Di dalam Chapter Reading ini akan menjelaskan tentang

pentingnya sumber daya manusia dan lebih lanjut lagi bagaimana

pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia di dalam suatu
perusahaan baik sebagi korporasi atau unit bisnis didalam
menghadapi era globalisasi dan persaingan yang akan sangat
hebat. Disini dijelaskan bagaimana posisi Manajemen Sumber
Daya Manusia dan Sumber Daya Manusianya sendiri dalam
strategik perusahaan, dimulai dari Sumber Daya Manusia Dalam
Kerja, Perencanaan Strategik dan Manajemen Sumber Daya
Manusia, Sumber Daya Manusia Sebagai Keunggulan Bersaing,
Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategik, Peran Sumber
Daya Manusia Sebagai Mitra Strategik, Peran Sumber Daya
Manusia Dalam Perumusan Strategi, Peran Sumber Daya Manusia
Dalam Strategi Pelaksanaan. ntuk lebih jelasnya, selanjutnya di
ba!ah ini.
Sumber Daya Manusia Dalam Kerja
Manajemen Sumber Daya Manusia "MSDM# merupakan
aspek sumberdaya manusia di dalam manajemen dan organisasi.
$leh karena itu subelum memahami MSDM perlu dipahami
terlebih dahulu mengenai proses manajemen. Proses manajemen
adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pensta%an,
pemimpinan, dan pengendalian.
Perencanaan merupakan proses menetapkan tujuan dan
standar& mengembangkan aturan dan prosedur& mengembangkan
1
rencana dan peramalan atau proyeksi masa depan.
Pengorganisasian merupakan proses pengkoordinasian pekerjaan,
departemen dan !e!enang. Pensta%an merupakan proses
penanganan sumber daya manusia yang secara rinci akan
dijelaskan berikutnya. Pemimpinan merupakan proses membuat
orang lain menyelesaikan pekerjaan& mempertahankan semangat
kerja& dan memoti'asi karya!an. Dan yang terakhir Pengendalian
merupakan proses pengecekan dan perbaikan bagi perbandingan
kinerja dengan standar yang sudah ditetapkan.
Dari pernyataan tersebut diatas bagian dari proses
manajemen mempunyai %ungsi pensta%an dan %ungsi ini
selanjutnya disebut %ungsi MSDM. (dapun %ungsi MSDM adalah
untuk melakukan analisis jabatan, merencanakan kebutuhan
tenaga kerja, menyeleksi para calon pekerja, memberikan
orientasi dan pelatihan, menata)olah gajih dan upah,
menyediakan insenti%, dan kesejahteraan, menilai kinerja,
mengkomunikasikan "!a!ancara, penyuluhan, pendisiplinan#,
pelatihan dan pengembangan, membangun komitmen, serta
memberikan peluang yang adil, tindakan a*rmati%, kesehatan dan
keselamatan karya!an, dan menangani keluhan dan hubungan
tenaga kerja.
Peran Perubahan dari Manajemen SDM
Seperti halnya departemen yang lain, Manajemen SDM juga
terus berubah atau dinamis sesuai dengan trend)trend yang
2
sedang berjalan. Pada a!al +,,-)an orang personalia pertama)
tama mengambil alih pengangkatan dan pemecatan dari para
penyelia, mengelola departemen penggajian, dan mengurus
rencana)rencana tunjangan. .tu merupakan pekerjaan yang pada
umumnya mengandung kepastian bah!a prosedur itu diikuti.
Ketika teknelogi dalam bidang)bidang tersebut seperti pengujian
dan a!!ancara mulai muncul, departemen personalia mulai
memainkan suatu peranan yang luas dalam seleksi, pelatihan,
dan promosi karya!an.
Munculnya perundang)undangan serikat kerja pada tahun
+,/-)an mengarah kepada suatu %ase kedua dalam manajemen
personalia dan suatu tekanan yang lebih baru pada perlindungan
perusahaan dalam interaksinya dengan serikat kerja. ndang)
undang diskriminasi dari tahun +,0-)an mencetuskan %ase ketiga.
Karena hukuman berat dapat diba!a oleh penuntutan perkara
bagi sebuah perusahaan, personalia yang e%ekti% peraktis menjadi
lebih penting. Dalam %ase ini, seperti dalam %ase kedua personalia
terus memberikan keahlian dalam bidang)bidang perekrutan,
penyaringan, dan pelatihan karya!an !alaupun dalam suatu
peran yang lebih luas. (kan tetapi, personalia memperoleh status
untuk apa yang dilakukannya guna melindungi organisasi dari
masalah)masalah, sama banyaknya, sama banyaknya seperti
untuk sumbangan positi% yang dilakukannya bagi kee%ekti*tasan
perusahaan.
