Вы находитесь на странице: 1из 290

Кристина Птуха

ВСЕ О КОУЧИНГЕ В ПРОДАЖАХ ДЕЛАЙ РАЗ, ДЕЛАЙ ДВА, ДЕЛАЙ ТРИ

Коучинг - это более приятный путь улучшения бизнеса. Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности

Беловодье

Москва

2011

УДК 005.963(035.3) ББК 60.823я81+65.291.6-21я81

П87

Кристина Птуха Все о Коучинге в продажах. Делай раз, делай два, делай три/ Кристина Птуха П87- М.: Беловодье, 2011. 288 с.: ил.- ISBN 978-5-93454-143-0 Агентство CIP РГБ

В XXI веке сфере бизнеса коучинг становится универсаль­ ным инструментом, современным стилем культуры менедж­ мента. Коучинг дает возможность любому руководителю помочь своим сотрудникам достичь максимального потенциала, улучшить качество работы, расти. Книга <Все о коучинге в продажах> представляет собой полное практическое руководство по коучингу в бизнес среде, написанное простым, доступным языком с использованием конкретных примеров и кейсов. В книге использованы только известные, опробованные практики и методики, отобран наиболее полезный материал. Аналогов работы в России не существует. Прочитав книгу, руководитель сможет освоить приемы коучинга и применять их в каждодневной работе. Эта работа поможет и менеджерам небольших команд, и управленцам высшего звена разобраться в основных понятиях, связанных с коучингом, провести анализ своей команды с точки зрения уровня развития и уровня мотивации каждого сотрудника, подобрать инструменты мотивации, поможет овладеть наиболее известными техниками бизнес-коучинга.

ISBN 978-5-93454-143-0

УДК 005.963(035.3) ББК 60.823я81+65.291.6-21я81

Все права сохранены. Перепечатка только с разрешения издательства. Охраняется Законом РФ об авторском праве.

©

© Кристина Птуха, 2011 НПЦТ «Беловодье», 2011

Содержание

 

5

5

Глава 1. Основные понятия в коучинге

13

1.1 Что же все-таки такое «коучинг»?

13

1.2 Какие существуют виды коучинга?

17

1.3 Как правильно называть участников коучингового процесса?

23

1.4 Какие существуют приемы коучинга?

25

1.5 Коучинг - это однократный или постоянный процесс?

28

1.6 Каковы условия идеального коучинга?

31

1.7 Коучинг и консультирование (каунселлинг) - это одно и то же?

36

1.8 это одно и то же?

Коучинг и тренинг -

36

1.9 Коучинг в профессиональной среде - это оценка работы или только развитие навыков?

38

1.10 Коучинг и наставничество -

это одно и то же?

40

1.11 Коучинг на визите и совместный (двойной)

это одно и то же?

1.12

46

на совместном коммерческом визите?

49

Глава 2. Процесс коучинга

55

2.1

2.1.1

55

 

57

 

69

125

135

4

Все о коучинге в продажах

2.4.2 Обсуждение целей визита к конкретному клиенту.

 

клиенту 2.4.3 Период наблюдения во время визитов. Определение

143

154

областей развития 2.4.4 Предоставление обратной связи между визитами

167

2.4.5 Беседа с целью коучинга в конце дня совместных

173

визитов 2.4.6 Постановка целей до следующего дня коучинга

180

2.4.7 Цели коучинга

188

2.4.8 Формы коучинга

194

Глава 3. Коммуникативные навыки в коучинге

202

3.1. Сфокусировано-открытые вопросы

203

3.2. Вопросы от общего к частному (принцип «Т»)

206

Глава 4. Техники коучинга

209

4.1 Техника коучинга OMRA

211

4.2 Техника коучинга GROW

236

Глава 5. Коучинг по управлению бизнесом

269

5.1

273

5.1.1

 

273

5.1.2

276

5.2

280

5.2.1 Беседа с сотрудником «Высокие результаты/ высокое качество» «WOW!» - «Вот это да!»

280

5.2.2 Беседа с сотрудником «Высокие результаты/низкое качество» «Один шаг до успеха!» 282

5.2.3 Беседа с сотрудником «Низкие результаты/ высокое качество» «Успех обязательно придет!»

284

5.2.4 Беседа с сотрудником «Низкие результаты/ низкое качество» «УППС!» (Don't do it again!)

286

Введение

Тест для начала

Коучинг - модное слово, особенно в крупных компаниях, особенно с западным или прозападным менеджментом. Появляются школы, академии коучинга. Коучинг подчиненных вменяют в обязанности линейных менеджеров, за опытных специалистов в коучинге в отделах продаж разворачивается настоящая война. Тем не менее коучинг во многом остается таинственным предметом, а уж исполнение его в реальной жизни - и подавно. Что это все же такое? Тренинг? Инструктаж? Настав­ ничество? Разбор полетов? Психологическое консуль­ тирование? Ниже предлагается тест «для начала», который позволит лично вам определить, насколько вы разбираетесь в этом за­ гадочном предмете. (если не разбираетесь, ничего страшно, мы поможем, но тест все же сделайте: он забавный).

это то же, что наставничество на производ­ стве во времена Стаханова?

1. Коучинг -

А-д а Б -нет не совсем, но похоже знаю

Г-н е

В

-

б

Все о коучинге в продажах

2. Коучинг -

это тот же тренинг, но на рабочем месте?

А-д а

 
 

-

-

Г-н е

3. Коучинг - та же обратная связь (похвала или конструк­

тивная критика)?

А-д а Б-нет

В

Г-н е

-

не совсем, но похоже знаю

4. Называть того, кто проводит коучинг, «коучер» - это правильно?

А-д а

Б -

-

нет

В не совсем, но похоже знаю

Г-н е

5. Коучинг - это оценка достижений на настоящий момент?

А-д а

Б -нет

-

В не совсем, но похоже знаю

Г-н е

6. В коучинге больше заинтересован ученик, чем тот, кто проводит коучинг?

А-д а

Б -

нет

Введение

7

В-оба

Г-н е

7. Коучинг никогда не нравится ученику?

А-д а Б-нет

 
 

-

Г-н е

8. Коучинг - самый сложный навык в управлении людьми?

А-д а Б-нет

В

Г-н е

-

не совсем, но близко к тому знаю

9. Коучинг на коммерческом визите - это тот же совмест­ ный визит?

А-д а

Б -нет

-

Г-н е

10. Коучинг - это разбор прошлых ошибок?

А-д а

 
 

-

-

Г-н е

11. Коучинг бывает только в бизнесе или на производстве, а в жизни помогут друзья или родные?

А-д а

Б -

нет

8

Все о коучинге в продажах

 

-

Г-н е

Давайте разбираться!

1. Коучинг -

это то же, что наставничество на производ­ стве во времена Стаханова?

Правильный ответ: Б - нет. Наставничество основано на обучении путем демон­ страции и последующей корректировки. Наставничество проводится тогда, когда нужно внедрить тот или иной несложный, чаще всего физиомоторный, навык, который вырабатывается путем повторения (например, навык вожде­ ния). Основной принцип наставничества: я показываю - ты повторяешь. Коучинг проводится тогда, когда человек уже умеет что-либо делать, но делает это несовершенно. Основной принцип коучинга: разбираемся вместе, потом ты показываешь.

2. Коучинг -

это тот же тренинг, но на рабочем месте?

Правильный ответ: Б - нет. Тренинг проводится тогда, когда человек не имеет ни знаний, ни навыков или же эти знания и навыки нуждаются в усовершенствовании и систематизации. Коучинг прово­ дится тогда, когда человек уже умеет что-либо делать, но де­ лает это несовершенно. Поэтому, чтобы реально чему-либо научиться, нужен сначала тренинг, затем коучинг.

Введение

9

3. Коучинг - та же обратная связь (похвала или конструк-

тивная критика)?

Правильный ответ: Б - нет. в и обратную связь. Оба участника коучинга должны быть на равных, партнерами, тогда как при обратной связи руково­ дитель всегда в той или иной степени доминирует, даже когда хвалит (отношения «Родитель-Ребенок»). Во время коучинга тот, кто проводит коучинг, скорее по­ мощник, иногда (но не всегда) эксперт, который при помо­ щи профессионально заданных вопросов помогает своему визави прийти к определенному выводу и затем все это оттренировать (коучинг вокруг визита) или формализовать (коучинг по управлению бизнесом, лайфкоучинг, коучинг постановки цели/ принятия решений).

4. Называть того, кто проводит коучинг, «коучер» - это правильно?

Коучинг

ни

коем

случае

не

должен

превращаться

Правильный ответ: Б - нет. Правильно называть «коуч», прямое заимствование из

английского языка: «coach» - тренер, инструктор, наставник. к и, конечно, специалистов по коучингу тоже. слово

ни прискорбно, встречается даже в письменных источниках, видимо, возникло по аналогии со знакомым нам словом «кучер». Кучер тоже в некоторой степени поводырь и экс­ перт в своей области, но все же немного не тот.

Так называют

тренеров,

примеру,

футбольных

команд

Искаженное

«коучер»,

которое,

как

10

Все о коучинге в продажах

С названиями участников коучингового процесса вообще сложно (мы поговорим об этом позже).

5. Коучинг - это оценка достижений на настоящий момент?

Правильный ответ: В - не совсем, но похоже. Коучинг всегда основан на наблюдаемом поведении (это управленческий термин). Это могут быть конкретные примеры из жизни (коучинг вокруг коммерческого визита), данные (коучинг по управлению бизнесом) или представле­ ние человека (коучинг по постановки цели/ принятию реше­ ний, лайфкоучинг). То есть элемент оценки и переоценки достижений присутствует. Но, тем не менее, коучинг всегда ориентирован на буду­ щее, а не на прошлое. Не важно, что произошло на визите, не важно, что произошло раньше, в прошлом, важно, что будет потом.

ученик, чем тот,

6. В коучинге больше заинтересовал кто проводит коучинг?

Правильный ответ: В - оба. К счастью, как правило, результат важен обоим участни­ кам процесса.

7. Коучинг никогда не нравится ученику?

Правильный ответ: В - не совсем, но похоже. Коучинг очень редко нравится ученику, в коммерческой среде почти никогда (это понятно: кому может понравиться совместный визит к клиенту с начальником), в среде инди­ видуального коучинга по постановке цели или принятию

Введение

11

решений коучинг также бывает сложным, эмоционально напряженным процессом, редко приносящим удовольствие.

8. Коучинг - самый сложный навык в управлении людьми?

Правильный ответ: А-да . Коучинг - самый сложный навык в управлении людьми. Он абсолютно неестественен для человека. Гораздо более привычно давать обратную связь (хвалить или критиковать), советовать (ох, уж эти советы в стране советов) или показы- ватъ пример (на худой конец, сделать самому). А вот помочь человеку самому прийти к определенному решению (коучинг) - настоящее искусство, великолепный инструмент повышения эффективности, но, к несчастью, насилие над ус­ тоявшимися привычками и бьющим через край эго.

9. Коучинг на коммерческом визите - это тот же совмест- ный визит?

Правильный ответ: Б - нет. Совместные

визиты бывают далеко

не только

целью

с коучинга, но и с целью контроля, исследований рынка, оцен­ ки маркетинговой стратегии и т.п.

10. Коучинг - это разбор прошлых ошибок?

Правильный ответ: Б - нет. Нет, это скорее выработка стратегии и тактики (навыков) для будущего.

11. Коучинг бывает только в бизнесе или на производст­ ве, а в жизни помогут друзья или родные? Правильный ответ: Б - нет.

12

Все о коучинге в продажах

Коучинг уместен и в частной, и в общественной

жизни. Друзья в личной жизни реально помогут едва ли (если толь­ ко вам не нужно просто поплакать в жилетку), чужой опыт и советы тоже (чужой опыт, как известно, никогда не стано­ вится своим). Коуч поможет вам принять ваше собственное решение, найти свой собственный ответ, иногда даже свой путь. Ведь единственное, на что мы можем реально повлиять, это мы сами! Верно?

Глава 1 Основные понятия в коучинге

IНy как, вы достаточно заинтересованы? случае пришла

«i»

пора расставить точки

над

В таком терминологии. Для удобства читателя комментарии к основным понятиям даны в виде вопросов и ответов на них. Если вам ясен ответ на тот или иной вопрос, вы можете просто пропустить ответ и перейти к следующему вопросу.

1.1 Что же все-таки такое «коучинг»?

Коучинг - это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться. Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности

В литературе вы найдете огромное количество определе­ ний, синонимов, более или менее корявых переводов этого термина. Мы не будет приводить ни один из них, а по­ стараемся максимально просто объяснить, в чем дело.

14

Все о коучинге в продажах

Коучинг - явление, возникшее в бизнес-среде как эле­ мент индивидуальной работы после приобретения первичных знаний/навыков (когда я что-то уже умею, но не всегда идеально).

Пример Навык вождения автомобиля. Когда будущий водитель не имеет навыков, ему нужен инструктаж. Но предста­ вим, что он только что сдал на права, значит, что-либо уже умеет. Вот тут бы ему не помешал опытный коуч, который за несколько сеансов (раз в две недели, затем раз в месяц) поможет довести навыки до совершенства, начиная с базовых, приоритетных, заканчивая такими продвинутыми, как, например, вождение в сложных погод­ ных условиях. К некоторым «шумахерам» на дороге не помешало бы откомандировать такого коуча, не правда ли?

Цель коучинга - достижение максимального потенциала в той или иной области. То есть коучинг всегда направлен на увеличение эффективности.

15

Основные понятия в коучинге

Пример Олег работает менеджером по ключевым клиентам уже достаточно давно, 3 года. В его обязанности входит проведение групповых презен­ таций для продавцов клиентов по новой продукции фирмы. Он обладает блестящими навыками публичных выступлений. В январе на общем совещании был представ­ лен многообещающий инновационный бренд. В феврале менеджер Олега отправляется с ним с коучингом на совме­ стный визит. Цель коучинга: помочь Олегу максимально эффективно представить новую информацию о продукте.

Затем (а возможно, и одновременно) приемы коучинга начали использоваться как универсальный инструмент по­ вышения эффективности индивидуума не только в профес­ сиональной среде. Появился коучинг по принятию решений, решению проблем, повышению мотивации, всеобъемлющий лайфкоучинг (коучинг жизни).

Пример Алексей работает менеджером по ключевым клиентам 3 года. В последнее время уровень его мотивации оставляет же­ лать лучшего. Он хандрит, отпускает на собраниях язви­ тельные реплики. На продажах это пока не отражается. Менеджер Алексея решает провести индивидуальную встречу с ним. Цель коучинга: помочь Алексею поста-

16

Все о коучинге в продажах

вить цели по развитию на ближайшее будущее, скоррек­ тировать наблюдаемое поведение.

Вершина, топ современного коучинга - executive коучинг - консультирование управленцев высшего звена, что включает и бизнес-коучинг (навыки ведения бизнеса и управления людьми), и имиджевый коучинг (стиль и навыки подачи себя), и коммуникативный коучинг (построение взаимоотношений на 360 градусов: с выше- и нижестоящи­ ми и коллегами).

Пример Наталья - блестящий директор по маркетингу, обладает большим весом и уважением в компании. За отличные результаты она получила повышение до руководителя бизнес-подразделения и управляет уже не только марке­ тингом, но и продажами и финансами. К сожалению, привычные «семейные» взаимоотношения с коллекти­ вом, которые помогали ей в небольшом отделе, мешают в новых условиях. Наталья решает использовать противопо­ ложные, излишне жесткие приемы руководства. Атмосфера в подразделении сгущается. Ее руководитель решает пригласить Наталье коуча, который поможет ей разобраться с различными аспектами работы, наметить план развития и построить созидательную атмосферу в коллективе.

Основные понятия в коучинге

17

Уверены, что вы сразу вспомнили несколько руководите- лей, которым бы такой коучинг очень и очень не повредил. А также несколько человек, например известных политиков, с которыми явно поработал хороший коуч.

Пример

Представим

по причинам необходимо поменять стиль одежды, имидж. Он может обратиться к стилисту, который сам подберет и объяснит после вряд ли такой человек будет способен в дальнейшем сам справиться с такой задачей. Да стилисты и не заинтересова­ ны в обучении клиента, ведь это отнимет у них кусок хлеба. А формации от стилиста направился бы с клиентом в бутики, чтобы посмотреть, как он сам составляет свой гардероб, и азы имиджевой науки, и, самое главное, на индивидуальные особенности клиента.

