El CONCEPTO DE EVALUACIN

Evaluacin es un proceso para

estimar o juzgar el valor, excelencia,
cualidades o estatus de algn objeto
o persona.
Que es la Evaluacin de Desempeo
Es cualquier decisin administrativa que
afecta el estatus de un trabajador en
relacin con su retencin, capacitacin,
promocin, mejoramiento o reduccin
salarial, transferencia, suspensin o
desvinculacin de la empresa.
Qu se busca en la ED
Determinar en la forma ms objetiva
posible- el valor del trabajador para la
empresa, apreciando su actuacin y capacidad
de ejecucin.
Reconocer las diferencias entre individuos.
Determinar cambios en un mismo individuo.
Complementar los sistemas de evaluacin de
cargos.
Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la produccin.
Obtener informacin para mejorar el gestin
de recursos humanos
Rol de la ED para la Empresa
Comunica las metas departamentales y
Organizacionales.
Refuerza las relaciones con el personal.
Mejora la productividad.
Apoya decisiones de gestin de RR.HH.:
promocin, rotacin, etc.
Asegura criterios ms objetivos en las decisiones
que afectan al personal.
Identifica los desempeos mejorables.

LA EVALUACION DE DESEMPEO
HERRAMIENTA DE SUPERVISION
Potencia un rol directivo importante del
Supervisor.
Mejora las relaciones y el clima laboral
Proporciona evidencias de necesidades de
capacitacin.
Mejora la productividad laboral

