INTRODUCCIN A SIX SIGMA

PABLO LUIS MENDOZA MEDINA

VIRGINIA CHIU TANA PANTOJA
MTODO CIENTFICO
Observacin. Reunir datos.
Hiptesis. Explicacin provisional
Prediccin. Si la hiptesis es cierta, entonces
Verificacin. Someter a pruebas
Replicacin. En el laboratorio
Es una filosofa administrativa enfocada a eliminar errores, desperdicio y
re-trabajos
1
Six Sigma plantea una nueva forma de visualizar las mejoras, esto se
plasma en dos de sus pilares fundamentales: el beneficio econmico y la
calidad percibida por el cliente
2
Es un proceso altamente disciplinado que ayuda a enfocarse en el
desarrollo y entrega de productos y servicios casi perfectos
3
Es un trmino estadstico que se refiere a generar 3.4 defectos por milln
de bienes o servicios producidos
4
Mtodo cientifico aplicado a la mejora de un proceso
1 ITIL and Six Sigma , Marzo 2004, www.itilportal.com

2 Pande Peter, Neuman Robert, et al, Las claves de Seis Sigma , McGraw-Hill, 2000

3 What is Six Sigma, the roadmap to customer impact , Febrero 2003, www.ge.com (en lnea)

4 Six Sigma: a new approach to Quality Management Agosto 2004, www.isixsigma.com (en lnea)
Six Sigma
QU ES SIX SIGMA?
Six Sigma es una metodologa para mejorar
procesos, con enfoque en cubrir e incluso superar
las expectativas de los clientes , disminuyendo la
variacin de los procesos
HISTORIA
En la dcada de 1970, una firma japonesa
asumi el liderazgo de una fbrica de Motorola
En 1981 Bob Galvin fue nombrado CEO de
Motorola, tena 5 aos para mejorar la calidad
HISTORIA
En 1984 Mikel Harry se une a Motorola, donde
trabaj con Bill Smith .
En 1985, Smith escribi un informe de calidad:
Existe una correlacin entre las quejas de los
clientes y los retrabajos

HISTORIA
En 1984 Harry junto con Smith, desarrollaron una
metodologa con cuatro etapas de solucin de
problemas: Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
(CIAM).
En 1987, Galvin puso en marcha "El programa de
calidad Six Sigma". Esta nueva poltica se iba a
utilizar en todo, es decir, en productos, procesos,
servicios y administracin.

HISTORIA
Poltica de Motorola de 1987 :
"Mejorar la calidad del producto y el servicio en diez
veces para 1989, y por lo menos cien veces ms en
1991. Para lograr una capacidad de Seis Sigma en
1992. Con un profundo sentido de urgencia, lograr
una cultura de mejora continua para asegurar la
satisfaccin total del cliente y su objetivo final: Cero
defectos en todo lo que hacemos "
HISTORIA
En 1988 Motorola recibi el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldridge en EUA
Gracias a la aficin de Harry por el Karate Harry
decidi llamar Black Belts a las personas
entrenadas en Six Sigma
En 1989 en Motorola comenz la transferencia de
conocimientos a nivel mundial de Six Sigma

HISTORIA
En 1993, Harry redefini el despliegue de Six
Sigma incluyendo: Champion, Master Black Belt y
Green Belt
En 1996 Jack Welch CEO de GE lanza six sigma,
siendo el mismo Jack el promotor mundial de Six
Sigma


EMPRESAS QUE HAN IMPLEMENTADO SIX SIGMA
PILARES SIX SIGMA
C
L
I
E
N
T
E

V
A
R
I
A
C
I

N

M
E
T
O
D
O
L
O
G

A

PILARES SIX SIGMA
CLIENTE
EJERCICIO
Imagina que eres el Gerente General de CINEMEX.

Estars fuera del pas por tres meses y requieres que tu
equipo te enve un reporte los Lunes por la maana.

Qu informacin te gustara ver en el
reporte?
EJERCICIO
Has decidido ir al cine con unos
amigos

La pelcula que has decidido ver,
est disponible en diferentes cines
alrededor de tu casa.

Todos los cines estn a una
distancia similar.

Qu criterio utilizaras para decidir
el cine?
CRTICO PARA EL CLIENTE
Perspectiva del Proveedor
(Administracin del Cine)
Buenas palomitas
Pisos limpios (no pegajosos)
Baos limpios
Asientos cmodos
Pantallas grandes
Buen sonido
Perspectiva del Cliente
(Asistentes a la pelcula)

Qu estamos midiendo las Xs o las Ys?
Nuestra percepcin es la misma que la de los clientes ?
Venta de Boletos
Venta de Concesionarios
Datos sobre la fuerza de
trabajo
Reporte de ganancias
Otros...
EL ENFOQUE DE SEIS SIGMA
Y = f(X1,X2,X3Xn)
Para obtener resultados
debemos de enfocarnos a X
o Y ?

Y
Dependiente
Output
Efecto
Sntoma
Monitor
X1,X2,X3 Xn
Independiente
Input-Proceso
Causa
Problema
Control
VARIACION
MAL ENFOQUE
An cuando el proceso aparenta cumplir con las expectativas del cliente,
al medir bajo un nuevo enfoque, observamos que esto no se cumple
para el 100 % de la poblacin

Especificacin
del cliente
Minutos
Frecuencia
Media del Proceso
0 15 30
m = 18.22 min.
CAPACIDAD DE PROCESO
Desviacin Estndar = 0.04 Desviacin Estndar = 0.41
Fuera de los lmites de
especificacin
Todos los puntos dentro
de especificaciones
Si sobreponemos los lmites de especificacin definidos por el cliente encima de
dos distribuciones con diferentes desviaciones estndar...
Lmite de
Especificacin Inferior
LEI
Lmite de
Especificacin Superior
LES
Con una desviacin estndar pequea, la variacin es menor.
!El enemigo es la variacin!
OBJETIVO
Por lo tanto, se requiere identificar los factores que generan variacin en el
proceso, para aislarlos y finalmente controlarlos.
De tal forma cumplir con las expectativas del 100 % de los clientes
Distribucin 1
(Baja Variacin)
Distribucin 3
(Alta variacin)
Distribucin 2
(Variacin
moderada)
Especificacin del cliente
30 minutos
Media del Proceso
m = 18.22 min.
EJERCICIO
Contar el nmero de veces que aparece la 6 letra del alfabeto en el
siguiente texto:
The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly
handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm owners.
Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for
first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm
owners feel they should carry on with the family tradition of training
farm hands of first class stock because they believe it is the basis of
good fundamental farm management.
METODOLOGA
ETAPAS DE LA METODOLOGA
QU NO ES SIX SIGMA ?
Una varita mgica
Sociedad secreta
Un slogan
Una moda
Estadstica , estadstica , estadstica
SIGMAS Y PARTES POR MILLN
Sigma PPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Capacidad de proceso Defectos por milln

Enfoque en apagar fuegos
Alto costo / pocos resultados
Dependencia en pruebas e inspeccin
Procesos con base en probabilidad
aleatoria
Reactivo
Altos niveles de falla
Enfoque a corto plazo
Desperdicio
Administracin por experiencia
Clientes Conformes
Enfoque en prevencin
Bajo costo / altos resultados
Estrategias SPC/Poka Yoke
Procesos estables / Predecibles
Proactivo
Bajo nivel de falla
Enfoque a largo plazo
Eficiente
Administrado por mtricas y anlisis
Clientes Sorprendidos
En dnde estamos?
2-3 Sigma
Six Sigma
SIGNIFICADO PRCTICO
99 % bueno 99.99966 % 6 sigma
20,000 artculos perdidos por
hora
7 perdidos por hora
Sin electricidad por casi 7
horas cada mes.
Sin electricidad por casi 1
hora cada 34 aos
1 gol fallado cada 9 partidos 1 gol fallado cada 163 aos
5000 hamburguesas con
defecto por semana.
2 hamburguesas con defecto
por semana
Agua embotellada no apta
para su consumo casi cada
15 minutos
Agua embotellada no apta
para su consumo cada 7
meses
SIGNIFICADO PRCTICO
99 % bueno 99.99966 % bueno
Un litro de leche envasada
incorrectamete cada 4 segundos
(1)

144 millones de litros de leche con
defecto por ao en Mxico (1)
1 litro de leche en mal estado
cada 4 meses por mexicano (1)
A lo largo de mi presentacin se
estaran envasando mal 774 litros
Por procesos ineficientes
tenemos:
2 mil 480 millones de pesos
Un litro de leche envasada
incorrectamete cada 5.6 horas
50, 000 litros con defecto por
ao
1 litro de leche en mal estado cada
2400 aos por mexicano
A lo largo de mi clase y hasta que
lleguen a su casa se estaran
envasando mal 1 litro
Con procesos ineficientes
tenemos:
843,000
LOS BELTS
BLACK
GREEN
YELLOW
Intensidad del
entrenamiento
(Tiempo y material)
Alcance del
entrenamiento
(Enfoque a
proyectos)
A
u
m
e
n
t
a
n
d
o

A
u
m
e
n
t
a
n
d
o

Desviaciones en
Proceso son
Variacin de causa comn
(VCC)
Variacin de causa especial
(VCE)