и аксес­

суаров.

ему гардероб

человека,

которому

тем

или

иным

азы подбора одежды

вмешательства

Но даже

профессионала

вот

коуч

после

получения

клиентом первичной ин­

и после этого провел

бы сеанс коучинга, опираясь

на

1.2 Какие существуют виды коучинга?

Условно коучинг можно подразделить на две большие категории.

1. Коучинг, направленный на развитие профессиональ­ ных навыков.

18

Все о коучинге в продажах

Виды коучинга

Коучинг, направленный на развитие профессиональных навыков

Рис. 1.1 - Виды коучинга

Коучинг, направленный нa увеличение личной эффективности

1. Коучинг, направленный на развитие профессио­ нальных навыков. В этой категории существует два вида коучинга:

- коучинг, направленный на управление бизнесом, т.е. управление территорией, создание бизнес-планов, напи­ сание стратегии, управления данными, продажами, ресурсами, компьютерными программами, аппаратурой, клиентской базой и др.;

- коучинг, направленный на так называемые soft (наиболее правильным эквивалентом будет «поведенческие») навыки, т.е. навыки коммуникации, продаж, выступлений, управ­ ления людьми, постановки цели, предоставление обрат­ ной связи и др.

19

Основные понятия в коучинге

Коучинг на совместном развитие

управления бизнесом, и в области поведенческих навы­

визите всегда направлен на в

навыков

области

профессиональных

ков). Его относят коучингу (когда к так называемому экспертному
ков). Его относят
коучингу (когда
к
так
называемому
экспертному
коуч
обладает
большей
экспертизой

в вопросе, чем его визави) и за счет этого часто выводят

в отдельный подтип коучинга.

Пример В обязанности Василия, менеджера первой линии в торго­ вой компании, входят ежемесячные совместные визиты с коммерческими представителями с целью коучинга. Ежеквартально представители получают бонусы за дос­ тижения. Менеджер проводит с каждым представителем 2 дня в квартал, развивая навыки продаж и коммуника­ тивные навыки, и 1 день, развивая навыки управления бизнесом на основе полученных данных о результатах продаж. Кроме того, на каждой встрече он отслеживает наиболее актуальные моменты, связанные с ведением бизнеса и при необходимости проводит мини-коучинг. Иногда ему приходится отказываться от совместных ви­ зитов к клиентам с тем или иным представителем, чтобы провести внеочередной коучинг по управлению бизне­ сом. Он делает это всегда, когда происходят значимые изменения на рынке или он видит у кого-либо негатив­ ные тенденции в продажах или в планировании работы на территории. Что поделаешь, business first!

20

Все о коучинге в продажах

В крупных компаниях, особенно в представительст­ вах западных фирм, часто встречается перекос в сторону навыкового коучинга на совместных визитах, а бизнес- коучинг отходит на второй план. Иногда менеджеры первой линии вообще ошибочно полагают, что коучинг - это только развитие soft навыков (навыков продаж, презентаций и др), или даже soft навыки сужают только до навыков проведения визитов к клиенту. Это в корне неверный подход. Порядок развития профессиональных навыков дол­ жен быть следующим.

1 приоритет.

- Так называемые hard навыки: узкопрофессиональные на­ выки (владение программами, аппаратурой, знание продукции, навыки вождения, управления базами дан­ ных и др.). Возможности развития hard навыков за счет коучинга довольно ограничены. Здесь более уместно на­ ставничество, инструктаж, коучинг может быть полезен уже на довольно высоком уровне мастерства. Тем не ме­ нее, это первый приоритет.

- Навыки ведения бизнеса: управление территорией, кли­ ентской базой, продажами, ресурсами, отчетность и др.

2 приоритет.

Soft (поведенческие) навыки. Техники этих видов профессионального коучинга раз­ личны. Мы рассмотрим их позже.

21

Основные понятия в коучинге

2.

Коучинг,

направленный

на

увеличение

личной

эффективности. Опыт - что человек делает с тем, что с ним происходит. Олдос Хаксли

это не то, что происходит с человеком, а то,

В этой категории можно выделить следующее:

1. Коучинг, направленный на личностное развитие:

повышение мотивации, энергетики, принятие решений, решение проблем, постановка цели на тот или иной жизнен­ ный этап и др. 2. Коучинг, направленный на создание имиджа: стиля, манеры общения, умения держать/подать себя. Часто внутри коучинга выделяют два типа коучинга, которые имеют свои приемы:

-

-

-

на повышение результат людей;

каунселлинг (консультирование) - мотивационная беседа с людьми, которые испытывают снижение мотивации.

Как видите, часто приходится уточнять и разбираться, -

о каком это не точная наука.

именно виде,

типе коучинга идет речь. Коучинг

22

Все о коучинге в продажах

В этом виде коучинга коуч редко или никогда не обла­

дает большей экспертизой, чем ег о собеседник. Его задача - направить, подтолкнуть, дать понять, осознать.

В целом, коучинг - это любое индивидуальное разви­

вающее мероприятие, направленное на повышение эффективности и мотивации у людей со сформировав­ шимися первичными навыками и/или представлениями.

Коучинг

Коучинг

аунселлинг

Рис. 1.2-Типы

коучинга, направленного личной эффективности

на

увеличение

23

Основные понятия в коучинге

1.3 Как правильно называть участников коучингового процесса?

Человека, который проводит (оказывает) коучинг, мы будем называть «коуч» (не «коучер»). Коуч - нейтральный заимст­ вованный термин, вполне уместный в данном случае. Русские эквиваленты «инструктор», «наставник», «тренер», «учитель», «помощник», «гуру», к сожалению, имеют сложившиеся семантические коннотации, которые в той или иной степени искажают это понятие. Гораздо сложнее с наименованием человека, которому оказывается коучинг. Термина для него попросту не сущест­ вует, что не удивительно, ведь коучинг - явление относи­ тельно новое, особенно в русскоязычном мире. В английском языке, из которого к нам пришел термин «коучинг», такого человека называют «coachee» (коучи, ударение на последний слог), что по-русски звучит вовсе не понятно. Русское «ученик» более приемлемо, хотя и не пол­ ностью соответствует действительности. Например, при принятии решений или постановке цели элемента «научения», «ученичества» нет. Коуч служит помощником, который при помощи вопросов способствует наиболее эффективному мыслительному процессу своего визави. Наша работа посвящена коммерческому визиту в профес­ сиональной среде, поэтому мы будем использовать термины «коуч» и «сотрудник», которые нейтральны и понятны.

24

Все о коучинге в продажах

Коучем на совместном коммерческом визите выступает непосредственный руководитель рядового сотрудника. Рядовых сотрудников в коммерческих организациях назы­ вают по-разному: коммерческий, торговый представитель, менеджер по продажам, клиентам и др. Слово «менеджер» в данных условия не совсем корректно. Менеджер - это руководитель или сотрудников, или проекта. Рядовых сотрудников называют менеджерами в российских компани­ ях в силу сложившихся традиций. Эта практика не верна. Менеджером мы будем называть непосредственного руко­ водителя рядового сотрудника (менеджера так называемой первой линии, или First Line менеджера, как принято назы­ вать во всем мире). Итак, у нас два участника коучинга на совместном визите: коуч (менеджер) и сотрудник (ком­ мерческий представитель). Что касается коучинга, направленного на повышение личной эффективности, здесь уместно использование слов «коуч» и его «собеседник», которые также нейтральны и по­ нятны. В профессиональном мире коучинга есть замечательное слово «подкоучиваемый», забавное и полностью отражающее суть происходящего (велик и могуч русский язык!). Однако, к несчастью, юмористический аспект, который прослежива­ ется в этом названии, а также тяжеловесность произнесения, не позволяют «подкоучиваемому» стать универсальным на­ именованием ученика в коучинге. Картинка - я твой «подкоучиваемый»

25

Основные понятия в коучинге

Беседу с целью коучинга мы будем называть «коучинго- вая беседа» или «сеанс коучинга». Коммерческую организацию, в которой работают коучи и сотрудники, мы будем называть нейтральным словом «компания», чтобы объединить и небольшие фирмы, и гло­ бальные корпорации.

1.4 Какие существуют приемы коучинга?

Существуют разнообразные, но при этом похожие друг на друга техники в коучинге. Некоторые из них мы рас­ смотрим позже. Однако прием в коучинге один: при помощи профессио­ нально заданных вопросов коуч дает возможность собесед­ нику самому прийти к определенному выводу. В этом смысле коучинг можно сравнить с сеансом у психоаналитика, который также не дает ответов, а помогает самому найти их. Однако психоанализ гораздо уже коучинга (коучинг можно проводить буквально на любую тему), менее позитивен (направлен на решение психологических и эмоциональных проблем), а также менее приземлен и практичен. Клиенты коучинга редко нуждаются в поддержке психоаналитика и редко готовы к ней. Психоанализ - совсем другой взгляд на развитие человека. В профессиональной среде коучинг может и должен обя­ зательно сопровождаться моделированием, ролевой игрой, направленной на отработку навыков: «Мы с тобой пришли

26

Все о коучинге в продажах

к выводу о том, как нужно. ДАВАЙ ПОПРОБУЕМ!» - так называемое learning by doing («обучение деланием», подход «сделай сам»). Это уже не коучинг в чистом виде, но результата коучинга без моделирования добиться несопоставимо сложнее. В некоторых случаях коуч в начале сеанса коучинга проводит микротренинг, который вводит собеседника в определенную понятийную среду и позволяет обоим участ­ никам коучингового процесса говорить на одном языке.

Пример После мучительного разрыва с другом Ирина, успешная бизнес-леди привычно ушла в работу. Но в этот раз, вместо того чтобы вышибить клин клином и отвлечься, она начала испытывать новые сложности. Появилось ощущение за­ гнанности, отсутствия тонуса, пришли бессонница, страхи и лишний вес. Друзья советовали пойти к психологу, но Ира как-то не видела себя на кушетке у аналитика, да и времени на длительные беседы у нее не оставалось. Подруга посове­ товала обратиться к лайф-коучу за несколькими консульта­ циями. Коуч в начале беседы сделала небольшое введение. Она провела пятиминутную презентацию колеса успеха, широко известного понятия в области личной эффективности. К колесу успеха они впоследствии обращались на протяжении всей совместной работы, которая уложилась в четыре сеанса. (Внизу приведено колесо успеха Ирины.

Основные понятия в коучинге

27

Неудивительно, что оно не катилось по жизненной дороге, запинаясь о работу и проваливаясь в жизненном тонусе.) А как выглядит ваше колесо успеха? Похоже? Тогда мы

идем к вам!

Рис. 1.3 - Колесо успеха Ирины

28

Все о коучинге в продажах

1.5 Коучинг - это однократный или постоянный процесс?

Коучинг - это не просто метод, которому нужно строго следовать в определенных обстоятельствах. Это стиль управления, стиль отношения к людям, стиль мышления и поступков. Настанет день, когда сам термин «коучинг» исчезнет из нашего лексикона, став просто нормой взаимоотношений на работе и вне ее. Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности

В профессиональной среде коучинг должен стать посто­ янным, длительным процессом. В крупных компаниях обя­ занность проводить коучинг вменяется менеджерам первой линии, т.е. непосредственным руководителям рядовых сотрудников. В отделах продаж время, обязательное для коучинга, может доходить до 60-70% времени менеджера. Это очень хорошая практика.

Пример Определение коучинга сотрудников отделов продаж:

коучинг - это продолжительный конструктивный процесс развития коммерческого представителя с целью повыше­ ния эффективности его работы.

29

Основные понятия в коучинге

В области коучинга, направленного на повышение личной эффективности, количество сеансов коучинга зави- сит от целей коучинга. Во многих случаях это количество не превышает пять сеансов. Сколько сеансов коучинга может понадобиться мне? Это целиком и полностью зависит от целей коучинга. В среднем на решение промежуточной задачи необходимо при,максимум пять сеансов коучинга, для достижения более глобальной цели их понадобится больше.

Пример Мария - начинающий сотрудник в отделе продаж. Она прошла вводный тренинг по продажам, полна энтузиазма и готова штурмовать клиентов. Ее менеджер планирует путем ежемесячного коучинга на совместном визите до­ вести до отличного уровня ее навыки продаж примерно за год. Менеджер планирует начать с промежуточного навыка выявления потребностей, опроса клиента и за две- три встречи развить этот навык до требуемого уровня, а затем перейти к следующим целям.

Какова оптимальная частота коучинга? Оптимальная частота коучинга - один раз в период от двух недель до полутора месяцев. Чаще коучинг с одной целью проводить бессмысленно:

в профессиональном коучинге навыки не успеют развиться, кроме того, для подкоучиваемого это может быть непросто с эмоциональной точки зрения. В коучинге с целью развития

30

Все о коучинге в продажах

личной эффективности две недели - минимальный срок для осознания и претворения в жизнь принятых решений и нако­ пления первичного опыта. Реже, чем раз в полтора месяца, коучинг также проводить нецелесообразно. За этот период новые впечатления полностью сводят на «нет» эффект от предыдущего сеанса коучинга. Краткие промежуточные сеансы коучинга могут прово­ диться по телефону (коучинг, направленный на повышение личной эффективности). Принцип определения периодичности коучинга тот же, что и при любом другом развитии (обучение навыкам, спортивные тренировки, инструктаж) - часто и понемногу. В спорте (откуда изначально и пришла идея коучинга) этот принцип часто называют принципом трех «П» - Постепенно, Постоянно, Посильно.

Пример Руководитель крупного холдинга пригласил известную консалтинговую компанию, чтобы оптимизировать биз­ нес-процессы, в частности, формализовать взаимодействие между подразделениями фирмы. В рамках проекта были запланированы встречи executive коуча с директорами двух отделов, яркими лидерами, традиционно конкурирующи­ ми и противостоящими друг другу. Цель коучинга - раз­ вить коммуникативные навыки (навыки «продажи идеи» и конструктивного обсуждения идеи) и навыки работы в команде топ-менеджеров для обеспечения эффективного

31

Основные понятия в коучинге

взаимодействия отделов в рамках решения общих задач. Поеле первых индивидуальных встреч коуч запланировал получасовые телеконференции с каждым из директоров один раз в три недели. Следующие сеансы коучинга на­ мечены через полтора месяца после первых бесед.

первая беседа

О

вторая беседа

15-45 дней

Рис. 1.4 - Оптимальная частота коучинга

1.6 Каковы условия идеального коучинга?

Основа для коучинга - отношения равенства. Джина Харрис. Коучинг: личностный рост и успех

Условий для идеального (оптимального) коучинга два:

-

наличие желания развиваться у сотрудника (ученика, собеседника);

-

 

наличие навыков коучинга у коуча.

Наличие желания развиваться, стремление к коучингу - логичное условие успешности беседы. Но, к сожалению,

в бизнес-среде зачастую даже искренне желающий расти

в профессиональном смысле и повышать уровень своих навыков

сотрудник отнюдь не стремится к сеансу коучинга или совмест­ ному визиту со своим руководителем. Для сотрудника скорее

32

Все о коучинге в продажах

это вынужденная необходимость. Здесь и страх допустить

ошибку и выглядеть не в лучшем свете перед человеком, от которого зависишь, и боязнь непредсказуемых ситуаций. В общем, сеанс коучинга с руководителем сотрудники в большинстве случаев рассматривают как:

-

нечто вроде экзамена на рабочем месте;

-

шанс решить сложные ситуации с трудными клиентами руками своего руководителя.

Коучинг же не имеет отношения ни к оценке, ни к решению чужих проблем. Неправильные представления, внутреннее неблагоприятное восприятие коучинга у сотрудников - это то, с чем, скорее всего, придется иметь дело коучу на первом этапе. Эти проблемы необходимо быстро и эффективно решать (созданию конструктивной атмосферы во время коучинга и условий для эффективного коучинга посвящена отдельная глава).

