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TRABAJOS PRACTICOS

SEMINARIO DE ADMINISTRACION
Profesora: MENGO, Sandra
smengo@uesigo!"#edu#ar
TRABAJO PRACTICO N$ "
ADMINISTRACI%N
UN DIA TIPICO EN LA VIDA LABORAL DE NATALIA GUTIERREZ
Natalia es gerente de comercializacin de una tarjeta de crdito local, que recientemente se asociara a una tarjeta
internacional con el objetivo de dar a sus clientes cobertura a nivel nacional e internacional.
Una maana tpica de viernes Natalia llega a su oficina a las 8.! de la maana. "nciende su contestador autom#tico
para escuc$ar los mensajes % encuentra &
Uno enviado a las '.! de la noc$e anterior del jefe de la sucursal de la ciudad de (an )rancisco quien est# inform#ndole
acerca de los nuevos clientes incorporados en la *ltima semana, logrando superar los objetivos propuestos % consult#ndole
que premios le corresponden a los vendedores %+ otro del auditor de la tarjeta internacional ,su socia- que le $ablaba desde
.uenos /ires % el tercero el encargado del lanzamiento de la nueva campaa publicitaria, pidindole las cantidades de
nuevas tarjetas vendidas a partir de la campaa.
0ientras escuc$a los mensajes, Natalia conecta su computadora port#til a la impresora % a la lnea telefnica para
imprimir los mensajes nuevos del correo electrnico. 1ras colgar el telfono, los lee. 2a% 3 mensajes, 4 de ellos de jefes de
sucursales que solicitan informacin % uno de 5uan 1omatis, el encargado de la organizacin de un evento en el que la
empresa de Natalia ser# el auspiciante oficial.
6espus de colocar los mensajes de los jefes de sucursales en el canasto de su asistente para que sta los conteste,
Natalia coloca el mensaje de 1omatis sobre su escritorio donde se junta con otros mensajes % e7pedientes.
/ las '.!! Natalia baja las escaleras $asta el bar de la empresa en busca de una taza de caf. 8uando est# esperando su
turno para retirar su caf aparece a su lado )rancisco 9ucero, el gerente general de la empresa.
- :or cierto )rancisco, ;cmo va la autorizacin del patrocinio del evento deportivo< ;2an llegado a un acuerdo con los
otros auspiciantes<
- .ueno %a est#, pero las cuestiones de diseo todava no se $an solucionado. :ablo nos pidi que inclu%ramos
logotipos de ma%or tamao. (in embargo, eso prolongar# el tiempo de nuestros programas % tambin aumentar# los
costos.
"ntonces Natalia, le pregunt como afectar# esto el presupuesto para publicidad, % l contesta que le sobra algo de
dinero de otro evento, cu%o comienzo se $a demorado.
6espus de detenerse en la recepcin de entrada para c$arlar un instante con 5orge =odrguez, quien est#
supervisando la instalacin de una nueva sucursal en >illa 0ara. Natalia regresa a su oficina.
(u secretaria, 8ecilia, la est# esperando& ? (i no te apuras vas a llegar tarde a la cita que tienes con 9azati, a las @!.!!
en el centro. /qu est#n las carpetas que necesitar#s, )rancisco llam $ace unos minutos % le dije que volveras por la tarde.
/dem#s, contest a los encargados de sucursales los mensajes que mandaron anoc$e.
- Aracias 8ecilia no se que $ara sin ti. B 8ontesta Natalia agradecida, mientras se pone el abrigo, guarda sus
e7pedientes en el portafolio, % le pide a 8ecilia al tiempo que sale corriendo por la puerta& :or favor llama a )rancisco
9ucero % convoca una junta para programar la campaa publicitaria. 2ablale a 0ara % :ablo para saber si pueden
asistir. /dis.
(on las '.43 de la maana % su reunin en el centro es a las @!.!!. 2a% demasiado tr#nsito en la ciudad debido a la copiosa
lluvia que $a cado desde anoc$e. 0ientras va manejando, Natalia va pensando que tendr# que discutir el plan anual de
0arCeting para la empresa, % esto la obligar# a mantener reuniones con los gerentes de 0arCeting de su socia Dnternacional
de .uenos /ires % los "stados Unidos. "stas reuniones suelen ser largas % tediosas, %a que por lo general ninguno de los
asistentes a ellas quiere doblegar su posicin % es mu% difcil encontrar un punto en com*n.