3
De!asa ini sudah melalui %ase keempat, dan peranannya
beralih dari pelindung dan penyaring menjadi perencana dan
agen perubahan. Peralihan dari personalia menjadi manajemen
sumber daya manusia mencerminkan kenyataan bah!a dalam
organisasi yang datar, ramping, dan tanggap de!asa ini,
karya!an yang sangat terlatih dan setia, bukan mesin, sering
merupakan kunci paling bersaing sebuah perusahaan.
SDM dan Pendorongan Produktiftas
Peningkatan produkti*tas adalah sangat penting dalam
lingkungan yang kompetiti% global de!asa ini, dan SDM
memainkan peran sangat penting dalam menurunkan biaya
tenaga kerja. Dalam pemerintah (merika contohnya, para peneliti
menemukan penggunaan tes penyaringan personil untik
menyeleksi programer komputer berpotensi tinggi dapat
menghasilkan penghematan jutaan dolar per tahun. Bagi banyak
perusahaan, pemembagaan kontrol head)count yang ketat
merupakan lini pertama dari serangan terhadap penurunan biaya
tenaga kerja, departemen SDM pada umumnya memainkan peran
sentral dalam perencanaan dan implementasi perampingan
perusahaan seperti pada .BM dan Citicorp dan selanjutnya
mengambil langkah untuk mempertahankan semangat kerja dari
karya!an yang masih ada. Pada para majikan seperti perusahaan
%armasi Merck 1 Company, SDM membantu karya!anuntuk
4
menyesuaikan diri dengan tekanan yang semakin meningkat
dalam departemen mereka belajar memperioritaskan tugas dan
mengurangi stress pekerjaan.
SDM dan Ketanggapan
Membuat perusahaan lebih tanggap terhadap ino'asi
produk dan perubahan teknologis merupakan tujuan dasar dari
banyak perubahan manajemen yang disebutkan sebelumnya.
Dengan demikian perampingan, pendataran piramida, pemberian
kuasa bagi karya!an, dan pengorganisasian di sekitar tim
diarahkan pada memudahkan komunikasi dan lebih memudahkan
pengambilan keputusan dan bagi perusahaan untuk cepat
menanggapi kebutuhan pelanggannya dan tantangan persaingan.
SDM memainkan peran penting dalam menyelesaikan ini.
Pada 2e'i Stratuss, SDM membantu menciptakan system
manu%acturing alternati% berdasarkan tim yang baru dari
perusahaan. .ni mengikat insenti% kompensasi karya!an pada
tujuan tim dan bersama dengan program jam)lentur dari 2e'i,
membantu menyuntikan lebih banyak kelenturan kedalam proses
produksi perusahaan.
SDM dan Jasa
Perilaku karya!an sangat penting, terutama dalam
perusahaan)perusahaan jasa seperti bank dan perusahaan
eceran. 3ika seorang pelanggan dikon%rontasi oleh seorang juru
5
jual yang tidak bijaksana atau tidak dipersiapkan untuk
membahas pro dan kontra dari berbagai produk atau bahkan
sangat tidak baik "kurang ajar#, semua upaya perusahaan akan
sia)sia. $rganisasi jasa memiliki sedikit untuk dijual selain jasa
baik mereka, dan itu membuat mereka secara unik tergantung
pada sikap dan moti'asi karya!an mereka dan pada manajemen
SDM.
$leh karena itu, SDM memainkan peran penting dalam
perusahaan)perusahaan jasa. Para ahli menemukan bah!a
praktik SDM yang progresi% seperti memudahkan karir karya!an,
mengembangkan program pelatihan sosialisasi untuk karya!an
baru, dan menghilangkan kondisi)kon disi pada pekerjaan yang
menghambat pelaksanaan tugas muncul untuk meningkatkan
pelayanan pelangan oleh karya!an juga keseluruhan mutu dari
jasa pelayanan tersebut dari sudut pandang pelanggan. 4iloso*
diobalik gagasan ini yaitu orang)jasa)laba. Dengan kata lain
menggunakan praktik)praktik SDM yang progresi% untuk
membangun komitmen dan semangat kerja karya!an maka
selanjutnya karya!an akan memberikan jasa pelanggan yang
unggul, yang pada gilirannya akan menghasilkan laba.
