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EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES

Definicin, diagnstico y consecuencia
Luc Brunet psiclogo industrial y organizacional, especialista en temas de de administracin, liderazgo, problemas
de motivacin y anlisis de clima de trabajo

Introduccin

Varios investigadores, desde ppio del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes
fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, productividad, satisfaccin, etc. En otros trminos la
percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le
gusta a Ud. Mucho trabajar en esta organizacin?. Desde ya que las respuestas son muchas y variadas.
El clima constituye la personalidad de una organizacin, en el sentido que ste est formado por una
multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto, se reconoce frecuentemente que
el clima condiciona el comportamiento de un individuo, siendo difciles sus determinantes identificar.
En primer lugar, cualquier consultor o administrador deber identificar el clima de la institucin en la que
labora. Si el clima organizacional es sinnimo de personalidad, el consultor o el administrador debe
reconocer a quin se dirige, cules son las dimensiones que causan la mayora de los problemas y sobre
cules pueden actuar.
Este libro presenta:
La forma en que el clima de trabajo puede ser estudiado cientficamente
Las definiciones que se pueden aportar de l
La manera en que ste puede examinarse, como las principales dimensiones que lo componen
A fin de guiar a los interesados a elegir entre los instrumentos de medicin que existen.
Finalmente muestra los principales efectos asociados con el clima as como las modalidades de
intervencin.



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RESUMEN

Como resultado de dos grandes escuelas del pensamiento (gestal funcionalista) el clima organizacional
puede ser definido de 3 formas diferentes:
Por la medida mltiple de los atributos organizacionales
Por la medida perceptiva de los atributos individuales
Por la medida perceptiva de los atributos organizacionales
Siendo el ltimo punto la forma ms adoptada al momento de definir clima organizacional; de esta forma la
percepcin del medio de trabajo sirve de marco de referencia mediante el cual el empleado interpreta las
demandas de su medio y escoge los comportamientos que debe adoptar; como as tambin la estructura y
los procesos organizacionales son las dos grandes variables que componen el clima y que definen todas y
cada una de sus dimensiones.
El clima constituye la personalidad de una organizacin y contribuye a la imagen que sta proyecta a sus
empleados e incluso al exterior; siendo el administrador o el asesor capaces de analizar e interpretar esta
personalidad para poder planear mejor sus intervenciones.
Por ltimo hace notar que puede haber variaciones en la percepcin del clima en funcin del tipo de
profesin o del nivel jerrquico que se ocupe.












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1. Concepciones de clima
Es un concepto relativamente nuevo en el mbito de la psicologa industrial/organizacional. Su
definicin o su utilizacin varan segn los investigadores que lo estudian.

El comportamiento de un individuo debe considerarse segn la formula de Lewin (estipula el
comportamiento es funcin de la persona implicada y de su entorno) :
C = f (Persona x Entorno)
Toda situacin de trabajo:
Implica un conjunto de factores especficos en el individuo (aptitudes - caractersticas fsicas y
psicolgicas)
Presenta, a cambio, entornos sociales y fsicos con sus propias particularidades
De esta forma el individuo aparece inmerso en un clima determinado por la naturaleza de la
organizacin.
Llevando a concluir que el comportamiento del individuo depende de:
La situacin
Las caractersticas personales
La forma en que ste percibe su clima de trabajo
Los componentes de su organizacin.

El clima es muy importante en:
El desarrollo de la organizacin
Su evolucin
Adaptacin al medio exterior

Es por esto que es particularmente importante el estudio de los componentes y de las variaciones del
medio interno las que proceden de las propiedades de la organizacin- . Para un gerente es de suma
importancia diagnosticar y comprender cmo ven sus empleados el clima de su organizacin y cules son los
factores dentro del clima que mas los influyen; pues a partir de aqu podr:
Planear las intervenciones para modificar el comportamiento
Mejorar la productividad y la calidad del trabajo
Favorecer las relaciones interpersonales
Desarrollar la eficiencia de la organizacin.