La ED como Herramienta de Gestin
Para los Trabajadores Evaluados.
Permite recibir reconocimiento por los logros.
Ayuda a proponerse metas y a mejorar
desempeo.
Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organizacin.
Recibe orientaciones precisas en lo que debe
mejorar.
Conoce de antemano la forma en que ser
evaluado.
1er. TEOREMA DE LA ED
La gente busca el nivel de desempeo que le
acomoda.
Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le sealamos las
expectativas, no se mejora la tecnologa, etc-
no tendramos por qu esperar cambio alguno
en el desempeo.
Una vez que se deteriora, el desempeo se hace
mucho ms resistente a mejorar. Cuando el
desempeo baja y nos damos cuenta de ello, la
correccin es relativamente fcil y de bajo valor
econmico.
Sin embargo, cuando el desempeo se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar
de mejorarlo, la correccin se hace mucho ms
difcil y costosa.
Si el problema se hace ms severo, la
organizacin podra no tener recursos
suficientes para superar el problema y podra
fallar completamente.
2 TEOREMA DE LA ED
3er TEOREMA DEL DESEMPEO
El desempeo solo mantendr su nivel si
existe un sistema de mejoramiento
continuo del mismo.
Esto quiere decir que cuando se ha hecho
un esfuerzo exitoso para lograr un alto
nivel de desempeo, el trabajo no est
terminado.
El esfuerzo debe ser sostenido, sino
entrar a prevalecer nuestro Teorema 2. Si
no se da apoyo al desempeo se corre el
riesgo de que empiece a deteriorase de
nuevo
Tomar decisiones de promocin, separacin, y
transferencia
Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organizacin evala su desempeo .
Evaluar las contribuciones relativas hechas por
individuos o departamentos en lograr las metas de alto
nivel de la organizacin.
Evaluar la eficacia de seleccin y colocacin laboral
Tomar decisiones de recompensar o premiar ,
incluyendo calificaciones de mrito, dar promociones u
otras pagos variables.
Evaluar el xito de las acciones de desarrollo y
entrenamiento
Insumo en procesos de planificacin de recursos
humanos.
Enfoque clsico de la ED
(Enfoque reactivo)
Enfoque de Desarrollo de la ED
(Enfoque proactivo)
Dar a los empleados la oportunidad formal
para expresar sus expectativas de desarrollo.
Demostrar inters organizacional en el
desarrollo del empleado, evitando fugas de
empleados capaces a la competencia.
Proporcionar una instancia de comunicacin
formal para que la Direccin exprese las
expectativas de desempeo que tiene con
respecto a la gestin del empleado
Dar reconocimiento al empleado que ha
tratado de mejorar su desempeo.
Gestin de Competencias para
el Desarrollo del Personal
BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO
No se aclara el alcance, objetivos y
beneficios que conlleva un sistema de
evaluacin.
No se implementa un adecuado sistema
de comunicacin.
Falta de motivacin y compromiso de los
responsables de realizar las evaluaciones.
Problemas tcnicos derivados de los
mtodos de evaluacin.
Utilizacin no acordada de los resultados
de la evaluacin
Etapas de Instalacin del sistema de ED
Definir los Objetivos del Sistema
Definir el Personal a Evaluar
Seleccionar los Factores a Evaluar
Disear Formatos de Evaluacin
Seleccionar y Formar Evaluadores
Entrevista de Evaluacin
Control del Sistema
Definicin de Objetivos
Los Objetivos que se persiguen con la ED estn
determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologas imperantes y los planes estratgicos
de la empresa.
Segn el tipo de Objetivos se determinarn la
cualidades o competencias que deben ser
evaluadas.
Dado un perfil de competencias del cargo, es
necesario seleccionar aquellas que realmente
interesa potenciar o compensar.
La administracin debe determinar las
competencias o cualidades que deben
incorporarse en el sistema.
OBJETIVOS DE LA ED
Objetivos
De la ED
Compensaciones
Variables
Desarrollo de
Carrera
Seleccin de
Personal
Motivacin del
Personal
Alineamiento de
Competencias
Planes de
Capacitacin
Seleccin de Nivel Funcional y
Caractersticas a Evaluar
Considerar Objetivos de la Evaluacin
Considerar el tipo de trabajo que se evaluar.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Adems deben ser:
Cualidades Observables
Universales
Importantes
Diferenciables, sin superposicin de
significados
Tipos de Competencias Elegibles
Cooperacin
Aprendizaje
Prev. Riesgos
Calidad
Cantidad
Conocimiento
Cualidades
Universales
Cualidades
Especificas
4 Criterios de Diseo del Sistema de ED
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Ponderacin del Factor
Nivel de
Dominio
COMBINACIN DE CONOCIMIENTOS ,
HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
QUE SON ESENCIALES PARA EL XITO DE
LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR
DEFINICION DE COMPETENCIAS (I)
Posee competencia profesional quien:

Dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarias para ejercer una
profesin
Puede resolver los problemas profesionales
de forma autnoma y flexible,
Est capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organizacin del
trabajo.
DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)
DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)
> UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y
EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONA-
DAS ENTRE S.
> QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN
DESEMPEOS SATISFACTORIOS DE
TRABAJOS, SEGN ESTNDARES
UTILIZADOS EN EL REA OCUPACIONAL .
Las competencias son conductas o acciones
OBSERVABLES que requieren una combinacin de
CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
para ser ejecutadas.

Las competencias se demuestran en un contexto laboral
especifico y por lo tanto- son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.

Resumiendo:
SABER SER
(Comportamientos)

COMPETENCIA
SABER
HACER
(Habilidades)
SABER
(Conocimientos)
CLASIFICACIONES
DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
BASICAS ( SELECCIN)
EFECTIVIDAD
PERSONAL
COMPETENCIAS
GENERICAS
MAYOR
EMPLEABILIDAD
COMPETENCIAS
ESPECIFICAS
DOMINIO
FUNCIONAL

Factores
de
Desempeo
a Evaluar
SELECCIN DE COMPETENCIAS A EVALUAR
COMPETENCIAS GENERICAS O
TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)
LOGRO :
Orientacin a resultados, iniciativa,
innovacin ,orden y calidad, bsqueda de
informacin, esfuerzo adicional, etc.
INFLUENCIA
Capacidad de escuchar, sensibilidad
interpersonal, impacto en los dems,
orientacin al cliente, conocimiento de la
organizacin, desarrollo de relaciones etc
EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol,
flexibilidad, compromiso con la empresa, etc
A&S DE PROBLEMAS
Conocimiento tcnico, pensamiento
analtico, pensamiento conceptual, etc.