Natalia entra corriendo al edificio donde se encuentra la oficina de 9azati a las @!.@3, el cual la est# esperando en
una pequea sala de conferencias donde pasan dos $oras tomando caf % $ablando sobre el pro%ecto del nuevo servicio.
"l pro%ecto es ambicioso, pero Natalia espera que )rancisco el gerente general, no se moleste cu#ndo se entere de
lo muc$o que est# costando todo esto.
Natalia, solo tarda ! minutos en volver a la oficina, entra al edificio % se detiene en el bar para almorzar algo
liviano. /l volver a su oficina, Natalia piensa que 8ecilia seguramente $a salido a comer, porque no est# en su escritorio %
en la silla de Natalia $a% un montn de mensajes telefnicos % fotocopias, ,el *nico punto del escritorio que no suele estar
cubierto de papeles-. 9e $ec$a un vistazo a los memos %, enseguida decide que puede delegar. :asa E $oras devolviendo
llamadas telefnicas, la mas larga fue la de una sucursal de 8atamarca con inters en incorporar ma%or personal de ventas.
/ las 4.!! $s. )rancisco % ella tienen una junta para definir la estrategia de mercadotecnia del nuevo servicio. 33 minutos
despus se $an puesto de acuerdo en las principales polticas de marCeting. Natalia de regreso a su escritorio, cambia de
velocidad % repasa los informes semanales presentados por la gente de su equipo % los deja a un lado, estos volver#n a
aparecer m#s adelante como su lectura del domingo por la tarde.
Fa pasan las @8.!! % Natalia $a estado trabajando con relaciones todo el da, por toda la empresa. 2a interactuado
con compaeros de $ace muc$o tiempo sentados cerca de su oficina % $a establecido vnculos con personas un tanto
e7traas, tanto en su ciudad como en otras. Natalia durante todas estas relaciones $a estado consciente del tiempo en todo
momento, de su tiempo personal, del de los dem#s % de las posibilidades futuras de cada relacin.
PREGUNTAS:
@? ;9a empresa a la que pertenece Natalia, es una empresa cerrada o abierta<
E? identifique las funciones administrativas que se realizan ,no solo las que realiza Natalia-.
? 0encione las $abilidades que posee Natalia.
Nota& /rgumente todas las respuestas.
TRABAJO PRACTICO N$ !
E&O'(CI%N DE' PENSAMIENTO
ADMNISTRATI&O
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
1tulo& G8onflicto en la lnea de ensambleH.
Un martes a la !I.!! $s, dos jvenes trabajadores de una lnea de ensamble, en una fabrica de
automviles, disgustados porque no fue transferido el supervisor de la lnea como ellos $aban
solicitado en reiteradas ocasiones, cortaron el suministro elctrico de la lnea de ensamble e
interrumpieron la produccin.
8arlos % 6aniel, tomaron esta determinacin B contando con el apo%o de todos sus compaeros B
luego de que se cansaran de los lentos procedimientos del sindicato % de la indiferencia de los
directivos de la empresa.
"l blanco de sus protestas era el supervisor de la lnea, el (r. Aonzales, quien aduca que la
produccin registraba bajas desde antes que l asumiera su puesto, % que el gerente de produccin le
$aba dic$o que su funcin era la de mejorar la tasa de produccin % el nivel de calidad, llev#ndola a
los niveles predeterminados. "l (r. Aonzales adverta a sus superiores que si era transferido, se
sentara un precedente difcil de manejar en futuros conflictos.
:or otro lado, un delegado sindical, indic que era necesario mejorar otras condiciones en la
planta para que la produccin se incrementara, como el servicio de comedor % aliviar los E grados de
temperatura promedio del taller. "n un comentario final el delegado seal que, a travs de una $uelga
no autorizada, dos $ombres podan lograr los mismos objetivos que con una $uelga a gran escala.
8ada $ora que corra, le costaba a la empresa una prdida en la produccin de J I.!!!.?