Пример Выдержки с интернет-сайта, на котором обмениваются мнениями коммерческие представители:

«Был у меня вчера менеджер. Откоучил. :( :( :( Работать сегодня не пойду, прихожу в себя». «Я в прошлом квартале лучший по продажам. Вчера по­ лучил письмо от менеджера, что он со мной с визитами пойдет. Зачем? Из пустого в порожнее переливать? На что уходят деньги компании?!!!»

33

Основные понятия в коучинге

Коучинг, направленный на личную эффективность, из- начально более позитивный процесс, так как в ряде случает именно ученик делает первый шаг, обращается к коучу, что обеспечивает значительно большую заинтересованность в беседе. Что касается навыков коучинга у коуча в области и профессионального, и личностного коучинга , то их уровень весьма различен. Слишком часто бывают менеджеры, которые демоти- вируют сотрудника во время коучинга, не помогают развить навык, превращают коучинг в оценочную беседу. В области коучинга, направленного на личностное развитие, встречаются коучи, которые играют роль всезнающего гуру, снисходящего до ученика, или коучи, которые затягивают коучинг в стремле­ нии получить материальную выгоду. Для того, чтобы коучинг был эффективен, необходимо, чтобы коуч (источник: О.Самольянов «Коучинг до самой сути.

Что важно 1. установил контакт. Атмосфера открытости, доверия, взаимного расположе­ ния - залог результативности беседы. Особенно это важно тогда, когда собеседник коуча не является инициатором беседы, как, например, в ситуации совместного визита; 2. внес ясность. Роли обоих участников коучингового процесса должны быть четко определены с самого начала. Ясной должна быть цель коучинга, а также ожидаемый результат беседы;

Речь, 2008»):

34

Все о коучинге в продажах

3. помог прийти к обязательствам. После коучинговой сессии сотрудник должен иметь четкий план дальнейших действий и взять на себя обязательства по его претворению в жизнь. Совершенно очевидно, что без взаимного доверия, контакта, четких ролей и целей, ясности, и выполненных обязательств коучинг не принесет ожидаемых результатов. Задача коуча - обеспечить эти условия и проверять себя на их соблюдение после каждой коучинговой беседы.

Пример На одной из летучек Элла случайно услышала о том, что в компанию приглашен бизнес-коуч для работы с топ-ме­ неджерами. О коуче восторженно отзывалась ее коллега, подавая встречу с ним как нечто элитное, доступное лишь избранным, признанным талантам. Коллега восклицала, что у нее буквально открылись глаза на многие вещи, выросли крылья. Элла почувствовала укол белой зависти и легкую обиду на то, что ее обошли. И вот она среди избранных, на сессии коучинга перед невозмутимым молодым человеком, который говорит мало, в основном задает вопросы. Так где же обещанное озарение?

Основные понятия в коучинге

35

В нашем примере коучу понадобятся дополнительные усилия, чтобы установить полноценный контакт со своей визави, внести ясность в их роли, результаты беседы и помочь ей прийти к четким обязательствам. Похоже, пока ему это удается не полностью.

Эффективный коучинг всегда направлен на развитие, коуч и его визави - равноправные партнеры. Ответст­ венность за результат коучинга несут оба участника процесса коучинга.

Коучинг - это конструктивный, позитивный и безоце- почный процесс, направленный на БУДУЩЕЕ, а не на предыдущие недочеты.

Контакт, ясность, обязательства - необходимые условия эффективной коучинговой беседы.

Тому, как добиться такой оптимальной картины, посвящено эторуководство.

36

Все о коучинге в продажах

1.7 Коучинг и консультирование

(каунселлинг) -

это одно и то же?

Коучинг близок к консультированию в смысле получения результата и увеличения эффективности работы. Но если при консультировании консультант играет более активную роль, предлагает решения, зачастую готовые, то во время коучинга коуч пассивен, говорит немного, подводит своего собеседника к самостоятельным выводам при помощи профессионально заданных вопросов. Каунселлинг и консультирование не совсем одно то же. Несмотря на то что корень этих слов один и тот же (английский «council» - совет, консультация), каунселлинг - это устоявшийся в бизнес-среде термин, означающий вид коучинга, направ­ ленный на повышение мотивации сотрудника, мотивацион­ ная беседа.

1.8 Коучинг и тренинг -

это одно и то же?

Тренинг и коучинг (и тот, и другой - инструменты разви­ тия) значительно отличаются друг от друга. Во время тренинга участник получает от тренера новые знания и навыки или совершенствует уже имеющиеся при помощи систематизации и добавления новых техник и приемов. Тренер активно объясняет, направляет, помогает отработать полученный теоретический или навыковый материал, дает обратную связь. Идеально, если во время тренинга возникает ощущение «wow» или «ага», т.е. «Надо же! Можно и так!». Новый материал на тренинге дается дозированно, всегда с опорой на опыт участника.

37

Основные понятия в коучинге

Но время коучинга коуч опирается на уже полученные знания и навыки, доводя их до совершенства, до максимума потенциала. Коуч соблюдает профессиональный баланс говорения и слушания, говорит меньше собеседника, задает вопросы. Коучинг не предполагает ни объяснений, ни обратной связи. Таким образом, тренинг предоставляет новые знания и навыки и/или систематизирует уже имеющиеся. Коучинг уместен тогда, когда уже есть знания, навыки и опыт и необходимо довести их до совершенства (профессиональный коучинг) или эффективно использовать (личностный коучинг).

Пример Андрей - один из лучших сотрудников своего подразде­ ления. В этом году он пропустил ежегодное совещание, на котором проводился тренинг по новой продукции фирмы. Его менеджер прислал ему учебные материалы и рекомендовал пройти электронный курс. На совместном визите обнаруживается, что несмотря на успешные баллы в e-learninge и чтение учебной литературы, Андрей не может ответить на сложные вопросы клиентов, не знает, как справиться с их возражениями, при презентации не оп­ тимально расставляет акценты. Менеджер решает прервать визиты, чтобы самому объяснить Андрею ключевые моменты стратегии, и срочно направить его на тренинг по новой продукции.

38

Все о коучинге в продажах

1.9 Коучинг в профессиональной среде - это оценка работы или только развитие навыков?

Коучинг - это не оценочное мероприятие даже на дне совместных визитов к клиенту. Часто коучингом ошибочно называется вечернее проставление руководителем оценок о выполнении стандартов компании в баллах с небольшими односторонними комментариями. Это неверно! Для оценки должны быть отдельные оценочные визиты со специальными оценочными, а не коучинговыми формами. В случае, когда выполнение стандартов необходимо оценивать часто, на каждом совместном визите, существует хороший компромиссный вариант, когда сотрудник сам в присутствии менеджера запол­ няет форму отчетности (например, о наличии товара, продажах, представленности продукции на полках в торговой точке), а коучинг проводится в конце дня вокруг одной или двух основных областей развития. Именно превращение коучинга в оценку, в экзамен вызывает у сотрудника стойкое негативное восприятие коучинга и сводит к минимуму его результативность. Негативное восприятие - серьезный барьер развития. Неблагоприятно настроенный сотрудник быстро понимает, что хочет или не хочет увидеть его менеджер, и демонстрирует это на следующих совместных визитах. Но уметь, не значит применять. Вряд ли такой скептический, не убежденный сотрудник захочет выполнять требования менеджера в его отсутствии.

39

Основные понятия в коучинге

В коучинге важно понимать основное правило:

Важно не то, что ваш сотрудник сделает при вас. Важно то, что он будет делать, когда вас рядом нет.

Пример Несколько лет назад прогремела очаровательная книга Джейми Рейди «Как я продавал Виагру». Бывший медицин­ ский представитель Phizer правдиво повествовал о своих мыслях и поступках в бытность сотрудником мирового фармацевтического гиганта. Именно этот автор обнародовал и принцип рядового представителя «со вторника по чет­ верг, с десяти до четырех» и поделился своим отторжением потуг менеджера добиться от него четкости исполнения на совместных визитах. Стоит подивиться энергии, затрачивае­ мой им на имитацию бурной деятельности. Лишь когда у Джейми появилась мотивация к карьерному росту, он начал следовать рекомендациям тренеров и действитель­ но поверил в их рациональность. К сожалению, о том, что в итоге он стал лучшим представителем года, автор узнал, уже покинув пенаты родной компании.

40

Все о коучинге в продажах

1.10 Коучинг и наставничество - это одно и то же?

Практика - критерий истины. Карл Маркс

Коучинг и наставничество, включающее инструктаж, родственные понятия. Тем не менее это не одно и то же. Легче всего разницу усвоить на простом примере.

Пример

Повар учит поваренка готовить баранью ногу.

Этап 1

Инструктаж

Это баранья нога. Она свежая. Посмотри на цвет мяса. Он темно-розовый. Понюхай. Пахнет свежим, непорченым мясом. Чтобы приготовить ногу, мы будем ис­ пользовать духовку, рукав для запекания, оливковое масло, лук, чеснок, пряности. Вот они.

Этап 2

Наставничество

Возьми баранью ногу. Хорошо. Зачисть от лишних пленок.

Давай я покажу

всех сторон, все ли готово? Хорошо. Теперь

ногу ты Хорошо! Только постарайся чеснок резать крупнее. Вот так. Молодец.

шпиговать чесноком. Давай я покажу

Хорошо! Осмотри ногу со

будем

Теперь

Теперь ты

41

Основные понятия в коучинге

И так далее вплоть до извлечения готовой ноги из духового

шкафа и снятия пробы. Проходит 2 дня, в течение которых поваренок неоднократно ассистирует повару в приготовлении запеченного мяса. Этап 3 Коучинг Поваренок сам готовит ногу, вслух комментируя свои действия. Повар молча наблюдает, лишь время от време­ ни издавая нечленораздельные поощрительные звуки. Во время приготовления ноги повар замечает, что поваренок, увлекшись шпигованием и обмазыванием пряной смесью, забывает посолить баранью ногу. Тем не менее повар не вмешивается. Кроме того, он отмечает, что поваренок, открыв рукав для запекания в конце приготовления, забывает прибавить температуру в духовом шкафу, чтобы на фи­ нальном этапе быстро получить красивую поджаристую корочку. Повар по-прежнему не вмешивается. Звучит звонок таймера, духовка выключается. Открыв духовой шкаф, поваренок замечает, что нога не подрумянилась сверху, хотя и полностью готова внутри и издает божественный аромат. Он быстро сам исправляет ошибку, прибавив температуру и установив новое время таймера. Повар одобрительно кивает и пресекает оправды­ вающиеся восклицания поваренка. Новое ожидание, звонок таймера.

Блюдо выглядит образцово. Повар и поваренок снимают пробу. О, ужас! Оно не соленое.

42

Все о коучинге в продажах

Повар предлагает обсудить этот факт. Не дожидаясь допол­ нительных вопросов, поваренок быстро и четко объясняет, когда нужно было солить мясо. Больше он не допустит этой ошибки. Повар и поваренок еще раз проговаривают этапы приго­ товления бараньей ноги. Поваренок молодец. Нет боль­ шой необходимости в новом коучинге, но опытный повар предлагает позвать его в следующий раз перед тем, как поваренок будет ставить мясо в духовой шкаф, чтобы тот еще раз повторил порядок запекания бараньей ноги.

Давайте проанализируем этот пример. Во время инструктажа повар наглядно вводит основные простые понятия. Здесь важна именно наглядность. Лекционный инструктаж без демонстрации имеет нулевую эффективность. Представьте, к примеру, теоретическую лекцию о спасении на водах). Также важна простота. Для более сложных понятий (в нашем случае - видов пряностей, правил разделки целого барана, типологии блюд) необходим предварительный тренинг. Во время наставничества работа происходит следующим образом: демонстрация со стороны наставника с после­ дующим повторением учеником и корректировкой настав­ ником. При необходимости может быть проведена после­ дующая демонстрация. Наставничество на коммерческом визите часто называют «on the job training», тренинг на рабочем месте, который проводится чаще всего с новыми сотрудниками. Принцип

Основные понятия в коучинге

43

работы здесь тот же: демонстрация - повторение - коррек- тировка с последующей повторной демонстрацией при необ- ходимости. Но время коучинга повар наблюдает, поощрительным навыком жестов и интонациями поддерживая уровень моти- вации поваренка. Замечая ошибки, он ни в коем случае не вмешивается. Люди учатся на своих ошибках лучше всего! Вмсшательство возможно только в критической ситуации. Испорченная баранья нога - не критическая ситуации, пожар на кухне - да. На коммерческом визите дурно выполненная презентация - не критическая ситуация, а вот введение кли­ ента в заблуждение по поводу финансовых условий - да. Коучинг - (дать сесть в лужу).

это и о том,

чтобы дать совершить ошибку

Пример Одна моя знакомая учила своего сына подростка пользоваться стиральной машиной. Со скептическим, скучающим видом он слушал занудную лекцию о подборе температурного режима и раздельной стирке различных видов тканей («Я и сам все знаю!»). Во время первой же самостоятель­ ной стирки он постирал свой любимый свитер вместе с джин­ сами. Джинсы уцелели, свитер превратился в валяную коф­ точку для куклы. Понадобился сеанс коучинга, который запросил сам сын. С тех пор его можно считать экспертом в стирке.

44

Все о коучинге в продажах

Вернемся к нашему примеру с поваром и поваренком. После получения первого негативного результата (конкретный результат: нога не пропеклась в отведенное время) повар дает возможность поваренку самому исправить ошибку. После получения окончательного результата повар предлагает перейти к обсуждению другого факта - поваренок не посолил ногу (это наше наблюдаемое поведение) и конкретного результата (нога несоленая). В нашем случае коучинговых вопросов не понадобилось, но в реальной жизни, возможно, после констатации наблюдения понадобится применить ту или иную технику коучинга, чтобы помочь сотруднику самому скорректировать свое наблюдаемое поведение. Итак, наставничество - это тренинг на рабочем месте, который предполагает демонстрацию, повторение и коррек­ тировку. Коучинг - доведение уже имеющихся навыков до совершен­ ства путем обсуждения конкретных результатов и действий, которые к ним привели (наблюдаемого поведения). Коучинг и инструктаж - это одно и то же? Это различные понятия. Инструктаж - это сжатое представление формализованной теоретической информации с последующим введением ее в практику. Инструктаж - распространенная практика настав­ ничества. Коучинг - развитие уже имеющихся навыков, доведение их до совершенства.

Основные понятия в коучинге

45

Тренинг

Наставничество (тренинг на рабочем месте)

Коучинг

Рис. 1.5 - Схема использования

различных развития сложного (многофакторного) навыка

инструментов

Инструктаж

Наставничество (тренинг на рабочем месте)

Коучинг (ПРИ необходимости)

Рис. 1.6 - Схема использования

различных развития простого навыка

инструментов

46

Все о коучинге в продажах

Пример Во многих крупных компаниях существует системы обучения, которые предполагают наличие вводного тренинга для новых сотрудников, на котором новички получают основы профессионального мастерства. Вслед за вводным тренингом следует «полевой» тренинг с региональным тренером или опытным сотрудником в течение первых нескольких месяцев в компании. Затем непосредственный руководитель сотрудника проводит регулярный коучинг, развивая различные навыки, начиная с базовых (навыки продаж, общения и др.) и далее переходя к более продви­ нутым (навыки работы с ключевыми клиентами, навыки управления проектами, навыки проведения крупных мероприятий и др.).

1.11 Коучинг на визите и совместный

(двойной) визит -

это одно и то же?

- коучинга. В коммерческих организациях (в отделах продаж бизнес-подразделений) коучинг в основном проводится во время совместных визитов к клиенту.

вид

Коучинг на совместном

визите

к

клиенту

это

47

Основные понятия в коучинге

визите относят к так называе­

Коучинг на совместном мому экспертному коучингу и часто выводят в отдельный подтип коучинга.

виды коучинга, в том числе и в коммерческих организациях. И совместные визиты руко- водителя (менеджера) и его сотрудника (коммерческого представителя) к клиенту проводятся не только с целью коучинга сотрудника. Например, с целью контроля, с целью сбopa информации о клиенте или совместного решения сложной коммерческой ситуации.