Tenemos en efecto:

Una Organizacin est limitada dentro del espacio: una compaa, un departamento, o un servicio:
pueden identificarse sin ambigedad
En el interior de la organizacin existen fuentes de informacin como informes, estadsticas,
organigramas y percepciones de los empleados, que dan las bases que pueden servir para identificar el clima
de la misma.

Un clima rgido, una estructura organizacional mal definida y no
evolutiva harn que una empresa entre en fase de decrecimiento y
fcilmente de aventajar.
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Hablamos de clima organizacional que medio interno. Raz de la palabra: proviene del griego:
inclinacin pendiente; lo tomamos como un concepto menos general y basto, situndolo en el mismo nivel
que la ecologa, el ambiente, el sistema social o la atmsfera.

El clima organizacional:
Constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas
personales de un individuo pueden constituir su personalidad
Influye en el comportamiento del individuo en su trabajo
Es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico, ste ltimo
puede descomponerse en trminos de humedad, de presiones atmosfricas, de componentes
gaseosos, de contaminacin, etc. ste se puede descomponer dentro de una organizacin en
trminos de estructuras, tamao, modos de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin, etc.

Todos estos elementos se suman para formar un clima organizacional determinado dotado de sus
propias caractersticas que representan la personalidad de una organizacin e influye en el
comportamiento de las personas.

Esta personalidad caracterstica de una empresa puede ser:

Sana:
Malsana: trastorna las relaciones de los empleados entre s y para con la organizacin la
organizacin posee dificultades para adaptarse a su medio externo.
De todas formas una empresa puede no estar consciente de la imagen que proyecta y de su
personalidad.

La abstraccin de clima organizacional es muy reciente; se introdujo por primera vez en psicologa
industrial/organizacional por Gellerman en 1960; aunque sus orgenes tericos no estn del todo claros en las
investigaciones.

Analizando la documentacin parece que clima est constituido por una amalgama de dos grandes
escuelas de pensamiento que son subyacentes a las investigaciones subyacentes y que nunca se definen
claramente:

Escuela de la gestald: se centra en la organizacin de la percepcin (el todo es diferente a la
suma de sus partes). En su interior encontramos la relacin de 2 principios importantes de la
percepcin del individuo:
Captar el orden de las cosas tal y como existen en el mundo
Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta, los
individuos comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se
comportan en funcin de la forma en que ellos ven ese mundo; tal es as, la percepcin del medio de
trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.

Escuela funcionalista:
El comportamiento y el pensamiento del individuo dependen del ambiente que lo rodea, y las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio
Estos introducen el papel de las diferencias individuales, as un empleado interacta con su medio u
participa en la determinacin del clima de este.
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ELEMENTO EN COMN DE BASE DE AMBAS ESCUELAS: es el nivel de homeostasis (equilibrio)
que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea:
Los individuos tienen necesidad de informacin de su medio de trabajo, a fin de
conocer los comportamientos aceptables que requiere la organizacin y alcanzar un nivel de
equilibrio aceptable con el mundo que los rodea.

Entendemos por:

Estructura organizacional
(fsica)
Proceso organizacional
(gestin de RRHH)
Envergadura de control Liderazgo
Dimensin y tamao de la org. Comunicacin
N de niveles jerrquicos Control
Configuracin jerrquica de puestos Gestin de conflictos
La relacin dimensin de una unidad/departamentos
sobre el nmero de unidades/departamentos
Coordinacin
Especializacin de funciones Centralizacin, descentralizacin de la tomo de
decisiones
Centralizacin/descentralizacin de la toma de
decisiones
Especializacin de funciones
Normalizacin de los procedimientos
organizacionales
Estatus, papel y relaciones
Aspecto formal de los procedimientos
organizacionales
Mecanismos de socializacin de los empleados
Grao de interdependencia de los diferentes
subsistemas
Grado de autonoma de los empleados



DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Existe una vasta polmica respecto a su definicin, muchas definiciones, las cuales no son
suficientemente vlidas o descriptivas como para realizar una sntesis definitiva. Los investigadores no logran
ponerse de acuerdo Para definirlo, por lo que el consenso es nulo respecto al papel exacto del clima en el
rendimiento de la organizacin.
Puede ser sentido por un individuo s que est consciente del papel y de la existencia de los
factores que lo componen; resultando difcil medir el clima, dado que nunca se sabe de una manera
certera cmo lo evala el empleado, si desde sus opiniones personales o de las caractersticas
verdaderas de la organizacin.

