tanto, la
tctica de concesiones graduales, ms que de agresin, podr tener un efecto de re-
fuerzo en una empresa.

Es dificil tener que entregar el terreno que se ha ganado. Se comprende pronto
que un ejecutivo acostumbrado al avance continuo, no fcilmente vuelve la espalda,
aun cuando los hechos y la lgica implacable indiquen el camino. As pues, se expli-
ca que la mejor manera de formular decisiones tcticas no es slo por medio de un
ejecutivo de la empresa, sino con un grupo administrativo, para la aplicacin de este
tipo de tctica de retirada, determinada a situaciones concretas.
CMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIN DE COMERCIALlZACIN

Es necesario elaborar planes de accin concretos, necesarios para encarar amenazas
u oportunidades. Ya que por definicin se trata de rubros inmediatos que requieren
atencin inmediata.

Un plan de accin de comercializacin se compone normalmente de decisiones
integradas, las cuales son dinmicas. La estrategia puede estar cambiando rpida o
lentamente dependiendo de las necesidades de la empresa.
El plan de accin de comercializacin es el que forma un enlace entre el valor
que en su negocio puede producir y sus clientes. La calidad de su estrategia
determina la calidad del enlace. Un plan de accin de comercializacin adecuado
producir un enlace fuerte. Sin este enlace entre valor y compradores potenciales no
existir negocio alguno.

Un plan de accin de comercializacin es un informe escrito que se aplica para
influir positivamente al cliente con la informacin que contiene.
El diseo de un buen plan de accin de comercializacin comienza con una revi-
sin de la posicin interna y externa de la empresa y despus, con los recursos dis-
ponibles: tiempo, capital, personal, habilidades, contactos, distribuidores, clientes,
reputacin, equipo, suministros, productos y servicios. Entonces se procede a fijar
sus objetivos y enumerar los pasos de accin tctica por bien o servicio, precio, em-
paque, premios, promociones, venta personal, distribucin fsica y anuncios. Final-
mente, desarrolla un plan de presupuesto y de tiempo.

En el cuadro 7.3 se muestra un esquema del contenido de un plan de accin de
comercializacin.

Cuadro 7.3

Contenido del plan de accin de comercializacin
l. Portada.
2. Introduccin.
3. Posicin. .
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Bien o servicio.
. Precio.
. Empaque.
. Promocin.
. Ventas personales.
. Distribucin fsica.
. Publicidad.
. Presupuesto.
. Plan de prueba de mercado. .
Programa de actividades.

Fuente: adaptado de Craig, op. cit., p. 80.

El propsito del plan de accin es generar un hecho eficiente que genere ganan-
cias. El plan se conforma de un conjunto de instrucciones prcticas diseadas para
asegurar que los recursos sean aplicados adecuadamente.

Beneficios del plan de accin
Cuando se elabora un plan de accin de manera adecuada se alcanzan los benefi-
cios siguientes:

. Obtiene mayores ganancias por su inversin al lograr que su dinero sea ms
productivo para incrementar las ventas y ganancias.
. Tiende a evitar los desperdicios.

. Incrementa la eficiencia, porque se sabe lo que hay que hacer
posteriormente.
. Crea cohesin, ya que todos estn involucrados y participan como parte del
programa de actividades.

. Busca minimizar los riesgos, errores y fallas.
. Mejora el progreso y el prestigio de su empresa.
Con el plan se desarrolla un sentimiento de seguridad y de apoyo personal entre
propietarios, empleados, proveedores y distribuidores.

El plan de accin de comercializacin debe ser conciso, prctico y directo. Debe-
r contener datos adecuados, las exposiciones de las metas deben ser breves, as co-
mo las acciones para las estrategias.
A continuacin en el cuadro 7.4 se muestra en forma resumida el ejemplo de un
plan de accin comercial.

Cuadro 7.4
Ejemplo del plan de accin de comercializacin.
Empresa: Consultores Administrativos Profesionales.
. Domicilio: Av. Jurez No. 1727, Puebla, Tel. 48-00-00.
Plan de Accin de Ventas. Fecha: 22 de marzo de 2004. .
Lugar: Puebla, Mxico.
. Iniciadores: L.A. Jayr Rodrguez P., L.A. Jos L. Prez M.
. Sumario Ejecutivo: La posicin interna ha tenido poco crecimiento durante los ltimos dos aos.
Externamente, la industria y el comercio se estn contrayendo y cambiando. Se est perdiendo parte
del mercado. Para corregir lo indicado se est planeando mejor el servicio, empaque, promocin,
venta personal, publicidad. Todas las iniciativas han sido revisadas con pruebas a bajo costo.

. Situacin interna.

Fuerzas: Personal capacitado.
Debilidades: Falta de capital, oportunidades: uso efectivo de habilidades por medio de la planeacin.
. Situacin externa.

Quin compra: Principalmente la empresa mediana y grande, comerciales y de servicio. Qu com-
pran: consultora para resolver problemas administrativos, capacitacin de personal. Cundo: ge-
neralmente la situacin se vuelve difcil. Dnde: en la zona de Puebla, Tlaxcala, D.F. Por qu nos

Cuadro 7.4
Ejemplo del plan de accin de comercializacin (continuacin)
compran: creen que se hace un trabajo profesional adecuado. Por qu es mejor que nuestro pro-
ducto: porque est desarrollado sobre metodologa actual y en las necesidades especficas de nues-
tros clientes. Potencial del mercado: $200000.00 al ao. Tendencia: 25% de incremento anual.

. Oportunidad: Desarrollar la necesidad de consultora administrativa.
Potencial: $ 500.00 Competidor principal: Servicios Valdez, Servicios Ruiz y Asoc. Servicios
GCA, Servicios Ramos Asoc. y Servicios ACA.

. Mejor fuente de clientes: Contacto personal, sugerencias del medio, reputacin, publicaciones y
referencias de clientes.
. Recursos: Bsicamente un presupuesto pequeo, buena metodologa, personal dedicado, reputa-
cin y contactos amigos.

. Objetivos para el ao siguiente: Incrementar la cartera de clientes en un 25%. Contactar una fir-
ma asociada en Tlaxcala de servicios de consultora administrativa.

. Estrategias: (planes de accin).
. Bien/servicio: Oferta de ms servicios profesionales.
. Promocin: Por medio de catlogo de servicios.
. Ventas personales: Plticas locales (Puebla, Tlaxcala, D.E), visitar prospectos seleccionados.
. Distribucin fisica: Mayor alcance en TIaxcala y D.E
. Publicidad: Mediante anuncios en peridico, directorio telefnico, cmaras patronales.
. Medios: Telfono, correo directo, relaciones.
. Presupuesto: $80 '000.00 para los prximos 18 meses, se paga con el incremento del 25% de ventas.
. Pruebas: 3 temas para anuncios, 3 promociones probadas con el panel de prospectos. Probar un
nuevo diseo de logotipo, prueba de mercado regional y plan de muestrario.

Al observar el cuadro citado, se ver que la estrategia no es un fin en s, pero es
el medio para lograrlo. La posicin y los recursos conducen al objetivo y ste nos
conduce a la estrategia.
Al final de este captulo se presentan formatos en una versin corta, con anexos,
para ser utilizados como gua al elaborar un plan de accin de comercializacin.

CMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIN DE PRODUCCIN

El plan de accin de produccin es el que impulsa la creacin de bienes o servicios
que se venden. Cuanto ms flexible sea, ms opciones tiene.
En toda empresa se est poniendo un nuevo nfasis en los procesos de produc-
cin, ya sea que se trate del nfasis en la calidad de dichos procesos, como en el con-
trol de calidad total, o el impulso hacia procesos mejorados. El advenimiento de una
economa global est empujando a las empresas a elevar la calidad y a bajar los
costos.

243

Con un mayor contenido inherente de informacin en muchos bienes y servicios,
tambin se ha incrementado el deseo del cliente de contar con productos adecuados a
sus propias necesidades. Las estrategias modernas de produccin estn ms rela-
cionadas con la fabricacin de productos de ms calidad, con el menor de los costos,
para fabricar un nico producto hecho a la medida del cliente.
Los puntos clave para un acertado plan de accin de produccin ya han sido men-
cionados: el producto y el precio correcto. Un plan atractivo preparado a un costo ba-
jo para que el precio del mercado pueda cubrirlo y redituar una utilidad razonable.
En el cuadro 7.5 se muestra un esquema del contenido de un plan de accin de
produccin.

Cuadro 7.5

Contenido del plan de accin de produccin
1. Portada.
2. Introduccin.
3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Estudios: de diseo de prueba.
. Pruebas: de laboratorio de uso.
. Capacidad de instalaciones: maquinaria-equipo-herramientas. . Planes,
especificaciones.
. Recepcin y almacenaje de materiales.
. Control de calidad.
. Produccin por inventario.
. Administracin de la fuerza de trabajo.
. Embarque.

Para disear un buen producto que rena las exigencias de los clientes, hay que
considerar los aspectos siguientes:
. Involucrar al personal de ventas, ya que ste conoce perfectamente a sus
clientes.
. Verificar las opiniones de los clientes, diseando los productos que el cliente
desea, no los que quiere la organizacin.
. Verificar los productos de la competencia. Qu productos se venden ms?
Cules menos?