Тем не менее бывают другие

Пример Иван запланировал визиты с коммерческим представителем из своей команды к 6 клиентам, один из которых, руководи­ тель отдела о связи с поставщиками дистрибьюторской компании, блокирует подписание двустороннего договора, настаивая на предоставлении эксклюзивных условий. Иван собирается собрать материал для сеанса коучинга в конце дня в течение 5 визитов, а также самому встретиться со сложным ВИП-клиентом в присутствии сотрудника, чтобы принять решения, на который тот не уполномочен.

48

Все о коучинге в продажах

Коучинг

Коучинг

Коучинг на совместном визите

Рис. 1.7 - Коучинг и коучинг на совместном визите

Совместный визит с целью коучинга

Совместный визит с другими целями

Рис. 1.8 - Коучинг и совместный визит

49

Основные понятия в коучинге

1.12 В какой роли выступает менеджер на совместном коммерческом визите?

На совместном коммерческом визите менеджер (руко- водитель рядового сотрудника) выступает в пассивной роли, так называемое пассивное лидерство. Он не вмешивается в беседу сотрудника и клиента, проводит беседу с целью коучинга после нескольких визитов. с выступать в самых разных ролях.

демон­

в стрирует знания и навыки.

в случе если в ходе беседы обнаруживается,

что сотрудник имеет недостаточно знаний, менеджер дол­ жен отойти от техник коучинга и перейти к тренингу.

3. Наставник - для сотрудников с ограниченным опы­

том и навыками (новичков в своем деле) необходимо провести несколько сеансов наставничества (тренинга на рабочем месте - on the job training), моделируя визит, пока­ ­ивая пример работы с последующим повторением сотруд­ ником.

4. Руководитель - в случае явного провала, несоблюде­

ния стандартов компании, признаков снижения мотивации руководитель отходит от техник коучинга и переходит к мотивационной беседе.

Во

время

беседы

целью коучинга менеджер

может

1. Коуч

-

случае

если

сотрудник

имеет

и

2. Тренер -

50

Все о коучинге в продажах

Пример Анна работает мерчандайзером четыре месяца. В ее задачи входит обеспечение наличия и представленности товаров на полках в торговых точках, а также оформление торгового зала рекламными материалами. В течение первых месяцев работы менеджер Анны Елена еженедельно посещала с ней торговые точки, показывая пример достижения договоренностей с клиентами, объясняя стандарты фирмы. У Анны хорошо получалось следовать примеру Елены, она задавала много вопросов. Налицо был явный прогресс. Елена почувствовала, что Анна готова к более самостоятельной работе, и решила перейти от настав­ ничества к коучингу. Во время первого сеанса коучинга в конце дня совместных визитов Елена обнаруживает, что Анна не только делает ошибки на визите, но не может даже сформулировать требования к мерчандайзингу одного из ключевых брендов. Елене приходится вернуться к обучению, которое она решает построить в интерактив­ ной форме, на основе обсуждения с Анной типичных ситуаций, кейсов на визитах, связанных с мерчандайзин- гом. Как оказывается, такая форма беседы обнаруживает значительный недостаток знаний у Анны: она не может предложить решения ни одной ситуации. И это несмотря на первичные тренинги и интенсивное наставничество! Приходится переходить к мотивационной беседе.

51

Основные понятия в коучинге

Основные выводы

Существует ряд инструментов развития и повышения эффективности сотрудников, каждый из которых имеет спе­ цифические цели, методику и место в системе управления людьми, в том числе тренинг, наставничество (включая ин- структаж), коучинг. Коучинг - процесс развития и повышения эффективно- сти в ходе индивидуальной работы с человеком. Существует две основные категории коучинга: коучинг, направленный на развитие профессиональных навыков, и коучинг, направленный на повышение личной эффективности. Коучинг уместен тогда, когда имеются навыки, знания или представления, которые необходимо развить до совершен­ ­­­­ (профессинальный коучинг) и/или эффективно исполь- зовать(личностный коучинг) Коучинг - это конструктивный, позитивный и безоце- ночный процесс, направленный на БУДУЩЕЕ, а не на преды­ дущие недочеты. Участники коучингового процесса - коуч и его сотруд­ ник или собеседник. В ходе коучинговой беседы коуч может выступать в раз­ ­ичных ролях (наставник, инструктор, тренер, коуч, руково­ дитель) в зависимости от индивидуального профиля сотруд­ ника (его уровня развития навыков и мотивации). Условий для оптимального коучинга два:

1. Наличие желания развиваться у сотрудника (ученика,

собеседника).

52

Все о коучинге в продажах

В области профессионального коучинга первый приоритет -

навыки управления бизнесом, не поведенческие навыки. Коучинг на совместном визите относят к так называемому экспертному коучингу и часто выводят в отдельный подтип коучинга.

Вопросы для самопроверки

(отметьте один или несколько правильных ответов)

1. Коучинг - это то же, что наставничество на производ­ стве во времена Стаханова? А-д а Б-нет

   

-

не совсем, но похоже

Г-н е

2.

Коучинг - это:

A.

Б.

Развитие.

B.

Обратная связь. Индивидуальная работа.

Г.

Оценка.

3.

Совместный визит к клиенту и коучинг:

 

A.

Б.

Синонимы. Совместный визит всегда предполагает коучинг.

 

B.

по совместном визите.

Г.

Совместный визит бывает с целью коучинга и с другими целями.

Д.

Коучинг бывает не только на совместном визите.

 

53

Основные понятия в коучинге

4. Совместный визит может включать:

А. Контроль. Б. Коучинг. В. Тренинг. Г . Наставничество. Д. Мотивационную беседу.

5. Каковы условия оптимального коучинга?

А. Заранее организованный совместный визит. Б. Отношения «Руководитель=подчитенный». В. Экспертные знания у коуча. Г. Навыки коучинга у коуча и желание развиваться у его собеседника.

6. Основная цель коучинга - это:

А. Повышение настроения. Б. Повышение мотивации на результат. В. Повышение эффективности. Г. Повышение количества визитов. Д. Повышение заработной платы у коуча.

7. Инструктор по вождению проводит занятие по правилам дорожного движения. Это:

А. Инструктаж. Б. Коучинг. В. Тренинг. Г. Наставничество. Д. Мотивационная беседа.

8. Инструктор по вождению показывает, где находятся педали газа и тормоза. Это:

А. Инструктаж.

Б. Коучинг.

54

Все о коучинге в продажах

В. Тренинг.

Г. Наставничество.

Д. Мотивационная беседа.

9. Инструктор по вождению учит переключать скорости. Это:

A. Инструктаж.

Б. Коучинг.

B. Тренинг.

Г. Наставничество.

Д. Мотивационная беседа.

10. Инструктор по вождению учит опытного водителя полицейскому развороту. Это:

A. Инструктаж.

Б. Коучинг.

B. Тренинг.

Г. Наставничество.

Д. Мотивационная беседа.

11. Инструктор по вождению едет с водителем со стажем вождения 6 месяцев в оплаченную водителем поездку, что­ бы избавить его от недочетов в вождении. Это:

A. Инструктаж.

Б. Коучинг.

B. Тренинг.

Г. Наставничество.

Д.

Правильные ответы:

Мотивационная беседа. 1: А,

В; 2:

Г, Д;

3: все

пункты;

4: Г; 5: Б, В; 6: В; 7: А; 8: Г; 9: Г;

10: Б.

Глава 2 Процесс коучинга

Итак, основные понятия освоены, пора приступать к практике. Следующая глава посвящена процессу куочинга. Именно планирование, подготовка, грамотная логистика дня совместных визитов являются ключевыми факторами успе- ха последующего коучинга, гораздо более определяющими, нежели даже техники коучинга и последующая отработка, моделирование навыков. Смелое заявление, не правда ли? Давайте рассуждать.

2.7 Процесс коучинга. Анализ команды. Планирование коучинга

Успешный коучинг всегда предполагает индивидуаль­ ный подход к каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен рассматриваться с точки зрения соответствия его/ее особым потребностям в развитии. Добиться этого возможно только правильным планированием работы. Как и в любом бизнес-процессе, планирование коучинга выполняет несколько задач:

- позволяет повысить эффективность коучинга за счет профессиональной организации коучингового процесса и постановки целей;

56

Все о коучинге в продажах

-

позволяет сконцентрироваться на приоритетных сотруд­ ника и приоритетных целях коучинга;

-

 

позволяет оптимально использовать ресурсы.

Практическая цель планирования коучинга - составление плана коучинга сотрудников, который включает:

1. График совместных визитов на определенный период времени. 2. Частотность совместных визитов для каждого сотрудника. 3. Цели коучинга на ближайшие совместные визиты для каждого сотрудника. Планирование коучинга основывается на анализе данных. Вопрос - каких? Ведь знаний о стаже работы в компании, опыте работы в должности или даже о результатах может оказаться недостаточно, хотя все эти факторы жизненно важны и должны учитываться. В менеджменте существуют различные инструменты, которые позволяют профессионально осуществить планирова­ ние в коучинге. Во многих компаниях есть внутренние системы категоризации сотрудников в зависимости от их результа­ тивности и навыков. Мы рассмотрим два инструмента планирования, наиболее универсальные для современной коммерческой организации:

1. Кривая чувствительности к коучингу. 2. Матрица коучинга.

Процесс коучинга

57

2.1.1 Кривая чувствительности к коучингу

Этот несложный инструмент исходит из того, что в зави- симости от опыта работы в должности или в данном проекте (задаче) сотрудник восприимчив к коучингу в разной степени.

6 мес

Рис. 2.1 —

1 год Время раооты в компании

1,5 года

Кривая чувствительности к коучингу

Первые шесть месяцев В первые полгода работы

проекте)

в сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Он пока не обладает:

должности

- достаточным уровнем знаний и навыков;

58

-

Все о коучинге в продажах

степенью осознанности, понимания ситуации и последствий своих действий, которые позволили бы ему ответить на коучинг. Он не готов сам находить решения и коррек­ тировать свою деятельность.

Потребности в развитии такого сотрудника - создание прочной базы знаний и навыков. Этому сотруднику необхо­ димы тренинг и наставничество на рабочем месте. Коучинг необходимо вводить постепенно, двигаясь от базо­ вых навыков к более сложным. Оптимальная частота совместных визитов - два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визиты с целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга. В данном случае необходимо избежать двух распространен­ ных менеджерских ошибок. 1. Переоценка возможностей сотрудника. Опытный сотрудник с блестящими результатами - такой же новичок, если он сталкивается с новыми навыками в новых условиях или с новым проектом. К примеру, сотрудник, который никогда не организовывал конференцию на 200 чело­ век, но показывает отличные результаты на индивидуальных визитах к клиенту, не готов к коучингу по навыку проведения мероприятий. Ему нужен тренинг. Блестящему сотруднику, который получил новую должность, также нужен тренинг.

Процесс коучинга

59

2. Недооценка возможностей сотрудника. Новый в компании не значит новый в профессии. Для но- вичка на фирме и в самом деле будет много нового (продук­ ция, правила, процедуры, политика, коллеги, территория, клиенты), но чувствительность к навыковому коучингу у него восстановится гораздо быстрее. Это сотрудники с «повышен­ ным метаболизмом!». В формуле идеального сотрудника:

(знания + навыки + опыт) х мотивация = идеальный сотрудник (продуктивная работа)

у него есть главное: опыт, мотивация, базовые навыки м знания, которые нужно лишь адаптировать к новой ситуации. Следующие 3 месяца Это период очень благоприятен для установления новых взаимоотношений между менеджером и его сотрудником, который из ученика превращается в партнера, готового к равноправной дискуссии. Такой сотрудник сохраняет энтузиазми мотивацию к учебе, но уже стремится к большей самостоятельности. Менеджер должен потратить время, чтобы установить новые правила игры, стимулировать желание проявить себя, подход «я сам!». Сотрудник очень быстро растет, развивает навыки, поэтому в этот период важно избе­ жать следующих ошибок.

60

Все о коучинге в продажах

1. Застрять в наставничестве.

Если сотрудник уже умеет что-либо делать, пусть несо­ вершенно, но, скажем, на 70-80%, пора переходить к коучингу.

2. Не придать значение установлению новых взаимо­

отношений. Период ученичества очень комфортен для новичка, особенно если менеджер моделирует коммерческие визиты, показывая пример в офисе клиента. Важно не упустить момент для того,

чтобы сказать: «Ты молодец. Встал на крыло. Теперь ты можешь сам. Вот такими будут наши новые правила игры».

3. Переоценить готовность сотрудника к коучингу.

В этот период менеджер, скорее всего, будет проводить on the job trainng по одним навыкам, а коучинг - по другим в течение одного дня совместных визитов. Это очень грамотная практика. Оптимальная частота совместных визитов - 1 раз в месяц.

Мини-кейс:

В команде у Василия два новых сотрудника. Жанна имеет в продажах в другой фирме 3 года. Алексей -

опыт работы новичок в профессии. Василий взял Жанну на работу благо­ даря хорошим рекомендациям с предыдущей работы - не придется долго обучать. Но если через полгода Алек­ сей продолжает показывать прогресс, быстро и с энтузиаз­ мом учится, задает вопросы, работает пусть немного прими­ тивно, но правильно, то Жанна объяснения и замечания

Процесс коучинга

61

Василия воспринимает не очень позитивно, всем своим видом показывая, что и так все знает. Когда Василий предлагает провести визит сам, чтобы показать пример соответствия требованиям, она удивляется, хотя ее навы­ ки пока не идеальны. Она же должна это сама видеть и понимать! Василий зарекается брать на работу людей с опытом в другой компании. Правильно говорят:

научить легче, чем переучить. В чем ошибка Василия?

Ответ: Василий упустил момент, когда от настав­ ничества пора было переходить к коучингу (т.е. пора было отходить от демонстрации и корректировки).

Вокруг года (9-15 месяцев) Этот период наиболее благоприятен для коучинга. Сотрудник имеет достаточно знаний, навыков, опыта, чтобы быть восприимчивым к этому инструменту развития, т.е. самому приходить к нужным выводам, находить реше­ ния, развиваться. Именно в этот период необходимо обес­ печить переход сотрудника от базового уровня навыков до уровня «мастер». От менеджера требуется отличное владение техниками коучинга и правильное определение областей развития каждого сотрудника. Оптимальная частота коучинга для таких сотрудников - 1-2 раза в месяц.

62

Все о коучинге в продажах

После 15 месяцев После 15 месяцев работы в должности восприимчивость к коучингу по основным, базовым профессиональным навыкам начинает быстро падать. Сотрудник чувствует себя уверенно, в некотором роде более уверенно, чем его руководитель, который не работает с его клиентской базой. Уровень основ­ ных навыков у него достаточно высок.

Пример:

у хорошие результаты, она побеждает в конкурсах на лучшее знание продукции, по праву гордится своим мастерст­ один

в команде.

Валентина благодарна менеджеру за то, что он так быстро но к большему. Поэтому она испытывает разочарование, когда менеджер ей предлагает на следующем совместном визите отшлифовать навыки достижения договоренностей с клиен­

вом. Ее годовой бонус -

Валентина

работает

в

компании

более

года,

нее

из лучших

помог ей овладеть профессией,

теперь она

готова

За что тогда ей платят бонус? Ей бы обсудить с менеджером подготовку для клиентов. Она ведь пока в руках не держала таких денег и не знает, с чего начать.

самых крупных

к акции, которую предложил

тов. Разве она не умеет договариваться?

офис

63

Процесс коучинга

Многим менеджерам первой линии знакома такая ситуация. С коучингом ходить ему вменяют в обязанности, а основные навыки у сотрудника уже развиты. Как же правильно проводить коучинг «звезд»? Правило здесь одно:

Делегируйте новые проекты и обязанности. Проводите коучинг вокруг новых навыков, которые понадобятся для их исполнения.

В нашем примере навыки продаж - пройденный этап для Валентины. Для нее более актуальны навыки проведения мероприятий для клиентов (планирование, бюджетирование, организация и др.). Ей может понадобиться и тренинг, и наставничество, и коучинг. навыками групповых продаж, работы с ключевыми клиентами, управ- лениепроектами и др. Для новых навыков выстраивается своя кривая чувст- вительности к коучингу, что дает сотруднику возможность постоянно чувствовать профессиональный рост. Оптимальная частота коучинга - один раз в полтора месяца, но понадобится частое общение по телефону.