SDM dan Komitmen Karyawan
Persaingan global yang intensi% dan kebutuhan akan lebih
banyak ketangapan memberikan satu premi pada komitmen
karya!an. Membangun kesetiaan karya!an, menciptakan sebuah
6
sintetis dari tujuan karya!an ingin melakukan pekerjaan mereka
seolah)olah mereka memiliki perusahaan, melakukan usaha multi
gigi, upaya dalam mana SDM memainkan peran sentral. Sebagai
contoh komunikasi dua arah mendorong komitmen, dan
perusahaan)perusahaan seperti 4ederal 56press dan 7oyota sudah
lama memiliki program)program yang menjamin komunikasi dua
arah dan perlakuan yang adil atas keluhan)keluhan dan hal)hal
disipliner karya!an. Perusahaan)perusahaan berkomitmen tinggi
juga cenderung terlibat dalam pengaktualisasian praktik)praktik
yang bertujuan untuk menjamin karya!an mereka memiliki setiap
peluang untuk sepenuhnya menggunakan semua keterampilan
dan bakat mereka ketika bekerja dan menjadi sebisa)bisanya.
Praktik)praktik SDM adalah penting di sini misalnya dalam
menempatkan prosedur penilaian kinerja yang berorientasi karir
dan praktik penempatan jabatan dan pengalihan jabatan yang
terbuka. Meyakinkan karya!an bah!a perusahaan dan semua
manajernya memperhatikan mereka adalah juga penting. $leh
karena itu perusahaan)perusahaan berkomitmen tinggi seperti
4ederal 56press sangat berhati)hati tentang siapa yang mereka
promosikan untuk menjadi manajer. Semua yang ingin menjadi
calon untuk jabatan penyeliaan 4ed 56 harus mengambil program
e'aluasi kepemimpinan multi langkah perusahaan untuk
membuktikan bah!a mereka memiliki nilai dan keterampilan
untuk menjadi manajer 4ed 56. Kursus pelatihan manajemen
dalam lembaga kepemimpinan perusahaan selanjutnya
7
menggunakan pelajaran)pelajaran dan latihan)latihan untuk
mendorong nilai)nilai yang berorientasikan orang, yang dianut
perusahaan dan mengindoktrinasi para manejer baru dalam nilai)
nilai perusahaan. Kita akan mambahas banyak contoh dalam buku
ini tentang bagaiman SDM dapat mendorong komitmen karya!an.
SDM dan Strategi Perusahaan
Perubahan yang paling mencolok dalam peran SDM adalah
semakin pentingnya SDM dalam mengembangkan dan
mengimplemtasikan strategi. Secara tradisional strategi dan
erncana perusahaan un tuk bagaiman mengimbangi kekuatan
dan kelemahan internalnya dengan peluang dan ancaman
ekternalnya untuk mempertahankan keunggulan bersaing
merupakan sebuah pekerjaan terutama untuk manajer lini operasi
perusahaan. Dengan demikian presiden perusahaan 8 mungkin
memutuskan untuk memasuki pasar baru, membuang lini produk,
atau memulai rencana pemangkasan biaya. Kemudian presiden
akan membiarkan implikasi personil dari rencana tersebut
" mengangkat atau melepaskan karya!an baru, menye!a
perusahaan)perusahaan penempatan untuk mereka yang
diberhentikan, dan seterusnya# untuk dilakukan oleh MSDM.
Sekarang ini kondisinya berbeda. Strategi)strategi semakin
tergantung pada soal memperkuat ketanggapan organisasi dan
pada pembentukan tim kerja yang setia, dan ini menempatkan
SDM dalam sebuah peran yang sentral. Dalam lingkungan
8
industrial yang cepat berubah, bersaing secara global dan
berorientasi mutu, sering karya!an perusahaan itu sendirilah
sumber daya manusianya yang menyediakan kunci bersaing.
Dengan demikian sekarang sudah semakin la9im untuk
melibatkan SDM dalam tahap paling a!al dari pengembangan
dan pengimplementasian rencana strategik perusahaan, lebih dari
sekedar membiarkan SDM bereaksi terhadapnya. Dengan
demikian kita berpaling selanjutnya pada perencanaan strategik
dan peran strategik SDM.
Perencanaan Strategik dan Manajemen SDM
Perusahaan sebenarnya membutuhkan strategi baik
ditingkat korporasi maupun unit bisnis. Strategi tingkat korporasi
perusahaan mengidenti*kasi port%olio dari bisnis yang secara
keseluruhan akan terdiri dari organisasi dan cara)cara dimana
bisnis)bisnis ini akan berhubungan satu sama lain.