. Consultar a sus distribuidores. Qu es lo que recomienda? stos generalmen-
te estn bien informados.
. Verificar los servicios independientes de diseo e investigacin.
El plan de produccin debe corresponder con el programa de comercializacin.
Por ejemplo, es necesario que el producto Alfa que est programado para promo-
verlo en los meses de febrero y marzo eleven la produccin y el inventario durante
los meses de enero y febrero. Otros productos pueden tener diferentes patrones de
tiempo y volmenes. En el cuadro 7.6 se muestra un plan de produccin por produc-
to, volumen (miles) y meses.

Controle el volumen, el costo y el inventario. Cuando el volumen de la produc-
cin incrementa se establece una economa y el costo por unidad disminuye conside-
rablemente. Es menor cuando se fabrican 1000 unidades que cuando slo se fabrican
100 unidades.
Al final se presenta un anexo sobre un plan de produccin y un plan de accin de
produccin.
CMO ELABORAR UN PLAN DE ACIN DE FINANZAS
Un plan de accin de finanzas se refiere a la manera de balancear y asignar los re-
cursos financieros de la empresa por medio de una unidad comn llamada dinero. La
habilidad para tomar decisiones adecuadas que mantengan el equilibrio de la empre-
sa mejorar notablemente con las estrategias financieras efectivas.
Todas las empresas deben tener una estrategia financiera. Los administradores
que tienen el control de los recursos pueden medir cuidadosamente el xito o el
fracaso de cada empresa en la unidad de medida que es comn en todos: el dinero.
A continuacin se muestra en el cuadro 7.7 algunas de las preguntas clave que se pueden
plantear con respecto a la estrategia financiera.
Cuadro 7. 7
Estrategia financiera
Estrategia de la estructura del capital
. Cul es la relacin de deudas al activo?
. Cul es la posicin del pasivo?
. Cul es la posicin del capital de trabajo?
. Cul es la composicin especfica de los activos y los riesgos?
Estrategia de flujo de efectivo.
Cul es el origen de los fondos?
. Dnde se aplican los flujos de efectivo?
Cp. 7 Cmo elaborar planes de. Accin

Por tanto, stos son los puntos clave para un acertado plan de accin de finanzas
ya mencionados: activos, pasivos, capital, ingresos, gastos y punto de equilibrio.
En el cuadro 7.8 se muestra un esquema del contenido de un plan de accin de fi-
nanzas.

Cuadro 7.8
Contenido del plan de accin de finanzas
1. Portada.
2. Introduccin.
3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Activos de la empresa.
. Pasivos de la empresa.
. Capital.
. Egresos.
. Gastos.
. Flujo de efectivo.
. Punto de equilibrio.

El balance muestra un bosquejo de la salud y fortaleza financiera de una empresa.
Generalmente el bloque de la izquierda muestra los activos de la empresa, el bloque
de la derecha muestra le que la empresa debe al banco, proveedores (deuda).
Las primeras tres clasificaciones de la estructura contable (activos, pasivos y ca-
pital) forman la contabilidad bsica o la ecuacin contable bsica. La ecuacin se ex-
presa como sigue:
245

En el cuadro 7.9 se muestra un ejemplo de la ecuacin bsica, de acuerdo con las
operaciones de la empresa de Teleservicio Vzquez M.
Las ltimas dos clasificaciones bsicas (ingresos y gastos) se encuentran en un
estado financiero llamado estado de resultados, el cual resume los resultados de las
operaciones de la empresa durante un periodo. La diferencia entre los ingresos y los
gastos se refleja en la seccin de capital del balance general.
Frmula de utilidad neta. La diferencia entre las dos ltimas clasificaciones bsi-
cas, ingresos y gastos constituye la base de la frmula de la utilidad neta. La frmula
es la siguiente:

Ingresos - Gastos = Utilidad o prdida neta

Cuadro 7.9
Estado financiero que muestra activo, pasivo y capital en una fecha especfica
Teleservicio Vzquez M.
Balance general Al22 de
marzo de 20 - .

Activo

Efectivo
Materiales
Equipo

$1200.00
2 800.00
$4200.00

Total de activos

$8 200.00

Pasivo

Cuentas por pagar

2200.00

Capital

L. Vzquez M. capital

6 000.00

Total pasivo y capital

$8 200.00

En la figura 7.1 se muestra un ejemplo de la frmula de la utilidad neta en que se
utilizan los datos de Teleservicio Vzquez M.
El total de ingresos $2500.00 menos el total de gastos $1 500.00 igual a utilidad
neta $1 000.00.

Flujo de efectivo. La administracin del efectivo es de gran importancia en cual-
quier empresa porque es el medio de obtener bienes o servicios. Se requiere un cui-
dadoso anlisis de las operaciones relacionadas con esta partida debido a que este ac-
tivo puede mal invertirse rpidamente (vase figura 7.2).
Figura 7.1

Ejemplo de Estado de Resultados

Teleservicio Vzquez M.
Ingresos Gastos
Operacin Honorarios Sueldos Telfono Publicidad Varios
a) Reparacin
televisores

de clientes $2 500.00
b) Pago sueldos de $800.00
ayudantes
c) Pago cta. tel. $150.00
d) Pago de publicidad $300.00
e) Pago gtos. varios $250.00
Totales $2500.00 $800.00 $150.00 $300.00 $250.00


La administracin del efectivo en general se centra en dos importantes reas:
. Elaboracin de presupuesto de efectivo.
. Mantenimiento de un adecuado control contable.
El control contable es necesario para fundamentar la planeacin y para asegurar
que el efectivo se utilice para propsitos propios de la empresa y no desperdiciarlos,
mal invertirlos o que sean robados.

El o los propietarios de la empresa son responsables de controlar y proteger todos los
activos de la empresa.

Figura 7.2
Flujo efectivo
Andros, S.A. Estado de flujo de
efectivo Para el mes de marzo de
20 - . (en miles de pesos)

Saldo inicial de efectivo

$52 000

Fuentes de efectivo:

Operaciones:

Utilidad neta (base devengado) ajustes
para convertir la utilidad
de la base de lo devengado a generacin
(deduccin*) de efectivo:

$11 000

Estimacin de cuentas incobrables
Provisin para depreciacin
Incremento en sueldos y salarios
por pagar
Incremento en cuentas por cobrar
Disminucin en cuentas por pagar
Incremento en inventarios
Ganancia en venta de A.E

4000
12000

1000
8000*
3000*
12000*
1000*

Ajustes netos

7000*

Efectivo generado por operaciones

$4 000

Otras fuentes de efectivo:

Venta de activos fijos
Total de efectivo provisto
durante el periodo Total

2000

6000
$58 000

Figura 7.2
Flujo efectivo (continuacin)
Andros, S.A.
Estado de flujo de efectivo Para
el mes de marzo de 20 - . (en
miles de pesos)

Aplicaciones de efectivo:

I
11

Establecimiento del fondo de
reemplazo de equipo
Pago de activos fijos
comparados
Pago de dividendos

$5 000

15000
3000

Total de efectivo aplicado
durante el periodo

$23 000

Saldo final efectivo
(disminuciones en marzo)

$52 000
- 35 000
$17000

$35 000

El punto de equilibrio. Esta herramienta financiera es muy til e importante, pues
ayuda a planear, controlar e incluso asegurar el financiamiento del valor lquido
(inversin) o el financiamiento de la deuda (prstamo),
La cdula de punto de equilibrio. Es simplemente un formato que muestra un
estimado de los ingresos comparados con los egresos en periodos diferentes. Es una
especie de estado de resultados deslizante.
El propsito de la grfica de punto de equilibrio es mostrar dentro de lo razona-
ble el efectivo de] que se puede disponer. Es decir, cuando el total de sus ingresos
acumulados es igual al total de los gastos acumulados. De ah en adelante, usted as
lo espera, sus ingresos sern mayores que sus costos y entonces, obtendr constantes
o crecientes utilidades,

Sin un plan financiero estratgico casi nada se logra. El plan de la grfica de
punto de equilibrio proporciona penetracin, control y un programa para que todos
lo sigan. A continuacin en el cuadro 7.10 se muestra un ejemplo de cdula de punto
de equilibrio en miles de pesos.
La empresa logra su punto de equilibrio en el tercer trimestre. En este periodo la
ganancia neta fue de $187.5 y el total de los egresos, 187.5%, por tanto, las ganan-
cias fueron de 0.0%.


Cuadro 7.10

Cdula de punto de equilibrio
Periodos Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
rubros 1 2 3 4
Ventas. 75 150 375
Acumulado. 75 225 600
Costo de ventas. 35.7 75 187.5
Acumulado. 37.5 112.5 300
Ingresos brutos. 37.5 75 187.5
Acumulado. 37.5 112.5 300
Otros egresos. 112.5 150 187.5
Admn.!vtas.lacum. 112.5 262.5 450
Ganancia/(prdidas ). 75 75
Acumulado. 75 150 O
249

CMO ELABORAR UN PLAN DE ACCIN DE PERSONAL

La estrategia para la administracin de personal ha recibido mucha atencin en los
ltimos diez aos. Algunas prcticas pueden ser mejores para una produccin de bajo
costo, en tanto que otras parecen fomentar la innovacin. Algunas ms, pueden ser
mejores para el servicio al cliente.
Existen varias preguntas clave, respecto a la estrategia de recursos humanos, co-
mo son:

. La fuerza de trabajo est sindicalizada?
. Cul es el nivel de habilidades del personal con relacin en la competencia?
. Cul es el nivel de sueldos y salarios en relacin con la competencia y el mer-
cado de trabajo local?