Los investigadores han llegado a circunscribirse al aspecto metodolgico del estudio del clima ms que a
una definicin comn. Dos investigadores estadounidenses (James y Jones) identifican 3 modos diferentes de
investigacin, no mutuamente excluyentes, del clima organizacional:
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1. Medida mltiple de atributos organizacionales:

Considera al clima como un conjunto de caractersticas que:
a) Describen una organizacin y la distinguen de otras
b) Son relativamente estables en el tiempo
c) Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin
Vemos una representacin fsica de la organizacin.
El clima se convierte en un trmino general sinnimo de ambiente organizacional.
La metodologa de investigacin es la medida objetiva de los componentes (de la estructura) del
clima, como si se pudiera lograr fijarlos en una pelcula fotogrfica.
Su base es criticable:
Desde la medida objetiva las variables por estudiar son demasiados numerosas para
analizarlas a todas: uno se limita generalmente al estudio de la relacin que existe entre el
tamao de una empresa y el rendimiento de sus empleados, a travs del anlisis de la tasa de
rotacin, el ausentismo y el nmero de accidentes.
No se prevn las propiedades emergentes del funcionamiento de la organizacin, ni
de cmo se vinculan sus propiedades objetivas unas con otras.
Deja de lado la interpretacin que hace el individuo de su situacin en el trabajo.

2. Medida perceptiva de los atributos organizacionales

Representa ms bien una medicin deductiva del clima organizacional, responde a la percepcin
del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, y considera su grado de
satisfaccin.
Los principales defensores sostienen que el clima como elementos meramente individual
relacionado principalmente con los valores y necesidades de los individuos ms que con las
caractersticas de la organizacin; es decir, que el individuo percibe el clima segn las necesidades
que la organizacin pueda satisfacerle.
Segn esta el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organizacin o
departamento, pudiendo cambiar segn el humor de los individuos a los que se refiere.
Raramente se abordan las investigaciones segn esta definicin, pues no es nada nuevo que se
tome al clima organizacional como un atributo individual. El clima de esta forma, se vuelve entonces
sinnimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es ms una funcin de sus
caractersticas personales que de los factores organizacionales. Esto es causa de por la utilizacin de
manera deficiente de los instrumentos de medida que son como un cuestionario que sirve para
identificar la satisfaccin.

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3. Medida perceptiva de los atributos individuales

Est considerado como el ttulo lo describe y est definido como una serie de caractersticas que:
a. Son percibidas a propsito de una organizacin y/o de sus unidades
b. Pueden ser deducidas segn la forma en que la organizacin y/o sus unidades actan
con sus miembros
Al clima humano o psicolgico de una organizacin generalmente se le llama clima organizacional. Las
variables propias de la organizacin, como la estructura y el proceso organizacional, interactan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones; mediante la evaluacin de estas percepciones se
puede analizar la relacin entre las caractersticas propias de la empresa y el rendimiento que se obtiene de
sus empleados. El individuo al formar sus percepciones acta como un filtrador de informacin, la cual
proviene de:
a) Acontecimientos que ocurren alrededor de l, de las caractersticas de su organizacin
b) De sus caractersticas personales.
Los instrumentos ms frecuentemente utilizados son los cuestionarios, por sus dimensiones cubre las
variables humanas, estructurales, relacionadas con la tarea y las tecnologas segn cierto grado decreciente
de importancia ( escala de tipo Likert); no obstante los investigadores no han especificado el papel que
juegan las variable del medio externo sobre las percepciones individuales.
Esta medida es la ms utilizada entre los investigadores (es la que permite medir ms fcil el clima y la
que mejor concuerda con la teora de Lewin), postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad
del individuo en la determinacin de su comportamiento, siendo de extrema importancia el aspecto
perceptivo del individuo.
En efecto la percepcin del clima organizacional es una funcin de:
Las caractersticas del que percibe
Las caractersticas de la organizacin
El clima determina el apoyo dado a una organizacin y su aceptacin como un hecho integrado a la vida
organizacional y su relacin con los fines y objetivos de la organizacin misma.
Dos aspectos importantes en el estudio de clima organizacional:
Existen una serie de caractersticas, relativamente estables en el tiempo, que describen una
organizacin y la distinguen de otras, e influyen en el comportamiento de los empleados.
El clima emerge de los sistemas y de los procedimientos como el estilo de gestin, las
polticas organizacionales y los procedimientos generales de operacin tal como son percibidos por
los empleados.
En resumen tenemos las 3 variables implicadas en este resumen:
1. Las variables del medio: como el tamao, la estructura de la organizacin y la administracin
de los recursos humanos que son exteriores al empleado
Interaccin entre estos dos elementos
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2. Las variables personales: las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del empleado
3. As variables resultantes: la satisfaccin y la productividad que estn influenciadas por las
variables del medio y las variables personales.
Esta definicin reagrupa entonces aspectos organizacionales tales como el liderazgo, los conflictos, los
sistemas de recompensas y de castigos, el control y la supervisin, y las particularidades del medio fsico de la
organizacin.

IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
En forma global el clima refleja:
Los valores
Las actitudes
Las creencias de los miembros
Que debido a su naturaleza se transforman a su vez en elementos del clima.
Se vuelve importante analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por tres razones:
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de
actitudes negativas frente a la organizacin
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los
cuales debe dirigir sus intervenciones
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir
De esta forma el administrador puede ejercer cierto control sobre la determinacin del clima en orden
de administrar lo ms eficazmente posible.

CARCTER ESPECFICO Y GENERAL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima humano que un empleado percibe en su departamento, es el mismo que perciben todos los
empleados, sin que importe cules son sus departamentos, dentro de la misma organizacin?
Desafortunadamente las respuestas pueden ser afirmativas o negativas, adems de la problemtica
importante que representa.
En una empresa puede haber varios climas organizacionales diferentes:
La organizacin puede tener tanto climas como departamentos tenga
Entre ms descentralizada est la organizacin mas se pueden observar climas diferentes
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El aspecto diferencial del clima juega un papel determinado en el estudio de las tensiones o de los controles
impuestos por los niveles superiores a los niveles ms bajos; las directrices propuesta por la administracin
pueden ser difciles de plisar en forma uniforme en todas las unidades, puede haber molestias o coacciones
en el interior de cierta unidades y en otras no.
Un miembro de una empresa particular puede ser miembro de diversas pequeas organizaciones
diferentes que interactan y coexisten con toda la organizacin. De esta forma distintos
departamentos pueden percibir de maneras diferentes el clima organizacional.
La mayora de nosotros ha observado la incomodidad o el sentimiento de bienestar que senta
cuando se nos desplazaba de un departamento a otro dentro de la misma empresa; algunas veces no
alcanzbamos a captar lo que nos gustaba o no de las diferentes unidades, ni aquello que hace que
nos guste trabajar o no all. Parece evidente de esta forma que una organizacin puede poseer
microclimas en su interior.

La posicin de los empleados en la jerarqua organizacional o en un departamento particular puede
influir en la percepcin del clima: los profesionales o los miembros del personal directivo en una
organizacin tienen siempre la tendencia a percibir ms favorablemente el clima de su empresa que
los trabajadores manuales: al estar ms activamente mezclados con la vida de su organizacin se
sienten ms implicados con el clima.

Las relaciones que mantienen los dirigentes y los profesionales entre s son susceptibles de producir
un tipo de clima particular, sobre todo si sus relaciones se transforman en conflicto comnmente
llamado conflicto entre personal de lnea (funcional) y staf (asesora) - .

En general los empleados que ocupan una funcin de lnea tienen una posicin de autoridad y
ejercen el control sobre las actividades que se desarrollan en su dominio de supervisin; son
ayudados por el personal de staff (staff de apoyo: abogados, contadores, ingenieros, otros
profesionales) siendo su trabajo primordial en las organizaciones, pues sus tareas son muy
especializadas; convirtindose en asesores de los empleados de lnea, los cuales observan que el
trabajo sea cumplido por los niveles inferiores.