Pada le'el berikutnya masing)masing unit bisnis
selanjutnya dipandu oleh strategi bersaing pada tingkat unit
bisnis tersebut. Sebuah strategi bersaing mengidenti*kasi
bagaimana membangun dan memperkuat posisi ebrsaing jangka
panjang bisnis di lingkungan pasar. Di sini diidenti*kasi misalnya
bagaimana unit bisnis akan bersaing dengan unit bisnis
perusahaan lain. Selanjutnya setiap bisnis, agar mampu bersaing
dengan pesaingnya harus mempunyai departemen)departemen
yang saling terpadu mengoptimalkan apa yang telah menjadi
9
tujuan perusahaan. Departemen ini seperti manu%acturing,
penjualan, dan Manajemen sumber Daya Manusia. Strategi)
strategi %ungsional mengidenti*kasi jalur dasar dari tindakan yang
akan dikejar oleh masing)masing departemen bisnis untuk
membantu bisnis mencapai tujuan kompetiti%nya.
:alaupun perusahaan mengejar tiga tipe strategi, istilah
perencanaan strategik biasanya digunakan untuk tingkat
korporasi perusahaan, proses perencanaan strategik di seluruh
organisasi. Khususnya perencanaan strategik mengembangkan
jenis bisnis yang akan dimasuki, mengingat peluang dan ancaman
eksternal perusahaan serta ancaman dan kelemahan internalnya.
Rencana strategik manajer akan secara ideal berusaha untuk
mengimbangi dua perangkat kekuatan, yaitu peluang dan
ancaman eksternal perusahaan disatu pihak, serta kekuatan dan
kelemahannya di pihak lain. Singkatnya posisi strategik
perusahaan berusaha untuk membangun keunggulan bersaing
agar bisa bertahan terus di bisnisnya.
Sebuah perusahaan mencoba mencapai keunggulan
bersaing untuk setiap bisnis di mana dia ada di dalamnya. Suatu
keunggulan bersaing dapat dide*nisikan sebagai %actor apa saja
yang dapat memungkinkan organisasi untuk dapat
mengdi%erensiasikan produk atau jasanya dari produk atau jasa
pesaing guna meningkatkan market share. Sama halnya, ahli
perencanaan strategik Michael Porter mengatakan bah!a strategi
bersaing mengarah kepada suatu posisi yang mampu laba dan
10
mampu dukung berhadapan dengan kekuatan yang menentukan
persaingan industri.
(da beberapa cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk
dapat mencapai keunggulan bersaing. Kepemimpinan biaya, satu
strategi kompetiti%, berarti bah!a perusahaan berupaya untuk
menjadi pemimpin biaya rendah dalam sebuah industri. Kedua
adalah di%erensiasi, yang artinya perusahaan berupaya untuk
menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang secara
luas dihargaim pembeli. Dan strategi terakhir adalah %ocus yaitu
perusahaan menggarap segmen tertentu dengan berusaha lebih
%ocus terhadap kepemimpinan biaya atau %ocus terhadap
di%erensiasi.
SDM Sebagai Keunggulan Bersaing
Dalam dunia pasar yang global dan bersaing ketat, de!asa
ini, mempertahankan keunggulan bersaing dengan menjadi
pemimpin biaya yang rendah atau di%erensiator menempatkan
suatu premium besar pada pemilikan suatu angkatan kerja yang
kompeten dan setia. Contohnya mobil berbiaya rendah dan
sangat unik bukan sekedar hasil dari mesin otomatis yang
canggih, sebaliknya itu semua merupakan hasil dari semua
karya!an yang sangat setia yang semuanya bekerja keras dan
berdisiplin untuk memproduksi mobil)mobil terbaik dengan biaya
serendah mungkin.
11
Banyak para ahli telah menekankan peran strategik yang
mengikat para karya!an bermain dalam membantu perusahaan
mereka membantu mencapai keunggulan bersaing. Meurut C.K.
Prahalad dan ;ay <amel keunggulan bersaing tidak hanya dari
sekedar memimpin harga dan di%erennsiasi tetapi juga terletak
dalam kemampuan manajemen untuk menyalurkan keterampilan
khusus perusahaan atau kompetensi teras inti dan cepat
menanggapi kebutuhan pelanggan dan gerakan)gerakan pesaing.
Dalam sejumlah organisasi yang menggunakan pendekatan SDM
sebagi sumber keunggulan bersaing, mengakui bah!a
kompetensi yang has diperoleh melalui keterampilan karya!an
yang benar)benar dikembangkan, kultur organisasi yang has,
proses manajemen, dan system. Selain itu seperti 3ack Creghton
dan <erb Kelleher, sejumlah pemimpin bisnis lain juga memahami
pentingnya SDM dalam persaingan =
Perusahaan yang baik mampu mengetahui dengan pasti
dibagian mana produktivitas dapat dihasilkan dengan baik dan
tanpa batas. Produktivitas berasal dari kelompok karyawan yang
tertantang, diberdayakan, mempunyai semangat dan dihargai.