. Cul es la habilidad y destreza de los recursos humanos?
. Cul es el nivel de productividad de la fuerza de trabajo?
. Cul es el potencial de desarrollo?
. Cul es la calidad de vida en el trabajo?
Por tanto, los puntos clave para un acertado plan de accin de personal, ya han si
do mencionados: inventario de recursos humanos, descripciones de puestos, sueldos,
salarios, prestaciones, incentivos y capacitacin.
A continuacin en el cuadro 7.11 se muestra un esquema de contenido de un plan
de accin de personal.

Cuadro 7.11
Contenido del plan de accin de produccin
l. Portada.
2. Introduccin.
3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias.
. Inventario de recursos
humanos.
. Descripcin de puestos.
. Sueldos, salarios y prestaciones.
. Incentivos.
. Capacitacin.

Inventario de recursos humanos. Su elaboracin es un paso vital para desarrollar
un plan de accin de personal. Los requisitos clave para elaborar un inventario de re-
cursos humanos son: historia personal breve de cada empleado, conocimientos, ex-
periencia laboral, metas personales. Tambin debe incluir intereses y pasatiempos
personales, y cualquier observacin especial en cuanto a salud se refiera.
Al elaborar un inventario de recursos humanos, usted puede sorprenderse al com-
probar que las personas poseen habilidades que nunca han sido desarrolladas ni ex-
plotadas, pero estn ah al alcance de su mano, sin un costo extra.

En el cuadro 7.12 se muestra un ejemplo de inventario individual.

Cuadro 7.12
Inventario individual
Inventario de Personal

Nombre: Jayr Jurez Jcome.
Lugar de nac.: Guadalajara.

Antigedad: 5 aos.
Fecha: 22 de marzo de 1962.
Estado civil: Casado.

Parmetro de mantenimiento: 5 aos.
Conocimientos: Ingeniero Ind.
Experiencia en esta empresa: 3 aos
como jefe de mantenimiento.

Objetivos personales: Crear su propia empresa.
Pasatiempos: Pintar, caminata, basquetbol.
Habilidades especiales: Calcular, operar computadora.
Estado de salud: excelente.

La descripcin de puestos es una lista de deberes, responsabilidades, reacciones
de subordinacin, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisin de
puesto.


Las descripciones de puestos son una parte importante del plan de accin de per-
sonal. Estas descripciones deben ser elaboradas por el departamento de personal o un
especialista, pero revisadas y aprobadas por la direccin superior y el jefe inmediato
de cada empleado. La ventaja es que el empleado, el supervisor o jefe y todas las
personas involucradas, saben las actividades de cada empleado.
Las descripciones de puestos adecuadas dejan ver con claridad las funciones de
cada cargo, y el nombre y ocupacin de la persona con quien debe reportarse. Tam-
bin, muestran y explican la relacin con otras personas.

A continuacin en el cuadro 7.13 se muestra un ejemplo de descripcin de puesto.

Cuadro 7.13

Descripcin de puesto
Puesto: Especialista en exportacin, medio tiempo.
. Reportar a: Propietario de la empresa.
. Supervisar a: Un auxiliar administrativo.
. Relacin: Con otros empleados, trabajo con jefes de departamento de ventas, produccin y
otros funcionarios.

. Objetivos clave: Obtener ganancias en exportacin, reducir al mnimo el pago de impuestos.
. Obligaciones/Responsabilidad: Analizar y disear el programa de exportacin, conjuntar los
esfuerzos de exportacin con los planes de la empresa. Fijar objetivos de exportacin, hacer
anlisis de mercado, proponer estrategias de exportacin. Realizar otros proyectos relacionados
cuando sea necesario.

Los sueldos y prestaciones deben indicarse con claridad, el sueldo base ms pres-
taciones adicionales, que en ocasiones se aproximan al total del sueldo. Cualquier ti-
po de prestacin, debe ser detallada minuciosamente. Estas prestaciones tambin son
denominadas beneficios marginales, y abarcan aspectos como seguridad social, va-
caciones, capacitacin, pensiones de jubilacin, fondo de ahorro y una gran variedad
de prestaciones que pudieran recibir los empleados.
En el cuadro 7.14, se muestra un ejemplo de forma tpica de prestaciones. Estas
prestaciones pueden no ser tan atractivas como las que se muestran, aunque es-
tratgica y sicolgicamente, la empresa debe mostrar por 10 menos algo en cada ca-
tegora.

Incentivos. Cuando los sistemas de remuneracin se basan' slo en los factores
que tericamente demanda el puesto, quiz no resulten reconocidas ni adecuadamen-
te recompensadas las contribuciones reales del empleado a productividad. Por eso, se
han desarrollado mtodos de incentivos econmicos, por medio de los cuales se pue-
den remunerar a los empleados tanto individualmente como en grupo.
251

Cuadro 7.14

Forma de sueldos y prestaciones
Puesto: Especialista en exportacin, medio tiempo.
Sueldo: $6250.00.

Revisin salarial: Cada ao.

Tiempo extra: Normalmente no se paga, en caso de trabajos especiales, se pactar previo acuerdo.
Gastos de presentacin: Slo los gastos incurridos, con prestacin de recibos deducibles fiscalmente.
Gratificacin: De ley. Utilidades:
Las que marque la ley.
Pensin, retiro: La que marca la ley.
Permisos especiales: Varios, generalmente viajes al interior de la Repblica Mexicana.
Vacaciones: Dos semanas pagadas, tres despus del dcimo ao.
Seguros: De vida y gastos mdicos mayores.
Capacitacin: En ocasiones se paga completa, en otras slo la mitad.
Liquidacin: Aviso con un mes de anticipacin.
Otras prestaciones: Guardera, vales de despensa, fondo de ahorro y descuentos especiales en tiendas.

El xito de un sistema de incentivos econmicos no depende tanto de su mecni-
ca como de la. s condiciones ambientales de la empresa. Para que un plan de incenti-
vos sea exitoso se debe formular para cubrir las necesidades y condiciones de la em-
presa. Es importante que los empleados confen en que el departamento de personal
operar el sistema de una manera equitativa y en concordancia con los objetivos y
deseos de los empleados.
Incentivos para el personal no administrativo. Existen varios mtodos de in-
centivos econmicos para el personal no administrativo: pago por hora, trabajo a
destajo, pago de primas de produccin.

Incentivos para el personal administrativo. Existen varios mtodos de incentivos:
calificacin de mritos, comisiones a vendedores, bonos, fondo de ahorro, fondo de
jubilacin, etctera.
Capacitacin. Raras veces el personal contratado puede completar sus activida-
des y responsabilidades de trabajo. Incluso los empleados ya experimentados tienen
algo que aprender sobre la forma de operar de la empresa, como por ejemplo: su
personal, sus polticas, sus procedimientos, su organizacin, sus comunicaciones, sus
controles, etc.; es ms, pueden necesitar capacitacin para lograr un buen de-
sempeo.

Aun cuando la capacitacin y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las empresas
modernas y con xito consideran tales costos como una correcta inversin en los re-
cursos humanos.


La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su puesto
puede ser importante. La capacitacin complementa las capacidades de los nuevos empleados.
El resultado que se espera lograr es un equilibrio entre lo que puede hacer el nuevo empleado
y lo que exige el puesto. En la figura 7.3 se muestra el equilibrio entre las capacidades de
los nuevos empleados y las exigencias de los puestos.

Fuente: adaptado de: Rodrguez v., Administracin moderna de personal. Fundamentos,
Thomson, p. 73.

Aunque esos esfuerzos requieren mucho tiempo y dinero, reducen la rotacin de
personal y ayudan a los nuevos empleados a ser ms productivos.
Aun el personal con antigedad necesita capacitacin, ya que les ayuda a evitar
la obsolescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia y eficiencia.

La capacitacin es una funcin bsica del sistema de personal y sus componen-
tes, de acuerdo a la teora de sistemas, son entradas, proceso de conversin, salidas y
retroalimentacin. A continuacin en la figura 7.4 se muestra a la funcin de capaci-
tacin como sistema.


PREGUNTAS DE ANALISIS

l. Qu se entiende por plan de accin?

2. La planeacin estratgica se establece a tres niveles. A qu se refiere la pla-
neacin estratgica a nivel funcional?

257

3.

Explique los pasos para elaborar un plan de accin.

4. Por qu es importante la toma de decisiones en el proceso de planeacin?

5. Enumere los aspectos que debe abarcar un plan de accin de comercializacin.

6. Qu aspectos debe abarcar un plan de accin de produccin? Enumrelos.

7. Qu aspectos debe incluir un plan de accin de finanzas? Indquelos.

8. Qu aspectos debe incluir un plan de accin de personal? Enumrelos.
Cp. 7 Cmo elaborar planes de accin....

9. Es posible implantar un plan de accin, sin antes haber fijado con precisin
recursos, objetivos y estrategias? Razone su respuesta.