De lo anterior debemos observar que la gran mayora de los empleados de staff no quedan
satisfechos por la poca autoridad que se les da y los de lnea tampoco ven bien que se les diga que
hacer; tal es as que esta tensin est muy influenciada por las variables de edad, de escolaridad, de
estrato social entre los dos grupos, siendo el origen de los climas de desconfianza que puedan
desarrollarse en el interior de las unidades o de los niveles jerrquicos.

Dalton recopil observaciones de 3 industrias, de las cules sac 3 determinantes mayores en la
coyuntura y la administracin de los conflictos lnea-staff que son:

a. Los comportamientos ambiciosos e individualistas de los empleados de estaf
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b. Los problemas ocasionados por los esfuerzos de los empleados estaf por justificar su existencia y
hacer que se acepten sus contribuciones a los objetivos de la organizacin
c. La dependencia marcada de los empleados estaf frente a la aprobacin de los de lnea

En el interior de estas organizaciones los empleados de estaf era gente joven ambiciosa y
agresiva, comparados con los empleados especializados de edad mucho mayo a quienes no les
gustaba que le dijeran que hacer, quienes ridiculizaban a los empleados de estaf en las
reuniones; generndose un clima de desconfianza e incertidumbre, ante lo cual los empleados de
estaf se desaniman, se sienten inseguros y buscan otros empleos donde se los reconozca ms, se
reivindiquen sus derechos y sus conocimiento se aprovechen a pleno.
El clima de desconfianza nacer cuando:
Las funciones de los empleados de estaf y de lnea estn fuertemente estructuradas y jerarquizadas
La competencia sea reconocida en la cultura organizacional.

No obstante existen empresas donde las relaciones entre los empleados de lnea y de estaf son de
carcter cooperativas, ejemplo son las empresas que desarrollan tecnologas (informticas,
aeroespaciales). Generalmente en este tipo de empresas los empleados de estaf son apoyados hasta
que alcancen un puesto especializado en la organizacin, encontrado un clima muchsimo ms
favorable para su desarrollo y expansin el joven empleado que debuta en este tipo de organizacin.


La especificidad de los climas que acabamos de ver se origina en el interior de las relaciones
particulares de los funcionarios de lnea y estaf, y tambin en las relaciones que se dan entre ciertas
familias de funcionarios. A modo de ejemplo: citamos la relacin particular que se da entre un grupo
de operadores de maquinaria y un grupo de reparadores; este ltimo grupo esconde/hace
desaparecer los manuales/guas de mantenimiento de las maquinas con el fin de ser requeridos al
momento de una ruptura o paro repentino de stas, creando un clima de dependencia, el cual puede
ser totalmente contrario a aquel donde estn los empleados de otro departamento, o al clima que la
direccin trata de inculcar a toda la organizacin; siendo engendrado por un ejercicio de poder
indebido por parte de un grupo hacia el otro.

El clima que percibe un grupo de trabajadores en un departamento puede ser diferente de aquel
que viven otros empleados.

La posicin de los empleados dentro de la jerarqua organizacional o de un departamento particular,
puede influencia la percepcin del clima. Ejemplo:
Los empleados de nivel medio pueden percibir el clima de su organizacin como flexible, abierto y
dinmico; mientras que los operarios pueden percibir el clima como rutinario, rgido y esttico.

Grandes organizaciones que poseen oficinas o componentes diseminados en varias ciudades o
regiones, lejos de la sede social, vern aparece climas diferentes en el interior de sus componentes,
aun cuando estn bajo las mismas estructuras y las misma polticas que la sede social. Esta
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diferenciacin puede deberse a varios factores entre lo que est la cultura local de la gente, el
tamao de los componentes las fuerza de mercado, etc.