/l dar inicio a una junta de emergencia, el gerente de produccin se vea presionado para
resolver dos objetivos ,@- reanudar la produccin % ,E- desarrollar una poltica para prevenir futuras
interrupciones de la lnea.
:="AUN1/(&
@? 8u#l es el problema principal desde el punto de vista del empresario<
E? 8uales son las causas<
? 8uales podran ser las posibles soluciones, seg*n las distintas teoras del pensamiento
administrativo ,cl#sicos, conductistas % de sistemas- aplicadas en forma independiente.
TRABAJO PRACTICO N$ )
TIPOS DE P'ANES
TIPOS DE PLANES.
"l (r. 0angueta es el propietario de una reconocida empresa que fabrica % comercializa zapatos.
1anto la fabrica como sus dos sucursales de venta se encuentran ubicadas en la ciudad de 8rdoba.
8uenta actualmente con K3 empleados en la planta fabril, % E! personas distribuidas en las sucursales.
"l personal se encuentra capacitado debido a que el propietario de la empresa continuamente se
preocupa por la formacin de su gente, brind#ndole la posibilidad de cursos como das para estudio,
etc. No obstante la f#brica se encuentra desactualizada en la tecnologa que utiliza en el proceso de
fabricacin. "l ao pasado se instal una )abrica de zapatos de capitales italianos, que posee
tecnologa de punta pero no cuenta todava con los canales de distribucin que $a desarrollado la
empresa del (r. 0angueta.
"n el mercado e7iste una amplia variedad de productos nacionales e importados& de diversa calidad %
precio. 6urante la vida de la empresa se $a generado una imagen mu% positiva % respetada en el
mercado cordobs.
8onversando con un colega de =o D>, el (r. 0angueta, se $a dado cuenta que el mercado de esa
ciudad no se encuentra tan abastecido como el de 8rdoba, tema que verific posteriormente mediante
un estudio realizado por una consultora de esa ciudad.
"sto $a motivado la decisin de ampliar el mercado $acia esa ciudad. 2a pensado varias alternativas
posibles& incorporar viajantes que atiendan la zona, desarrollar franquicias o instalar varias sucursales
propias de venta, en dic$a ciudad. "stimando que de la produccin actual de 4!!! pares de zapatos por
mes destinada al mercado cordobs, se podra ampliar en un E! L para destinarlo a la venta en =o D>,
se decidi por la *ltima opcin.
"l (r. 0angueta cree que la estabilidad econmica actual se mantendr# en los pr7imos aos, por lo
cual considera que podr# mantener la demanda actual % futura con la escala % tecnologa con que
dispone $o%.
"l encargado de la fabrica el (r. 9pez, $ombre de confianza del (r. 0angueta, ser# el responsable de
calcular los requerimientos e7tras de materiales % de desarrollar el programa de e7pansin productiva,
junto con el presupuesto de fabricacin.
"l jefe de personal, (r. 6uto, analizar# los requerimientos de mano de obra adicional necesarios para
las distintas posibilidades de accin que se est#n analizando, los mtodos para la incorporacin de este
nuevo personal % su traduccin en n*meros.
"l (r. 6omnico, contador de la empresa, deber# elaborar los requerimientos adicionales financieros
como los flujos de dinero que se producir#n tanto para cubrir costos % gastos como ingresos por ventas
estimadas, % los planes necesarios para la implementacin de las acciones necesarias que deber#n
acompaar a la opcin elegida para ampliar el mercado, como por ejemplo asignacin de las diferentes
tareas, recursos a emplear, pasos a seguir, etc.
"l equipo de personas mencionado, deber# generar la metodologa obligatoria % e7acta a seguir en
cada actividad ,venta, produccin, contratacin de personal, controles, etc.-.
"l (r. 0angueta a pesar de ser una persona fle7ible, posee cierta rigidez en aspectos tales como&
uniformes de sus empleados, asistencia puntual, uso de elementos de seguridad personal dentro de la
f#brica, % no admite faltas con relacin a estos aspectos. No obstante la gente acepta estas guas de
accin, % trabaja con comodidad, por lo que el (r. 0angueta espera que se cumplan de igual forma en
el nuevo pro%ecto.
8MN(DAN/(&
@. Ddentifique los tipos de planes.