10. Por qu los programas de actividades forman parte de un plan de accin?
259
CAPTULO 8

EVALUACIN DEL SISTEMA DE PLANEACIN
ESTRATGICA

l. Explicar de manera amplia y clara qu se entiende por evaluacin y la accin
de evaluar.
2. Entender de manera plena la importancia de revisar y evaluar un sistema de

3. Reconocer cundo efectuar la revisin del sistema de planeacin estratgica.
4. Describir el proceso de revisin de un sistema de planeacin estratgica.

Los gerentes que no planean formalmente, con frecuencia expresan que el plantea-
miento es intil, que los planes elaborados se tornan obsoletos rpidamente, que
muchos planes nunca son implantados, etc. Sin embargo, esa creencia se basa en un
concepto errneo sobre la naturaleza de los planes y la planeacin estratgica: en el
sentido de que una vez establecido, hay que adherirse rpidamente al plan sin impor-
tar el costo y adems que los planes no requieren renovarse.
Los buenos planificadores saben que los planes necesitan adaptaciones cuando las
suposiciones resultan invlidas o las condiciones ambientales cambian pero no por
eso concluyen que la planeacin estratgica es intil e innecesaria prdida de tiempo.
A veces existe tanta incertidumbre en el medio ambiente que la accin de planear es
extremadamente difcil, pero cuanto ms alto sea el grado de incertidumbre ms
provechosa puede ser la planeacin estratgica. Cuando la planeacin hace poco ms
que destacar la necesidad de una intensa verificacin diaria de los

riesgos organizacionales, de una cautelosa toma de decisiones y de una continua mo-
deracin y restriccin, puede resultar muy valioso, especialmente cuando est en jue-
go la supervivencia de la empresa.
Hasta los sistemas de planeacin estratgica preparados con el mayor cuidado
dejan de tener validez porque cambian las condiciones. Por tanto, deber implantarse
un programa de evaluacin peridica del sistema de planeacin estratgica, de mane-
ra que las etapas ms importantes se revisen peridicamente, cuando menos una vez
al ao.

LA EVALUACIN Y LA ACCIN DE EVALUAR

La evaluacin constituye un elemento esencial porque permite conocer la medida
(valor) y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruen-
cias, desviaciones, deficiencias, incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el
resultado de las acciones y hace posible adoptar las medidas correctivas a que haya
lugar.
En su sentido estricto, la evaluacin es la base para la toma de decisiones en la
reformulacin y actualizacin de objetivos y planes, as como de la elaboracin de
presupuestos y su ejercicio conforme a los resultados intermedios y finales.

Definicin de evaluacin
A continuacin, se presentan definiciones de varios autores para tener un concepto
amplio sobre la evaluacin.

Herrera, A. la define como:
El proceso permanente que se realiza en todas las etapas de la planeacin y que
permite la toma de decisiones de un modo ms adecuado a los objetivos
originales.

Heyel, C. la define as:
Significa establecer el valor, determinar la vala de un objetivo previamente fija
do, por personas especialmente designadas al respecto.

Bretn, C. L. la define as:
Es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos tan
to cuantitativos como cualitativos.

Nuestra definicin dice as:

Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dn-
dole un valor, apoyando as la toma de decisiones.
La accin de evaluar hechos o fenmenos administrativos, es el primer paso para
el mejoramiento de la administracin. La verdadera evaluacin va ms all de la
simple calificacin de la actuacin de los distintos administradores de acuerdo a una
escala; despierta una saludable insatisfaccin para la actuacin deficiente; da
respuesta a la pregunta, dnde pueden hacerse mejoras?; nos conduce hacia una
nueva planeacin, hacia una mejor organizacin y hacia una direccin y control ms
eficaces.
Cp. 8 Evaluacin del sistema de planeacin estrategica
]263

Qu mide la evaluacin?
La evaluacin confronta los objetivos con realizaciones, es tambin conocer la ma-
nera en que se alcanzan estos objetivos; y se sirve de elementos tanto cuantitativos
como cualitativos.

La evaluacin tiene como base tres variables principales: los objetivos, los pro-
gramas destinados a alcanzarlos y el presupuesto que provee los medios de su con-
tratacin. En este contexto, la evaluacin mide los aspectos siguientes:
o La contribucin efectiva al cumplimiento de objetivos.

o El apego a los programas establecidos.
o El uso ptimo de los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnolgicos).
o La existencia y operatividad de instrumentos administrativos que posibiliten la
accin de la direccin superior.

Tipos de evaluacin
Dado que la evaluacin es una tarea completa y variada, conviene clasificarla en va-
rios tipos de acuerdo a su amplitud y el momento en que se aplica. A continuacin en
el cuadro 8.1 se muestra una clasificacin de tipos de evaluacin.
Cuadro 8.1

Criterios

Tipos de evaluacin
Tipos

Explicacin

Por su amplitud.

General
.
Parcial.

. Explora el contenido de todo el programa. o
Slo una parte del programa.

Por el momento de
aplicacin.
Inmediata
. Mediata.
. Durante el programa o a su trmino.
. Al volver el participante a su trabajo.

La evaluacin general
o Estima los resultados de un programa completo.
o Se planea en funcin de los objetivos de un programa, con el propsito de co
nocer hasta qu punto se alcanzan.
o Utiliza instrumentos especficos de evaluacin (pruebas, escalas, etc.).
o Tiene como propsito conocer los cambios de conducta que ha producido el
programa.
o Incluye apreciaciones de las diversas unidades del programa.

La evaluacin parcial
o Ayuda a conocer el aprovechamiento de cada participante.
o En caso de bajo rendimiento, propone las actividades necesarias para superar
sus deficiencias.

. Permite apreciar en cada unidad las dificultades de aprendizaje para resolverlas.
El plan de evaluacin establece las bases para la elaboracin de instrumentos a fin
de evaluar conocimientos, destrezas manuales y/o actitudes, de cualquier proyecto o programa
que se est desarrollando en una empresa pblica y privada.

La evaluacin inmediata
Es la evaluacin parcial o general que se efecta durante el desarrollo de un programa.
. Ofrece informacin inmediata sobre la eficiencia del programa.
. Cubre los propsitos generales de la evaluacin.

La evaluacin mediata
Cuando la evaluacin de la eficiencia del programa se realiza tiempo despus debe
haber concluido ste, se llama evaluacin mediata.

Consiste en apreciar la aplicacin de los conocimientos, habilidades y destrezas
en la situacin real del trabajo.
Los datos que se comparan pueden ser:

. Tiempo requerido para desempear con xito una tarea o actividad.
. Volumen de produccin.
. Rotacin del personal.
. Ascensos.
. Nmero de accidentes.

. Cantidad de desperdicio de materiales.
. Porcentaje en que se alcancen objetivos.
. Porcentaje de faltas y retardos del personal.
El plan de evaluacin establece las bases para la elaboracin de instrumentos a
fin de evaluar conocimientos, destrezas manuales y/o actitudes de cualquier proyec-
to o programa que se est desarrollando en una empresa pblica o privada.

En la pgina siguiente, el cuadro 8.2 muestra las bases para elaborar instrumentos
de evaluacin.

Descripcin y funciones
Para controlar y registrar las actividades que se desarrollan en una situacin de eva-
luacin, se elaboran instrumentos compuestos de varios reactivos que permiten al
participante emplear la informacin recibida durante el adiestramiento en la solucin
de problemas especficos.
Cp. 8 Evaluacin del sistema de planeacin estratgica

265

Todo instrumento de evaluacin est constituido por:
. Instrucciones. Son la explicacin de las actividades a realizar por un sujeto pa-
ra resolver las preguntas y la forma en que anotar sus respuestas.

. Reactivos. Son las preguntas o los problemas que se plantean del participante.
. Clave. Es la lista de respuestas esperadas para los reactivos.

Procedimiento de elaboracin
Se clasifica el tipo de conducta para determinar el instrumento que evale dicha ac-
tividad.

Se sealan las informaciones precisas para elaborar los reactivos tomando los
contenidos de anlisis de los objetivos.

Pruebas escritas
Los reactivos de las pruebas escritas pueden ser afirmaciones incompletas, preguntas
o problemas para ser resueltos por medio de frases y oraciones cortas, signos,
smbolos.

Pruebas de ensayo
Llamadas tambin prcticas, son la ejecucin de las operaciones asignadas al parti-
cipante, y son propias para evaluar destrezas manuales.

Evaluacin de actitudes
Generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin basados en
una razonable cantidad de informacin respecto a los empleados y a su desempeo
en el cargo.

La evaluacin de actitudes persigue recompensar las actitudes (buen
desempeo, participacin, objetivos individuales logrados, etctera).