Такими продвинутыми

могут

быть

навыки

64

Все о коучинге в продажах

Мини-кейс:

В команде Василия шесть сотрудников. Три опытных сотрудника со стажем работы более трех лет. Из них две «звезды» с очень хорошими результатами и один сотрудник со средними результатами. А также в команде три новичка, из с вводного тренинга, причем один из них имеет опыт работы в аналогичной должности в другой фирме, а один работает около шести месяцев и уже показывает стабильные результаты. Определите инструмент развития каждого сотрудника:

два

них

на испытательном

сроке, только что вернулись

A)

тренинг;

Б)

наставничество;

B) коучинг основных навыков;

Г) коучинг продвинутых навыков.

2 «звезды» -

1

«стабильный сотрудник с опытом» - новый сотрудник без опыта работы - новый сотрудник с опытом работы - новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев -

1

1

1

Ответ:

2 «звезды» - Г.

1 «стабильный сотрудник с опытом» - В, Г.
1 новый сотрудник без опыта работы - Б.
1 новый сотрудник с опытом работы - Б.

Процесс коучинга

65

1 новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев - Б, В. Суммируя все вышесказанное, отметим, что кривая чувст- вительности к коучингу позволяет выработать индивиду- альныйподход к коучингу сотрудника, давая возможность в зависимости от срока работы в должности/ в компании подобрать инструмент развития и поставить цели коучинга. Как и любой инструмент в управлении людьми, кривая чувствительности к коучингу показывает общие тенденции, не стремясь к абсолютной точности. Люди - наука не точная. Поэтому менеджеру необходимо адаптировать этот ин­ струмент к реальной ситуации в команде, определив место каждого сотрудника на кривой в зависимости от его реальных навыков, знаний и опыта, обучаемости, восприимчивости к новой информации, а не только стажа работы. Для этого менеджер должен задать себе несколько вопросов. 1. Каков реальный уровень знаний, навыков сотрудника?

2. Каков его опыт работы на аналогичной позиции?

3. Какова его субъективная оценка своих знаний, навыков?

4. Насколько он готов к коучингу?

5. Какие навыки для него актуальны? Развитие каких на­

ми ков в наибольшей степени увеличит его эффективность?

66

Все о коучинге в продажах

Рис. 2.2 — Кривая чувствительности и цели развития сотрудника

Основные выводы

к коучингу/ инструменты

Цель планирования коучинга - составление плана коучинга:

-

 

график совместных визитов на определенный период времени;

-

частотность совместных визитов для каждого сотруд­ ника;

-

цели коучинга на ближайшие совместные визиты для каждого сотрудника.

Процесс коучинга

67

Кривая чувствительности к коучингу позволяет выработать индивидуальный подход к коучингу сотрудника, давая возможность в зависимости от срока работы

и должности/компании подобрать инструмент развития

и поставить цели коучинга. В первые полгода работы в должности (в проекте) сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Этому сотруднику необходимы тренинг и наставничество на рабочем месте. Оптимальная частота совместных визитов - два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визитыс целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга. Следующие 3 месяца - период для выработки привычки к коучингу. Оптимальная частота совместных шиитов - 1 раз в месяц. Вокруг года (9-15 месяцев) - период, наиболее бла- гоприятный для коучинга. Именно в этот период необходимо обеспечить переход сотрудника от базового уровня навыков до уровня «мастер». Оптимальная частота коучинга для таких сотрудников - 1-2 раза в месяц. После 15 месяцев работы в должности восприимчивость к коучингу по основным профессиональным навыкам начинает падать. Необходимо переходить к коучингу более продвинутых навыков. Оптимальная частота коучинга - один раз в полтора месяца, но понадобится частое общение по телефону.

68

Все о коучинге в продажах

Задача менеджера определить место каждого сотруд­ ника на кривой восприимчивости к коучингу в зависи­ мости от его реальных навыков, знаний и опыта, обучае­ мости, восприимчивости к новой информации, а не толь­ ко стажа работы.

Вопросы для самопроверки

(отметьте один или несколько правильных ответов)

1.

Кривая чувствительности коучинга нужна для:

A.

Б.

Определения цели коучинга.

B.

Определения бонуса сотрудника. Определения времени на коучинг.

Г.

Определения инструмента развития.

2.

План коучинга включает:

A.

Б.

Цели коучинга.

B.

Планы продаж. Частоту совместных визитов.

Г.

График совместных визитов.

Д.

Отчет о совместных визитах.

3.

Наиболее благоприятный период для коучинга - это:

A.

Б.

Первые шесть месяцев.

B.

Следующие три месяца. Вокруг года.

Г.

После пятнадцати месяцев.

Процесс коучинга

69

4. Наиболее неблагоприятный период для коучинга - это:

А. Первые шесть месяцев. Б. Следующие три месяца. В. Вокруг года. Г. После пятнадцати месяцев. 5. Коучинг проводится реже:

А. Первые шесть месяцев. Б. Следующие три месяца. В. Вокруг года. Г. После пятнадцати месяцев.

Ответы: 1: А, В, Г; 2: А, В, Г; 3: В; 4: А; 5: Г.

2.2 Матрица коучинга

Теоретическая основа матрицы коучинга восходит к зна­ менитому ситуационному лидерству Херси и Бланшара и использует те же инструменты категоризации сотрудников - уровень их компетентности и мотивации. Использовав матрицу коучинга (т.е. определив место

сотрудника в одном из четырех квадратов), менеджер может:

-

 

распределить время на коучинг, выделив главные приоритеты;

-

определить цели коучинга для каждого сотрудника;

-

определить методы коучинга для каждого сотрудника;

-

 

оценить тенденции в развитии каждого сотрудника.

70

Все о коучинге в продажах

Таким образом, матрица коучинга позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника и за счет этого увеличить эффективность коучинга.

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ РАЗВИВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ НАВЫКИ ИЗМЕНИТЬ UP
ОБУЧАТЬ
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
РАЗВИВАТЬ
УДЕРЖИВАТЬ
НАВЫКИ
ИЗМЕНИТЬ
UP или OUT!
ТЕНДЕНЦИЮ
КОНСУЛЬТИРОВАТЬ
МОТИВИРОВАТЬ

Рис. 2.3 — Матрица коучинга

Матрица коучинга исходит из того, что каждый сотрудник нуждается и заслуживает коучинг, но в разной степени в зависи­ мости от уровня развития навыков (компетентности) и моти­ вации (и соответственно от его места в матрице коучинга). Для каждого сотрудника в зависимости от места в матрице можно определить как цели коучинга, так и общие цели менеджмента. Перед тем как перейти к рекомендациям по использованию матрицы - подробному рассмотрению каждой категории, имеет смысл дать некоторые пояснения и практические советы к основным инструментам категоризации - компетентно­ сти и мотивации.

Процесс коучинга

71

Компетентность

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. Компетентность предпо- лагает применение этих навыков на практике. Сотрудник, который имеет знания и навыки, но не применяет их, не может считаться компетентным. Во многих крупных компаниях существует список компе- тенций (знаний, навыков, умений), составленный на основе описания служебных обязанностей для каждой позиции/ должности. Эти компетенции оцениваются на ежегодной основе, ипоитогам оценки составляется индивидуальный план разви- тия сотрудника, который включает различные инструменты развития: образование, формальные тренинги, цели коучинга, индивидуальную работу (например, изучение материалов).

Оптимальное количество основных компетенций для каждой должности - 6-10. В идеале эти компетенции должны быть описаны в терминах Индикаторов компетенций, т.е. на­ блюдаемого поведения, которое поможет определить, на ка­ ком уровне развития компетенции находится человек. Формулировка индикатора компетенции всегда включает слова «знание», «умение». Индикаторов компетенции внутри одной компетенции всегда несколько.

72

Все о коучинге в продажах

Пример:

Должность: Коммерческий представитель Компетенция: Навыки проведения индивидуального визита к клиенту. Индикатор: Умение провести эффективную презентацию продукции.

Наблюдаемое поведение - это конкретные действия сотрудника, которые могут продемонстрировать уровень развития того или иного навыка или проявление его уровня мотивации. Для неподготовленного человека этот термин может звучать несколько непривычно, но, тем не менее, он абсолютно корректен. Взрослые люди не готовы к обобщенным заявлениям. Описание работы в терминах наблюдаемого поведе­ ния на конкретных примерах звучит объективно, доказательно, предоставляет материал для конструктивной беседы. Конкретные примеры из работы (визитов к клиенту и т.п.) позволяют и менеджеру, и сотруднику точно определить реальный уровень развития навыков. Уровней развития компетенций может быть от трех /до пяти. Наименования могут быть различны. Например, новичок, опытный, мастер или развито, хорошо развито, развито в совершенстве и т.п.

Процесс коучинга

73

Описание

уровней

компетенции

всегда включает глаголы в настоящем времени «знает», «умеет», «применяет», «демонстрирует» и др., а также уточняющие слова «всегда», «часто» и др.

развития

Пример:

Должность: Коммерческий представитель. Компетенция: Навыки проведения индивидуального визита к клиенту. Индикатор: Умение завершить визит достижением дого­ воренности с клиентом. Уровень: развито: Всегда задает вопрос, направленный па достижение договоренностей с клиентом. Уровень: хорошо развито: Использует различные техники достижения договоренности с клиентом.

Перечень компетенций помогает менеджеру выстроить план коучинга сотрудника, структурировать его, переходя от базовых компетенций и базовых уровней к более продвинутым. Перечень компетенций всегда находится на уровне здравогосмысла. Если в компании не существует официального перечня компетенций, менеджер может легко создать его самостоятельно за несколько минут на основе обязанностей сотрудника и описать в терминах наблюдаемого поведения на конкретных примерах. Это очень полезное упражнение.

74

Все о коучинге в продажах

Пример:

Перечень компетенций коммерческого представителя. Навыки проведения индивидуального визита к клиенту. Навыки проведения индивидуального визита к ключевому клиенту. Навыки проведения групповых продаж. Навыки проведения крупных мероприятий, акций. Навыки управления бизнесом на территории. Навыки организации своей трудовой деятельности! (планирование, отчетность и др.). I

Знание стандартов, структуры компании.

В некоторых случаях в перечень компетенций включают индикаторы, которые указывают на степень проявления мотивации у сотрудника, например, инициативность, стремле­ ние работать в команде, соблюдение этических норм. Это спорный подход.

Мини-кейс Проранжируйте перечень компетенций коммерческого представителя для определения приоритетов в коучинге (1 - первый приоритет, 2 - второй приоритет и так до 7).

Навыки проведения индивидуального визита к клиенту Навыки проведения индивидуального визита к ключевому клиенту

75

Процесс коучинга

Навыки проведения групповых продаж Навыки проведения крупных мероприятий, акций Навыки управления бизнесом на территории Навыки организации своей трудовой деятельности (планирование, отчетность и др.) Знание стандартов, структуры компании

Ответ:

3-4 Навыки проведения индивидуального визита к клиенту 7 Навыки проведения индивидуального визита к ключевому клиенту 5-6 Навыки проведения групповых продаж 5-6 Навыки проведения крупных мероприятий, акций

2 Навыки управления бизнесом на территории

3-4 Навыки организации своей трудовой деятельности (планирование, отчетность и др.)

1 Знание стандартов, структуры компании

Естественно, в зависимости от целей отделов продаж в той или иной компании приоритетность может меняться, но тенден­ ция останется той же: от стандартов и навыков ведения бизнеса к индивидуальным визитам к наиболее массовым клиентам и затем к более продвинутым навыкам.

76

Все о коучинге в продажах

Пример:

Перечень индикаторов компетенции «Навыки проведения индивидуального визита к клиенту». Умение поставить цель визита в зависимости от особенностей клиента. Умение привлечь внимание клиента в начале визита (открыть визит).

Описание индикатора: (мы приведем пример для одного индикатора) Новичок: Всегда четко представляется, вручает визитную карточку. Мастер: Всегда начинает визит, используя рекомендуемые техники привлечения внимания к клиенту. Эксперт: Всегда адаптирует открытие визита к осо­ бенностям клиента, проводит яркое, запоминающееся открытие визита. Описание более высокого уровня включает все относящееся к предыдущим уровням т.е. эксперт в открытии визита тоже всегда четко представляется в начале беседы.

Умение выявить потребности клиента Умение провести эффективную презентацию продукции, адаптировав под потребности клиента Умение ответить на вопросы и возражения клиента Умение завершить визит достижением договоренностей

Процесс коучинга

77

компетенций

Для грамотной оценки уровня развития менеджеру необходимо:

-

составить (иметь) актуальный список основных компе­ тенций;

- привести для себя конкретные примеры из наблюдений за работой сотрудника, которые позволят ему определить уровень развития компетенций того или иного сотрудника.

Это очень несложная работа. Тем не менее, хотелось бы предостеречь от излишне умозрительной оценки и субъективно- сти при оценке. Список компетенций и конкретные примеры помогут менеджеру провести действительно объективную оценку уровня развития компетенций.

Пример:

Василий очень доволен Алексеем, новичком в профессии, который работает в его команде около года. На первых порах Алексей буквально впитывал информацию, быстро рос. У него неплохие результаты за три квартала, результаты становятся все лучше и лучше от месяца к месяцу. Это будущая звезда. Василию очень хочется считать Алексея мастером по уровню развития навыков. Но, к сожалению, недочеты в подготовке двух последних акций и шерохо­ ватости в отчетности не дают сделать этого. Алексею не хватает существенных навыков проведения мероприятий для клиентов, и его явная область для развития - навыки организации работы, хотя клиентская база у него составлена образцово. Дело в том что по натуре Алексей склонен к спонтанности, хаотичности. Складывается пестрая

78

Все о коучинге в продажах

картина развития навыков: в чем-то эксперт, в чем-то начинающий. То есть пока Алексей в среднем соответствует уровню «продвинутый новичок». Тенденция в развитии его компетенций - очень позитивная.

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ НАВЫКИ МОТИВИРОВАТЬ КОНСУЛЬТИРОВАТЬ
РАЗВИВАТЬ
УДЕРЖИВАТЬ
НАВЫКИ
МОТИВИРОВАТЬ
КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Рис. 2.4 —

Место Алексея в матрице коучинга (стрелка указывает тенденцию за последние шесть месяцев)

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ НАВЫКИ КОНСУЛЬТИРОВАТЬ МОТИВИРОВАТЬ
РАЗВИВАТЬ
УДЕРЖИВАТЬ
НАВЫКИ
КОНСУЛЬТИРОВАТЬ
МОТИВИРОВАТЬ

Рис. 2.5 —

Место Алексея в матрице коучинга по уровню развития навыков проведения индивидуального визита к клиенту

Процесс коучинга

79

Мотивация

Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Оценить уровень мотивации сотрудника - гораздо более сложная менед­ жерская задача, нежели оценка уровня развития навыков. Дело в том что мотивация - вещь абстрактная, относящаяся скорее к внутреннему миру человека. Мотивацию труднее оценить объективно. К сожалению, мотивация не тема этой работы, поэтому мм постараемся затронуть лишь те моменты, которые имеют непосредственное отношение к определению уровня мотивации и, значит, к коучингу. Существует несколько практических, находящихся на уровне здравого смысла советов, которые помогут руководителю справиться с этой задачей. Кроме того, мы дадим несколько кратких рекомендаций по повышению мотивации в команде. Мы рассмотрим следующие понятия:

-

-

-

Ответственность за мотивацию сотрудника

Успех руководителя зависит от успехов его команды. Постепенно отходят в прошлое времена палочной дисциплины и неандертальского отношения к сотрудникам «я начальник, ». уровень мотивации в команде - определяющий фактор будущих успехов. Но как определить этот уровень и как его поддержать?