Algunos dirn que si se quiere evaluar el clima de la organizacin debern reunir todas las percepciones de
todos los empleados, aunque la encuesta puede ser vlida si se interroga una muestra representativa de
empleados por cada departamento que componga la organizacin. El clima total equivale entonces a la
media de los climas reunidos de todos los departamentos.
El clima global de una organizacin es el resultante de los microclimas que la componen. No obstante, es muy
probable que estos climas diferentes se parezcan un poco, lo cual se ha demostrado en varios estudios; pues
los determinantes fsicos de las dimensiones del clima son aplicables a todos los departamentos y las
dimensiones se perciben comparativamente por los individuos en las diferentes unidades. Se puede llegar a
postular que el clima percibido por un individuo est influenciado por el clima general de su organizacin y
por el clima de su departamento especfico de trabajo.


CLIMA DEPARTAMENTO I CLIMA DEPARTAMENTO II
CLIMA GLOBAL DE LA
ORGANIZACIN
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2. Teora del clima organizacional de Likert

Rensis Likert: investigador bien conocido por sus trabajos en psicologa organizacional, su reputacin se
debe a la elaboracin de cuestionarios y a sus investigaciones sobre los procesos administrativos.
La teora de clima organizacional o de los sistemas de organizacin, cmo l lo llama, permite analizar el
papel de las variables que conforman el clima que se observa. Es importante diferenciar la teora de los
sistemas de Likert con las teoras de liderazgo, pues ste ltimo constituye una de las variables explicativas
del clima en la teora de Likert, y el fin de la teora de los sistemas de Likert es presentar un marce de
referencia para examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia.

RESUMN

Los resultados obtenidos por una organizacin tales como:
Productividad
Ausentismo
Tasas de rotacin
Rendimiento y satisfaccin de los empleados
Likert propone una teora de anlisis y de diagnstico del sistema organizacional basada sobre una triloga de
variables causales, intermediarias y finales que componen ocho dimensiones y permiten identificar 4 climas
diferentes:
1. Autoritarismo explotador
2. Autoritarismo paternalista
3. Consultivo
4. Participacin de grupo
Estas denominaciones permiten hacer una representacin concreta y dinmica de los climas posibles en
diversas organizaciones y completar las clasificaciones de abierto y cerado que generalmente se asocian con
el anlisis del clima.





Influyen en la percepcin del clima
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TEORA DE LOS SISTEMAS

Para Likert el comportamiento de los subordinados es causado por:
El comportamiento administrativo
Las condiciones organizacionales que perciben
Por sus informaciones
Sus percepciones
Sus esperanzas
Sus capacidades
Sus valores
Lo importante es cmo ven las cosas y no la realidad objetiva: si la realidad influye sobre la percepcin,
es la percepcin la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar.
De esta forma separamos 4 factores principales que influyen en la percepcin individual del clima, y que
podran explicar tambin la naturaleza de los microclimas en la organizacin:
1. Parmetro ligados al contexto, tecnologa y estructura misma del sistema
2. Posicin jerrquica del individuo dentro de la organizacin, y su salario
3. Factores personales: personalidad actitudes nivel de satisfaccin
4. La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima organizacional.
Ms especficamente encontramos 3 tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una
organizacin:
Variables Causales:

Son variables independientes que determinan el sentido en que una organizacin evoluciona as
como los resultados que obtiene.
No incluyen ms que las variables independientes susceptibles de sufrir una modificacin
proveniente de la organizacin de los responsables de esta.
Comprenden la estructura de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, comprencia y
actitudes.
Las distinguen dos rasgos esenciales:
Puede ser modificadas o transformadas por los miembros de la organizacin, y tambin stos
pueden agregar nuevos componente
Son variables independientes (de causa y efecto): si se modifican, hacen que modifiquen las
otras variables, si permanecen sin cambios, no sufren la influencia de las otras variables.

La reaccin del individuo ante cualquier
situacin siempre est en funcin de la
percepcin que tiene de sta.
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Variables Intermediarias:

Reflejan el estado interno y salud de la organizacin: ejemplo: las motivaciones, las actitudes, los
objetivos de rendimiento, etc.
Son las constituyentes de los procesos organizacionales de una empresa.