Control-evaluacin

El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluacin de las acciones. El
control y la evaluacin se ligan de la misma manera que la planeacin y el control
dentro del proceso administrativo. La evaluacin permite al final retroalimentar di-
cho proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales.
Sin embargo, existen diferencias en la evaluacin de la accin. Tericamente la
evaluacin se relaciona con el margen de utilidad, recuperacin econmica de la in-
versin, considerndose entre otros: calidad en la fijacin de objetivos, medicin de
la efectividad en la realizacin de objetivos, medicin de la eficiencia a travs de los
costos en la ejecucin de las operaciones.

Podemos decir que, en tanto el control permite la comprobacin sistemtica del
avance del trabajo iniciado, la evaluacin tiene un propsito ms amplio, como me-
dir la eficacia y la eficiencia de los resultados alcanzados contra los objetivos esta-
blecidos en los planes.

Aplicacin de la evaluacin
La administracin est evalundose constantemente a s misma. Siempre que exami-
na informes o reportes, cuando se hacen revisiones, o cuando se comprueba la mar-
cha de las operaciones, est dedicada al proceso de la evaluacin.

De manera peridica la direccin superior necesita evaluar la totalidad de su efi-
cacia y eficiencia general, y tomar en consideracin todas las reas operacionales y
funciones administrativas.

A continuacin en el cuadro 8.3 se muestra la aplicacin de la evaluacin.
Cuadro 8.3
Aplicacin de la evaluacin
Aplicacin de la evaluacin Aspectos a evaluar

Personal que hace administracin jefes).

. Actuacin.
. Potencial.

Resultados finales.

Procesos.

. Objetivos y planes.
. Programas.
. Presupuestos.
. Planeacin-organizacin, direccin.
. Funciones operacionales.
. Sistemas y procedimientos administrativos.

IMPORTANCIA DE REVISAR Y EVALUAR EL
SISTEMA DE PLANEACIN ESTRATGICA

La accin de evaluar debe realizarse dentro del contexto del plan estratgico
completo, segn Morrisey G.,' lo cual incluye desde el pensamiento estratgico (la
articulacin de la misin, la visin) y las dems etapas del proceso de planeacin
estratgica.

Ocasiones principales para la revisin peridica del plan estratgico
De acuerdo con Morrisey G.2 hay ocasiones principales para justificar la revisin del
sistema de planeacin estratgica.
Revisin peridica del avance del plan estratgico
sta necesita darse de manera programada. La prctica nos revela que si la re-
visin del avance no entra en el calendario de planeacin estratgica como una reu-
nin oficial del grupo de administracin, seguramente no se dar con la frecuencia
debida. Si se programan reuniones regulares con el equipo de administracin, quiz
la revisin del plan estratgico sea uno de los temas de tales reuniones trimestrales a
lo largo del ao. Si se tienen reuniones programadas para revisar los planes tcticos,
puede revisarse el plan estratgico como paso preliminar en alguna o todas las reu-
mones.
Algunos equipos de administracin consideran ms productivo programar sus re-
visiones al plan estratgico fuera de sus revisiones a los planes tcticos; como el pri-
mer viernes de cada trimestre limitando su anlisis a aspectos estratgicos. Una revi-
sin del avance del plan estratgico por lo general puede llevar de una a tres horas, a
menos que se den cambios profundos.
En la figura 8.1 se muestra un calendario sugerido para realizar la revisin eva-
luacin del sistema de planeacin estratgica.
Lo sugerido en la figura 8.1 se lograr con mayor rapidez si la informacin que
necesita est al alcance. Pero se llevar ms tiempo si sus datos bsicos son de difcil
acceso o requieren una elaboracin muy amplia.

Cp. 8 Evaluacin del sistema de planeacin estratgica 269
El calendario es parte de la presuposicin que todos los miembros del grupo de
administracin estn comprometidos. Hay que aplicar una regla categrica sin excep-
ciones. Si no puede participar un miembro del grupo, no podr haber reunin. La pla-
neacin estratgica debe tomarse con la seriedad suficiente para que sea efectiva.
Otro enfoque es el sugerido por Morrisey, G., aunque puede desearse alterar el
enfoque peridico para que las reuniones de revisin no se conviertan en algo mon-
tono. En el cuadro 8.5 se muestra un temario que algunos administrativos han en-
contrado til.
Cuadro 8.5
Temario que algunos equipos administrativos han encontrado til
Temario
Propsito
Revisin por parte de un miembro distinto del equipo ad-
ministrativo en cada reunin, que da un breve comentario de
cmo se estn interpretando o aplicando la misin y la visin
en rea de responsabilidad.
Revisin de la misin
y de la visin.
Revisin de la estrategia. Revisin por parte de otro miembro del equipo, con un co-
mentario similar sobre la interpretacin y uso.
Revisin de los objetivos a largo
plazo y las reas estratgicas
crticas.
Revisin rpida de las reas estratgicas crticas y los ob-
jetivos a largo plazo por parte del equipo de administracin
para mantenerlos bien enfocados.
1'- -


Cuadro 8.5
Temario que algunos equipos administrativos han encontrado til (continuacin)

Revisin de aspectos crticos.

Revisin rpida de todos los aspectos crticos identificados
para asegurarse de que siguen siendo vlidos e identificar
aquellos otros que deben considerarse.

Revisin de algunos aspectos
crticos.

Revisin crtica de objetivos a largo plazo y planes estrat-
gicos de accin.
Informe del avance de dos o tres aspectos crticos por cada
lder del grupo de administracin.

Acuerdo de los siguientes pasos:

Lo que tendr lugar antes de la siguiente reunin de revisin
del plan.
Acuerdo sobre una fecha para la siguiente reunin si no est
programada.

REVISIN SELECTIVA CONTINUA DE PARTES
DEL PLAN ESTRATGICO QUE PUEDEN REQUERIR ATENCIN

Debe realizarse conforme se necesite. Las maneras de seguirle la pista al plan estra-
tgico, tctico y operativo que tambin pueden usarse como mecanismos de retroali-
mentacin en los planes de accin abarcan:
. Informe del estado. Es recomendable que los informes de estado por escrito
sean breves (una o dos cuartillas), en forma genrica ms que narrativa, estruc-
turados para resaltar la informacin ms importante. Es til usar formatos es-
tndar para 'evitar que les tome demasiado tiempo tanto a quien los elabore
como a quien los reciba.

. Ayudas visuales. stas pueden ser grficas (de lneas o de barras), diagramas
de flujo, etc. Para que sean adecuadas deben mostrar proyecciones que reflejen
la realidad y deben resaltar rpidamente las variaciones que requieren accin
correctiva sin interpretaciones complicadas.

Revisin y preparacin para modificar el plan estratgico
Debe revisarse y estar preparado para modificar el sistema de planeacin estratgica
cada vez que se tenga planeado un cambio del rumbo estratgico. Tales cambios
pueden estar dictados por una fusin de empresas, una adquisicin por una nueva
poltica del o los propietarios, alianzas estratgicas con otras organizaciones, o bien
una nueva oportunidad de negocios de empresa que estn fuera del plan estratgico
en curso.

Revisin al inicio del proceso de planeacin
El inicio del ciclo de planeacin es un momento natural para revisarlo ya que an es
t dentro del plan estratgico (por lo general una vez al ao).
.

Esta revisin ayudar a determinar si necesita crearse todo un plan nuevo o si es
ms apropiada una extensin o una modificacin del plan existente, algunas veces
denominada el ralada del plan. Es recomendable que se siga un procedimiento de
identificacin de aspectos crticos para determinar si alguno de los aspectos ya se ha
resuelto o se ha vuelto menos grave. Y lo que es ms importante, determinar si han
surgido otros aspectos crticos.

MANERA DE EFECTUAR LA REVISIN

Los administradores debern tratar de desarrollar un sistema de planeacin estratgi-
ca lo ms efectivo posible. Una adecuada planeacin estratgica y una adecuada di-
reccin van unidas. Esta combinacin da como resultado operaciones exitosas. La
planeacin incorrecta no slo da como resultado decisiones incorrectas, sino que ge-
nera desperdicio de esfuerzo y tiempo por parte de administradores y personal, segn
Steiner G. A. 3
Este apartado explora la pregunta siguiente:

. Cmo pueden medir los administradores la efectividad de un sistema de pla
neacin estratgica?
La revisin y evaluacin deben realizarse dentro del contexto del sistema de pla-
neacin estratgica completo, es decir, desde la declaracin de la misin y determi-
nacin de la visin hasta la fase de planes de accin.

Criterios para evaluar la efectividad de un plan estratgico
Al igual que otras funciones administrativas, la efectividad de la planeacin estratgica debe
ser susceptible de evaluacin. Hay diversos criterios para la evaluacin. De acuerdo con
Megginson y otros4 y con nuestra adaptacin, estos criterios son los siguientes:

Utilidad
Para que un plan estratgico sea ms til a la direccin superior en el desempeo de
sus dems funciones administrativas, ste debe ser flexible (pero estable), continuo y
sencillo.

Precisin y objetividad
El plan estratgico debe evaluarse para determinar si fue bien definido, es claro, con-
ciso y preciso. La toma de decisiones y otras acciones administrativas slo son ade-
cuadas si estn basadas en informacin confiable.