ты

Профессиональные руководители понимают, что

80

Все о коучинге в продажах

До сих пор даже гуру современного менеджмента (Питер Друкер, Стивен Кови и др.) не предлагают рецепта мотивации так называемых белых воротничков, качество работы которых мож­ но измерить лишь опосредованными результатами. Ведь качество, к примеру, каждого визита к клиенту, каждой беседы зависит именно от уровня мотивации. Можно провести блестящий визит, а можно посредственный. Современные руководители очень чувствительны к уровню мотивации в команде. Существует распространенное мнение, что мотивация сотрудников отделов продаж живет не более трех лет. Каждое «негативное» высказывание сотруд­ ников или снижение энергетики в команде воспринимаются как признак демотивации. И это понятно. Даже кризисные времена не отменили дефицита высокопрофессиональных кадров со стабильно высоким уровнем мотивации и, соответ­ ственно, со стабильно высокими результатами. Давайте разбираться. Средний уровень мотивации При оценке уровня мотивации сотрудника менеджеру может помочь понятие среднего уровня мотивации. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению нормы, требуемой компанией. Например, для торгового представителя это может быть 10 визитов к клиентам в день с соответствующей отчетностью. Для менеджера по обслужи­ ванию клиентов это может быть рассмотрение всех заявок, поступивших к нему в течение дня. Если сотрудник выполняет норму с приемлемым качеством, менеджер может не прини-

81

Процесс коучинга

мать в расчет при оценке уровня мотивации поведенческие фак­ торы (например, отсутствие позитивного настроя, проявления негативизма, отсутствие взаимопомощи). Такие проявления неприятны, с ними нужно работать, но они не говорят о демо- тивации сотрудника. Уровень мотивации такого сотрудника - средний. Тем не менее, если менеджера смущают поведенческие фак­ торы сотрудника, ему необходимо убедиться, что норма в действительности выполняется. Вспомните пример из книги «Как я продавал Виагру». Автор проявил чудеса ловкости, чтобы имитировать выполнение требований компании. Его менеджер оказался невнимательным и, пожалуй, малопрофессиональным заложником этой ситуации. Понятие среднего уровня мотивации помогает менеджеру судить о мотивации сотрудника объективно, а не по внешним признакам, так называемым горящим глазам или же, наоборот, циничным репликам, которые легко могут ввести в заблуждение. Этоочень важно для развития команды в целом. Фактор справедливости - один из важнейших мотивационных факторов.

Мини-кейс:

Валентина работает в компании более полутора лет, у нее хорошие результаты, она побеждает в конкурсах на лучшее знание продукции, по праву гордится своим мас­ один из лучших в команде. Валентина благодарна менеджеру за то, что он так быстро

терством. Ее годовой бонус -

82

Все о коучинге в продажах

помог ей овладеть профессией. Валентина сумела не толь­ ко быстро стать профи в своем деле, но и за столь корот­ кий срок разработать огромную территорию, на которой до нее не работал ни один сотрудник. Благодаря усилиям Валентины территория оказалась высокопотенциальной, интересной для дальнейших инвестиций. В команде появился новый сотрудник, Сергей, и территория Валентины была поделена между ними. Соответ­ ственно возросли и планы. К Сергею по территориальному принципу отошли и некоторые клиенты, которыми Валентина особенно дорожила. Результаты Сергея в первом же квартале оказались сопоставимы с результатами Валентины. Это не удивительно, ведь ему не пришлось начинать с нуля. Сергей получил свою порцию похвалы как новый талант, а Валентина загрустила. По поручению менеджера ей пришлось потратить много времени, чтобы передать Сергею клиентов, ездить с ним на встречи, объяснять, помогать. Это время она могла потратить на свой бизнес, на своих клиентов. Кроме того, планы возросли, и она уже не может надеяться на привычное значительное превышение плана, аплодисменты и первые места в рей­ тингах сотрудников. Больше всего ей обидно, что к ее работе, к ее успехам примазался какой-то молокосос, который все воспринимает, как должное. Валентина твердо решает сконцентрироваться на своем участке, чтобы восстановить утраченные позиции, и решительно отказаться от взаимопомощи. У Сергея есть руководитель. Пусть он с ним и возится.

Процесс коучинга

83

Определите уровень мотивации Валентины. В чем была ошибка менеджера Валентины? Какие действия ему необходимо предпринять, чтобы скорректировать ситуацию?

Наверняка, вы без труда определили ошибку менеджера Валентины. Он нечетко поставил новые цели Валентине, не объяснил преимущества выполнения этих целей. В новые цели могла входить и поддержка Сергея, но не за счет результатов Валентины. Можно было соответственно скорректировать план, или же часть результатов Сергея по взаимной договоренности переаллоцировать на Валентину. Ошибкой было и признание заслуг Сергея без признания заслуг Валентины. Что касается определения уровня мотивации Валентины, здесь сложнее. Ее настроение изменилось, и возникает искуше­ ние говорить о снижении мотивации. Но, тем не менее, уровень се мотивации - высокий. Она по-прежнему стремится к лидерству, к отличным результатам. То, что она не готова брать на себя повышенные обязательства, скорее, результат ошибок ее руководителя, которые, конечно, в дальнейшем, если их не нивелировать, могут, хотя и маловероятно, привести к снижению мотивации. Менеджеру необходимо встретиться с Валентиной и вместе поставить новые цели, обсудить план действий на ее территории и, конечно, задейство­ вать материальные и нематериальные (признание) инструменты поощрения за дополнительную работу.

84

Все о коучинге в продажах

Таким образом, понятие среднего уровня мотивации, которое базируется на выполнении объективных показате­

лей, нормы, помогает отвлечься от внешних, поведенческих, факторов, чтобы точно определить уровень мотивации:

-

выше среднего, высокий;

-

средний;

-

 

ниже среднего, низкий.

Индикаторы мотивации Итак, первое, что нужно сделать менеджеру, руководителю, - убедиться, что все сотрудники его команды выполняют норму. Убедиться нужно как можно более объективно, чтобы избежать иллюзий. Второе, о чем необходимо задуматься руководителю, - это поведение сотрудника, которое может свидетельство­ вать об уровне мотивации. Речь идет о так называемых ин­ дикаторах (признаках) мотивации. Индикаторов (признаков) мотивации несколько:

1. инициатива, проактивность;

2. творческий подход;

3. уровень коммуникации с руководителем;

По степени проявления индикаторов мотивации можно точно судить о высоком уровне мотивации сотрудника, который выполняет норму. Каждый руководитель, особенно в бизнес-подразделениях коммерческих организаций, стремится иметь команду победи­ телей, а не просто середнячков. Успех команды - успех

85

Процесс коучинга

менеджера. Успех способны обеспечить лишь сотрудники с высокой мотивацией, у которых индикаторы мотивации проявляются в наивысшей степени. Уменьшение проявления индикаторов мотивации - это первое, по чему можно судить о снижении мотивации у высокомотивированного сотрудника. Он меньше проявляет инициативы, не готов брать на себя дополнительную ответственность, реже общается с менеджером. Рассмотрим индикаторы более подробно.

1. Инициатива, проактивность.

Высокомотивированный сотрудник проявляет инициативу,

выходит с предложениями, активен. Но в отличие от любителей поговорить и загрести жар чужими руками он готов взять на себя и претворение инициативы в жизнь (инициатива плюс ответственность равно проактивность). Неудивительно, новые сотрудники, которые приходят с высоким уровнем мотива­ ции, часто бывают полны инициатив. Высокомотивирован­ ный опытный сотрудник видит не только проблему, он приходит с инициативой по ее решению, часто предлагает несколько вариантов решения проблемы. Инициатива, проактивность - основной индикатор моти­ вации.

2. Творческий подход.

Творческий подход - это стремление найти нестандартное решение проблемы, найти оригинальный подход к клиенту, использовать оригинальные приемы в работе, новые техники, «изюминки», работать с наивысшим качеством, которое отличает от коллег и конкурентов. Творческий подход свойственен

88

Все о коучинге в продажах

высокойi мотивации и, к сожалению, исчезает при ее снижении. Каждый менеджер стремится иметь сотрудника, который не просто выполняет обязанности, но делает это творчески, с огоньком. 3. Уровень коммуникации с руководителем. Высокомотивированный сотрудник сам стремится к обще­ нию с руководителем, звонит, активно участвует в обсуждениях. Снижение интенсивности общения по инициативе сотрудника - признак снижения мотивации. Напомним, что мы говорим о признаках высокой мотивации у сотрудников, которые выполняют свои обязанности. Сотрудники, не выполняющие норму, также бывают весьма ак­ тивны, умело имитируют пресловутый блеск в глазах, часто по делу и не по делу беспокоят менеджера. Отличие - в за­ интересованности в результате, в реальных показателях вы­ полнения стандартов работы. Сотрудник, который хорошо и даже отлично выполняет свою работу, но не проявляет индикаторов (признаков) мотивации, - сотрудник со средним уровнем мотивации. Это очень хороший сотрудник. Иногда топ-менеджеры делают ошибку, стремясь к тому, чтобы все их сотрудники были звездами, не приемля среднего качества. Господа топ-менеджеры, к сожалению, такой подход могут позволить в себе лишь компании с топ-заработными платами, топ-престижем в очень благоприятной ситуации на рынке труда. То есть это буквально несколько компаний в мире, где и существует система выбраковки на регулярной основе нижних 15%

87

Процесс коучинга

сотрудников, потогонного труда и высокой текучки. В такие компании приходят люди за строчкой в резюме, карьерой и деньгами. В остальных компаниях именно сотрудники со средним уровнем мотивации, которые хорошо или отлично работают из дня в день, и приносят результат, и, что немаловажно на нижних должностях, такие сотрудники стабильны. Задача менеджера - поощрять инициативу, творческий подход у таких сотрудников, повышать их мотивацию до высокого уровня. Этоочень благодатный материал.

Пример:

Мнение менеджера. Что мне делать с Василием? И все-то он выполняет вроде правильно, но в то же время звезд

с неба совсем не хватает. Прогресс продвигается так мед­

ленно, что иногда кажется, что учеником он останется на

всю оставшуюся жизнь. Надо бы серьезно поговорить

ним. Только в чем его упрекнуть? Вроде бы не бездель­ ничает, не обманывает, И далеко не дурак, к тому же. Откуда же такое ощущение сонного царства? Мнение сотрудника. Работа, в принципе, нравится. Конечно, это не то, о чем я мечтал всю жизнь. Но лиха беда начало. Мой жизненный принцип - тише едешь, будешь!!! Зато упорства не занимать. Упорная

продукцию честно изучает.

с

дальше работа каждый день - залог успеха. «Нужно возделывать свой сад», - как сказал классик. Терпеть не могу достижения выставлять напоказ. Работа должна сама говорить за себя.

88

Все о коучинге в продажах

Конечно, я еще не ас, даже не мастер, но старшим учеником могу себя с уверенностью назвать. А тут и мастерство не за при это место, где зарабатываешь деньги и не бо­ никогда время. Кстати, благодаря умелой организации труда его, свободного времени, становится все больше.

этом считаю,

что работа -

горами.

Работаю

много. Но при

всем

лее

того. Я

не вспоминаю

о работе

в свободное

Типичный пример, не правда ли? Такого сотрудника легко недооценить, посчитать слишком расслабленным, с ленцой. Так и хочется его упрекнуть. Его, действительно, можно упрекнуть за неумение подать себя. Но не за отношение

к работе как к месту зарабатывания денег. Эта позиция гораздо более взвешенная, чем позиция трудоголика, которая приводит к ущербу для качества работы, личной жизни и здоровья. Ме­ неджер должен поощрять у сотрудника умение представлять свои успехи (правило курицы: снес яйцо - прокукарекай), ини­ циативу, оказывать признание за прогресс. Тогда в скором времени он и обгонит, и перегонит некоторых талантов, ко­ торые быстро загораются, но часто так же быстро гаснут. Ответственность за уровень мотивацию Общеизвестен факт, что на уровень мотивации сотрудника влияют три игрока, три стороны:

-

сам сотрудник;

-

его непосредственный руководитель;

-

компания, в которой работает сотрудник.

Процесс коучинга

89

Часто менеджер настолько озабочен уровнем мотивации, настроем, командным духом своих сотрудников, что он готов взять на себя ответственность за любое снижение мотивации. Ведь на тренингах его учили, что именно непосредственный руководитель влияет на мотивацию сотрудника в наиболь­ шей степени. Что сотрудник сначала работает с начальни­ ком, а потом в компании. Это не совсем так. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. За выполнение норм, стандартов он получает оплату труда и обязан их выполнять. В случае обнаружения невыполнения нормы менеджер обязан как можно быстрее провести мотивационную беседу, чтобы объяснить последствия невыполнения обязанностей и напомнить о нормах. В результате беседы необходимо выработать краткосрочный (максимум на 6, лучше на 3 месяца) план действий по исправлению ситуации. Это подход «или UP или OUT», что означает или восстановление выполнения основных показателей, или увольнение. Современный менеджмент говорит: расставайтесь быстро, но дайте сотруднику шанс. Шанс на восстановление показа­ телей примерно один из десяти (цифра не точная, получена эмпирически).

90

Все о коучинге в продажах

За высокий уровень мотивации отвечают три стороны

именно в таком порядке:

-

руководитель;

-

компания;

-

 

сотрудник.

Здесь роль менеджера невозможно переоценить - она ключевая. Компания лишь создает базовые условия работы. Сам сотрудник уже выполняет свои обязанности. Менеджер должен поощрять проявления индикаторов мотивации: инициативу, проактивность, творческий подход, поощрять общение, направлять потоки информации на себя. Принцип мотивации - что поощряешь, то и получаешь. Главнейший нематериальный мотивационный фактор - признание заслуг. Четкость целей, заинтересованность менеджера в деятельности сотрудника, внимание к сотруд­ нику также помогут удержать мотивацию. Атмосфера доверия - фундамент команды, мотивации, результативности. Все это - очень простые вещи, на уровне здравого смысла. Но они работают! И как же быстро исчезает желание гореть на рабо­ те, когда их нет! В нашем примере Валентина уже не готова брать на себя дополнительные обязательства (проактивность), но пока готова работать с отличным качеством. Она не готова и сама пойти на откровенный разговор с менеджером (уровень коммуникации), дожидаясь удобного случая. Менеджера Валентины это должно насторожить.

91

Процесс коучинга

Высокий уровень мотивации

ИНДИКАТОРЫ:

ЦЕЛЬ:

Поддержать уровень мотивации ИНСТРУМЕНТЫ:

Инициатива Творческий подход Качество коммуникации

Поощрение индикаторов мотивации, признание заслуг. внимание и др.

Средний уровень мотивации

ИНДИКАТОРЫ:

ЦЕЛЬ:

 

Выполнение норм,

быстро расстаться ИНСТРУМЕНТЫ:

Мотивационная беседа о выполнении норм и создание корректирующего плана действии

Низкий уровень мотвации

Рис. 2.6 —

Уровень мотивации, индикаторы и инструменты моти­ вации

В менеджменте принято считать, что со временем уровень мотивации неизбежно снижается, наступает «усталость металла». В среднем, значительное снижение мотивации может наступить через три года в одной должности. Но что можно считать снижением мотивации? От чего зависит, в какой степени мотивация снизится? Ведь есть огромное количество сотрудников, которые великолепно работают пять, десять, пятнадцать лет. Ответим на эти существенные вопросы. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотива­ ции и любое невыполнение норм. Невыполнение норм вообще опасно. Считается, что такому сотруднику бывает очень сложно

92

Все о коучинге в продажах

восстановиться, и даже в другой фирме, на другой должности он в скором времени допустит невыполнение стандартов. Именно поэтому так важен сбор информации с предыдущих мест работы сотрудника. Временные, краткосрочные колебания настроя - нормальное явление. Они бывают у всех. Корректировать их

нужно только тогда, когда они проявляются в виде негативных замечаний, неконструктивного поведения. На поддержание длительного уровня мотивации влияют:

1. Уровень компенсации и условий работы (гигиенические

факторы по Герцбергу) - выше среднего.

2. Разнообразие работы.

3. Грамотный менеджмент руководителя. 4. Индивидуальные особенности сотрудника.

Последний пункт требует некоторых комментариев. Современные исследователи сходятся на том, что мотивация (стремление к результату, энтузиазм, инициативность, стремление к вертикальному и горизонтальному росту) - особенность врожденная, уровень которой определяется гормонами, которые выделяет наш гипофиз. Примерно 15% людей природно обладают высокой мотивацией, они будут работать хорошо всегда. 15% людей не будут работать ни при каких условиях. Они очень быстро гаснут, теряют энтузиазм даже в очень привлекательных условиях. Остальные 70% будут хорошо работать в зависимости от условий, в которые они попали.