E. ;9os objetivos del (r. 0angueta, est#n adecuadamente definidos< ;:or qu<
TRABAJO PRACTICO N$ *
P'ANI+ICACI%N ESTRATEGICA
Es,ra,egias: CASO BI'T S#A#
Cuen,a -on una do,a-i.n de /00 1ersonas# Se dedi-a a a 1rodu--i.n 2
-omer-iai3a-i.n de mosai-os 2 4adosas 1ara 1isos#
Bi, S#A# -uen,a -on mas de *0 a5os, fa4ri-a gran -an,idad de modeos, ,iene a
1ar,i-uaridad de seguir fa4ri-ando os modeos de 4adosas 2 mosai-os 6ue se -rearon 7a-e
m8s de )/ a5os# 9a -reado mu-7:simos modeos nue;os< se 1uede de-ir 6ue -ada a5o m8s
de "0 modeos diferen,es, 1ero eimina mu2 1o-os 2 en -onse-uen-ia, en a a-,uaidad, ,iene
m8s de !00 modeos dis,in,os#
'a 1ar,i-i1a-i.n de Bi, S#A# en e mer-ado / a5os a,r8s era de */ = 2 a a-,ua
a-an3a a // =# Su 1rodu--i.n no 7a aumen,ado en esa 1ro1or-i.n#
Duran,e mu-7os a5os e esfuer3o de os dire-,ores es,u;o 1ues,o en e 8rea
1rodu--i.n, 2a 6ue a ser Bi, S#A# :der en e mer-ado, 1od:a -oo-ar f8-imen,e as
-an,idades fa4ri-adas# 9a-e )0 a5os 6ue es,8 en ni;ees simiares de 1rodu--i.n -on un >0
= de a -a1a-idad de 1an,a u,ii3ada#
E ?,imo a5o un nue;o dire-,orio se 7i3o -argo de a em1resa# Es,e dire-,orio -on,ra,.
a un gru1o de -onsu,ores 1ara -am4iar a es,ru-,ura de a em1resa, 2a 6ue 1r8-,i-amen,e
nun-a se 7a4:a modifi-ado#
Es,os -onsu,ores a-onse@aron es,ru-,urar de manera simiar a una em1resa de
-ara-,er:s,i-as 1are-idas a Bi, S#A#
'a fun-i.n 48si-a de es,e nue;o dire-,orio es e 1aneamien,o es,ra,Agi-o# Para
1anear es,ra,Agi-amen,e, anai3aron 1re;iamen,e e 1asado de a em1resa, uego a
1osi-i.n 1resen,e 2 -u8es 1odr:an ser as fu,uras 1osi4iidades#
E dire-,orio o4,u;o as siguien,es -on-usiones:
E mer-ado de 4adosas 2 mosai-os se ;a a-7i-ando a medida 6ue ,rans-urre e ,iem1o#
E mer-ado de re;es,imien,os 1ara 1isos, en genera se agranda, 1or o ,an,o Bi, S#A# 1ierde
1ar,i-i1a-i.n en es,e mer-ado#
Si Bi, S#A# sigue 1rodu-iendo os mismos 1rodu-,os, de@ar8 de eBis,ir en 1o-os a5os#
En,re os miem4ros de dire-,orio dis-u,en as dis,in,as 1osi4iidades a seguir:
aC Seguir fa4ri-ando os mismos 1rodu-,os e im1or,a dis,in,os ,i1os de re;es,imien,os 1ara
1isos, 1ara a1ro;e-7ar ,oda a sinergia de -omer-iai3a-i.n# DEs,a 1ro1ues,a ,iene a
o1osi-i.n de endeudarse en d.aresE#
4C Eiminar gran -an,idad de modeos, man,ener s.o unos 1o-os Dos m8s ren,a4esE 2
redu-ir ,oda a es,ru-,ura de a em1resa, dedi-arse a mer-ado es1e-:fi-o, sa4iendo 6ue
As,e se es,8 redu-iendo#
-C Seguir fa4ri-ando ,odos os modeos 2 -on,ra,ar un gru1o de 1ersonas 1ara es,udiar e
-on,eB,o 2 1oder, de esa forma eegir nue;os 1rodu-,os 2 nue;os mer-ados 1ara e
fu,uro#
CONSIGNAS:
"C FCu8es son os 1un,os dA4ies 2 fuer,es de Bi, S#A#G
!C FCuaes son as Amena3as 2 as o1or,unidades 6ue se 1resen,anG
)C FEs,8 de a-uerdo -on e ,i1o de 1anifi-a-i.n 6ue se reai3a4a en Bi,G FPor 6uAG
*C Anai-e as 1osi4iidades a seguir 1or a em1resa#
/C (d# 1asa a in,egrar e nue;o dire-,orio de Bi, S#A# FHuA nue;a 1osi4iidades 1ro1ondr:aG
TRABAJO PRACTICO N$ /
PROCESO DE DECISI%N
PROCESO DE DECISIN
AUTOMAR es una empresa concesionaria automotriz que se $a propuesto procurar ser lder en brindar
#giles medios de transporte personal en su zona de influencia. "st# manejada por sus tres socios,
responsables de las #reas de >entas, /dministracin % (ervices respectivamente. 9os tres conforman el