15

10

5

0
Intento
T
i
e
m
p
o

Variacin de causa
comn (VCC)
Variacin de causa
especial (VCE)
(Proyectos Yellow Belts)
(Proyectos Green / Black Belts)
POR DNDE COMENZAR?
Debe existir el apoyo y compromiso de la direccin
Designar claramente a un champion
Lograr que miembros de la organizacin obtengan
el conocimiento Six Sigma
Fomentar el seguimiento de proyectos y resultados,
siempre ligando los proyectos a los objetivos
principales del negocio
Seleccin de proyectos
Seleccin de equipo
Project Charter
Matriz de prioritizacin
Matriz Costo-Beneficio
VOC, CTQs, Mapeo del proceso
SIPOC
OBJETIVOS DE DEFINIR
Qu es importante para nuestros clientes ?
Definicin del proyecto
Gua para la seleccin de proyectos
Estimacin del Costo de Pobre Calidad
Seleccin del equipo
SIPOC Mapa de proceso
PROYECTOS SIX SIGMA
Qu es un proyecto Six Sigma ?
Tiene un problema claramente definido
Consta de un proceso (con inicio y fin claro)
Es parte de un proceso serie de pasos
Es financieramente medible
Puede ser completado en un perodo de 4-6 meses
Requiere un equipo de trabajo
Qu NO es un proyecto Six Sigma ?
Una sola persona se necesita para desarrollar el
proyecto
Una simple lista de acciones a llevar a cabo

SELECCIN DE PROYECTOS
Pueden utilizarse diversas fuentes
Para evitar la sub optimizacin, la alta direccin se
deben involucrar en la evolucin y seleccin del
proyecto
Los criterios de evaluacin del proyecto son muchos,
pero el principal es el costo de pobre calidad
Posteriormente se define y comunica la misin
(objetivo) del proyecto
Los gerentes deben ayudar a seleccionar al equipo
ms adecuado de personas para el proyecto y asignar
la prioridad al mismo. El progreso de los proyectos se
monitorea para asegurar el xito
FUENTES DE PROYECTOS
Objetivos de calidad
Reporte de retrabajo
Desperdicio
Reclamaciones de clientes
Problemas mayores de la organizacin
Tiempo extra
Variaciones de manufactura
Tiempo de ciclo
Inventario

ERRORES COMUNES AL SELECCIONAR UN
PROYECTO
Proyecto muy ambicioso
Demasiadas mtricas
Solucin conocida
Muy enfocados
Demasiado tiempo
Procesos muy espradicos
Objetivo no medible
Objetivos confusos
PRIORIDAD DE PROYECTOS
No estratgico
Solucin conocida
Toma demasiado tiempo
Solo una decisin
Rpido y fcil
P
r
o
y
e
c
t
o
s

Solucin desconocida
Cooperacin
multidepartamental
Muchas soluciones
potenciales
Requiere anlisis
Ligado al plan de
negocios
Medible
SELECCIN DEL PROYECTO
Consideraciones especiales
Se puede terminar a tiempo
Combina con las herramientas
Alta probabilidad de xito
Fuerte soporte de la organizacin

Cmo te comes un elefante ?
Una mordida a la vez
MATRIZ DE PRIORITIZACIN (SELECCIONAR
PROYECTO)
Cuando se tienen ms de 2 proyectos a seleccionar,
es til apoyarse en una matriz de priorizacin, la cual
consta de enlistar el portafolio de proyectos y los
parmetros:

Facilidad de Implementacin
Reduccin de costos
Satisfaccin al cliente

MATRIZ DE PRIORIZACIN
EJEMPLO
1. Lista de
Proyectos
Parmetros
Total
Proyectos
A
B
C
D
EJEMPLO
2. Parmetros
evaluados para la
prioridad de los
proyectos
Parmetros
Total
Proyectos
Facilidad de
implementa
cin
Reduccin
de Costos
Satisfaccin
al cliente
A
B
C
D
EJEMPLO
3.-Pondera los parmetros de
acuerdo al nivel de importancia
de tu organizacin.
Parmetros
9 3 6 Total
Proyectos
Facilidad de
implementa
cin
Reduccin
de Costos
Satisfaccin
al cliente
A
B
C
D
EJEMPLO
4.-Califica la
correlacin entre los
parmetros y los
proyectos
Parmetros
9 3 6 Total
Proyectos
Facilidad de
implementa
cin
Reduccin
de Costos
Satisfaccin
al cliente
A 10 6 8
B 8 8 8
C 8 6 4
D 6 4 6
EJEMPLO
Parmetros
9 3 6 Total
Entradas al
proceso
Facilidad de
implementa
cin
Reduccin
de Costos
Satisfaccin
al cliente
A 10 6 8 156
B 8 8 8 144
C 8 6 4 114
D 6 4 6 102
6.-Realiza el clculo (la
multiplicacin de
calificacin con su
parmetro, realiza la
suma para cada
proyecto).
7.- Compara los resultados y el
ms alto ser el proyecto a
realizar
DINMICA
Matriz de priorizacin
SELECCIN DE UN EQUIPO
Criterio de seleccin
El equipo debe trabajar correctamente para el xito del
proyecto. Por lo que se debe de asegurar que sean
personas:
Creativas y de mente abierta
Dispuestas a aprender y compartir conocimientos con los
dems
Capaces para trabajar en equipo (good teams players)
Respetadas por los mismos compaeros, la gerencia y otros
lderes del negocio
Tamao del equipo
Se recomienda que los equipos tengan entre 4 y 6 miembros
Equipos de mayor nmero de miembros se dificulta su manejo
y la responsabilidad se diluye
Equipos de menor nmero de miembros retrasa el
cumplimiento de tareas para completar el proyecto
SELECCIN DE EQUIPO
Califica al empleado en cada una de estas 11 reas , en la escala del
1 al 5
( 5 = excelente , 4 = arriba del promedio , 3 = promedio ,
2 = abajo del promedio , 1 = inaceptable)
Conocimiento en proceso y productos ______
Conocimiento en estadistica bsica ______
Conocimiento en ISA ______
Habilidades de comunicacin ______
Proactivo , motivado ______
Abierto al cambio ______
Abierto a aprender nuevas ideas ______
Inspirado a ser promotor del cambio ______
Trabajo en equipo ______
Respetado ______
Trabaja por resultados ______
Total ______
Un candidato que tiene al menos 35 puntos es un excelente
canditato a ser green belt
Seleccin de criterios
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS
EFICIENTES
Claro propsito
Participacin de todos
los integrantes
Escuchar
Crtica constructiva
Comunicacin abierta
Roles y
asignaciones claras
Liderazgo
Diversidad de estilos
Asignaciones
propias
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS
EFICIENTES
Claro propsito
Participacin de todos
los integrantes
Escuchar
Crtica constructiva
Comunicacin abierta
Roles y
asignaciones claras
Liderazgo
Diversidad de estilos
Asignaciones
propias
SNTOMAS DE PROBLEMAS
Dominacin de un
miembro del equipo
El objetivo no es claro
Tensin en las juntas
Poco cumplimiento
Desacuerdos tratados
en privado
Las juntas no se llevan
en el tiempo adecuado

Lderes toman
decisiones por su
cuenta
Poca confianza
No hay integracin en
el equipo
Confusin en los roles
y las asignaciones
No existe diversidad
entre los miembros

CASO PRCTICO
CASO PRACTICO
La empresa _________se dedica a disear, fabricar y
ofrecer servicios basados en tiros parablicos.

El servicio que se brinda de lanzamiento a travs de
una catapulta, es catalogado uno de sus servicios
estrella, sin embargo en los ltimos 8 meses han
incrementado un 25% las quejas por concepto de
distancia, en el servicio de 280 cm.

Se le pregunt al personal de ventas las quejas que
han recibido de parte de los clientes, a lo que
respondieron:
La distancia de lanzamiento algunas veces es buena y otras psima.
La distancia real del servicio no se acerca a lo que promete.
Existe otro proveedor que nos garantiza la distancia, dentro de un
radio aceptable.

Cada queja resuelta tiene un costo de $80, sin contar la
mala imagen que se proyecta al mercado.

El Gerente de Planta Sr ha decidido Mejorar el Servicio de
Lanzamiento de Proyectil a travs de una catapulta. El
proyecto es encargado a los conocedores de la metodologa
Lean 6 Sigma para disminuir el porcentaje de quejas.
La condiciones que el Gerente pide es:

Desarrollo del proyecto con Metodologa Seis Sigma
No es posible reemplazar la maquinaria


ALGUNOS DATOS
El departamento de Ventas proyecta unas ventas en los prximos 5 meses de:
1) 1700
2) 1600
3) 1550
4) 1800
5) 1900

El rea de ventas dice que el cliente estar satisfecho si la distancia esta entre
270 a 290 cm


CRITERIOS DE EVALUACIN

Desarrollo del proyecto en presentacin PWP
(DMAIC)

Presentacin en ingles.
Presentacin al finalizar cada fase de la metodologa 30
min
Presentacin final

Grficos deben contener un anlisis de resultados



CONFIGURACIN
ENTREGABLES
DEFINIR
Project Charter---CTQS
SIPOC
MEDIR
Variables criticas
Mapa del Proceso
Capacidad del Proceso
ANALIZAR
Ishikawa
Matriz Causa y Efecto
AMEF
Planteamiento de Hiptesis ANOVA
MEJORAR
DOE
PRUEBA PILOTO
CONTROL
Graficas de control
Capacidad
Plan de control
Documentacin
Conclusiones
Realizar una presentacin la cul
contenga el desarrollo del Proyecto.
PROJECT CHARTER
POR QU UN PROJECT CHARTER ?
Para aclarar las expectativas y obtener el visto bueno en el alcance, objetivo
y recursos (si est documentado, no puede haber malentendidos).
Acelerar la integracin de nuevos recursos al proyecto (si est
documentado, no se requiere tanto tiempo para explicar la iniciativa).
Evitar cambios al alcance en el futuro (referirse a la carta de proyecto en
todo momento)

I. DESCRIPCION DEL PROCESO

A cada nuevo cliente, se le entrega junto con el contrato de arrendamiento, una
carta de bienvenida donde se indica un nmero de referencia numrico que debe
Utilizar mensualmente para realizar sus pagos (Das 10 o 20) as como una
referencia nica Para su pago inicial. El promotor le explica la importancia de
utilizar esta referencia para la correcta y oportuna aplicacin de sus pagos.