Este tipo de planeacin debe estar basado en un pensamiento estratgico objetivo
y realista respecto a los requisitos necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos
de una organizacin. Para lograr esto, la planeacin estratgica debe estar basada en
un pensamiento objetivo. Es decir, no debe permitirse que los objetivos personales
interfieran con los requisitos objetivos, lgicos y realistas del plan estratgico.

3 Steiner G. A., Planeacin estratgica, Ed. CECSA, 1997, p. 291.
4 Megginson y otros, Administracin, Ed. CECSA, Mxico, 1998, p. 177.

271

Alcance
El plan estratgico debe ser evaluado en trminos de su mbito de accin:
. Qu tan amplios son los planes a largo plazo, a mediano plazo, a corto plazo?
. Cul es el rango de actividades?
. A qu unidades orgnicas conciernen?
Responsabilidad
Existen dos aspectos de la responsabilidad:
l. La responsabilidad para hacer la planeacin estratgica. 2.
La responsabilidad para ejecutar los planes de accin.
Como mencionamos con anterioridad, la planeacin estratgica por lo general no
es trabajo de una sola persona designada como el planeador, sino que es parte del
trabajo de todos los jefes de departamento en una organizacin, porque debe reflejar
las ideas y compromisos de los responsables de la ejecucin de los planes si van a te-
ner xito. Pero estos jefes de departamento tambin necesitan una orientacin gene-
ral, una coordinacin y direccin en sus propios esfuerzos por parte del propietario y
el consultor experto en su caso. La orientacin puede tomar la forma de guas, medi-
das especficas del desempeo y programas.
Efectividad del costo
La planeacin estratgica tiene un costo en trminos de tiempo, esfuerzo y desgaste
emocional de quienes la hacen. En consecuencia, la gua en la planeacin es: a me-
nos que los resultados aumenten los ingresos o reduzcan los precios por ms del cos-
to de la planeacin y su ejecucin, no se haga.
Oportunidad
Pronosticar el futuro con cierto grado de exactitud presenta un problema debido al
gran nmero y variedad de sucesos posibles sobre los cuales la direccin superior
tiene escaso o poco control. Las empresas estn afectadas por muchas cosas, como
grandes catstrofes, cambios tecnolgicos o incluso cambios en el clima. Tales suce-
sos son difciles de predecir con algn grado de precisin, pero los planificadores de-
ben intentar hacer dichas predicciones debido a su importancia.
Cmo se evala el sistema de planeacin estratgica?

Los resultados obtenidos deben evaluarse. La evaluacin del proceso completo de
planeacin estratgica nos indicar qu tan efectivas han sido nuestras estrategias?, qu
ajustes es necesario hacer?
El proceso de evaluacin de los diferentes elementos que integran el sistema de
planeacin estratgica se llevar a cabo en diferentes tiempos y por diferentes personas, de
manera que se pueda determinar si se cumple con todas las fases que integran un sistema de


Misin y visin

273

Al evaluar la misin deben revisarse los valores que dan origen y sentido a la cultura
organizacional, as como al mbito de accin, el valor agregado y la ventaja com-
petitiva de la empresa. Es necesario contar con indicadores objetivos para medir su
cumplimiento.
El periodo adecuado para llevar a cabo la evaluacin de la misin y visin es cada
dos o tres aos. Primero porque la misin es la razn de ser de un organismo social y
no cambia drsticamente en el mediano plazo. Y segundo, porque la visin define el
rumbo que deber seguir el organismo social a largo plazo.

Esta evaluacin se realiza en una sesin de trabajo con la participacin activa del
propietario y los principales responsables de rea. De acuerdo con Corona Funess en
el cuadro 8.6 se muestra una adaptacin de cmo se evalan la misin y la visin.
Cuadro 8.6
Cmo se evalan la misin y la visin?
Misin y visin
o Qu se evala?
Se evalan: valores, conceptos bsicos, campo de accin, valor agregado y ventaja competitiva.
o Quin evala?
Principales directivos: propietario y directivos.

o Cundo se evala?
Por periodos de dos a tres aos.
o Dnde se evala?
En una reunin de trabajo con directivos.

Anlisis estratgico de fortalezas y debilidades
Estas variables se evalan para determinar cunto ha mejorado la empresa en trmi-
nos de organizacin, recursos humanos, comercializacin, produccin y finanzas.
Los responsables de la evaluacin son los gerentes de rea, quienes definen los indi-
cadores ms convenientes para medir el grado de avance o de retraso en cada rea
funcional bsica. La evaluacin se realiza cada seis meses, en reuniones de trabajo.
Esto se debe a que la empresa es dinmica y se requiere informacin estratgica
oportuna.

En el cuadro 8.7 se muestra cmo se evalan las fortalezas y debilidades.

Oportunidades y amenazas

Aqu se evalan aspectos como el comportamiento del mercado, la competencia, el
sector productivo al que pertenece la empresa, la economa nacional e internacional.
Los responsables de evaluar estos aspectos son el grupo de administracin, el consul-
tor. Ellos, monitorean y proporcionan informacin acerca de cmo se est compor-
tando el medio ambiente.

'Funes, Estrategia, Ed. SICCO, Mxico, ]998, p. 168.
'1
""


Cuadro 8.7

Cmo se evalan las fortalezas y debilidades?
Fortalezas y debilidades
. Qu se evala?
Aspectos referentes a: estructura organizacional, comercializacin, produccin, finanzas y personal.
. Quin evala?
Los responsables son gerentes de rea.

. Cundo se evala?
Por lo menos cada seis meses.

. Dnde se evala?
Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.

Se recomienda hacer la evaluacin cada seis meses en una reunin de trabajo
donde se da a conocer con detalle cul es la tendencia que se estima para el
comportamiento futuro en las diferentes dimensiones del medio ambiente.
En el cuadro 8.8 se muestra cmo se evalan las oportunidades y las amenazas.

Cuadro 8.8

Cmo se evalan las oportunidades y amenazas?
Oportunidades y amenazas
. Qu se evala?
Aspectos como mercado, competencia, sector productivo, economa nacional e internacional.
. Quin evala?
El grupo de administracin, el consultor.

. Cundo se evala?
Por lo menos cada seis meses.

. Dnde se evala?

Proceso forma! de planeacin estratgica
La planeacin estratgica se realiza siguiendo una serie de pasos. El modelo propues-
to responde a las preguntas siguientes:
P = POSICIN: Cul es nuestra posicin actual?

R = RECURSOS: Con qu recursos contamos?
0= OBJETIVOS: Cules son nuestros objetivos?
Posicin

Esta fase se refiere a la posicin o condiciones a las que la empresa se enfrenta en el
mercado. Esto implica que debemos conocer nuestras fortalezas, debilidades, opor-
tunidades y amenazas. Esto requiere conocer las tendencias de ventas del mercado y
la situacin de la competencia.
I
I

Cp.8 Evaluacin del mema de planeacin estratgica

De tal manera que la planeacin estratgica empieza a tener una clara compren-
sin de dnde se halla su empresa hoy y de cmo lleg hasta ah.
En el cuadro 8.9 se muestra cmo se evala la posicin de la empresa.

275

Cuadro 8.9

Cmo evaluar la posicin de la empresa?
Posicin
. Qu se evala?
Aspectos como antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa, definir la tendencia de
mercado total para cada artculo, situacin relativa de su competencia.
Aspectos como posicin comercial y posicin financiera.
. Quin evala?
El grupo de administracin, el consultor.

. Cundo se evala?
Por lo menos cada ao.

. Dnde se evala?
. Dentro de la empresa, en reuniones de trabajo.

Recursos
Los recursos organizacionales son todos los activos disponibles para que un adminis-
trador genere productos. Por tanto, es fcil entender la importancia de que la direc-
cin superior est continuamente consciente del estatus y uso de los recursos. Aquse
trata de ver la empresa de manera interna. La evaluacin de los recursos es para
determinar la capacidad de una empresa aprovechando esta capacidad para las forta-
lezas y vencer las debilidades.
Los recursos organizacionales son de cuatro tipos: recursos humanos, recursos fi-
nancieros, recursos materiales, recursos tcnicos.

En el cuadro 8.10 se muestra cmo se evalan los recursos.

Cuadro 8.10

Cmo se evalan los recursos?

Los recursos
. Qu se evala?
Recursos organizacionales: recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales, recursos
tcnicos, otros.

. Quin evala?
Los responsables son gerentes de rea.
. Cundo se evala?
Por lo menos cada ao.

. Dnde se evala?

Objetivos
De acuerdo con las etapas anteriores del proceso de planeacin estratgica (posicin
y recursos), contamos con informacin referente a sus mercados, sus productos (bie-
nes o servicios), su empresa y sus competidores; y se ha considerado el factor tiempo
en los esfuerzos de planeacin y los medios ms probables en que su empresa
funcionar en el futuro. Por consiguiente se fijaron los objetivos organizacionales es-
pecficos que se desean alcanzar.

Ahora se necesita un claro planteamiento para evaluar los objetivos estratgicos,
puesto que la planeacin se centra en la forma en que el sistema administrativo al-
canzar esos objetivos.
Se evalan los objetivos estratgicos, considerando la imagen objetiva (a corto,
mediano y largo plazo). Los factores clave (posicionamiento, ventas, contabilidad),
la prioridad y los indicadores para medir su grado de avance. En el cuadro 8.11 se
muestra cmo se evalan los objetivos estratgicos.