Процесс коучинга

93

Поэтому так важен отбор сотрудников. Ошибки, сде­ ланные на уровне отбора, селекции, почти невозможно исправить позже. Ищите людей с историей успеха, которые нацелены на результат, ищите доказательства в их прошлом. Отбор и мотивирование сотрудников не тема нашей работы, тем не менее, мы надеемся, что краткие рекоменда­ ции помогут вам в этом важном деле.

Мини-кейс Определите потенциальный уровень мотивации сотрудников (высокий, средний - выше среднего, средний - ниже средне­ го, низкий), которые на интервью рассказали следующее о своей учебе в школе.

A. Учился

я хорошо. По тем предметам, которые

мне

Б.

B.

были

которые получалось по-разному.

отличные

оценки бегала по утрам. Я еще в средней школе понял, что я гуманитарий. Поэтому по математике я учился по принципу «чтобы не два».

по физ-ре, которую я терпеть не могла, я год

интересны,

были

четверки,

мне

были

пятерки.

По

тем

предметам,

неинтересны,

Я

всегда

была лучшей. Чтобы

получить

Г.

В университет я приходил даже не за тем, чтобы учиться. Тусовка! Атмосфера! Но учился я всегда хорошо, выше среднего. Терпеть не могу быть хуже других!

охота.

Д. Драм кружок, кружок

На учебу времени я поступил.

не

по всегда

фото

и еще

плясать

хватало. Но в институт

94

Все о коучинге в продажах

Правильный ответ:

А:

среднего:

ниже интереса, работе, преодолению трудностей. высоких

есть

признаки

отсутствия

стремления

высокий: умеет

добиваться

к

быстрой

потери

стабильной

Б:

результатов

даже при неблагоприятных условиях.

Опасность:

явный перфекционизм и завышенное эго потребуют особого внимания менеджера. допускает были потенциальный «очковтиратель». Г: выше среднего: имеет высокие нормы и требования оказаться не в списке

к себе, однако работа может приоритетов. не за сиюминутным интересом. Применение матрицы коучинга

Д:

В:

низкий:

чтобы

работу

соблюдены

поминимуму,

внешние

главное,

-

условия

низкий:

нацелен

на

результат,

следует

Матрица коучинга - удобный инструмент для определения целей коучинга и общих целей менеджмента для каждой категории сотрудников. Рекомендуется использовать матрицу:

-

 

один раз в шесть месяцев для определения общего уровня развития компетенций и тенденций в развитии;

-

при необходимости для определения (часто неформального, «в уме») цели коучинга для данного конкретного навыка.

Например, сотрудник

быть базовым навыкам и в другом квадрате по более продвинутым. Соответственно цели коучинга у него будут различными.

может

в одном

квадрате по

95

Процесс коучинга

Возьмем случай, кейс Валентины из последнего примера.

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ НАВЫКИ МОТИВИРОВАТЬ КОНСУЛЬТИРОВАТЬ
РАЗВИВАТЬ
УДЕРЖИВАТЬ
НАВЫКИ
МОТИВИРОВАТЬ
КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Рис. 2.7 —

Место Валентины в матрице коучинга

Это сотрудник с высокими навыками и высокой мотива­ цией, которая имеет тенденцию к падению. Цель коучинга для такого сотрудника - развитие продви­ нутых навыков (кстати, это может быть и навык настав­ ничества новых сотрудников). Цель менеджмента - восстановить уровень мотивации, чтобы в конечном итоге удержать эффективного сотрудника. Рассмотрим подробнее работу с каждым квадратом матрицы в разрезе и коучинга, и управления людьми. 1. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций (навыков). Чаще всего это новичок. Такой сотрудник является первым приоритетом в коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды.

96

Все о коучинге в продажах

-

Рекомендуемое время на развитие такого сотрудника примерно 40% от времени коучинга.

Пример подсчета времени:

Менеджер планирует: 50% рабочего времени выделить на совместные визиты с сотрудниками (11 рабочих дней), 40% от времени на коучинг он планирует отдать новичкам. Это 5 дней.

Обратите внимание, что и опытный сотрудник может

оказаться таким новичком по данному, конкретному навыку, если сталкивается с проектом/задачей впервые или же кардинально меняются условия ведения бизнеса. Такой сотрудник учится с энтузиазмом и быстро прогрессирует. Цель коучинга такого сотрудника - развитие основных навыков.

- training) с последующим переходом к коучингу. Менеджер должен поставить перед собой амбициозные задачи: обучить базовым навыкам за 6-9 месяцев, за 15-18 месяцев помочь сотруднику достичь профессионального мастерства. развитие с поддержанием мотивации на высоком уровне (столкнувшись с первыми сложностями, сотрудник может испытывать значительные колебания мотивации).

наставничество (on the job

Метод развития

для

него

Общие цели менеджмента -

Процесс коучинга

97

Метод работы с таким сотрудником - частое общение, поддержка. Менеджер должен направить поток информации на себя, приучить сотрудника часто выходить на связь, активно обсуждать возникающие вопросы. Задача менеджера - «держать руку на пульсе, отслеживая уровень мотивации, оказывая признание за прогресс, часто хвалить, ловить сотрудника на хорошем, чтобы закрепить правильное пове­ дение. Оптимальная частота совместных визитов: 2 раза в месяц.

Пример:

Ирина переведена из мерчандайзеров в коммерческие представители. Это продвижение, которого она ждала почти два года. Повышение предполагает и расширение обязанностей, и хорошие перспективы дальнейшего карьерного роста, и увеличение компенсационного пакета. Ирина привыкла к тому, что ее менеджер полностью ей доверяет и не часто планирует совместные визиты с ней. После получения новой должности Ирина побывала на первичном тренинге для коммерческих представителей, а также встретилась со своим менеджером, который поставил ей новые задачи и обговорил действия на ближайшее время. Ей все понятно. Продукцию она знает, знакома с некоторыми клиентами, хорошо ориентируется на территории. Конечно, придется освоить новые навыки визитов к клиентам, но это легкая прогулка по сравнению с той лавиной нового, с которой она справилась два года

98

Все о коучинге в продажах

назад, когда она пришла в компанию. Каково было удивление Ирины, когда она получила от своего руководителя план совместных визитов на ближайший квартал. Целых шесть дней вместе! Только этого ей не хватало!

В нашем примере менеджер Ирины поступает совершенно правильно. Сотрудник может сам и не осознавать, в какой степени ему нужна поддержка, пока он не столкнулся с первыми сложностями и новыми требованиями. Но менеджеру понадобится выделить специальное время для беседы, чтобы объяснить Ирине цель совместных визитов, помочь ей осознать их необходимость. (Лучше бы он провел такую беседу до высылки плана визитов на квартал, во время первой встречи, на мажорной ноте повышения в должности!) 2. Сотрудник с высокой мотивацией и высоким уров­ нем развития компетенций (навыков). Это «звезды»! Это те самые сотрудники, которые приносят наивысший результат. Это золотой фонд любого руководителя. В идеальной команде таких сотрудников не менее 30%. Такой сотрудник является первым приоритетом в коучинге и первым приоритетом с точки зрения менеджмента команды. Цель коучинга такого сотрудника - последовательное наделе­ ние полномочиями, делегирование обязанностей и развитие необходимых продвинутых навыков.

Процесс коучинга

99

Метод развития для него - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч. Оптимальное время на коучинг - 40% от времени, выделенно­ го на коучинг. Причем это время должно включать обсуждение специализированных проектов, которые сотрудник может внедрить для повышения прибылей подразделения. Это дополни­ тельное время может принимать форму встреч и/или большего количества бесед по телефону, совсем необязательно только лишь в виде совместных визитов к клиенту. Тем не менее, совместные визиты также необходимы, но уже не с целью развития базовых навыков, а с целью развития более продви­ нутых навыков и освоения новой стратегии и/или методов работы. Оптимальная частота совместных визитов: 1 раз в полтора месяца. Менеджеры часто имеют тенденцию уделять больше времени новым сотрудникам, а также проблемным сотруд­ никам. Это в корне неверно! Безусловно, новые сотрудники - первый приоритет, но совсем не проблемные сотрудники (мы поговорим об этом при рассмотрении следующих двух квадратов матрицы). «Звезды» также, а часто в большей степени нуждаются во внимании и в развитии. эго,которое и является драйвером их успехов. Эго «звезд» нуж­ дается в постоянном «поглаживании», т.е. потребность в признании у таких сотрудников крайне (!) высока. Часто у менеджера развивается толерантность к успехам «звезд»,

Часто это люди с выраженным

100

Все о коучинге в продажах

он считает эти успехи нормой. «Звезда» так не считает нико­ гда (!). Внимание и признание - первейшая потребность сотрудника с высокой мотивацией и компетентностью. Кроме того, это люди, которые привыкли к профессио­ нальному росту и самосовершенствованию, а зачастую и

к карьерному росту. Перечисленные мотивационные факторы

являются для них основными. Поэтому менеджер должен предлагать для развития такого сотрудника новые области

в виде все более продвинутых, сложных и интересных навыков, т.е. иметь план развития такого сотрудника. Стремление

к карьерному росту такого сотрудника не всегда на руку ме­

неджеру, не всегда он может его обеспечить, но учитывать обя­ зан всегда. Такому сотруднику необходимо обрисовать

перспективы профессионального и карьерного роста в разрезе навыков, которыми необходимо овладеть, и проектов, которые необходимо развить. Менеджеру также необходимо учитывать, что скорость «метаболизма» у таких сотрудников высока, т.е. при воз­ можности они стремятся к быстрому карьерному росту. В среднем (цифра получена эмпирически), два-три года - это срок, на который может рассчитывать менеджер «звезды» до ее ухода. Естественно, не везде есть возможность роста, бывают особенности характера (например склонность

к консерватизму), которые удерживает звезд, преобладание

в их мотивационном профиле других мотивационных факторов (например взаимоотношений в команде), которое также служит

Процесс коучинга

101

стимулом к удержанию. Но в целом тенденция к «быстрому метаболизму» «звезд» прослеживается ярко, ее нужно учитывать. Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высо­ кой компетенцией и мотивацией. Кроме того, менеджер должен использовать позитивный опыт «звезд», их best practices (наилучшие наработки) и тиражировать их для повышения эффективности всей команды. Кроме того, необходимо добиться наивысшей результа­ тивности «звезд», не давать им расслабляться. Напомним, этоте самые сотрудники, которые приносят самые большие результаты. Некоторые «звезды» могут страдать излишним перфекцио­ низмом, повышенной требовательностью к себе, которые приводят к проявлениям болезненного самолюбия, обидчивости и трудоголии. Установить рамки, помочь найти баланс и, следовательно, предотвратить выгорание та­ ким сотрудникам помогут индивидуальные встречи, разго­ менеджером. У некоторых «звезд» наблюдается и нежелание работать в команде и делиться успехами, индивидуализм. Менеджеру необходимо учитывать эту склонность при распределении обязанностей (например, не привлекать такого сотрудника для инструктажа новичков или к работе в проектной группе). В отдельных случаях менеджеру придется даже корректировать стиль общения «звезды» с коллегами, не позволять «звез- дить», не допускать снисходительного отношения.

воры по душам со своим

102

Все о коучинге в продажах

Иначе говоря, «звезды» нуждаются в большом количест­ ве времени и внимания своего руководителя. У грамотного руководителя звезда «сияет» ярко и долго. Метод работы с таким сотрудником - частое общение, обмен мнениями, встречи по развитию проектов. Задача менеджера - держать руку на пульсе, отслеживая уровень мотивации, оказывая признание за прогресс, часто хвалить, ловить сотрудника на все лучшем, на том, что он сам ценит в своей работе, поощрять инициативность, проактивность, творческий подход, желание делиться позитивным опытом. «Что нового?», «Что хорошего?» - это вопросы, которые служат скрытым комплиментом для таких сотрудников.

Мини-кейс:

Перечислите ошибки менеджера. Валентина работает в компании более двух лет, она показы­ вает стабильно хорошие результаты, побеждает в кон­ курсах на лучшее знание продукции, по праву гордится сво­ им мастерством. Ее годовой бонус - один из лучших в коман­ де и в компании. Одно из ее достижений - развитие стан­ дартной территории до высокопотенциальной. Несмотря на то что недавно ее территория была поделена с другим сотрудником и ее биться превышения плана, хотя и не такого значительно­ го, как в предыдущие три квартала. После раздела территории Валентина работала сверхурочно, передавая клиентскую базу своему коллеге, показывая

планы возросли, ей удалось до­

Процесс

коучинга

103

ему пример образцовых визитов и представляя его наи­ более значимым клиентам. В свое личное время она кон­ сультировала нового сотрудника по телефону. Через некоторое время Валентина почувствовала, что все это отражается на ее собственных результатах и, что ху­ же, не ценится менеджером. Она решительно отказалась по­ могать новичку. В ходе довольно эмоционального разго­ вора с руководителем тот «надавил», и они договорились, что Валентина продолжает консультировать нового сотрудника Сергея по телефону, но не тратит время на

совместные поездки с ним. В итоге Валентина стала сухо отвечать на запросы Сергея в рабочее время, а во внерабочие часы перестала отвечать на его звонки и смски. Сергей намек понял и перестал звонить. Кроме того, он, видимо, пожаловался менеджеру, который назначил встречу

с Валентиной, чтобы выразить ей свое недовольство отсут­

ствием взаимопомощи. Основным лейтмотивом беседы стала фраза: «Ты меня разочаровала!» На ежегодном совещании бизнес-подразделения была представлена обновленная стратегия продвижения брен­ дов, которая значительно отличалась от предыдущей. На совместном визите с Валентиной менеджер обратил внимание, что во время беседы с одним из клиентов Вален­ тина использовала старые материалы, чтобы ответить на вопрос клиента. Менеджер не предполагал заниматься

с Валентиной техникой визита, но здесь не мог смолчать. Валентина сказала, что только в старом материале есть ответ

104

Все о коучинге в продажах

на этот вопрос и использовать этот материал пусть не рекомендуется, но не запрещено. Осадок остался. На собрании при подведении итогов квартала менеджер хвалит Валентину за превышение плана, но отмечает, что ее успехи не дотягивают до предыдущих, и объясняет это стремлением работать постаринке. Через некоторое время менеджер приводит в пример Сергея, который и в результатах растет, и, кроме того, провел блестящую презентацию новой стратегии ВИП=клиенту. Валентина решает начать ходить на собеседования. Тем более что предложения есть.

Ответ:

Ошибки менеджера. Ошибка в постановке цели при перераспределении территории. Менеджеру нужно было поставить цели по продажам исходя из реальной загрузки Валентины и/или часть результатов Сергея переаллоцировать на Валентину. Необходимо было провести совместное собрание с обоими сотрудниками, чтобы установить правила, сроки и разъяснить роли. Кроме того, необходимо было оказывать постоянное признание Валентине за дополнительную работу, консуль­ тироваться с ней по развитию Сергея. Отсутствие признания за заслуги. Упрек в том, что темпы роста не дотягивают до предыдущих не мог не оставить ощущение несправедливости у Валентины с ее чувствительным эго «звезды».

Процесс коучинга

105

Недоверие к сотруднику. Придирка в использовании старых материалов - это сигнал недоверия к сотруднику. Валентина имела право использовать те материалы, которые считала нужным для данного клиента. Она - полноправная «хозяйка» своей территории и своих клиентов. Уровень ее навыков предполагает большую свободу в базовых техниках. Отсутствие доверия к сотруднику, чрезмерный контроль - ошибка сложно поправимая. Доверие - фундамент к построению команды, ее основа. Для Валентины сигнал недоверия - по­ вод к немедленному поиску работы. Публичная критика (что хуже - публичная критика под маской похвалы) - серьезная ошибка. Хвалим публично, критикуем индивидуально. Это азы управления людьми. Критика под маской похвалы - манипулятивное поведение, которое имеет очевидную основу - задетое эго самого начальника. Невнимание к потребностям Валентины. Получив дополнительную работу, повышенные планы, новых клиентов, сверхурочные часы, Валентина нуждалась в поддержке менед­ жера, но ее не получила. Здесь налицо толерантность к успехам «звезды». 3. Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией. Чаще всего это «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Обычно это сотрудники, которые работают в должности более трех лет. Мы уже упоминали о том, что универсальный секрет мотивации белых воротничков пока не

106

Все о коучинге в продажах

найден. Не найдена и универсальная причина снижения мо­ тивации. Назовем ее «усталость металла». Безусловно, есть сотрудники со стабильно высокой моти­ вацией, но таких меньшинство (от 15% до 30%,

из которых 15% сотрудников обладают врожденно высокой нацеленно­ стью на результат). У большинства сотрудников уровень мо­

тивации зависит от условий работы, в том числе поощрений, и от менеджерских усилий руководителя. Есть сотрудники, которые вовсе не способны к стабильно хорошей работе. В целом, любому руководителю придется столкнуться с ситуацией снижения мотивации у опытных сотрудников. Условно мы можем разделить этих сотрудников на две категории:

-

 

сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые поддерживают средний уровень активности, т.е. выполняют норму;

-

сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые не выполняют норму.