Si el cliente deposita con la referencia correcta, su pago es aplicado
automticamente a travs del sistema MGLS en un proceso previamente definido.
Este proceso empieza cuando el sistema identifica los depsitos realizados con
referencia a travs del estado De cuenta bancario, aplicando y facturando dichos
pagos a los adeudos de los clientes y la factura es enviada al cliente por
mensajera.

Si el cliente no deposita con la referencia correcta, el pago del cliente es
rechazado por El sistema y se ingresa a una base de datos donde se controlan y
administran los pagos no identificados a travs de Microsoft Access.

Esta base de datos es enviada diariamente por Finanzas a los departamentos de
Cobranzas y Customer Service con la finalidad de que se le d seguimiento a
Estas partidas y se logre identificar la procedencia del depsito.

II. DEFINICION DEL PROBLEMA

Cada mes durante Junio a Septiembre de 2006, se recibieron en la cuenta
Concentradora 2,485 depsitos de clientes en promedio que representan
$80,000,000 millones de pesos, en promedio. De estos depsitos, en promedio el
16% (variacin 3%) no se lograron identificar por lo que fueron ingresados a la
base de datos de pagos no identificados.

Al cierre de Septiembre de 2006, el 30% del saldo ($24,758,692) de la cuenta de
pagos no identificados corresponden a pagos que fueron depositados con una
antigedad mayor a 60 das y no han sido aplicados.

Durante Junio a Septiembre de 2006, el 40% de la facturacin mensual,
aproximadamente, se realiz manualmente por provenir de pagos no
identificados.

CARTA PROYECTO
De 213 clientes nuevos durante Junio a septiembre de 2006, el 26% pasaron por
el proceso de pagos no identificados.

De 1815 clientes vigentes al 30 de septiembre de 2006, al 31% (556 clientes) se
Le aplicaron su depsitos a travs del proceso de pagos no identificados, durante
los meses de junio a septiembre de 2006.

De 556 clientes cuyos depsitos pasaron por pagos no identificados durante Jun-
Sep 06, el el 26% (145) son clientes recurrentes de este proceso, es decir, al
menos 2 de sus pagos se aplicaron como no identificados.

La base de datos de pagos no identificados est integrada al 30 de septiembre de
2006 como sigue:










El enfoque de este proyecto estar dirigido al rubro de "No identificado".

IMPACTO AL CLIENTE

Molestia e impacto en la imagen ante el cliente por:
* No tener sus facturas de pago oportunamente
* Tener que estar enviando sus comprobantes de pago mensualmente para
identificar su pago.
* Riesgo de no renovacin
* Reportes a Bur de crdito irreales por estar en cartera vencida
* No poder soportar sus pagos con la factura
* Posibles implicaciones fiscales y contables al no tener su pago aplicado y
soportado.
* Inversin de tiempo por parte del cliente para conciliar sus pagos.

Desglose Sep 06 vs Total
Identificado 5,345,198 22%
No identificado 13,230,792 53%
Pago inicial 630,913 3%
Seguro 103,775 0%
Terminaciones 5,448,014 22%
Total en pesos 24,758,692 $ 100%
IMPACTO AL NEGOCIO

* Punto principal de auditoria interna y externa
* Costo de atencin al requerimiento por Cobranzas, Finanzas, Promocin
* Cartera vencida no real
* Reserva para cuentas incobrables mayor, basado en la cartera vencida.

III. ALCANCE DEL PROYECTO

El proyecto estar enfocado en el proceso de aplicacin de pagos no
identificados de clientes que depositan sus rentas a travs de transferencia
electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos existentes en el
Mercado ,tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina de X
Mxico.

IV. OBJETIVO

Reducir el nmero de pagos rechazados por el sistema a no ms del 2% de los
depsitos diarios por concepto de rentas recibidos segn el estado de cuenta,
en el proceso de aplicacin de pagos de clientes que depositan a travs de
transferencia electrnica o ventanilla bancaria en los diferentes Bancos
existentes en el mercado, tanto clientes B2B como de GM Leasing, en la oficina
de X Mxico, para el 7 de diciembre de 2006.

V. CAPACIDAD DEL PROCESO

Oportunidad
Todos los depsitos diarios realizados por los clientes por concepto de rentas.

Defecto
Al correr el proceso diario de aplicacin de pagos no tener ms de 2 %
de depsitos por rentas rechazados por el sistema.

DPMO = Nmero de defectos = 1776 = 19.13%
Total Oportunidades 9285
VI. RECURSOS












VII. COSTOS

* Horas hombre invertidas de Cobranzas y Promocin en la atencin de
pagos no
identificados.
* Costo de oportunidad de Cobranzas y Promocin
* Costo de llamadas realizadas a clientes, mensajera urgente y papelera.
* Ingresos dejados de percibir por clientes que ya no renovaron sus contratos
y por
malas referencias.
* Ingresos dejados de percibir de clientes potenciales por malas referencias
* Pagos de comisiones a Bancos por contar con sistemas de concentracin de
fondos que ayudan parcialmente en la identificacin de pagos.

VIII. BENEFICIOS

* Reduccin de los costos mencionados en punto VII.
* Mayor nmero de clientes satisfechos con sus pagos aplicados y conciliados
oportunamente.
* Incremento de horas hombre invertidas en otros procesos que conlleven
beneficios para la Compaa.
* Generar Impacto positivo en la imagen de X.
* Aumentar el nmero de recomendaciones positivas de clientes satisfechos
con el servicio.
Nombre Rol
Tiempo
invertido
Olga Silva Lderl del proyecto 70%
Lilin Rico SME de Cobranzas 60%
Socorro Salazar SME de Compras 60%
Fernando Dovalina SME de Promocin 60%
Ral Rosales SME de Promocin 60%
Arturo Gmez Sponsor 5%
Jess Dillon Champion 1%
Rodrigo Carrillo Consultor 100%
PROJECT CHARTER
1. Nombre del proyecto
2. Lder del equipo
3. Champin
4. Descripcin del
proyecto
5. Problemtica /
Antecedentes
6. Beneficios del
negocio
7. Metas
8. Alcance del proyecto /
No es el alcance del
proyecto
9. Beneficios del cliente
/ CTQs
10. Miembros del equipo
11. Gantt
12. Fecha
DEFINICIN DEL PROYECTO
Ejemplo: Planteamiento de problema efectivo
En el ltimo ao el tiempo de entrega de partes de reemplazo
toma 25 das en promedio con una desviacin estndar de 3
das
Este planteamiento es:
Especfico. Menciona un proceso en particular y cul es el
problema
Observable. Evidencia del problema se puede obtener de los
reportes internos y retroalimentacin de l cliente.
Medible. El tiempo de entrega se mide en das.
Manejable. El problema est limitado por el tiempo de entrega
partes de reemplazo
NO INSINUAR CAUSA
Objetivo
Eliminar las demoras en el departamento de
documentacin antes de que las partes de reemplazo
sean embarcadas
Insina una causa
Es la tarea del equipo el encontrar las causas del
problema. Las ideas pre concebidas pueden no ser
exactas, incompletas o pueden desviar al equipo del
objetivo.
NO SUGERIR UN REMEDIO
Objetivo
Instalar un sistema computarizado de embarque para
aumentar la velocidad del proceso y reducir el tiempo
de entrega
Sugiere un cambio
Sin saber la causa, no es posible encontrar un remedio
efectivo.
Se intenta resolver el problema sin saber la causa que
produce la falla.
Esta misin asume que el problema ser resuelto
instalando el sistema computarizado
NO ASIGNAR CULPAS
Objetivo
El departamento de embarques necesita mejorar sus
procedimientos de trabajo para reducir el tiempo de entrega
en partes de reemplazo.
Asignando culpables
Una solucin permanente de un problema requiere de la participacin
activa de muchas partes de la organizacin. Al asignar la culpa se
reduce el deseo de los individuos de participar en la solucin del
problema, cualquier culpabilidad debe desecharse.
ENFOCANDO LA DIRECCIN DEL PROYECTO
Reducir el tiempo de entrega en partes de
reemplazo de 25 a 5 das en promedio con una
desviacin estndar de 1 da, en un lapso de 6
meses.
DIFERENCIA DE ARGUMENTOS
Ejemplo 1
Los pagos retrasados de los clientes sern arreglados al
implantar un nuevo sistema para seguimiento de llamadas, el
cual resultar en un mejor servicio y satisfaccin del cliente.