Cuadro 8.11
Cmo se evalan los objetivos estratgicos?
Objetivos estratgicos
. Qu se evala?
Los aspectos siguientes: la imagen objetiva, los factores clave, la prioridad y los indicadores.
. Quines evalan?
El propietario, gerentes de rea, consultor.

. Cundo se evala?
Se sugiere.cada ao.
. Dnde se evala?
En la empresa, en reunin de trabajo.

Estrategias
En realidad, la estrategia es el resultado final del proceso formal de planeacin estra-
tgica. Un plan estratgico representa el establecimiento de una estrategia para la
empresa y sta opera en torno a ella. Toda organizacin debera tener alguna estrate-
gia de alguna clase, nos comenta Sawyer G: Sin embargo, para que una estrategia sea
til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales que, a su vez, deben ser
consistentes con la misin de la organizacin.

La planeacin estratgica es el proceso para producir dicha estrategia y para ac-
tualizarla conforme se necesite.
Las estrategias de empresa se evalan para determinar la posicin competitiva de
cada bien o servicio de la empresa. La evaluacin se realiza en una reunin donde
participan el propietario, los gerentes de rea, el consultor y los responsables del
cambio en la posicin competitiva de cada bien o servicio.

6 Sawyer, G. Elements of strategy, Management Planning, 1981, p. 3,

Cp. 8 Evaluacin del sistema de planeacin estratgica 211

Es fundamental determinar si se generar un nuevo producto (bien o servicio) y
cmo se posicionar, o bien, si se eliminar del mercado, cul es la estrategia a seguir
y quines son los responsables de instrumentarla en el corto plazo.
A continuacin en el cuadro 8.12 se muestra cmo se evala la estrategia de em-
presa.

Cuadro 8.12

Cmo se evala la estrategia de la empresa?
Estrategia de empresa
. Qu se evala?
La posicin competitiva de cada bien o
servicio.
. Quin evala?
El propietario, gerentes de rea,
consultor.

. Cundo se evala?
Se recomienda cada seis meses.

. Dnde se evala?
En reunin de trabajo al interior de la
empresa.

Planes de accin
Un plan de accin es una orientacin que dirige alguna rea funcional de la organi-
zacin y del cual se derivan las decisiones, acciones y procedimientos de la direccin
superior. En un sentido ms lato, los planes de accin forman la base de las decisio-
nes de toda la empresa.
La finalidad de los planes de accin es hacer posible el cumplimiento de los obje-
tivos organizacionales. stos son la expresin concreta del objetivo que persigue una
empresa, es decir, lo que se propone hacer y lo que se piensa obtener con esta accin.

Una vez que se ha formulado la estrategia de empresa, es necesario incorporarla
en las operaciones cotidianas de la empresa, ya sea que se registre en un plan de ac-
cin formal y detallado o no, la estrategia tiene que traducirse en planes tcticos ade-
cuados, programas y presupuestos.
Los planes de accin se evalan para conocer la instrumentacin de los proyectos
especficos llevados por los equipos de trabajo. Los evaluadores son los gerentes de
rea y los responsables de llevarlos a cabo. stos se renen cada tres meses para co-
nocer el grado de avance. Es necesario que las reuniones sean cortas y se basen en
los informes de tipo ejecutivo.

A continuacin en el cuadro 8.13 se muestra cmo se evalan los planes de ac-
cin.
218. Como aplicar la pfaneaci6n estratgica a la pequea y mediana empresa ...

Cuadro 8.13
Cmo se evalan los planes de accin?
Planes de accin
. Qu se evala?
Plan, programas, presupuestos, solucin de problemas especficos y coordinacin de
equipos de trabajo.
. Quin evala?
Propietario, gerentes de rea y jefes de departamento.

. Cundo se evala?
Se propone cada tres meses.
. Dnde se evala?
En reuniones operativas de trabajo dentro de la
empresa.

PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Qu se entiende por evaluacin y la accin de evaluar?

2. Cul es la clasificacin de tipos de evaluacin?
. .

3.

Por qu es importante revisar y evaluar el sistema de evaluacin estratgica?

4. Resume la manera de efectuar la revisin.

CASOS PRCTICOS

Los captulos anteriores presentan un conjunto de aspectos tericos, conceptos y conclusiones
sobre la planeacin estratgica aplicada a las pequeas y medianas empresas. La base de datos
presentados a lo largo de estos captulos han generado una fuente de datos.

En este apartado del libro se presentan diversos casos prcticos, como comple-
mento para el estudio de la planeacin estratgica. El objetivo principal de este apar-
tado es proporcionar al lector una descripcin detallada de cmo debe utilizarse la
planeacin estratgica de las empresas y por consiguiente, tener la oportunidad de
probar las conclusiones de los captulos anteriores.
En cada caso se presenta una perspectiva del uso y el impacto de la planeacin
estratgica, pero cada uno de ellos se concentra en un aspecto diferente.

En forma significativa, los casos prcticos presentan datos acerca de la manera
en que la planeacin estratgica se utiliza en la realidad. Considerados en conjunto,
los casos prcticos ilustran la gama de usos de la planeacin estratgica y sus
mltiples consecuencias en la empresa pequea y mediana.
YAFER INTERNATlONAL OF COSMETICS DE MXICO, SA DE C.V.

La seora Leticia Lpez, Gerente Regional de Yafer International of Cosmetics de
Mxico, S.A. de C.V., era reconocida como una persona con un liderazgo muy
dinmico. Como una prctica administrativa, la seora Lpez reuna a sus jefes de
zona y de departamento al finalizar cada trimestre, para conocer qu se haba hecho
bien o mal. Cada una de las actividades era comentada de manera detallada y se
hacan sugerencias respecto a las formas en que el trabajo pudo realizarse mejor.
Salvo en lo que concerna a los asuntos operacionales de rutina, los jefes no tenan
contacto unos con otros hasta que concluyera el periodo trimestral en que se
realizara la reunin.
Laura Landa, jefa de ventas de la zona sur seal: "No son de mi agrado tales
reuniones. En realidad, no sabes qu esperar de ellas. Antes de llegar a la reunin,
no sabes si has actuado bien o mar'.
--
-


Preguntas
l. En qu se basa la inquietud de Laura Landa?
2. Qu cambios sugiere que probablemente pudieran optimizar las reuniones de
esta empresa?
PLANEACIN EN EL RESTAURANTE: LA COCINA GOURMET MEXICANA

Planes a mediano y largo plazo? "No. yo jams he elaborado ningn plan para mi empresa", dijo Isabel
Ramos, la propietaria y administradora de un pequeo restaurante. "Desde que abr este restaurante en
1992, he dedicado mi tiempo a problemas cotidianos. Adems he escuchado que la planeacin a
mediano y a largo plazo, es algo propio de las grandes empresas, que la utilizan con el propsito de tener
ocupados a los especialistas. Yo slo debo conocer lo mismo respecto a planear mi negocio. ya que
ste va operando bien", argument Isabel Ramos.
Preguntas

l. Comente acerca de la idea que tiene la propietaria Isabel Ramos, respecto a
que est demasiado ocupada, como para pensar ms all de las actividades co-
tidianas.
2. Qu respuesta le dara usted?
3. Cmo respondera a la duda de Isabel Ramos, respecto a quin debe llevar
este tipo de planeacin a mediano y a largo plazo?

4. Cmo respondera respecto a que la planeacin a mediano y a largo plazo es
algo que est reservado para especialistas tcnicos?
MAQUINARIA DE JARDINERA EKO, S.A. DE C.V.

Esta empresa era una de las organizaciones ms antiguas y de mayor renombre den-
tro del ramo de maquinaria para jardinera. Durante su trayectoria de veinticinco
aos, la empresa EKO haba hecho hasta lo imposible por producir la sesgadora de
mayor calidad y de manejo manual. Si bien, otras empresas se haban diversificado
hacia sesgadoras elctricas y su equipo respectivo (algunas de las cuales, eran de in-
ferior calidad), el gerente general de EKO, el ingeniero Flavio Flores, se mantena
firme en su decisin de fabricar tan slo las sesgadoras manuales de mejor calidad.
Recientemente el ingeniero Flores se haba mostrado preocupado, ya que los pe-
didos de sesgadoras haban disminuido para representar slo un pequeo porcentaje
de las ventas de los aos anteriores.

Preguntas
l. En qu sentido ha sido el ingeniero Flores deficiente en la planeacin con
cerniente a su empresa?

2. Suponiendo que EKO no tuviera planes formales, enumere un listado de pla-
nes que la empresa debera tener. Explique el porqu de la existencia de cada
uno de sus planes incluidos en su lista.

Casos prcticos 281

PLANEACIN EN EL CENTRO HOSPITALARIO BIOS

El mdico Waldo Watanabe, administrador del Centro Hospitalario Bios, coment:
"La planeacin estratgica es adecuada para los grandes hospitales. Pero nosotros somos un
hospital mediano y no necesitamos la planeacin estratgica aqu. Nuestros objetivos son muy
claros. Admitimos a los pacientes, los asistimos adecuadamente para que se recuperen de sus
enfermedades o sus lesiones y se les da de alta cuando pagan; asisten pacientes de clase
media y alta. No puedo comprender qu ventajas puede tener una organizacin de servicio
como la nuestra al aplicar la planeacin estratgica".