GESTION DE PERSONAS
Desarrollo de personas, trabajo en equipo,
liderazgo, etc
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
(TECNICAS)
CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS
LIGADAS A LAS FAMILIAS
OCUPACIONALES.
DESARROLLO DE HABILIDADES
PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE
LAS AREAS OCUPACIONALES.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y
FUNCIONALES
CONOCIMIENTOS
IDENTICAR
FALLAS
DEL SISTEMA
MECANICO
HABILIDADES
COMPORTAMIENTOS
Aislar el
sistema
Inspeccionar
e identificar
la falla
Programar la
reparacin
DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE
LAS COMPETENCIAS GENERICAS.
Determinacin de Competencias
Mediante Anlisis Funcional
TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS
LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y
ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS
EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
NIVELES DE COMPETENCIA
Competencias funcionales: Contabilidad
Nivel1 Competencia en el desempeo de un conjunto
pequeo de actividades de trabajo o funciones productivas
simples, con poca autonoma en el desarrollo de sus
actividades y trabajo en

Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de
actividades de trabajo funciones productivas variadas,
realizadas en diversos contextos, de ocupacin o rea.Se
requiere a menudo colaboracin con otros y trabajo
coordinado en

Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de
trabajo o funciones productivas variadas, desempeadas en
diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no
rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar
mtodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la
actividad a

Definiciones de los Niveles de Competencia
Nivel 4 Competencia para el diseo, planificacin y anlisis y
administracin, en una gama de actividades complejas o funciones
de trabajo, desempeada en una variedad de contextos
profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo.
Poseen alto grado de responsabilidad y autonoma.Tiene
responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional
en la asignacin o planificacin de recursos.Autonoma Laboral.
Responsable del diseo, planeacin, conceptualizacin y desarrollo
de las actividades que conforman los procesos de produccin para
la elaboracin de productos o servicios,

Nivel 5 Competencia para la aplicacin, evaluacin de una gama de
principios fundamentales y de tcnicas complejas, en una variedad
de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total
autonoma personal y responsabilidad frecuente en la asignacin
de recursos. Responsabilidad en el anlisis, la direccin,
diagnstico, evaluacin y transformacin del diseo, planeacin,
ejecucin y desarrollo de actividades. Responsable de planificar,
evaluar y transformar los procesos de una lnea de produccin
para el aumento de la productividad, calidad de productos y
servicios, y la competitividad de la empresa

Definiciones de Niveles de Competencia
Estructura de Competencias
basada en un Plan Estratgico
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m
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t
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r
e
c
t
i
v
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s

Cmo Seleccionar las
Competencias que se Evaluaran?
No todas las competencias asignadas al perfil
del cargo deben estar en la lista de evaluacin.
Es posible generar una encuesta entre los
niveles que actuaran como evaluadores para
que ayuden a seleccionar las competencias a
evaluar.
La encuesta puede permitir que se elijan las
competencias y se pondere su importancia.
No ms de 6-8 competencias.
Las competencias a evaluar deben ser
consideradas estratgicas y alineadas con el
reforzamiento de metas especificas de la
empresa o de la unidad que se est evaluando.
Formatos de Evaluacin
En l estn las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su
efectividad depende de aspectos como:
La claridad de conceptos en relacin con el tipo
de comportamiento a evaluar.
Que el perfil de competencias represente las
necesidades de los cargos o familia de cargos a
considerar.
Que trabaje con comportamientos observables
en situaciones rutinarias de trabajo.
Simplicidad del Formato (que sea amigable).