Ejemplo 2
En el 2005, el 15% de nuestros clientes nos pagaron fuera de la
fecha de corte, resultando en $ 5 Millones de dlls. como prdida
para la compaa. La capacidad actual para identificar clientes
con problemas crediticios es de 2.5 Sigma, lo que impacta en la
eficiencia de nuestro centro de atencin a clientes.
Es necesario comunicar efectivamente el proyecto. La definicin del problema
ayuda a establecer por que se requiere hacer el proyecto y principalmente a
venderlo ante la compaa. La primer causa para alargar un proyecto es la falta
de claridad en el mismo.
Cul ejemplo es el correcto ?
DEFINICIN DEL PROBLEMA
En EMPRESAS x al realizar la encuesta de Voz del Cliente (VOC) durante el 2 semestre del
2006, se identific que el 38 % de los clientes se sienten de indiferentes a insatisfechos
respecto al tiempo de respuesta en sus peticiones de servicio, 39 % tienen el mismo
sentimiento de indiferencia a insatisfaccin sobre la respuesta al primer contacto de su peticin
y el 27 % de las personas encuestadas comentaron que en general el servicio de X va de la
indiferencia a la insatisfaccin. El rea de Servicio a Clientes de X fue la ltima en desarrollarse
dentro de la empresa (2005) crendose para atender las crecientes peticiones de los clientes,
debido a este desarrollo prematuro, los procesos internos tienen documentacin limitada, las
responsabilidades son poco claras y los tiempos de respuesta para las peticiones del cliente no
se tienen definidos.
La estrategia definida para el 2007 espera que el Servicio a Clientes de x sea un diferenciador
de mercado, por lo que las exigencias y expectativas de negocio para este proceso son
mayores.
Las peticiones de servicio para X llegan a travs de llamadas telefnicas con un volumen
mensual en promedio de 354 y a travs de correos electrnicos, donde el promedio mensual
registrado es de 128 (Septiembre a Diciembre 2006)
Impacto al Cliente: los clientes encuestados durante el 2 semestre del 2006 mostraron un 27
% de resultados insatisfactorios (indiferencia insatisfaccin) respecto a la experiencia en
general con el servicio de Empresas X
Impacto al Negocio: el 13 % de los clientes encuestados comentaron que no estaran
dispuestos a recomendar a EMPRESAS X, esto significa una prdida de clientes potenciales
de 7 %. El 11 % de los clientes encuestados coment que no volvera a pedir un servicio de
EMPRESAS X, lo que significa una prdida por no renovar el contrato de 205 unidades por ao
y en trminos de ingresos, la prdida en ganancias (despus de impuestos) es de $65,000 dlls
anuales
Proceso Actual: DPMO = 67,876 (Defectos por milln de oportunidades)
ALCANCE DEL PROYECTO
El enfoque es en el rea Servicio a Clientes y los procesos que por peticiones de los clientes
existentes requieren ingerencia del personal de Empresas X.
Est excluido de los lmites del proyecto: 1) Promocin, 2) Cobranzas, 3) Compras, 4)
Procesos de negocio definidos como de soporte (Finanzas, Recursos Humanos, etc.).
Diagnstico de Riesgo: el rea contiene una serie de pequeos procesos que pueden ir de
informar al cliente, hasta situaciones muy complejas que involucran actores externos a
EMPRESAS X.
OBJETIVO
Incrementar el % de soluciones al primer contacto a un 90 %
Incrementar el % de soluciones entregadas en el tiempo prometido a 100 %
Incrementar el % de respuestas favorables sobre el servicio al cliente, dentro de la encuesta
VOC a un 87 %
Implementacin: 31/12/07
SIGMA
Oportunidad: cualquier peticin de servicio realizada por un cliente existente
Defecto: todas las peticiones de servicio realizadas por un cliente que no se entreguen en
el tiempo prometido
Estado actual (Enero 2007): LT Sigma = 1.42, ST Sigma = 0.54
Fuentes de Informacin: Base de datos de llamadas recibidas (Lzaro Sauceda), base de
datos de e-mails recibidos (Servicio a clientes), registro de llamadas recibidas en el sistema
de Cobranzas.
RECURSOS
Nombre Rol %
Rubn Eloss Lder de proyecto 100 %
Lzaro Sauceda Experto de proceso 20 %
Francisco Flores Experto de proceso 5 %
Enrique Lpez Experto de seguros 5 %
Amrico Lozano Experto de terminaciones 5 %
Alberto Lizcano Experto de gestiones con
tesorera
5 %
Melissa Pedraza Experto de proceso 5 %
Leonel Santos Sponsor de proyecto 5 %
Carta de proyecto
VOZ DEL
CLIENTE
(VOC)
LA FILOSOFA DE SIX SIGMA
Six Sigma empieza y termina con el cliente
Es una estrategia de negocios enfocadas en un
objetivo:

Hacer que toda la gente en cada nivel de relacin
con el cliente, se de cuenta que nuestra empresa
es el nico proveedor que realmente le importa
hacer la vida ms fcil
QU SIGNIFICA VOC ?
El enfoque al cliente es esencial en el xito de cualquier
negocio.

El crecimiento de un negocio depende de la capacidad
de satisfacer las expectativas de nuestros clientes en
trminos de precio, calidad y entrega.

Una actividad clave en Six Sigma, es comprender (en
trminos cuantitativos) las necesidades del cliente y
traducirlas en salidas mesurables de los procesos.


Voz del Cliente (VOC): obtener una lista con
necesidades potenciales o actuales, de un consumidor,
respecto a lo que deben ser los requerimientos de un
producto o servicio
QU ES LO QUE QUIEREN LOS CLIENTES?
El desempeo deseado
Cuando ellos lo quieren
No daado
Notificado proactivamente
Facturado correctamente
QU ES LO QUE QUIEREN LOS CLIENTES?
Entrega a tiempo (Cuando ellos lo quieren)
rdenes exactas y completas (Lo que ellos quieren)
Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta
(Facturar correctamente)
Sin daos de transporte (Sin daos en embarques)
Desempeo del producto (Con el desempeo deseado)
Tiempo para reparar
Puntualidad de las facturas
Avisos correctos
Ayuda en la solucin de problemas
Cortesa
MODELO KANO
Necesidades Bsicas: Algo que el cliente no pide pero
espera
Necesidades de Desempeo: Lo que el cliente dice que
necesita
Necesidades de Emocin: Lo que el cliente no espera pero
si lo recibe le va a encantar
MODELO KANO
MODELO KANO
Necesidades Bsicas: Algo
que el cliente no pide pero
espera
Necesidades de Desempeo:
Lo que el cliente dice que
necesita
Necesidades de Emocin: Lo
que el cliente no espera pero
si lo recibe le va a encantar

CARACTERSTICAS CRTICAS A LA CALIDAD?
Caracterstica de producto / servicio que satisface
un requerimiento clave del cliente
El cliente la establece cmo crtica a la calidad a travs
de una encuesta o por pregunta / inspeccin
Factor de alto riesgo (ej: cumplimiento, desempeo,
etc)
Suficiente beneficio econmico de la reduccin de
defectos
Requerimientos regulatorios o relativos a la seguridad
SISTEMAS BSICOS
Sistemas Reactivos
Informacin que te llega la
pidas o no
Sistemas proactivos
Necesitas esforzarte para
obtener la informacin
SISTEMAS DE VDC REACTIVOS
Quejas del cliente (verbal o escrita)
Hot lines de problemas o servicios
Llamadas de soporte tcnico
Llamadas de servicio al cliente
Reclamos, crditos
Reportes de ventas
Informacin de retorno de producto
Garantas
Actividad en la pgina web
Los Sistemas reactivos obtiene datos de:
Problemas o situaciones actuales o pasadas
Necesidades actuales o pasadas no cumplidas
Inters actual o pasado del cliente en nuestro producto o servicios
SISTEMAS DE VDC PROACTIVOS
Entrevistas
Grupos de enfoque
Cuestionarios (encuestar)
Tarjetas de comentarios
Obtencin de datos durante visitas o llamadas
Observacin directa del cliente
Investigacin del mercado
Benchmarking
Tableros de calidad (capacidad de proceso)
TRADUCIENDO VOC EN CTQ
No especfico
(lenguaje del
cliente)
Fcil de medir
internamente
VOC CTQ Necesidad
Quiero
buen
servicio!!
Peso de la
pizza
Igualdad del
dimetro
Color de la
pizza
Tiempo de ent. =
tiempo
pronosticado
Apariencia
correcta
Entrega
rpida
Entrega < 30
min.
Localizacin
correcta
Direccin
correcta
Beneficios colaterales
Y = DISMINUCIN DEL TIEMPO DE ENTREGA
Quiero un buen
caf, rpido y
caliente
Tiempo de
espera
Tiempo por
orden
Tiempo de
espera
Buen sabor
35 de
temperatura
Costos
VOC
NECESIDAD
CTQs
RBOL CTQS ERRORES COMUNES
La VOC se puede medir y no necesita detallarse.
Los CTQs identificados son las Xs de un proceso.
Quiero
entrega
rpida
Entrenar a
los que
toman
rdenes
Incrementar
gente
Actividades
que no
agregan valor
Mano de
Obra
Proceso
Soluciones -
no CTQs!
SIPOC
PARA QU NOS SIRVE ?
Nos permite definir, medir, entender y administrar
los procesos de los cuales somos responsables

PARA QU NOS PUEDE AYUDAR ?
Especificar e identificar responsables
Identificar mejoras
Delegar responsabilidades
Fomentar responsabilidad
PARA IDENTIFICAR NUESTROS
PROCESOS DEBEMOS CONOCER
Suppliers / Proveedores
Los proveedores son entidades que proporcionan
materiales, informacin, energa, etc., a los procesos.
Intputs / Entradas
Las entradas son todos los materiales, informacin,
apoyo, energa, etc. Tangible o intangible, necesaria
para operar los procesos. Las entradas deben ser
medibles.
Process / Proceso
Los procesos son actividades, movimientos, acciones
etc. Para convertir las entradas en salidas
PARA IDENTIFICAR NUESTROS
PROCESOS DEBEMOS CONOCER
Outputs / Salidas
Las salidas son los resultados tangibles o empricos de
un proceso. Las salidas deben ser medibles
Customers / Clientes
Los clientes son las personas para las cuales se crea la
salida Las entradas son todos los materiales,
informacin, apoyo, energa, etc. Tangible o intangible,
necesaria para operar los procesos. Las entradas
deben ser medibles.
SIPOC
s
Paso 5
Lista de
proveedores
de tus entradas
del proceso
I
Paso 4
Lista de
entradas de tu
proceso
P
Paso 1
Lista los 5-8
mayores pasos
de tu proceso
desde que
comienza
hasta que
termina
(alcance) de tu
proyecto
O
Paso 2
Lista las salidas
de tu proceso
C
Paso 3
Lista los
clientes de las
salidas de tu
proceso
DINMICA
MAPEO DE PROCESOS
El mapeo en un proyecto de Seis Sigma
documenta el proceso en el que estamos
trabajando
Es el proceso tal y como es, no como queremos
que sea o como nos dicen que es.
La accin de caminar el proceso puede tomarse
en forma literal.
QUIN DESARROLLA EL MAPEO?
Operadores clave
Entrenadores
Jefes de grupo
Auditores
Coordinadores
Mecnicos
Clientes
Facilitadores