Preguntas
1. Haga un comentario respecto a lo expresado por Waldo Watanabe. Conside-
ra usted que las organizaciones de servicio como un hospital no requieren de
planeacin estratgica? Razone su respuesta.

2. Supongamos que usted sea un consultor en planeacin y est en desacuerdo
con el mdico Waldo Watanabe. Sugiera los elementos de un plan estratgico
para presentarlos al doctor Watanabe. Haga todos los supuestos que estime ne
cesarios. Asegrese de que los seale conjuntamente con su plan estratgico.
FBRICA DE PINTURAS PUEBLA, S.A.

La PINPUSA est intentando determinar su nivel ptimo de produccin para el ao prximo.
Ya que la produccin depender bsicamente de la demanda, se ha efectuado un
pronstico cuidadoso respecto a las intenciones de compra de la clientela. El re-
sultado del pronstico nos seala que es muy probable que uno de los tres niveles de
demanda habr de depender de la condicin de la economa local y subregional. Los
niveles de produccin ms probables se habrn de asociar con los niveles de deman-
da para as obtener utilidades condicionales para cada combinacin de demanda y
oferta. Estas utilidades condicionales, junto con la probabilidad estimada para los
tres niveles de deuda, se demuestran a continuacin. Las probabilidades estimadas se
muestran en parntesis.

Niveles de Niveles de demanda
Produccin DI (3) D2(6) D3(J)
PI $ 5 000 000 $ 1 2000 000 -$ 1 000 000
P2 15000000 4 000 000 1 500 000
P3 2 500 000 3 000 000 1O 000 000
Preguntas

l. Calcule los valores esperados para cada nivel de produccin posible.
2. Con base en sus clculos, qu nivel de produccin aconsejara que adoptara
la empresa? Explique detalladamente el significado de su recomendacin.
282 "Cmo aplicar la planeacion a la pequea y mediana empresa
---

3. Suponiendo que PINPUSA no puede soportar una prdida el prximo ao de ms de $500
000.00, habr esto de influir en sus recomendaciones? Explquelo.

LOS PROYECTOS DE ARIES, SA

La empresa Aries Consultora Estratgica Administrativa recibe de un cliente
la solicitud de un estudio de reorganizacin de la empresa: La Ponedora, S.A., que es
una organizacin dedicada a la avicultura, especficamente a la produccin y la
comercializacin de huevos de gallina para consumo.
A continuacin, se presenta una red de camino crtico (CPM) para determinar su
proyecto (expresado en tiempo por semana).

Preguntas
1. Cul es el tiempo esperado de terminacin de este proyecto? 2.
Qu actividades y sucesos integran el camino crtico y por qu?
3. Supongamos que la actividad entre los eventos 2 y 3, se retrasa 2 semanas.
Habr de afectar esto al tiempo de terminacin del proyecto? Explquelo.

4. Supongamos que la actividad entre el suceso 4 y 5, se retrasara una semana.
Qu efecto tendra esto sobre la fecha de terminacin?

DESARROLLO DE ANLISIS ESTRATGICO FODA

Es de gran importancia la manera en que un administrador realice su anlisis externo
e interno o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Es un ele-
mento determinante, tal vez el principal del plan de negocios que se desarrolla. Hay
organizaciones que elaboran algunos anlisis muy complicados, en tanto que otras
operan por intuicin (improvisaciones, corazonadas, suposiciones).
Sin embargo, el anlisis estructural o FODA, incluye una investigacin sistemti-
ca de datos, un examen de tendencias en el sector (industrial, comercial o de servi-
cio) y un estudio de informacin, que pudiera parecer apropiada. El administrador,
posteriormente, utiliza su criterio sistemtico, as como su experiencia para estable-
cer la importancia relativa de las debilidades, las fortalezas, las amenazas y las opor-
tunidades que se hayan identificado.
Casos prcticos
283

Ejercicio prctico
l. Elabore una matriz de evaluacin de factor externo (oportunidades y amena-
zas), para una empresa pequea o mediana que usted haya seleccionado.
2. Elabore una matriz de evaluacin de factor interno (fortalezas y debilidades),
para una empresa pequea o mediana que usted haya seleccionado.

3. Realice un anlisis para determinar, la importancia relativa de las debilidades,
las fortalezas, las amenazas y las oportunidades que se hayan identificado.
EJERCICIO DE INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA

Este ejercicio se desarroll con el propsito de que se familiarice con las importantes
fuentes de informacin estratgica en bibliotecas, centros de investigacin y de-
pendencias de Gobierno. Una parte clave en la preparacin de un anlisis externo
consiste en realizar anlisis de fuentes impresas de informacin para tendencias y he-
chos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, polticos y gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos pertinentes.
Es necesario identificar y evaluar amenazas y oportunidades ambientales antes de
formular estrategias en formas efectivas.

Ejercicio prctico
l. Localice e indique 10 fuentes clave impresas de informacin estratgica. Su
tarea consiste, en ir a las fuentes de informacin y determinar las fuentes im-
presas y hacer una descripcin corta.

2. Localice e indique seis fuentes cortas estratgicas decisivas. Estas publicacio-
nes debern contener informacin financiera, dividida por ramas industriales.
Su tarea consiste en ir a las fuentes de informacin y determinar las fuentes
cortas, as como hacer una descripcin corta de cada una de ellas.
PLAN DE ACCCIN

La manera ms fcil de comprender la planeacin estratgica es considerar que una
empresa est compuesta de varias partes, reas funcionales bsicas o departamentos
(compras, ventas, contabilidad, personal), aun cuando en la prctica una persona
pueda desempear varias o incluso todas las funciones.
Si por planeacin entendemos: Determinar qu se debe hacer, cmo debe hacer-
se, qu acciones se deben hacer, cundo se deben hacer y quin es el responsable de
ellas.

Los objetivos a mediano y largo plazo de una empresa identifican dnde se quie-
re estar en un momento determinado del futuro; es aqu en donde interviene el plan
estratgico de accin.
Los planes estratgicos de accin identifican los principales eventos, fases o lo-
gros que deben efectuarse para alcanzar los objetivos a mediano ya largo plazo. Re-
presentan los puntos crticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del
plan y comprometen la terminacin del mismo.

Ejercicio prctico
l. Elabore un Plan de accin de comercializacin, para una empresa pequea o
mediana que usted haya seleccionado.

Para la elaboracin del plan de accin de comercializacin, deber aplicarse un
esquema del contenido que a continuacin se indica:
l. Portada.

2. Introduccin.

3. Posicin.
4. Recursos.
5. Objetivos.
6. Estrategias:
. Bien o servicio.

. Precio.

.Empaque.

.Promocin.

. Ventas personales.
. Distribucin fsica.
.Publicidad.

. Presupuesto.
. Plan de prueba del mercado.
. Programa de actividades.
SOCIEDAD GENERAL DE AHORROS V PRSTAMOS, S.R.L V C.V.
Una importante sociedad de ahorros y prstamos con oficinas en todo el Estado tena
un problema con el que suea la mayor parte de las instituciones financieras: tena
un gran xito y continuaba ao con ao creciendo. Sin embargo, la direccin
superior reconoca que el sistema administrativo que haban implantado desde hace
varios aos ya no les permita hacer frente a las nuevas demandas de su clientela.
Por consiguiente, el Gerente General cit a una reunin donde se discutira la fu-
tura administracin de la sociedad.

Poco despus, se hizo evidente la necesidad de contar con un sistema de planea-
cin. Sin embargo, como la empresa nunca haba realizado una planeacin formal,
los administradores no saban cmo desarrollar un sistema de planeacin. Por tanto,
el Gerente General pens en la contratacin de un consultor externo, pero el
Subgerente de Finanzas se opuso a la contratacin de tal consultor, argumentando
que: "Durante el pasado hemos tenido xito sin necesidad de recurrir a consultores
externos y no
Casos prcticos
285

creo que en este caso los resultados esperados contrarresten lo que nos va a cobrar
un consultor". Adems, agreg, "el proceso presupuestal de la empresa es ms que su-
ficiente".

El Gerente General hizo caso omiso a lo expresado por el C.P. Guillermo Rosa-
les, Subgerente de Finanzas y contrat a un consultor administrativo para que dise-
ara un sistema de planeacin estratgica. El contador Rosales, se preguntaba a
quse parecera el mencionado sistema de planeacin estratgica.
Preguntas

l. Suponiendo que usted fuese consultor, cmo convencera al Subgerente de
Finanzas sobre las ventajas e importancia de la planeacin estratgica?
2. Cmo evaluara el medio ambiente externo?, qu factores tomara en cuen-
ta?, cul es la importancia de tales factores para la sociedad de ahorros y
prstamos?

3. Cmo evaluara el medio ambiente interno de la sociedad?
4. Qu modelo de planeacin estratgica les sugerira? Haga un modelo de pla-
neacin que muestre las variables ms importantes y sus relaciones.
.,

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