Evaluacin del dominio o
Evidencia de la competencia
SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquizacin por orden de mrito
> Distribucin forzada
SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS
> Escalas continuas
> Escalas discontinuas
SISTEMA DE COMPROBACION
> Mtodo de Incidente Critico

Juan Antonio Alejandro
Jose Ricardo Nicolas
Pedro Claudio Andrs
De Ms a Menos
1 Ricardo
2 Antonio
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Nicolas
13 Andrs
De Menos a Ms
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS
De Ms a Menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De Menos a Ms
DIVISION EN GRUPOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertical ( total blancos)
Horizontal ( total de X)
Suma
Jerarquizacin
Comparacin por parejas
J
u
a
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A
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C
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M
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X
1
Juan x x x x x x x 7
2
Andrs x x x x 4
3
Carolina x x x x 4
4
Ricardo
5
Roco
6
Pedro
7
Nicols
8
Antonia
9
Claudio
10
Macarena
Vertical ( total blancos) 0 0 2
Horizontal ( total de X) 7 4 3
Suma 7 4 5
Jerarquizacin
Comparacin
por parejas
C
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l
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P
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ACEPTABLE
Sistema de Escalas Continuas
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ACEPTABLE
Ponderacin 25 25 20 15 15
Sistema de Escalas Continuas
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ACEPTABLE
Ponderacin 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
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10
9
8
7
6
ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4
3
2
1
0
Ponderacin 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
C
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10
9
8
7
6
ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4
3
2
1
0
Ponderacin 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
Jos 75 175 120 120 145 635
Pedro 250 250 200 150 150 1000
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols
PRODUCCION: MB
Grado en que el B
trabajo producido N
alcanza estndares. R
D
CALIDAD: MB
Volumen de trabajo B
que alcanza el nivel de N
aceptable R
D
INICIATIVA: MB
Grado en que sugiere B
o desarrolla nuevas N
ideas R
D
CRITERIO: MB
Capacidad para decidir B
el camino adecuado N
cuando realiza R
una eleccin D
MB
B
N
R
D
Sistema de Escalas Continuas
Determinacin de Diferencias Significativas
Trabajador: Eval1 Eval2 d d*d
Calidad 7 7 0 0
Produccion 6 8 2 4
Cooperacin 8 7 1 1
Inciativa 4 6 2 4
Desarrollo Personal 5 6 1 1
Seguridad 7 4 3 9
Asistencia 6 5 1 1
Puntualidad 7 8 1 1
Orden 8 6 2 4
Relaciones Inter 9 8 1 1
26
) 1 * (
* * 6
1