Es una labor de
equipo, NO pierda
el tiempo
hacindolo solo

BENEFICIOS
Identifica a los clientes
Identifica a los proveedores
Establece los lmites
Define entradas y salidas clave
Aclara la forma en que se realizan las actividades
Muestra redundancias y procesos similares
Identifica a los sistemas y bases de datos involucradas

EXISTEN DIFERENTES
VERSIONES DE UN PROCESO:
1. Como la persona cree
que es el proceso:
2. Como a la persona le
gustara que fuera el
proceso:
3. Como debera ser el
proceso:
4. Como es el proceso en
realidad:
Ayuda a solucionar problemas ya que:
Determina la secuencia de eventos
Muestra la complejidad, redundancias, re-trabajos y puntos de control en el proceso
Permite observar las actividades que impactan en el desempeo
Identifica reas donde se pueden obtener datos

Para iniciar con los mapas:
Definir las fronteras del proceso (inicio y fin)
Identificar al cliente
Establecer la necesidad que se desea atacar
Nombrar el proceso
Definicin: Descripcin grfica de los pasos en un Proceso
Es necesario asegurar que se tiene el nivel de detalle adecuado al construir un mapa.
Los mapas no son una herramienta de documentacin, se utilizan para el anlisis del
mismo.
Cualquier persona que lea el mapa, debe conocer tanto del proceso como quien lo creo
Mapa de Procesos Nivel 1
Promocin
Crditos y Cobranzas
Compras
Legal
Liberar la
unidad
7
Unidad
entregada
Elaborar
contrato
6
Factura de la
unidad y
solicitud de
contratacin
Comprar la
unidad
5
Cotizacin
definitiva
autorizada
Cerrar
condiciones
del contrato
4
Crdito
aprobado
Analizar si es
sujeto de
crdito
3
Entrega de
paquete de
informacin
Convencer al
cliente o
prospecto
2
Conversin de
oportunidad a
prospecto
viable
Identificar la
oportunidad
de negocio
1
Mercado
objetivo
definido
Check list de
documentacin
completa
Pliza y lminas
Nivel 2
Promocin
Crditos y Cobranzas
Compras
Legal
Liberar la
unidad
7
Unidad
entregada
Elaborar
contrato
6
Factura de la
unidad y
solicitud de
contratacin
Comprar la
unidad
5
Cotizacin
definitiva
autorizada
Cerrar
condiciones
del contrato
4
Crdito
aprobado
Analizar si es
sujeto de
crdito
3
Entrega de
paquete de
informacin
Convencer al
cliente o
prospecto
2
Conversin de
oportunidad a
prospecto
viable
Identificar la
oportunidad
de negocio
1
Mercado
objetivo
definido
Check list de
documentacin
completa
Pliza y lminas
Promocin
Solicitar
requisitos
Producto
aceptado
Conversin de
oportunidad a
prospecto viable
Presentar los
beneficios del
producto
Propuesta de
producto
Identificar las
necesidades
del prospecto
Cita
conf irmada
Identificar al
prospecto
Mercado
objetivo
def inido
Promocin
Dar seguimiento a
paquete de
informacin para
crdito
Cotizacin
aceptada por el
cliente Negociar
cotizacin
Cotizacin
inicial
Cotizar vehculos
Conversin de
oportunidad a
prospecto viable
Paquete de
inf ormacin
para crdito
Crdito y Cobranzas
Analizar
financieramente
a la empresa
Documentacin
completa con bur
Aprobacin de
crdito
Verificar bur
de crdito
Documentacin
verificada Revisar
documentacin
completa
Entrega de
paquete de
informacin
Promocin
Confirmar
cotizacin
con el cliente
Hoja de cotizacin del sistema
Cotizacin definitiva autorizada Elaborar
cotizacin en
sistema
acorde al
pedido
Pedido del cliente
Avisar al
cliente sobre
resolucin de
crdito
Aprobacin de crdito
Compras
Proveedor
Elaborar
solicitud de
contratacin
Factura
recibida
Factura de la
unidad y solicitud
de contratacin
Venta de
unidad
Orden de
compra
Definir
proveedor de
unidad
Cotizacin
def initiva
autorizada
Compras
Legal
Agencias
Entregar unidad a cliente
Carta de liberacin con proveedor
Unidad entregada
Enviar carta de liberacin a cliente y proveedor
Carta de liberacin en compras
Elaborar carta de liberacin Solicitud de carta a legal
Recabar informacin para carta de liberacin
Check list de documentacin completa Pliza y lminas
Legal
Cliente
Compras
Elaborar check
list
Ficha de
depsito y
contrato
f irmado
Check list con
documentacin
completa
Tramitar
seguro y
placas
Ficha de
depsito y
contrato
f irmado
Pliza y
lminas
Firmar
contrato y
recibir pago
inicial
Contrato f inal
Elaborar
contrato
Dictamen
Dictaminar
documentacin
Factura de la
unidad y solicitud
de contratacin
Se detalla el proceso para entrar al nivel 3
Nivel 3
Timeline/Cycle
Data Collection
Card Embossing
Marketing
Material
Assembly
Information
Systems
Application Software
{Platform}
Information
Systems
Databases
Strip Activation
Packaging
Receive Customer
Data & Associated
Bagging Scheme
15a
Upload Data in
Internal System
ACAT
GSO1XNC
Activate Magnetic
Strip to include
Customer Data
Assemble
Marketing Material
Using Bagging
Scheme
Match Marketing
Material to Card
Assemble
Envelopes
Print Customer Info
on Card
Successful?
Successful?
Yes (59%)
No (20%)
15b
15c
15d
15e
15f 15g
Yes (80%)
No (41%)
CIMS
NYC3XNY
1 week 1 day 0.5 day 0.5 day 1 week 1 day
+1 day/Loop
NVA
+1 day/Loop
NVA
Manual,
VA, volume=
100/day,
$5/Tr.
Automated, NVA, $1/Tr.,
COPQ = $500/week
Automated,
VA, $10/Tr.
Manual,
VA, $50/Tr.
Automated,
VA, $20/Tr.
Manual, VA,
$100/Tr.
Manual,
VA, $2/Tr.
COPQ = $1,000/week
COPQ = $4,100/week
X1
DPMO: 200000
Z: 1.2
X2
DPMO: 200000
Z: 1.2
Y
DPMO: 200000
Z: 1.2
DIAGRAMA DE SPAGHETTI
Envos
Hanging racks
One per store Anaqueles, cajas
Caldera
To store
FGs
Roll in
basket
Dry
Cleaning
Machines
Almacn
Lavado Secado
Ropera
Dry Clean
Spot
Dry Clean
Inspect/Sort
Laundry
Inspect/Sort
Laundry
Hand
finish
Laundry Flat Press
Laundry Press/Hang-shirts
Shirt Racks
Dry Clean
Press/Hang
R
a
c
k
s

Racks
Recepcin

Bag
QU VEN MAL EN ESTE FLUJO?
No hay flujo continuo
La distancia recorrida es larga
Tiempo desperdiciado
El camino es confuso
Hay varios puntos de colisin
Es difcil determinar en dnde sigue el proceso
El producto espera
Qu ms?

DEFINIR
Outputs Process Inputs
S
u
p
p
l
i
e
r
s

C
u
s
t
o
m
e
r
s

Mapeo del procesos completo
Visualizar el proceso en un primer nivel
Identificar las oportunidades de mejora
Evitar sub optimizacin
Mantener enfoque en el cliente externo
SIPOC Project Charter
Voz del Cliente
Problema
Meta
Caso del negocio
Alcance del pryecto
Roles y recursos
Planificacin
El Project Charter debe incluir:
Definicin del problema
Metas / Objetivos medibles
Caso del negocio
Alcance del proyecto
Roles / Recursos
Entregables/ Planeacin
Necesidades
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
CTQ
Identificar clientes
Colectar y analizar datos
de nuestro cliente
Establecer las
necesidades de los
clientes en sus propias
palabras
Definir lo que es Critical
to Quality requerimientos
(CTQ)
Especificaciones para
cada CTQ
Medir
Recopilar y visualizar datos
Diagrama de Causa Y Efecto
Grficos de Tiempo
Grficos de Control
Diagramas de Pareto
Diagrama de Spaghetti

OBJETIVOS DE MEDIR
Qu Medir?
Realizar mediciones
Convertir datos a informacin

COMUNICNDOSE CON LA
INFORMACIN
Los datos nos sirven para:
Diferenciar lo que creemos que est sucediendo de lo que en
realidad est sucediendo
Mirar los antecedentes histricos del problema en el tiempo
Controlar un proceso (monitorear el desempeo de un proceso)
Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema
Es una herramienta econmica y eficiente de
recolectar y analizar datos para controlar nuestro
proceso y descubrir se es estable a lo largo del
tiempo
Se sustenta en la estadstica para estudiar y
controlar la variacin
Se puede aplicar a cualquier variable expresada
cuantitativamente. Su aplicacin no es solo en
manufactura sino en servicios, incluyendo:
compras, control de la produccin, personal,
contabilidad, ventas , etc

Control estadstico del proceso
El Dr. Walter Shewhart, trabajando en los
laboratorios Bell, fue el primero que distingui entre
variacin controlable e incontrolable, diferenciando
lo que hoy llamamos variacin comn y variacin
especial+

Desarroll una herramienta cuyo objetivo es
separarla:

El Grfico de control
Grficos de control de Shewart
Nos ayudan a determinar si mis procesos son estables a lo
largo del tiempo
Son herramientas efectivas para procesos repetitivos
Nos muestran que tipo de variacin tenemos para tomar
decisiones
Beneficios
Variable
Lmite de control superior
UCL (1)
(1) Upper Control Limit
(2) Lower Control Limit
Lmite de control inferior
LCL (2)
Tiempo
Media
3x
3x
99.73 %
1. Seleccionar las variables crticas a ser controladas
2. Seleccionar el tipo de grfico de control adecuado
3. Seleccionar la lnea central del grfico
4. Seleccionar los lmites de control , en caso de de
monitorear un proceso contra su histrico
5. Establecer un sistema de recoleccin de datos
1. Definir subgrupos
2. Desarrollar formatos para recoleccin de datos
6. Preparar procedimientos estndar para desarrollar los
grficos
7. Verificar que el sistema de medicin sea repetible y
reproducible
8. Capacitar correctamente al personal para la medicin
9. Recolectar datos
10. Capacitar al personal para interpretar los resultados
Pasos para realizar un grfico de control
INTERPRETANDO GRFICOS DE CONTROL
Zona A = Externa
Zona B = Media
Zona C = Interior
LSC



Media del
proceso


LIC
Interpretando grficos de control
Error Tipo 1
Puntos Fuera de lmites
Error Tipo 2
Corridas
Error Tipo 3
Tendencias crecientes o
decrecientes
Error Tipo 4
Tendencias oscilatorias
Error Tipo 5
2 de 3 puntos en zona A o ms
all
Error Tipo 6
4 de 5 puntos en zona B o
ms all
Interpretando grficos de control
Error Tipo 7
Adhesin a la lnea central
Error Tipo 8
Adhesin a los lmites de control
Estabilidad de los proveedores
Elija Estadstica Grficas de control Grficas de
control para subgrupos X bar R

Estabilidad del proveedor 1
ESTABILIDAD DEL PROVEEDOR 2

Outlier
ESTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES
Outlier
ESTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES
Cundo debemos usar X S o X-R ?

Cuando se quiere una mayor capacidad de detectar
cambios pequeos en el proceso, se debe aumentar
el tamao de los subgrupos , pero cuando n > 6 es
mejor utilizar un X-S
_ _
_
Cmo sabemos si mi
proceso cumple las
especificaciones ?
Capacidad del proceso
ESTABILIDAD Y CAPACIDAD
Definimos la capacidad como la habilidad de trabajar
en un nivel esperado
Este proceso es capaz de trabajar dentro de las especificaciones
ESTABILIDAD Y CAPACIDAD

Es capaz este proceso ?
Algo cambi adems de las especificaciones?
=
CAPACIDAD
Voz de mis especificaciones
Voz de mi proveedor
Voz de mis especificaciones
Voz de mi proveedor
USL - LSL
6 S
= Cp
CP
Cul es el valor de Cp para el proceso 1? Y para el proceso 2 ?
Algo esta mal ???
4
ILUSTRACIN DE CP

CP DE UN PROCESO NO CENTRADO

CPK
El Cp no considera el centrado del proceso, as que
los estadsticos definieron al Cp como la capacidad
potencial del proceso y propusieron algo mejor:
CPK

CP DE UN PROCESO NO CENTRADO

Tipo de distribucin
Elija Estadstica Herramientas de calidad
Identificacin de la distribucin
PRUEBA DE HIPTESIS
La prueba de Anderson-Darling es:
1. H
0
: Los datos siguen una distribucin especifica
2. H
1
: Los datos NO siguen una distribucin especifica

Capacidad del proceso
Elija Estadstica Herramientas de calidad
Anlisis de capacidad Capacidad normal

Capacidad del proveedor 1
Desempeo
de la
muestra
Desempeo
de la
poblacin
Desempeo
a largo plazo
Cpk
Capacidad del proceso 2
Desempeo
de la
muestra
Desempeo
de la
poblacin
Desempeo
a largo plazo
Cpk
INTERPRETANDO LOS RESULTADOS
Mucha variacin Dificultad para cumplir
con los
requerimientos de los
clientes
Cpk < 0.5)
Variacin moderada Casi siempre cumple
Con los requerimientos del
cliente
Cpk 0.5 - 1.2
Very little variation
Siempre cumple con los
Requerimientos del cliente
Cpk > 1.5
CLASIFICANDO EL PROCESO
Lmites de control vs lmites de especificacin

Lmite Superior de Control = UCL Lmite Superior de Especificacin = USL
Lmite Inferior de Control = LCL Lmite Inferior de Especificacin = LSL


Cumple ? Controlado No controlado
Cumple la
especificacin
CASO 1 CASO 2
No cumple la
especificacin
CASO 3 CASO 4
ROTOR WEIGHT
El peso de un rotor es crtico en la calidad de un
generador elctrico. Las muestras han sido
tomadas y sus pesos almacenados en el archivo
Rotorweight.mpj , los subgrupos estan divididos
en 3 , USL: 5.1 y LSL:4.9
Calcular el grfico de control y Cpk
BAMAKO
Bamako Lightening es una compaia que fabrica
candelabros. El peso de cada candelabro es crtico
para la calidad de los productos. Las muestras
fueron tomadas de seis candelabros cada hora y se
muestran en el archivo BAMAKO.MPJ
Realizar la grfica de control
Realizar la capacidad del proceso con unas
especificaciones de 9.95 +/- 0.05
FUELPUMP
Usando los datos en el archivo de Fuel pump.mpj
, encontrar el Cpk con un USL de 81.3 y un LSL de
73.9
CAPACIDAD ESTABILIDAD

No pasa nada si mi proveedor
no es normal
Es ms puede ser inestable
Siempre y cuando cumpla
con mis especificaciones
Grficos de Pareto
En el siglo XIX el economa italiano Wilfrido Pareto
estableci que el 80 % de la riqueza estaba en el
20 % de la poblacin en Italia
Despus evidencia emprica mostro que este
principio es universal
Principio de Pareto
El 80 % de quejas de los clientes se encuentran en
el 20% de los defectos
El 80 % de la riqueza esta en el 20% de las
personas
El 20% de las cuentas representan el 80% del
negocio
Ejemplos
Rastrear los componentes ms graves de un
problema
Decidir en dnde se deben concentrar los
esfuerzos
Beneficios
Definir el objetivo del anlisis
Qu queremos lograr?
Colectar datos
Una simple cuenta de 30 nmeros es suficiente para
priorizar los diferentes datos
Crear el diagrama de pareto
Compara la frecuencia relativa de cada categora
Se relacionan las categoras por incidencia y en orden
descendente
Interpretar
Pasos para crear un diagrama
Diagrama de Pareto
Interpretacin
Interpretacin
Estudio de caso
Estudio de caso
Estudio de caso
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
Diagrama de pareto
RESUMEN

Project
Charter

SIPOC
Process
Map
C&E 1
Ishikawa
C&E 2
CTQs
Brainstorming
Matriz costo-Beneficio
Matriz de Prioritizacin
VA NVA
Anlisis de Procesos
Causa & Efecto
Tormenta de Ideas
TORMENTA DE IDEAS
La tormenta de ideas es una tcnica que se utiliza para
aprovechar al mximo los aportes de un grupo de
personas que tienen ideas diferentes. Los pasos claves
son:
Definir claramente el objetivo de la sesin
Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente
Escribir cada una de las ideas
No evaluar (todava) ninguna de las ideas
solamente se escriben cuando se
proponen
Trabajar sobre las ideas de los dems en
la medida de lo posible
En la conclusin, las ideas similares son
agrupadas
LAS TORMENTAS DE IDEAS TAMBIN SIRVEN EN
CASOS COMO ESTE
SE DEBE TENER CUIDADO CON
La tormenta de ideas puede ser dominada por unas cuantas personas
Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su
oportunidad.
Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas
estructurada, en la cual cada uno toma su turno.
No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal como se plantean
Las ideas bobas puede servir como trampoln para
ideas relacionadas que tienen sentido
Se busca cantidad, no calidad!
Se busca un ambiente relajado y desinhibido
El tamao del grupo se debe limitar a unas 8 personas
Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su
presencia puede cohibir a los dems
ANLISIS DE PROCESOS
La mayora de procesos funcionan mucho menos
efectivamente de lo que uno piensa.

A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso
paso a paso) revela problemas que se han ignorado o
que sencillamente han sido aceptados como normales

QU SE DEBE BUSCAR:
CAMBIOS SIGNIFICATIVOS
Si se ha presentado un deterioro repentino en el
desempeo de los procesos, se deben buscar cambios
recientes en el proceso:
Qu fue diferente en el proceso en comparacin a cuando
funcionaba bien?
Se debe pensar en:
Qu: equipos, materiales
Cmo: proceso utilizado
Quines: personas, grupos de trabajo
Dnde: ubicacin, departamento
Cundo: hora del da
Cunto: cantidades utilizadas
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Este tipo de diagrama considera todas las posibles
causas de un problema y muestra la interrelacin
de las mismas.

El diagrama tiene la forma de la espina dorsal de un
pescado (en ingls Fishbone) y es llamado tambin
Diagrama de espina de pescado o de Ishikawa.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
BENEFICIOS
Se puede concentrar la atencin en los
problemas potenciales y responder con un
diseo del proceso que los elimine.