Для обеих категорий мы будем предлагать сходный, но все же специфичный подход. Сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые выполняют норму. Такие сотрудники выполняют формальные требования компании, но в отличие от сотрудников с высокой и средней мотивацией они не показывают приемлемых результатов или же их результаты минимально приемлемы в течение

107

Процесс коучинга

длительного (более полугода) периода времени. Такие сотрудники малоинициативны, не проактивны, от них сложно ждать творческого подхода. Часто такие сотрудники сложны в общении, в том числе в команде, они проявляют негативизм, резистентность, сопротивление изменениям.

Сниженная мотивация не молчит!

Сотрудники с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые не выполняют норму. Это сотрудники, которые не применяют или слабо приме­ няют свои компетенции на практике. Уровень их мотивации и результатов стабильно низкий. Это ЧП в команде. Таких сотрудников мы приравняем к следующему квадрату матрицы коучинга: сотрудники с низкой мотиваций и низкой компетентностью. Для нас не важно, что сотрудник умеет (наличие исторических знаний и навыков), важно, что он делает, применяет (наблюдаемое поведение). Далее мы будем рассматривать сотрудников с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией, которые выпол­ няют норму. Цель коучинга и цель менеджмента такого сотрудника одинаковы - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение негативной тенденции. Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа. Во время беседы менеджер констатирует высокий

108

Все о коучинге в продажах

уровень компетенций, выполнение базовых стандартов работы и выясняет причину снижения мотивации на основе конкретных фактов и конкретных результатов (во многих случаях этого сделать не удастся). Кроме того, менеджер еще раз проговаривает нормы, стандарты работы и дает по­ нять, насколько важно выполнять рабочие требования, объ­ ясняет последствия наличия стабильно низких результатов. В ходе беседы менеджер совместно с сотрудником вырабатывает план действий по исправлению ситуации. Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.

Этап

Позитивный прием

Сообщение цели беседы

Констатация высокой компетентности и выполнения стандартов (прием: «Я-заявление)*

Констатация низких результатов (прием:

«Я-заявление) Вопрос о причинах

Здравствуй, рад тебя видеть. Как дела?

Сегодня я предлагаю подвести итоги работы за ближайший месяц и обсудить с тобой планы

Мне было приятно увидеть твои результаты последнего тестирования. Как всегда, отлично. Кроме того, я посмотрел отчетность по визитам, здесь тоже все очень хорошо

А вот отчет о продажах меня насторожил. Второй квартал подряд доля рынка падает, я вижу, что снова, скорее всего, не удастся выполнить квартальный план. Я сравнил эти цифры с твоими коллегами по территории и с конкурентами. Везде наблюдается рост. С чем ты связываешь сложившуюся ситуацию?

Пример

Процесс коучинга

109

Этап Пример Беседа о последствиях К сожалению, такие результаты
Этап
Пример
Беседа о последствиях
К сожалению, такие результаты ставят под сомнение
и получение тобой квартального бонуса, и сводят на
нет твои надежды на переезд в другой город. Для
продвижения в нашей компании нужны стабильно
высокие результаты
Беседа о стандартах
работы
выполнение основных требований
посмотрим на этот отчет
Первое, в чем необходимо убедиться, это
давай
Ситуация серьезная. Нам необходимо создать план
Выработка плана
действий
исправления ситуации и обговорить частоту наших
встреч по этому поводу. Что ты предлагаешь

в первую очередь?

- обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я по этому чувствую. Если не согласен, поправь меня». В бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что

Я-заявление

качестве

мощный

причины

инструмент

снижения

и

лучший

мотивации

прием

«седые

не продвигают для мотивации, а продвигают моти­ вированных людей,

т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

110

Все о коучинге в продажах

- хорошую, а за отличную работу.

Хорошая

работа

это

норма.

Продвигают

не

за

Мотивирование такого сотрудника включает в себя и привлечение (вовлечение) его в различные проекты (круп­ ные мероприятия и т.п.) в том случае, если восстанавливается выполнение основных обязанностей. Сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять в покое. Метод коучинга: мотивационная беседа. Коучинг в чистом виде для такого сотрудника не проводится. Коучинг имеет смысл только для мотивированных людей. Совмест­ ный визит при необходимости менеджер использует для сбора информации для последующей мотивационной беседы (провел хорошие визиты - хорошо, это доказательство высокой компетентности, провел плохие визиты - хорошо, это доказа­ тельство сниженной мотивации). Кроме того, менеджер должен поддерживать тесную во­ влекающую связь с сотрудником, предлагать тому самому со­ общать о своих успехах, отслеживать его участие в проектах. Необходим и частый контроль, интенсивность которого необходимо обговорить с сотрудником, а также признание за любые успехи. Шансы на восстановление мотивации у такого сотрудника довольно высоки.

Процесс коучинга

111

не менее, менеджер

на сотрудника более 15% процентов драгоценного времени, выделенного на коучинг. Мы уже предостерегали от трат излишнего количества времени на таких проблемных сотрудников. Время руково­ дителя нужно заслужить. Частые, краткие контакты (например, по телефону) после мотивационной беседы - лучшая рекомендация в этих случаях.

Тем

не должен

тратить

такого

Пример:

Марина работает в должности торгового агента более девяти лет. Начинала одним из первых сотрудником компании, считает себя старожилом. Во время совещаний и совместных визитов она показывает хороший уровень знаний и навыков. Марина трудится в одном из сравнительно небольших городов Центральной России, отвечает и за соседний городок тоже. Часть поставок в ее города идет через мос­ ковские филиалы дистрибьюторов. Марина заметила, что и часть ее результатов списывается на Москву, в особенности это касается крупных поставок. Каждый раз при подведении итогов ей приходится доказывать свои заслуги, к сожалению, отстоять удается не все. В подшефных городах у нее, как говорится, «все схвачено». Часто достаточно звонка хорошо знакомому клиенту, чтобы провести визит. Со многими клиентами у нее сложились неформальные взаимоотношения. Повышение в ее городишке ей не грозит, переезжать она не хочет. Крупные поставки

112

Все о коучинге в продажах

чреваты «отъемом» ее продаж Москвой, перевыполнение текущего плана чревато подъемом следующего. Поэтому Марина давно уже приняла для себя решение работать ровно столько, сколько нужно, чтобы соблюсти внешние приличия. Все равно с ее связями она на своей территории может больше, чем любой другой агент, который штурмует клиентов день и ночь.

В нашем примере Марина - довольно ценный за счет своих связей и опыта и компетентный сотрудник. Ей бы не было цены, если бы она еще и работала в полную силу. Задача ее руководителя - в первую очередь организовать справедливое подведение итогов, чтобы поставить ей реалистичные, но амбициозные планы. Хороший рецепт - вовлечь Марину в организацию мероприятий для клиентов на ее территории, которые заставят ее шевелиться и принесут дополнительный результат. Кроме того, менеджер может поставить задачу расширения и здорового обновления клиентской базы, а также посетить вместе с Мариной высокопотенциальных клиентов, чтобы вместе выяснить их реальный потенциал, который, вероятно, окажется выше планируемого Мариной. Менеджер может сам предлагать Марине клиентов для совместных визитов, чтобы избежать «потемкинских деревень» - визитов к ее друзьям. Он должен стимулировать Марину к тому, чтобы она больше общалась с ним, сообщала о своих успехах. Менеджер должен вникать в детали, которые помогут ему

113

Процесс коучинга

владеть подлинной ситуацией на территории. Его интерес обязательно даст Марине понять, что «диванные и телефонные визиты» не приветствуются и не допускаются. Все эти меры должны повысить активность Марины. 4. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

Эти сотрудники деградируют из:

-

 

опытных и компетентных сотрудников, которые полностью

потеряли желание работать. Их навыки

или частично и знания устаревают или не проявляются в реальной работе. Уметь - не значит применять;

-

 

новых сотрудников, которые не успели овладеть навыками,

но уже успели демотивироваться, разочароваться в работе.

Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника «UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться. Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа. Во время беседы менеджер выясняет причину снижения мотивации на основе конкретных фактов и конкретных результатов. Кроме того, менеджер еще раз проговаривает нормы, стандарты работы и дает понять, насколько важно выполнять рабочие требования, объясняет последствия наличия стабильно низких результатов. В зависимости от выявленной причины невыполнения требований менеджер или принимает решение об увольнении, или же в ходе беседы совместно

-

114

Все о коучинге в продажах

с сотрудником вырабатывает план действий по исправлению ситуации. План должен быть рассчитан на 3-6 месяцев с частым обго­ воренным с менеджером контролем (отчет сотрудника перед менеджером). Во многих случаях менеджеру придется столкнуться

с сопротивлением сотрудника. Именно поэтому важно перейти на формализованное, письменное общение, чтобы иметь фактологический материал для увольнения. Коучинг таких сотрудников не проводится. Совместный визит может иметь оценочную или контролирующую направленность. На этих сотрудников менеджер не должен тратить более 5% своего времени, выделенного на коучинг. Фактически, это только мотивационная беседа, контроль и сбор фактов. Ни в коем случае нельзя ввязываться в длительные конфликтные взаимоотношения. Общение должно быть формализовано и сведено к минимуму, желательно в основном в письменном виде.

Пример:

со скамьи. В институте он изучал маркетинг, финансы, экономику. Его дипломная работа признана лучшей на курсе. Должность торгового агента он с самого начала рассматривал как первый опыт, неизбежное зло. В даль­ нейшем он бы хотел занять достойное место в офисе

Олег пришел работать

в отдел

продаж

студенческой

115

Процесс коучинга

в качестве маркетолога или исследователя рынка. На худой конец, руководителя команды торговых агентов. Но он оказался совершенно не готов к посещению тридцати торговых точек в день, перетаскиванию коробок с материа­ лами и заискиванию перед клиентами. И так нужно отрабо­ тать минимум три года? Это хуже, чем в армии побывать.

Основные выводы:

Матрица коучинга позволяет выработать индивидуаль­ ный подход к развитию каждого сотрудника (опреде­ лить как цели коучинга, так и общие цели менеджмента) и за счет этого увеличить эффективность коучинга. Матрица использует два инструмента категоризации - компетентность и мотивацию.

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ РАЗВИВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ НАВЫКИ ИЗМЕНИТЬ UP
ОБУЧАТЬ
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
РАЗВИВАТЬ
УДЕРЖИВАТЬ
НАВЫКИ
ИЗМЕНИТЬ
UP или OUT!
ТЕНДЕНЦИЮ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВИРОВАТЬ

Рис. 2.8 — Матрица коучинга

116

Все о коучинге в продажах

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или

иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике. Компетентность описыва­ ется в терминах индикаторов компетентности по не­

скольким уровням (знает, умеет, применяет

Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению нормы. Понятие среднего уровня мо­ тивации помогает объективно определить уровень мо­ тивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

1. Инициатива, проактивность.
2. Творческий подход.
3. Уровень коммуникации с руководителем.

На высокий уровень мотивации прежде всего влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм. Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя. Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от времени коучинга. Цель коучинга - развитие основных навыков. Метод

).

117

Процесс коучинга

развития - наставничество (on the job training) с по­ следующим переходом к коучингу. Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель коучинга такого сотрудника - по­ следовательное наделение полномочиями, деле­ гирование и развитие необходимых продвинутых на­ выков. Метод развития - коучинг в виде совместных визитов и индивидуальных встреч. Оптимальное время на КОУЧИНГ - 40% от времени, выделенного на коучинг. Это индивидуальные встречи, беседы и со­ вместные визиты. Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высокой компетенцией и мо­ тивацией, использовать их позитивный для повыше­ ния эффективности всей команды. Необходимо до­ биться наивысшей результативности «звезд». Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который рас­ терял мотивацию. Цель коучинга и цель менеджмента такого сотрудника одинаковы - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции. Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа. Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

118

Все о коучинге в продажах

Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника - «UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стан­ дартов или расстаться. Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа. Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя. Коучинг в чистом виде для них не применяется.

Вопросы для самопроверки

1. Матрица коучинга нужна для:

A.

Б.

Определения цели коучинга.

B.

Проведения собеседования с сотрудником. Определения времени на коучинг.

Г.

Определения инструмента развития.

Д.

2. Средний уровень мотивации помогает:

A.

Б.

Определить цели коучинга.

B.

Определить бонус сотрудника. Определить время на коучинг.

Г. Придать объективность оценке, отвлечься от субъективных факторов.

3. Инструменты категоризации матрицы коучинга:

А.

Цели коучинга и цели менеджмента.

Б.

Процент времени, выделенного на коучинг.

Процесс коучинга

119

В.

Приоритеты в коучинге.

Г.

Компетентность (навыки) и мотивация.

4. Первый приоритет с точки зрения коучинга и менедж­ мента:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).

Б.

(с недостаточными навыками).

мотивацией,

B.

 

мотивацией.

5. Коучинг чаще всего применяют для развития:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).

Б. Новые (с недостаточными навыками). сотрудники высокой
Б. Новые
недостаточными навыками).
сотрудники
высокой
мотивацией,
но
B.
Сотрудники
с
высокой
компетенцией
и
высокой
мотивацией.

6. Коучинг не применяют для развития:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).

Б.

(с недостаточными навыками).

мотивацией,

B.

 

мотивацией.

Ответы: 1: А, В, Г, Д; 2: Г; 3: Г; 4: Б, В; 5: В, А (после на­

ставничества); 6: А.

120

Все о коучинге в продажах

Кейс:

Определите место сотрудника на кривой чувствитель­ ности к коучингу и матрице коучинга, обозначив тенденцию за последнее время В команде 8 торговых агентов по работе с мелкооптовыми торговыми точками 3 новичка в компании (один пришел после обучения

в институте (А), один из другой компании-конкурента (Б), один из дистрибьюторской компании (В)). Все трое работают около 4 месяцев.

1 сотрудник перешел из другого подразделения (розничной

торговли), где работал хорошо, но сейчас демотивирован переводом (Г). 2 «звезды» со стабильно хорошими результатами. Одна «звезда» подала заявку на место в отделе по работе с ключевыми клиентами, сейчас ждет ответа (Д). Другой высокорезультатив­ ный сотрудник в рейтинге команды с первого перешел на второе место с перевыполнением плана на 24% (Е).

1 сотрудник в компании работает 1 год, но результаты Вас

не устраивают - плохое знание продукции, неудовле­ творительные результаты продаж, клиенты его не знают (Ж).

1 сотрудник имеет неплохие результаты (работает 3 года),

но он не командный игрок, индивидуалист, создает небла­

гоприятный климат в команде (3).

Процесс

коучинга

121

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ РАЗВИВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ НАВЫКИ ИЗМЕНИТЬ UP
ОБУЧАТЬ
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
РАЗВИВАТЬ
УДЕРЖИВАТЬ
НАВЫКИ
ИЗМЕНИТЬ
UP или OUT!
ТЕНДЕНЦИЮ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Рис. 2.9 —

Кривая чувствительности к коучингу. Матрица коучинга

122

Все о коучинге в продажах

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧИТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ РАЗВИВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ НАВЫКИ ИЗМЕНИТЬ UP
ОБУЧИТЬ
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
РАЗВИВАТЬ
УДЕРЖИВАТЬ
НАВЫКИ
ИЗМЕНИТЬ
UP или OUTJ
ТЕНДЕНЦИЮ