Produktivitas berasal dari setiap individu, membuat setiap orang
sebagai bagian dari tiap langkah yang diambil dan membolehkan
tiap orang untuk berpendapat, memiliki peran dalam keberhasilan
perusahaan. Dalam mengerjakan hal ini, produktivitas yang kita
dapat tidak sedikit demi sedikit melainkan berlipat ganda.
12
Karena manusia amat penting dalam kompetisi dan strategi
bertahan dalam jangka pendek dan jangka panjang, maka para
analisis bisnis sangat memperhatikan apakah sebuah perusahaan
telah mengelola SDM mereka secara e%ekti% atau tidak dalam
menghadapi kompetisi domestik maupun global. Contohnya,
peringkat 4ortune mengenai perusahaan)perusahaan paling
dihargai di (merika Serikat yang diterbitkan tiap tahun,
mempertimbangkan kemampuan untuk menarik,
mengembangkan dan memelihara karya!an yang potensial
sebagai dimensi primer kinerja, bersama)samadengan nilai
in'estasi jangka panjang, kestabilan *nansial, penggunaan asset
perusahaan, mutu produk dan pelayanan, ino'asi, kualitas
manajemen, serta tanggung ja!ab kepada masyarakat dan
lingkungan. Mengapa %ortune dan majalah bisnis yang lain
memasukan kemampuan untuk mengelola SDM dengan baik
sebagi criteria sukses.
Selanjutnya beberapa penelitian menunjukan bah!a
perusahaan yang mengelola secara e%ekti% memiliki tingkat
pro*tabilitas yang tingg, penjualan tahunan per yang tinggi
"produkti'itas#, nilai pasar yang tinggi, dan pertumbuhan laba per
saham yang tinggi, dengan kata lain, perusahaan)perusahaan ini
dapat memenuhi keinginan organisasi, pemegang saham, dan
in'estor. MSDM yang e%ekti% dapat memenuhi dapat memnuhi
karya!an dengan beberapa cara yaitu sejalan dengan daya tahan
perusahaan, perluasan dan peningkatan tingkat pro*tabilitas
13
mereka, perusahaan menyediakan keamanan kerja "employment
security#, lebih banyak peluang pekerjaan, dan upah yang lebih
tinggi. MSDM yang berhasil melayani kebutuhan masyarakat
dengan mengangkat standar kehidupan, memperkuat peraturan
dan pedoman etika serta mengendalikan pengaruh perusahaan
terhadap masyarakat sekitarnya, yaitu berpartisipasi secara
positi% terhadap masyarakat yang pada akhirnya akan
menciptakan citra positi% perusahaan di mata masyarakat.
MSDM Yang Strategik
Setelah dijelaskan di atas, kenyataannya bah!a karya!an
de!asa ini adalah sentral untuk mencapai keunggulan bersaing
yang telah mengarah kemunculannya dibidang yang dikenal
sebagai manajemen sumber daya manusia yang strategik.
Manajemen sumber daya manusia strategik dapat dide*nisikan
sebagai tautan dari SDM dengan tujuan dan sasaran strategik
untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur
organisasi yang mendorong ino'asi dan kelenturan. Dengan kata
lain itu merupakan pola penyebaran sumber daya manusia
terencana dan kegiatan)kegiatan yang dimaksudkan untuk
memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. SDM
strategik berarti menerima %ungsi SDM sebagai mitra strategik
dalam %ormulasi dalam strategi)strategi perusahaan, juga dalam
implementasi strategi)strategi tersebut melalui kegiatan)kegiatan
14
SDM seperti perekrutan, seleksi, pelatihan, dan pengimbalan
personil.
Sementara SDM strategik mengakui kemitraan SDM dalam
menstrategi proses, istilah strategi SDM merujuk kepada jalan
tindakan SDM yang khusus yang direncanakan perusahaan untuk
berupaya mencapai sasaranya. Dengan demikian, contohnya satu
dari sasaran utama 4ederal 56press adalah mencapai tingkat
superior dari jasa pelanggan dan kemampulabaan yang tinggi
melalui angkatan kerja yang setia, dan ini yang paling disukai
dalam lingkungan bukan serikat kerja. Selanjutnya komponen
khusus dari strategi 4ed 56 menyusul dari sasaran dasar itu,
seperti membangun komunikasi dua arah yang sehat, menyaring
manajer yang potensial yang nilai)nilainya tidak berorientasi
orang, memberikan gaji yang sangat bersaing dan insenti%
pembayaran kinerja, menjamin seluas mungkin perlakuan yang
adil dan keamanan basi semua karya!an, dan melembagakan
berbagai kegiatan promosi dari dalam yang diarahkan kepada
memberikan karya!an setiap peluang untuk menggunakan
sepenuhnya keterampilan dan bakat mereka ketika bekerja.