Cuando ocurre un problema, el diagrama de
causa y efecto ayuda en el proceso de
resolucin del problema

ETAPAS
1. Definir el problema
2. Preparar un diagrama en blanco
3. Hacer un brainstorming de causas
4. Identificar las causas principales
5. Plan de accin

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE CAUSA & EFECTO
Efecto:

Mtodos
Mquinas Mediciones
Materiales Ambiente Personal
PORQU SE USAN LOS DIAGRAMAS DE
CAUSA Y EFECTO
Para estimular las ideas
durante una tormenta de
ideas sobre posibles causas
Para comprender las
relaciones entre las
mltiples posibles causas
Para monitorear qu
causas posibles han
sido investigadas
y qu causas contribuyeron
significativamente al problema

EVITE ERRORES COMUNES
Los problemas no se deben descomponer slo en partes o
elementos del proceso




No utilice esta herramienta para colocar posibles soluciones
Interruptor
Energa
Bomba
La bomba no
funciona

La bomba
no funciona

Aumentar la
especificacin de
durabilidad
Motor

Implementar
mantenimiento
peridico
Motor
MATRIZ CAUSA & EFECTO
Para mejorar un proceso, necesitamos saber
cules son las variables de entrada y en qu
medida stas afectan a las variables de salida

La matriz causa efecto nos ayuda a priorizar las
posibles causas que afectan a la variables de
salida
MATRIZ CAUSA & EFECTO
Definicin:
Tcnica matemtica basada en la experiencia,
usada en un proceso para priorizar las variables de
entrada
La priorizacin se logra correlacionando las
variables de salida con las variables de entrada
Correlacionamos con el equipo de trabajo las Xs
con las Ys
EJEMPLO CTQS
Quiero un
buen carro
Servicios
Costo de
servicio
Costo
Costo
auto
Seguros
Costo
seguro
Agencias
# de
agencias
Esttica Encuesta
EJEMPLO
CTQS
10 6 6 8 4 Total
Entradas
al
proceso
Costo
auto
Costo de
servicios
Costo
seguro
Encuesta #
Agencias
Seat
Ibiza
10 6 8 6 6 256
Sentra 8 8 8 10 10 296
Mazda 3 8 6 4 10 4 236
Beetle 6 4 6 8 10 224
Baja Alta Dificultad
B
a
j
o











A
l
t
o




B
e
n
e
f
i
c
i
o

Se necesita
esfuerzo extra
Lo rpido
gana
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 195
AMEF: ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE
FALLA
Reconoce y evala la falta
Identifica acciones que pudiesen eliminar o reducir
la posibilidad de que la falla potencial vuelva a
ocurrir
Documenta el proceso
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 196
AMEF
X's
Process Step /
Product Part
Potential Failure
Mode
Potential Failure
Effects
S
E
V

Potential
Causes
O
C
C

Current Controls
D
E
T

R
P
N

Actions
Recommended
Resp
Cause
number
What is the
process step/
input under
investigation?
In what ways
does the key
input go
wrong?

What is the
impact on the
key output
variables
(customer
requirements)
or internal
requirements?

How severe
is the effect
to the
customer?

What causes the
key input to go
wrong?

How often
does cause
or
Failure
Mode
occur?

What are the
existing controls
and procedures
(inspection and
testing) that
prevent either the
cause or the
Failure Mode?


How well
can you
detect
cause or
Failure
Mode?

Which causes
have the
highest
risk to
negatively
impact the
process?



Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 197
HISTORIA
Desarrollada en los aos cuarenta
Usado principalmente en programas de la NASA en
los aos 60
Adoptada por la industria Automotriz Automotive
Industries Action Group (AIAG)
Adoptada por Six Sigma tanto en proyectos de
manufactura como de servicios.
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 198
AMEF
Utilizados en forma extensiva en la industria
automotriz y aeroespacial
Muchos clientes requieren AMEFs a sus
proveedores de subsistemas complejos
Los realizamos todos los das aunque no en forma
documental
Qu puede salir mal al momento de implementar
un nuevo concepto o disear un nuevo producto o
proceso?
El AMEF hace justamente esto, luego usa la
informacin para priorizar acciones
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 199
APLICACIONES DEL AMEF
Diseo
Introduccin de un nuevo producto
El equipo de diseo tienen mayor factibilidad de
detectar problemas potenciales que una vez hecho el
producto
Proceso
Los AMEF de proceso se hacen mientras estn
operando el proceso
El equipo identificar que cosas pueden salir mal en el
proceso y su habilidad para detectarlo acorde a su
ocurrencia


Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 200
MODO DE LA FALLA POTENCIAL
Define COMO el producto o servicio puede fallar en
cumplir con la finalidad del diseo, requerimientos de
comportamiento y/o expectativas del cliente. Como lo
detecta el cliente
Potencial : Se asume que la falla puede ocurrir, pero no
necesariamente ocurrir.
EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL
los efectos de falla potencial se definen como la consecuencia
o resultado del modo de falla con el cliente.
Debe indicarse siempre en trminos de desempeo.
SEVERIDAD
Es una determinacin de la seriedad del efecto del modo
de la falla potencial en el servicio o sobre el cliente.
La severidad aplica al efecto nicamente.
La severidad se estima en un a escala de 1 a 10
ANLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA POTENCIAL
AMEF DE PROCESO
Clase:
C = Crtica, R = Relevante
- = Normal
Ocurrencia: 1 10
1 = Nunca ocurre
10 = Siempre Ocurre
Deteccin: 1 10
1 = Lo detecta siempre
10 = No detecta nada
Deteccin: 1 10
1 = Lo detecta siempre
10 = No detecta nada
Severidad
Criterio


Puntuacin
Muy alto grado de severidad cuando el modo de la falla involucra
problemas potenciales de seguridad y/o incumplimiento con reglamentos
gubernamentales.

9 a 10
Alto grado de insatisfaccin del cliente puede ocasionar problemas a los
procesos subsecuentes o una falla al producto, el cual resultar una queja
y rechazo del producto. La falla puede ser detectada durante las pruebas
finales del producto antes de ser entregada al cliente

7 a 8
Falla moderada que causa alguna insatisfaccin del cliente, y puede
necesitar hacer modificaciones o ajustes a los procesos El problema
puede ser detectado como una parte de inspeccin en recibo
4 a 6
Bajo grado de severidad, debido a la naturaleza menor de la falla, causar
nicamente una ligera molestia al cliente.
2 a 3
Ilgico, exagerado el esperar que la naturaleza de esta falla menor
causara algn efecto notable.
El cliente probablemente nunca note la falla
1
CAUSA POTENCIAL DE LA FALLA
Se define en porque pudiera ocurrir el modo de la
falla, descrita en trminos de algo que puede ser
corregido o puede ser controlado.
Desajuste de la mquina
Materias primas fuera de
Especificacin
Desgaste /dao de herramienta ?
Herramental incorrecto
Falta de lubricacin.
OCURRENCIA

Es que tan frecuente el modo de la falla esta
proyectado para ocurrir como resultado de una causa
especfica.
En nmero de clasificacin de ocurrencia tiene un
significado ms que un simple valor, indica que el
proceso no est controlado
GRADO DE OCURRENCIA
Criterio Puntuacin
Muy alta probabilidad de ocurrencia, la causa es casi
inevitable
9 a 10
Alta probabilidad de ocurrencia, procesos similares tienen
experiencias de fallas repetidas, el proceso no esta
dentro de control estadstico
7 a 8
Moderada probabilidad de ocurrencia, procesos similares
tienen experiencias de fallas repetidas, pero no en
mayores proporciones, el proceso esta dentro de
control estadstico
4- 6
Baja probabilidad de ocurrencia, procesos similares han
tenido solo fallas aisladas

Muy baja, procesos casi idnticos han tenido nicamente
fallas aisladas
3

2
Remota probabilidad de ocurrencia, ninguna falla ha sido
asociada con procesos idnticos. El proceso esta
dentro de control estadstico
1
DETECCION
Es una evaluacin de la probabilidad de que los
controles del proceso detecten el modo de falla antes
de que pase al sig. proceso y prevenir el embarque
de la parte que tiene este modo de falla
DETECCION
DETECCIN Criterio
Puntuacin
Certeza absoluta de no deteccin, los controles no podrn detectar la
existencia del defecto
10
Deteccin muy baja, los controles de la organizacin probablemente no
detecten la existencia del defecto, pero este puede ser detectado por el
cliente
9
Baja, los controles pueden detectar la existencia del defecto, pero la
deteccin no puede ocurrir hasta que el embarque esta en camino.
7a 8
Moderada, los controles probablemente encuentren la existencia de la falla ,
pero no se puede aceptar hasta que las pruebas hayan sido
completadas.
5 a 6
Alta, los controles tienen una buena oportunidad de detectar la existencia
de la falla antes de que el proceso de manufactura haya sido completado
( monitoreo con pruebas en proceso)
3 a 4
Muy alta, los controles detectarn la existencia del defecto antes de que el
producto pase a la siguiente etapa del proceso. Es importante el control
de las materias primas de acuerdo a las especificaciones de la
organizacin
1
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO
Es el producto de los grados de severidad,
ocurrencia y deteccin.

NPR = S x O x D
NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO

S x O x D =NPR

9 9 1 = 81

9 1 9 = 81

1 9 9 = 81

Proceso no controlado


Proceso controlado pero se
requiere trabajar en la deteccin.

No hay problema - El cliente no
requiere cambios x baja
severidad.


EJEMPLO
X's
Process Step /
Product Part
Potential Failure Mode
Potential Failure
Effects
S
E
V

Potential Causes
O
C
C

Current Controls
D
E
T

R
P
N

Actions Recommended Resp
Cause
number
What is the
process step/
input under
investigation?
In what ways
does the key
input go
wrong?

What is the
impact on the
key output
variables
(customer
requirements)
or internal
requirements?

How severe
is the effect
to the
customer?

What causes the
key input to go
wrong?

How often
does cause
or
Failure
Mode
occur?

What are the
existing controls
and procedures
(inspection and
testing) that
prevent either the
cause or the
Failure Mode?


How well
can you
detect
cause or
Failure
Mode?

Which causes
have the
highest
risk to
negatively
impact the
process?