6irectorio de la misma, pero es presidida por el 9ic. 6ante Arosso, el socio encargado del #rea de
/dministracin, quien toma casi todas las decisiones, %a que los otros socios en funcin de su amplia
e7periencia gerencial en importantes empresas, lo aceptan como lgico. 9a empresa se encuentra
atravesando una serie de problemas&
? (e $a informado a travs de un memo a todos sus empleados la decisin que tuvo que tomar en
virtud de las nuevas medidas econmicas dispuesta por el Ministerio de Economa. :or lo tanto, la
empresa $a decidido disminuir los salarios en un @!L %a que seg*n las palabras de Arosso Gno
estamos en condiciones de aumentar ning*n costoH.
6urante la $ora del almuerzo, los empleados discutieron sobre el tema. 6e la discusin surgieron dos
posturas contrapuestas&
/ceptar las modificaciones introducidas por la empresa
(olicitar a la empresa que el costo fiscal sea repartido entre la empresa % los empleados.
No se lleg a ninguna decisin, %a que un gran grupo importante de empleados estaban dubitativos. /l
da siguiente se reuni todo el personal, donde se discuti fuerte las dos posturas.
"l primer grupo argumentaba que la situacin econmica era mu% difcil. (i las cosas se ponan
duras, podran ser despedidos, % que detr#s de ellos $aba cientos dispuestos a trabajar por menos
dinero.
"l segundo grupo sostena que la legislacin laboral estaba a favor de la posicin planteada. F si
bien la situacin econmica era mala, si no se unan los empleados a combatir estas medidas, sera dar
el pie a nuevas medidas de similares caractersticas que degradaran paulatinamente a*n m#s sus
condiciones de trabajo+ % sera conveniente recurrir al Sindicato de Mecnicos.
9uego de conversar con las autoridades del (indicato se resolvi presentar la propuesta de que el costo
fiscal sea compartido entre empleados % la empresa. "l delegado, que goza de una amplia
representatividad entre los empleados, por la e7periencia que tiene % la confianza plena de sus
compaeros se reuni con el 9ic. 6ante Arosso d#ndole a conocer lo decidido por los empleados, por
lo que el 9ic. /claro que deba sacar n*meros.
? 9a empresa $a recibido serias quejas de los vecinos, %a que los autos estacionados de la
concesionaria o los que est#n en alquiler ocupan varias cuadras e impiden a los vecinos estacionar en
la puerta de sus casas+ al principio no se ocup del tema pensando que se diluira+ pero al poco tiempo
la empresa recibi una carta documento de la Sociedad de Fomento donde le informan que si no
solucionan el problema recurrir#n a la Municipalidad para que aplique las sanciones correspondientes.
"l 9ic. Arosso tom conciencia % decidi alquilar un galpn cercano para el depsito de autos.
? "n el /rea (ervices casi no $aba problemas. "l Aerente de (ervices era mu% respetado por sus
empleados, porque saba confiar en ellos, escuc$ando sus reclamos % atendindolos cuando los
consideraba pertinentes. /ntes de tomar una decisin le gustaba conversarlo con sus subordinados,
$acindolos participar activamente de la toma de decisiones en el #rea %a que consideraba que era
gente capacitada. /dem#s los felicita por los logros % no los castiga cuando se equivocan sino que los
a%uda a solucionarlos para que aprendan.