n n n
d d
R
80 , 0 84 , 0
) 1 100 ( * 10
156 * 6
1

R

R= Coeficiente de Correlacin
d = Diferencia entre votaciones
n = Nmero de Factores o
Competencias
El proceso se incia con MF
acreditados al titular del cargo
Diagnstico que consiste en
seleccionar un curso que le permita
acreditar requisitos
Modulos
Formativos?
Ejecucin de
Funciones?
Desarrollo de
Habilidades?
Programacin de la activ idad
indicando f echa de control de
la ejecucin
Considere el prof esiogarama del
cargo y posibles correcciones
Asegrese que se agotaron las
posibilidades de acreditar el curso
antes de dejarlo programado
Elija una etiqueta genrica para
def inir la necesidad de aprendizaje
Considere que no todas las
competencias implican
cursos de capacitacin
Aprueba?
Ev ale la ejecucin de
cada f uncin y def ina
los criterios para
considerar
competente el
desempeo
Def ina la agenda
de capacitacin y
el reponsable de
controlar su
cumplimiento
Aplique los controles
prev istos para
ev aluar
Aprueba?
PG?
PE? IT? NO?
Prepare una lista de las
Competencias que aplican al
niv el del cargo que est
analizando y mentalice el tipo
de comportamiento
observ able
Haga una priorizacin del
tipo de comportamiento
que desea estimular ,
considerando el Plan
Estratgico de la Unidad
Lectura
Controlada
Observacin
de terreno /Ceck list
Preguntas
registradas
Def ina que tipo de Curso
desarrollar para
pref eccionar o hacer
observ able la
competencia.
Aprueba?
Acreditacin
0
2
4
6
8
10
Mejora
Equipos
Estratgico
Liderazgo
Decisiones
Calidad
Ambiente
Comunicaciones
Procedimiento de Evaluacin de
Competencias Genricas
Delegacin de responsabilidades
Reemplazos
Evaluacin trimestral de
competencias
Convenio de Objetivos
Negociacin de Competencias
Evaluacin de 360
Asignacin de Proyectos
Coaching
Rotacin en Cargos
Conduccin de Proyectos de mejora
Presentaciones de temas profesionales
Mantencin de Ficheros con ndices
de gestin
Mantencin de Intranet
Departamental
Lecturas dirigidas ( Incluye doc.
SGC)
Elaboracin de documentos SGC
Revisin de Documentos SGC
Experiencias controladas
Diseo de Indicadores de Gestin
Auditorias Internas de calidad
Inspecciones Planeadas
Diseo de Procedimientos Seguros
Evaluacin de desempeo
Autoevaluacin
Tutoras
Etc.
Listado de Iniciativas de Cambio
Proceso de Coaching
Desempeo
Actual
Compromiso
con el Cambio
Afirmacin
de Metas
Desempeo
Ideal
Seguimiento y
Retroalimentacin
Apoyo
Energa
(Tensin y Beneficio)
Planificacin de
la Accin
Identifique la ejecucin que el trabajador debe ser capaz de realizar ,
el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe
demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarn como cumplimiento
exitoso de la ejecucin o del comportamiento esperado:
La secuencia de trabajo
Uso de elementos de proteccin
Cuidado medioambiental
A quien y cmo comunicar
Qu hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinar que el trabajador ha cumplido
con los criterios de ejecucin del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeo, evidencias
de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.
Evaluacin de Competencias Operativas
Evaluacin del Desempeo Operacional
CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125
DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS
Supervisor/
Instructor
Firma Fecha
OK NOK
a)Verificacin visual de estado carro gua,
sistema limpiador de puertas, marco y
mquina extractora
a)Hbil en la ubicacin de la mquina frente al
horno a descargar
a)Acciona con seguridad los comandos
preparatorios de la mquina (de bomba
hidrulica, compresor, presurizadores 1 y 2)
a)Hbil en el manejo de la mquina para
posicionar la gua
a)Riguroso en el chequeo de la secuencia
automtica de la consola
a)Aplica correctamente la secuencia de manejo
manual de la extraccin de puertas ( falla a
informar)
Evaluacin por Resultados
La evaluacin del desempeo basada en resultados
implica seleccionar indicadores cuantificables que se
asocian a su desempeo:

Registros de variables de proceso
Tiempo de servicio de la lnea
% de aceptacin
Planos o dibujos
Programas de aplicacin
En las siguientes diapositivas se explican los pasos
para aplicar este enfoque
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9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Paso1: Seleccione los
indicadores
que utilizar para medir
desempeo.
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
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10 0.0 190.0 95.00
9
8
7
6
5
4
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
Paso 2: Defina el Target de
cada indicador, el valor actual y un
valor pesimista.
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10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
Paso 3: Defina los rangos de
mejoramiento del Indicador
hasta alcanzar el target deseado.
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
7
| arg | l ValorActua et T
Step

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E
S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0
1 4.5
0 5.0 100.0 70.00
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
Paso 4 : Defina los rangos de
desmejoramiento del Indicador
en relacin con su valor ms
pesimista.
3
| | ValorPes l ValorActua
Step

T
O
N

R
E
C
/
T
O
N

P
R
O
N

S
U
G
E
R
E
N
C
I
A
S
H
H

C
A
P
A
C
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T
A
C
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I
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D
I
D
O
S
N