Peran SDM Sebagai Mitra Strategik
Dalam perkembangan MSDM yang dinamis, pertama segian
besara ada yang melihat bah!a SDM itu sama sekali tidak
strategik, selanjutnya ada juga yang melihat SDM adalah hanya
untuk mencocokan strategi perusahaan yang berpandangan
15
peran strategik SDM adalah untuk menyesuaikan peraktek SDM
indi'idual "perekrutan, pengimbalan, dan lain)lain# agar cocok
dengan strategi perusahaan khusus dan strategi bersaing.
Menurut pandangan ini, manajemen puncak mengupayakan
sebuah strategi, seperti membeli 2otus dan selanjutnya SDM
diminta menciptakan program)program SDM yang dituntut untuk
secara barhasil mengimplementasikan strategi perusahaan
tersebut. Seperti dikemukakan oleh dua ahli perencanaan
strategik, system manajemen sumber daya manusia harus
disesuaikan pada tuntutan)tuntutan pada strategi bisnis. ;agasan
disini adalah bah!a bagi strategi organisasi tertentu manapun,
pada pokoknya ada strategi SDM yang sepadan dengannya.
Pandangan yang selanjutnya adalah bah!a MSDM itu
merupakan suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan
strategik. Menurut pandangan ini peran MSDM adalah bukan
sekedar menyesuaikan kegiatan)kegiatan pada tuntutan strategi
bisnis, juga tentu saja tidak sekedar menjalankan tugas
operasional sehari)hari seperti memastikan bah!a karya!an
sudah dibayar. Sebaliknya menurut pandangan ini, kebutuhan
untuk mendorong angkatan kerja sebuah perusahaan kedalam
sebuah keunggulan bersaing, berarti bah!a MSDM harus menjadi
mitra sejajar, baik dalam %ormulasi dan implementasi dari strategi
bersaing dan mencakup dari seluruh organisasi perusahaan. Dari
pandangan yang terakhir tersebut, maka selanjutnya akan
16
dijelaskan mengenai bagaimana peran MSDM dalam merumuskan
strategi dan pelaksanaannya.

Peran SDM dalam perumusan strategi
Merumuskan sebuah rencana strategik keseluruhan
perusahaan menuntut pengidenti*kasian, penganalisaan, dan
pengimbangan dua perangkat kekuatan yaitu peluang dan
ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan interlanya atau
yang umumnya menjadi analisis S:$7 "Strength :eakness
$pportunity 7hreat#. Dari sini saatnya MSDM muncul. Pertama,
manajemen SDM dapat memainkan peran dalam apa yang oleh
para perencana strategik disebut pengamatan lingkungan
"en'ironmental scanning#, dengan kata lain, mengidenti*kasi dan
menganalisis peluang dan ancaman eksternal yang mungkin
penting bagi keberhasilan perusahaan. Sebagai contoh pada
tahun +,>>, baik nited (irlines maupun (merican (irlines
mempertimbangkan dan kemudian menolak peluang untuk
membeli S (ir, sebuah perusahaan penerbangan yang kecil dan
relati% lemah. :alaupun baik (merican maupun nited memiliki
beberapa alasan untuk menolak sebuah ta!aran, pertimbangan)
pertimbangan SDM sangat tampak. Khususnya, baik (merican
maupun nited ragu)ragu tentang kemampuan mereka untuk
menegosiasikan secara berhasil kesepakatan tenaga kerja baru
dengan para karya!an S (ir, dan keduanya merasa masalah
pengasimilasian mereka mungkin terlalu berat.
17
Sama halnya, MSDM adalah suatu posisi yang unik untuk
memasok intelegensi bersaing yang mungkin berman%aat dalam
proses perencanan strategik. Rincian tentang rencana)rencana
intensi% sebelumnya yang digunakan oleh para pesaing, data
sur'ey opini dari karya!an yang mendapatkan in%ormasi tentang
keluhan pelanggan, dan in%ormasi tentang undang)undang yang
sedang menunggu seperti undang)undang tenaga kerja atau
asuransi kesehatan.
Selanjutnya dari in%ormasi public dan perekrutan yang sah
serta geiatan !a!ancara, MSDM harus mampu mengkonstruksi
peta organisasi, tingkat pensta%an dan misi kelompok bagi
berbagai komponen organisasi bagi setiap pesaing utama
perusahaan. Pengetahuan manajer SDM tentang bagaimana
merek)merek itu disortir dikalangan di'isi penjualan dan siapa
melapor ke siapa dapat memberikan petunjuk penting seperti
perioritas strategik pesaing. Manajer SDM harus bahkan
mengetahui rekor lari dan perilaku khas para eksekuti%.