- En el Area de Ventas, el Gerente da a los endedores una serie de normas de las cuales no se pueden
salir. !ual"uier descuento o #ene$icio "ue "uieran otor%ar a los clientes, de#en solicitar la
autori&aci'n del %erente. (o estn c'modos) se sienten atados) adems por cual"uier error cometido
son sometidos a sanciones.
Ddentificar los procesos de decisin presentes en el caso, estableciendo las etapas
/nalice los tipos de decisiones tomadas por la empresa. )undamente.
9as decisiones que se toman en la firma /U1M0/= son centralizado o descentralizado.
)undamente
TRABAJO PRACTICO N$ I
DEPARTAMENTA'IJACI%N
DEPARTAMENTALIZACION COSMTICOS SUCHY
9a organizacin (U82F se dedica a la elaboracin de productos cosmticos. "st# organizada en
cinco niveles& Aerencia Aeneral, Aerencias, 6epartamentos, 6ivisiones % (ecciones.
9a Aerencia Aeneral posee un asesor en forma permanente en los temas legales % otro e7terno sobre
temas contables.
6irectamente del Aerente Aeneral dependen tres gerencias& :roduccin, 0arCeting % )inanzas.
9a Aerencia de :roduccin est# organizada en sus tres productos b#sicos& :erfumes, 8remas %
($ampoo. 9as cremas a su vez se organizan en tres divisiones& manos, cuerpo % rostro.
9a Aerencia de )inanzas $asta la fec$a no tiene una estructura derivada, estando en proceso de
organizacin.
9a Aerencia de 0arCeting cuenta con un departamento de :lanificacin del cual dependen las
divisiones investigacin % desarrollo. >entas est# a cargo de un departamento con dos divisiones
zonales& capital e interior. "l Dnterior est# compuesto por cuatro secciones geogr#ficas& sur, norte, este
% oeste. 6el Aerente depende directamente la divisin :ublicidad, a quien funcionalmente le da
indicaciones el departamento :lanificacin.
(e pide&
@. ? Usando el organigrama como tcnica de representacin de diseo de estructura, diagramar la
estructura de (U82F, indicar los niveles presentes % los tipos de autoridad.
E. ? 6eterminar los criterios de departamentalizacin utilizados.
TRABAJO PRACTICO N$ K
MOTI&ACI%N
MOTIVACION.
)ederico >illegas es un ingeniero de una gran oficina de ingeniera de diseo. )ederico tiene
antecedentes rurales, su familia dispona de pocos ingresos % aplicaba reglas estrictas.
:ara poder estudiar en la Universidad, tuvo que trabajar % pagarse l mismo la ma%or parte de sus
gastos.
)ederico es un trabajador inteligente % capaz. (u principal falla es que no le gusta correr riesgos. 6uda
en tomar decisiones por s mismo % con frecuencia comenta problemas pequeos % rutinarios con su
supervisor u otros ingenieros para llegar a una decisin. (iempre que realiza un trabajo de diseo,
presenta a su supervisor un boceto para que lo apruebe antes de terminarlo.
6ebido a que )ederico es una persona capaz, su supervisor desea motivarlo para que sea m#s
independiente en su trabajo. "l supervisor considera que de esta manera mejorar# el desempeo de
)ederico, liberar# al supervisor de una rutina e7tra % dar# al empleado m#s confianza en s mismo. No
obstante, el supervisor no est# seguro de que $acer para motivar a )ederico a fin de que mejore su
desempeo.
:="AUN1/&
"n el papel del supervisor, e7plique cmo motivara a )ederico, utilizando por lo menos tres diferentes
modelos motivacionales. (ea tan especfico como pueda.