1
Servir un
caf
Caf caliente
Quemar
al cliente
10 Horno 10 No hay 10 1000 Sensor PLMM
2
Servir mal
la leche
Mala leche
Cliente no
conforme
5 Operario 5 Si hay 1 25 Poka yoke PLMM
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 212
EJEMPLO
TEVA PHARMACEUTICALS MEXICO
Clave BPCS :
ANALISIS DE EFECTO Y MODO DE LA FALLA Nmero de Parte (Part Number) :
( AMEF DE PROCESO/Process FMEA) Cambio de Nivel :
Nombre (Name) : Pginas. : de
Ao modelo/vehic. : Preparado por :
Equipo (Team) : FMEA Fecha : (Rev.)
Tirar el garrafn 4 4 No hay No hay 7 112
* Capacitacin en
la carga de objetos
pesados
4 3 7 84
Lesin en la espalda por
cargarlo
7 4 No hay No hay 7 196
* Persona
exclusiva para
cambiar los
garrafones
1 1 7 7
Lesin en el pie por tirar el
garrafn
7 3 No hay No hay 7 147
Cargar el garrafn de manera
errnea
* No conocer
tcnica para cargar
objetos
* Descuido de la
persona
* El garrafn est
muy pesado par ala
persona
* Capacitacin en
la carga de objetos
pesados
* Persona exclusiva
para cambiar los
garrafones
Rogelio Hernndez
RESULTADOS ACCIONES (Actions
Results)
ACCION (ES) TOMADAS
(Actions Taken)
O
C
U
R
CAUSAS DE LOS
MECANISMOS DE FALLA
POTENCIAL
(Potential Cause(s)
Mechanism(s) of Failure)
CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO (Current
Process Controls)
A) PREVENCION
(Prevention)
B) DETECCION (Detection)
Cambio en el garrafon
de agua
N
P
R
O
C
U
D
E
T
S
E
V
FUNCION DEL PROCESO
OPERACIONES
(Process
Fuction/Requirements)
RESPONSABILIDAD
(Responsability & Target
Date)
ACCION (ES)
RECOMENDADA (S)
(Recommended Actions)
D
E
T
E
C
N
P
R
MODO DE LA FALLA POTECIAL
(Potential Failure Mode)
EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL
(Potential Effect(s) of Failure)
S
E
V
EJEMPLO
Lean Six Sigma - Grupos Autodirigidos, UNAM 214
Xs Parte del
proceso
Modo
potencial
de falla
Efecto
potencial
de falla
SEV Causa
potencial
OCC Control
actual
DET RPN Accin
recomendada
Resp
1 Vaporizacin Demasiada
vaporizacin
por da en
INFRA
Dewars
vacos
10 Demasiado
tiempo entre
el llenado y
el recibo de
Dewars
8 Ninguno 10 800 Penalizacin a
proveedor por
entregas tardas
Compras
2 Vaporizacin Demasiada
vaporizacin
por da en
TEVA
Dewars
vacos
10 No se
utilizan
PEPS,
8 Ninguno 10 800 Realizacin de PEPS Exc Op
3 Vaporizacin Demasiada
vaporizacin
por da en
TEVA
Dewars
vacos
10 Demasiado
inventario
8 Ninguno 10 800 Realizacin de
KANBAN
Exc Op
4 Vaporizacin Demasiada
vaporizacin
por da
Dewars
vacos
10 Demasiada
presin en
los dewars
5 Ninguno 10 500 Vlvulas ms eficientes Compras /
Mto
5 Vaporizacin Demasiada
vaporizacin
por da
Dewars
vacos
5 Condiciones
de almacn
10 Ninguno 10 500 Almacenaje en un
lugar con mejores
condiciones
Mto
6 Cantidad de
N por
producto
liofilizado
Utilizacin
cuando no se
requiere de N
Desperdicio
de N
5 Se abren
vlvulas
cuando no se
requiere
5 Ninguno 10 250 Instalacin de flujo
metros
Mto
7 Cantidad de
N por
producto en
llenado
Demasiada
cantidad de N
por frasco
Desperdicio
de N
5 No existe
modo de
saber
5 Ninguno 10 250 Instalacin de flujo
metros

Mto

Brainstorming
Matriz costo-Beneficio
Matriz de Prioritizacin
POR QU CONTROLAR?
La funcin principal de CONTROLAR es:

MANTENER LAS GANANCIAS
Institucionalizar los cambios en sistemas y estructuras.
En la fase MEJORAR, se determin Y = f(X) y se obtuvo el rango
operativo de las Xs necesario para lograr los niveles ptimos de
desempeo de las Y.
En la fase de CONTROL ,se asegura que los rangos establecidos
para las Xs se mantengan:
Cmo se encuentra el proceso en trminos de Y=f(X)?
El proceso se encuentra bajo control estadstico?, es estable?,
ha cambiado?
Es necesario tomar acciones correctivas/preventivas?


para entonces entregar oficialmente el proceso a sus
usuarios/dueos.
QU CONTROLAMOS?
Toda actividad de CONTROL se centra alrededor de
aspectos especficos llamados SUJ ETOS DE
CONTROL que pueden ser Xs o Ys.
Cada sujeto de control es un punto focal de
monitoreo.
Sujetos de control pueden ser:
Caractersticas/Desempeo del Producto, Servicio o
Proceso:est conforme con las especificaciones u
objetivos?,afecta al usuario?,el proceso debe de
seguir o parar?
Efectos colaterales no deseados del Producto, Servicio
o proceso (p.e. ruido excesivo, amenazas al medio
ambiente ,etc.)
ACTIVIDADES DE LA FASE CONTROLAR
Disear controles y documentar el proceso
mejorado
El equipo ,disea y documenta los controles necesarios
para asegurar que las ganancias del esfuerzo de mejora
de Six Sigma se mantengan.
Validar el sistema de medicin
Estudios R&R
Calcular la capacidad del proceso
Z original vs .Z final (ver si se alcanz el objetivo
:cambio en ,reduccin en o de los dpmo).
Implementar y monitorear
Sistema a Prueba de Errores ,SPC, Plan de Control.

LOS 3 PILARES DEL CONTROL
Estandarizar el Proceso
Identificar variables crticas
Definir especificaciones


Documentar el Proceso
AMEF
Procedimientos de Operacin
Plan de Control

Monitorear el Proceso
Ciclo de Retroalimentacin
Desempeo vs. Estndares
Capacidad de Proceso
Sistema a Prueba de Errores
SPC (Grficos de Control)
Plan de Control
Definir acuerdos entre los empleados que hacen
el trabajo.
Controlar variacin.
Mantener mejoras.

Evitar la dependencia del proceso aun nombre.
Institucionalizar los cambios.
Facilitar la Capacitacin.
Capturar las Mejores Prcticas (Best Practices).


El Proceso se Mantiene Bajo Control
Estadsticamente.
Satisfaciendo los Requerimientos del Cliente.
Se adoptan acciones para prevenir y eliminar las
Causas Especiales

CONSEJOS PARA DOCUMENTAR EL PROCESO
Involucrar al equipo y/o a los individuos afectados
Utilizar vocabulario entendido por todos
Probar el procedimiento exactamente como est
documentado
De ser posible utilizar mapas de
proceso/diagramas de flujo
Ser completo, pero conciso No suponer un
conocimiento previo
Colocar el procedimiento donde est fcilmente
disponible
Poner fecha y revisin a los procedimientos
Destruir los procedimientos obsoletos

QU MONITOREAMOS?
Concntrese en las pocas variables vitales de las
entradas y salidas ,identificadas como importantes
para el desempeo ptimo del proceso.
El trabajo realizado en las fases de Anlisis y
Mejora ayudar a identificar qu variables son
crticas de Monitorear y Controlar.
Usar el Loop de Retroalimentacin.
Seguir el Plan de Control
TIPOS DE CONTROL
Control de Instalaciones o Mantenimiento
Control de Arranque (Pre -Control)
Control del Proceso
Control del Producto o Servicio (Inspeccin Final)

CONTROL DE INSTALACIONES
Establecer un programa de mantenimiento.
Establecer listas de verificacin de las tareas a
realizar durante el mantenimiento.
Entrenar a los responsables del mantenimiento
para realizar las tareas.
Asignar responsabilidades claras.
Auditar que las tareas se cumplan en tiempo y
forma.
Implementar modelos como las 5Ss
CONTROL DE ARRANQUE (PRE-CONTROL)
Un check list enumerando los pasos preparatorios
necesarios para tener el proceso listo para
producir.
Evaluar las caractersticas de un proceso, producto
o servicio para determinar si el proceso, una vez
iniciado, cumplir con los objetivos.
Definir los criterios a cumplir en la evaluacin.
Verificar que los criterios se han alcanzado.
Asignar responsabilidades.
CONTROL DEL PROCESO
El propsito es tomar la decisin de seguir o parar.
Consiste en cerrar el loop de retroalimentacin, una
y otra vez.
Si hay una no conformidad o si hay un cambio
significativo ,entonces se requiere una accin
correctiva.
Hay que verificar si el cambio observado indica
descontrol o una falsa alarma debida a variacin
aleatoria.
CONTROL DEL PRODUCTO O SERVICIO
(INSPECCIN FINAL)
El propsito es decidir si el Producto o Servicio ES
o NO ES conforme.
Las personas que realizan este control deben tener
los instrumentos y el entrenamiento que les
permita:
Entender los requerimientos de calidad.
Evaluar la calidad del Producto o Servicio.
Decidir si el Producto o Servicio es Conforme.
MECANISMOS PRINCIPALES DE CONTROL
AMEF
Sistemas a Prueba de Error (PokaYoke)
SPC (Statistical Process Control)
Procedimientos Estndar de Operacin
Checklists
Auditoras al proceso
Inspeccin y pruebas
Plan de Reaccin
Plan de Control
UN BUEN PLAN DE CONTROL INCORPORA
CUANDO MENOS
Caractersticas Crticas de Calidad (CTQs) exigidas por el
cliente.
Variables de entrada y de salida
Tolerancias apropiadas (especificaciones para CTQs).
Mtodos, herramientas y sistemas para el plan de control.
Anlisis de Riesgos, AMEF
Sistemas a Prueba de Error
CEP
Procedimientos Estndar de Operacin
Checklists
Auditoras al proceso
Inspeccin y pruebas
Plan de Reaccin