SDM juga berpartisipasi dalam proses %ormulasi strategi
dengan mensuplai in%ormasi sehubungan dengan kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan. Sebagai contoh keputusan .BM
untuk membeli 2otus barangkali sebagian didorongoleh konklusi
.BM bah!a sumber daya manusianya sendiri tidak memadai,
untuk memampukan perusahaan agar kembali menempatkan
posisinya sebagai pemimpin industri dalam system jaringan, atau
sekurang)kurangnya untuk cepat melakukannya.
18
Kekuatan dan kelemahan dari sumber daya manusia
perusahaan dapat memiliki satu e%ek pada kelangsungan hidup
dari pilihan strategik perusahaan. Sebagai contoh, situasi dimana
kemampuan sumber daya manusia ber%ungsi sebagai kekuatan
yang mendorong dalam %ormulasi strategi terjadi kalau di sana
ada kemampuan "manusia!i# yang unik. Di sini dapat ditemukan
sebuah perusahaan membangun strategi barunya disekitar
keunggulan bersaing yang berdasarkan SDM. Sebagai contoh
dalam proses pengoptimalisasian pabrik)pabriknya, pabrikan
peralatan pertanian, 3ohn Deere mengembangkan sebuah
angkatan kerja yang berbakat luar biasa dan ahli dalam
otomatisasi pabrik. .ni pada giliranya mendorong perusahaan
untuk membangun sebuah di'isi teknologi yang baru untuk
mena!arkan jasa otomatisasi kepada perusahaan)perusahaan
lain. Sebagi contoh lainnya, perusahaan akunting dan consulting
(rthur (ndersen mengembangkan kemampuan sumber daya
manusianya yang unik dalam pelatihan. 4asilitas pelatihan di
.llinois milik perusahaan itu begitu canggih sehingga bisa
memberikan perusahaan suatu keunggulan bersaing,
memampukannya untuk memberikan pelatihan seragam yang
cepat in house dan dengan demikian perusahaan tersebut dapat
bereaksi cepat terhadap permintaaan yang terus nerubah dari
para kliennya.
Peran SDM dalam strategi pelaksanaan
19
Sebenarnya MSDM dapat memainkan peran penting dalam
eksekusi atau implementasi yang berhasil dasri sebuah rencana
strategik perusahaan. Sebagai contoh, strategi bersaing 4ederal
56press adalah membedakan dirinya dari pesaing)pesaingnya
dengan mena!arkan jasa pelanggan yang superior dan menjamin
penyerahan tepat !aktu. Karena pada dasarnya teknologi yang
sama tersedia pada PS, D<2, dan para pesaing 4ed e6 yang lain,
angkatan kerja 4ed 56 itulah yang harus memberikan 4ed 56
suatu keunggulan bersaing yang penting. .ni menempatkan suatu
premium pada proses SDM perusahaan, seperti sudah dibahas
sebelumnya, dan pada kemampuan perusahaan untuk
menciptakan angkatan kerja yang sangat setia, kompeten, dan
berorientasi pelanggan.
MSDM mendukung implementasi strategik dalam sejumlah
cara yang lain. Sebagai contoh, SDM de!asa ini sangat terlibat
dalam pelaksanaan strategi perampingan dan penstrukturan
kembali pada kebanyakan perusahaan, melalui mencari pekerjaan
lain untuk karya!an yang dilepaskan "outplacing#, melembagakan
rencana pembayaran kinerja, mengurangi biaya pemeliharaan
kesehatan, dan melatih karya!an. Dalam dunia pasar global yang
semakin bersaing, melembagakan praktek SDM yang membangun
komitmen karya!an dapat membantu meningkatkan
ketanggapan perusahaan, sebagaimana sudah dijelaskan
sebelumnya.
20
ontoh Peran SDM sebagai Mitra Strategik
Perusahaan)perusahaan seperti 4ed 56, 3ohn Deere, Saturn
dan 7oyota bukan hanya sebagian perusahaan yang
mengandalkan SDM untuk bekerja sebagai mitra strategik dalam
pengembangan dan pelaksanaan rencana)rencana strategik
mereka. Contoh yang melakukan itu adalah seperti Colgate)
Palmoli'e.
Colgate)Palmoli'e Company adalah sebuah perusahaan
manu%acturing global dengan penjualan lebih dari ? > milyar yang
menerima banyak pesanan baru. C5$ yang baru
mengembangkan dan mengkomunikasikan arah strategik baru
untuk perusahaan berdasarkan pada inisiati%)corporatnya.