TRABAJO PRACTICO N$ L
'IDERAJGO
LIDERAZGO
EMPRESA ANDRMEDA SOFT
1odos los jueves a primera $ora de la tarde, desde $ace tres meses, se re*nen seis empleados de
la empresa /ndrmeda (oft, que fabrica softNare integral para empresas. (u participacin fue fijada
por la direccin, % el liderazgo del equipo lo ejerce uno de los 5efes de :ro%ecto de la empresa, Ongela
8asas, designada como tal lder por la direccin general. "l grupo tiene como objetivo disear una
versin sectorial ,para el sector $otelero- de su producto estrella& el sistema de informacin integrada
/ndros "=:. 6ado que este sistema conjuga informacin financiera, de operaciones, de marCeting, de
logstica % de otros subsistemas, el grupo est# compuesto por tcnicos de aplicaciones % sistemas en
cada materia. 6espus de estos tres meses de funcionamiento, cuando los trabajos est#n a punto de
finalizar, se puede afirmar que el grupo est# co$esionado, motivado % es altamente productivo en sus
reuniones, as como en el reparto de tareas % en la ejecucin % coordinacin de las mismas. 2asta
llegar a esta situacin, /ngela 8asas $a tenido que preocuparse de mantener un nivel de desempeo
creciente en el grupo, pero sobre todo $a tenido que manejar los descensos en la motivacin en las
primeras fases de formacin % acoplamiento entre los miembros. "n la situacin actual de alto
desempeo del grupo, Ongela 8asas ejerce un frreo control sobre el trabajo de los miembros,
planifica las reuniones de manera precisa, eval*a los resultados de las acciones, modera las reuniones
determinando quin puede tomar la palabra % en qu orden, % se reserva la *ltima palabra para
autorizar cada paso e iniciativa que toman los miembros del grupo. /simismo, se preocupa
continuamente por calibrar el estado emocional de cada individuo % del grupo, lo que no le impide
reprender con firmeza las conductas que considera inapropiadas.
Cuesti!es:
.
@? ;Pu estilo de liderazgo adopta Ongela 8asas< 5ustifique su eleccin.
E? ;8ree que en la situacin actual del grupo Ongela 8asas adopta el estilo de liderazgo adecuado<
5ustifique.
4? (eg*n el enfoque de rejilla administrativa, utilizando las dos variables cu%a combinacin da
lugar a cada uno de los cuatro estilos propuestos. Pu estilo adopta Ongela 8asas<.
? ;8onforme a la teora de liderazgo transaccional % transformacional en que liderazgo ubicara
Ud. a Ongela 8asas.<
TRABAJO PRACTICO N$ >
COM(NICACI%N
LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
"l lunes por la maana el director general, 5oan 0anuel, tropez al entrar a su oficina % se desgarr
ligeramente un m*sculo de la pierna. (u secretaria, 0arcela, comunic el $ec$o a su amiga, (ara,
quien en su departamento coment con 0argarita, su asistente, el Ggrave accidenteH. 0argarita le
coment a 5uli#n el suceso, con el comentario de que en su opinin el director deba someterse a un
e7amen medico % verificar su condicin cardaca. 5uli#n e7plic a su esposa que el director general
estaba en un e7amen mdico, razn por la que no $abra junta por la tarde, debido a un problema
cardiaco que lo $izo caer esa maana. 9a esposa de 5uli#n telefone a su primo, vicedirector de la
compaa para e7plicarle la situacin. "l vicedirector ofreci todo su apo%o a la persona que
imaginaba afectada por un infarto al miocardio, % que para su sorpresa solo llevaba una ligera venda en
el tobillo...% se sorprendi muc$o por la oferta de a%uda de su subordinado inmediato.
/ntonio 6evani deposit en el buzn e7istente para tal efecto una queja pormenorizada sobre la
conducta de 6avid /legra, su jefe inmediato. 6avid $aba obligado a /ntonio a preparar varios
informes que no eran parte de su responsabilidad. 8uando el departamento de personal indag sobre el
asunto, 6avid afirmo que lo ocurrido $aba sido una e7cepcin % prometi no $acerlo mas, pero en
privado amenazo a /ntonio con $acerle pagar sus c$ismes.
9a compaa de alfombras Dmpecables (/, llev sus productos directamente al p*blico, % abri para
ello una serie de almacenes en la ciudad. 8ada almacn est# provisto de una terminal de computadora,
de manera que si un cliente desea una alfombra que no se encuentra en una sucursal, el administrador
puede consultar su terminal % ver si $a% e7istencias en el almacn central. "l sistema no informa, sin
embargo, si $a% otros almacenes, % la prdida de ventas es importante debido a este $ec$o. 9as
consultas $ec$as por telfono son costosas %, en muc$os casos, lentas % casi imposibles.