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L

R
E
V
/
T
T

P
L
O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
Paso 5: Repita los pasos
anteriores con cada uno de
los indicadores que utilizara
en su CMI
INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Paso 6: Considere que peso le asignar a cada indicador ( suma 100)
Ponderacin 30 30 40
T
O
N

R
E
C
/
T
O
N

P
R
O
N

S
U
G
E
R
E
N
C
I
A
S
H
H

C
A
P
A
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T
A
C
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N

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L

R
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V
/
T
T

P
L
O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
T
O
N

R
E
C
/
T
O
N

P
R
O
N

S
U
G
E
R
E
N
C
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A
S
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H

C
A
P
A
C
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T
A
C
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D
I
A
S

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R
D
I
D
O
S
N

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L

R
E
V
/
T
T

P
L
O
B
S
E
R
V
A
C
I
O
N
E
S
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
Ponderacin 30 30 40
Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Registro mensual y calculo de puntajes
INDICADORES
DE CONTROL DE
GESTION
Paso 7: Calcule el
puntaje mensual
utilizando valores
reales de sus
indicadores
Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
300 470 550 640 640
Registro mensual y calculo de puntajes
VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEO
CONTROL DE GESTION
0
100
200
300
400
500
600
700
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
INDICADORES
DE CONTROL
DE GESTION
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
PARA EVALUAR DESEMPEO
Usar los mismos estndares para las personas
que realizan el mismo trabajo.
Considerar individualmente a las personas que
se califican.
Incorporar la evaluacin de resultados
concretos.
Evaluar cooperacin, atencin o habilidad para
seguir instrucciones.
Citar con exactitud datos, fechas, eventos
Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo
que se evala.
SISTEMAS DE
COMPENSACIONES VARIABLES
Planes de Incentivos individuales
Pago al mrito
Pago a la especializacion
Pago a las competencias
Bonos anuales
Incentivos de largo plazo

COMPENSACIONES POR DESEMPENO
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA


BCI CGE
Enaex Methanex
Remuneraciones
contractuales

Evaluacin de cargos.
Mantener
competitividad
remunerativa. Revisin
anual

Sueldo base al
cargo

Sueldo al cargo
Evaluacin de
cargos

Sueldo al cargo
Evaluacin de cargos
Estudios de mercado

Ajustes de las
remuneraciones

Semestral IPC

Semestral IPC

Semestral IPC-
Operadores
Anual supervisores

.....

Evaluacin de
desempeo
(Anual)

(Se premia la
forma de hacer el
trabajo)

Ms aumento
remunerativo para los
mejores calificados;

A la misma
calificacin ms
aumento al que tiene
remuneracin ms
baja..
Incide en renta
variable.

Mejoramiento del
desempeo en el nivel
Operativo( sin
retribucin; tiene
propsito informativo).
Profesionales
evaluados genera renta
variable


Se premian las 50
mejores calificaciones
de desempeo.

Se consideran para
los ascensos

Dan base a la
capacitacin

Se consideran aspectos
de comportamiento y
de resultados en niveles
que cada supervisor
negocia con el
subalterno.
Da origen a un bono
anual.
Influye en el
incremento salarial
Cumplimiento de
Metas
( Se premia el
resultado
logrado)

Se paga bono anual por
logro de metas
acordadas a comienzo
de ao.

50% del aumento de las
utilidades ( 3 % de total)
Valor fijo
Das trabajados
Nivel del cargo

Bono variable pagado mes
a mes ( segn nivel del
cargo)

Se incentiva la compra de
acciones rebajando a la
mitad valor de mercado
para trabajadores.
(15% del sueldo base,
empresa 5%)

Mtodo de
trabajo

Se fijan metas
ascendentes y
descendentes

Se acord en
negociacin

Polticas de RR.HH.

Polticas de RR.HH.
Evaluacin 360