Diantara hal)hal lain, strategi baru menekankan konsentrasi pada
produk)produk baru, menjadi produser biaya rendah,
menyederhanakan bisnis dan struktur, mendorong pengambilan
keputusan keba!ah, mempromosikan tindakan yang bersi%at
ke!iras!astaan, memperbaiki semangat kerja dan moti'asi.
Strategi baru diarahkan untuk membuat Colgate menjadi pesaing
yang lebih ramping, lebih tanggapm dalam pasar global dan
dalam mem%okuskan perusahaan lebih jelas pada produk)produk
yang berhubungan dengan kesehatan.
Konsisten dengan strategi baru ini, beberapa langkah
utama diambil hamper sekaligus. 5mpat bisnis utama dilepaskan,
termasuk dua perusahaan olahraga dan rekreasi. Sebuah
reorganisasi besara dilakukan sehingga menghilangkan satu
21
tingkat manajemen senior. Sumber daya tambahan dialihkan ke
pengembangan produk baru serta pelatihan dan pengembangan.
Dan program sumber daya manusia pada Colgate)Palmoli'e
mendapatkan suatu mandate baru untuk membantu Colgate
mencapai tujuan barunya.
Program)program yang dilaksanakan untuk SDM Colgate
memberikan suatu pandangan sepintas tentang bagaimana SDM
de!asa ini ditekan untuk terlibat dalam manajemen strategik.
Pada Colgate)Palmoli'e, SDM diarahkan oleh presiden untuk
mengembangkan dan melaksanakan program yang dirancang
untuk menciptakan sebuah kultur perusahaan yang akan
mencapai seperti berikut ini = @Doronglah satu semangat kerja tim
dan kerja sama dalam dan ditengah unit bisnis untuk bekerja
dalam menuju sasaran bersama, dengan satu tekanan pada
mengidenti*kasi, mengakui dan mengimbangi keunggulan
indi'idu dan unit. Doronglah sikap ke!iras!astaan dikalangan
manajer dan sikap ber*kir ino'ati% di kalangan semua karya!an.
7ekankanlah komonalitas kepentingan di antara karya!an dan
pemegang sahamA.
ntuk tujuan itu sejumlah program SDM harus dirancang.
Sebagai contoh rencana kompensasi insenti% eksekuti%
perusahaan diarancang ulang untuk memberikan lebih banyak
tekanan pada kinerja indi'idu dan pencapaian sasaran
pengoperasian. Kesejahteraan karya!an dirancang ulang untuk
membuatnya lebih lentur dan tanggap terhadap kebutuhan
22
karya!an. Pada saat yang sama kontrol biaya dan rencana
membayar kinerja karya!an dilembagakan, dua perubahan yang
dirampungkan dengan mengkomunikasikan secara e%ekti% baik
perubahan maupun alasan untuk itu. 2ini ba!ah adalah bah!a
dengan mengimplementasikan sejumlah program yang mengarah
pada perancangan ulang kompensasi dana kesejahteraan, SDM
membantu mem%okuskan kembali usaha)usaha karya!an Colgate
dalam satu cara yang menyumbang pada pelaksanaan rencana
strategik Colgate.
Kesimpulan
Perubahan)perubahan dalam lingkungan manajemen
sumber daya manusia menuntut SDM untuk memainkan peran
yang lebih utama dalam organisasi. 7rend)trend ini mencangkup
keragaman angkatan kerja yang terus bertumbuh, perubahan
teknologi yang cepat, globalisasi dan perubahan)perubahan
dalam dunia kerja seperti pergeseran kearah masyarakat jasa dan
tekanan yang terus berkembang pada pendidikan dan modal
manusia.
Karena mengembangkan karya!an merupakan suatu
keunggulan bersaing, maka MSDM harus dilibatkan dalam baik
%ormulasi maupun implementasi strategi sebuah perusahaan.
Kesimpulannya MSDM yang strategik adalah sebagi tautan SDM
dengan tujuan dan sasaran strategik untuk meningkatkan kinerja
bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong
23
ino'asi dan kelenturan. 3adi SDM adalah sebagai mitra strategik
yang di dalamnya SDM bekerja dengan manajer puncak lain guna
merumuskan strategi perusahaan dan tentunya dengan
pelaksanaannya.

!"#"!"$S%
24
Dessler, ;ary. +,,B. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Prenhalindo. 3akarta
S. Schuller, Randall dan Susan 5. 3ackson. +,,B. Manajemen
Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke-2. 5rlangga.
3akarta
Porter, Michael 5. +,,/. !eunggulan "ersaing, Men#iptakan dan
Mempertahankan !inerja $nggul. Binarupa (ksara. 3akarta
25