=ogelio /rias, programador de computadoras, $a detectado el $ec$o, % tom la iniciativa de modificar
los programas actuales con un programa personal. Dnspirado en los sistemas que utilizan para la
reservacin % venta de boletos areos, transform el antiguo sistema en una base de datos integrada,
que permita a todos los almacenes determinar de inmediato si e7iste cierto producto o no. =ogelio
copi su programa % con muc$o miedo lo envi al departamento de personal, que puso la sugerencia a
consideracin del departamento de ventas.
1ras efectuar una modificacin menor, el gerente de ventas acept la sugerencia % puso en marc$a el
nuevo programa. =ogelio recibi una compensacin igual a @!L del incremento en ventas anual
debido a su aportacin, lo cu#l equivali a una suma mu% importante.
"n la empresa 8olores % 0atices (/, organizacin con @K3' empleados, e7iste un continuo flujo de
visitantes, necesarios para la marc$a adecuada de muc$os asuntos. Ultimamente, sin embargo, se $an
introducido varias personas que afirmaron tener asuntos que atender % $an cometido $urtos graves
dentro de la empresa. :ara tal efecto se $a estructurado una poltica de seguridad que inclu%e el uso de
identificaciones, la pr#ctica de registrarse como visitante especfico de un empleado % varias medidas
m#s. 9a empresa gir instrucciones para que se preparara un artculo especial en el peridico interno.
"l n*mero siguiente del peridico interno inclu% un artculo amplio % franco sobre el problema %
sobre la poltica que se seguira. 1odo el personal pudo enterarse a fondo de la nueva situacin, en
forma oportuna % a un costo mu% bajo.
(e pide&
@. Ddentificar en cada te7to cmo se presenta la comunicacin en la organizacin, detallando sus
caractersticas m#s importantes e indicando en cada caso de que tipo se trata&
formalQinformal B escrita Boral B no verbal
vertical ,ascendente?descendente-Qlateral+ cruzada
ventajas % desventajas de cada tipo de comunicacin
E. 6escribir los obst#culos o barreras m#s comunes de la comunicacin, identificando cu#les podran
presentarse en los te7tos.
TRABAJO PRACTICO N$ "0
CONTRO'
CONTROL
"l (r. 8ariola es propietario de una empresa que se dedica a la fabricacin % comercializacin de
bicicletas.
8on el correr de los aos esta pequea empresa familiar fue creciendo en forma acelerada, gracias a la
gran demanda % a la diversidad de productos que ofreca al mercado cordobs % nacional.
"n la *ltima reunin entre el (r. 8ariola ,propietario de la firma-, el 8r. 8sar (tagnaro ,responsable de
administracin % ventas- % el (r. :rmulo ,responsable de la produccin-, se discutan las posibles
causas de la disminucin de las ventas.
"l 8r. (tagnaro le adjudicaba la culpa el responsable de produccin, argumentando que un alto
porcentaje de las bicicletas no podan ser vendidas porque cuando se las retiraba de la f#brica se
encontraban con productos mal terminados % $asta con grandes fallas en sus partes. :or su lado el (r.
:rmulo le responda que la ma%or culpa no era de l, sino del #rea de administracin, puesto que esta
era la encargada de la provisin de los materiales para la fabricacin, % que adem#s en el mercado
nacional $aban aparecido competidores nuevos con bicicletas importadas de calidades superiores a
las producidas por la firma.
"l propietario de la empresa detuvo la discusin, diciendo que las causas de la cada de las ventas se
deban a varias causas. "ra imprescindible determinar estas causas % proponer las soluciones
apropiadas para poder competir % tener 7ito tanto en el mercado cordobs, como en el nacional, para
lo cual consideraba necesario acudir a una consultora especializada.
8onsignas&
@? ;8uales son las causas de la cada en las ventas<
E? ;Pu tipos de controles se realizaban en esta empresa<
? ;Pue soluciones propone<
4? 6etermine est#ndares de control apropiados para este tipo de empresa ,fsicos, de costos, de
ingreso, metas % estratgicos, etc.-.

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