Variables Finales:

Son variables dependientes resultantes del efecto conjunto de las procedentes.
Reflejan los resultados obtenidos por la organizacin
Ejemplos: la productividad los gastos las ganancias y las prdidas
Constituyen la eficacia organizacional de una empresa.






La combinacin y la interaccin de estas variables permite determinar dos tipos de clima organizacional, o
de sistemas, con dos subdivisiones en cada uno de ellos. Los clima as obtenidos se sitan sobre un continuo
que parte de un sistema muy autoritario a uno muy participativo.

Clima de tipo autoritario Sistema cerrado Teora X

Autoritarismo explotador (sistema I):

La direccin no le tiene confianza a sus empleados
La mayor parte de decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se
distribuyen segn una funcin puramente descendente
La atmsfera donde se trabaja es de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de
seguridad.
Hay pocas interacciones entre los superiores y los subordinados, las cuales se establecen en base al
miedo y desconfianza.
Procesos de control fuertemente centralizado en la cspide
VARIABLES CAUSALES

VARIABLES INTERMEDIAS
VARIABLES FINALES
PERCEPCIN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
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Se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal.
Presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus
empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas.

Autoritarismo paternalista (sistema II):

Este clima la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo
con su siervo
La mayor parte de la decisiones se toman en la cima, aunque algunas en los escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son mtodos utilizados por excelencia para motivar a
los trabajadores
Las interacciones entre superiores e inferiores se establecen con condescendencia por parte de los
superiores y los subordinados
Algunas veces se delegan los procesos de control, a pesar de que estn centralizados en la cspide.
Puede desarrollarse una organizacin informal pero sta no siempre reacciona a los fines formales de
la organizacin.
La direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen la impresin de
trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.


Clima de tipo participativo Sistema abierto Teora Y

Consultivo (sistemas III):

La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados.
Las polticas y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados
que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores.
La comunicacin es de tipo descendente.
Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier tipo de implicacin se utilizan para motivar a
los trabajadores
Se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima de los trabajadores.
Existe una cantidad moderada de interaccin de tipo superior-subordinado, y en la mayora de los
casos un alto grado de confianza.
Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un
sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
Puede desarrollarse una organizacin informal pero esta puede negarse o resistirse a los fines de la
organizacin.
Presente un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de objetivos
pro alcanzar.


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Participacin en grupo (sistema IV):

La direccin tiene plena confianza en sus empleados
Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin, y muy bien
integrados a cada uno de los niveles
La comunicacin es de forma ascendente, descendente y lateral
Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el objetivo de rendimiento,
por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y la evaluacin del rendimiento en funcin de los
objetivos.
Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control
Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas.
Todos forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen
bajo la forma de planificacin estratgica.

Cuanto ms cerca est el clima de una organizacin del sistema:
Participacin en grupo, mejores son las relaciones entre la direccin y el personal
Autoritario las relaciones sern menos buenas
La teora de los sistemas de Likert se aproxima a los calificativos abierto/cerrado mencionados por varios
investigadores con respecto a los climas que existen dentro de una organizacin.
Clima abierto:
Organizacin que se percibe como dinmica
Es capaz de alcanzar sus objetivos procurando una cierta satisfaccin de las necesidades sociales de
sus miembros
En los procesos de toma de decisiones los directivos interactan con sus subordinados

Clima cerrado:
Es caracterstico de una organizacin burocrtica y rgida
Los empleados experimentas una insatisfaccin grande frente a su labor y frente a la empresa misma
Existe desconfianza y relaciones interpersonales muy tensas.

Esta teora de los sistema es mucho mas dinmica y explicativa del clima que el vocablo abierto/cerrado
comnmente asociado al clima.
Postula tambin el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que pueda facilitar la
eficacia individual y organizacional de acuerdo con las teoras contemporneas de la motivacin que
estipulan que la participacin motiva a la gente a trabajar.
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Parece admitido que toda organizacin que emplea mtodos que asegure simultneamente la realizacin de
sus fines y las aspiraciones propias a cada uno de sus miembros tiene un rendimiento superior.
En este orden de idea la organizacin se puede definir como un conjunto compuesto por varios grupos en
interaccin. Los individuos situados en las diferentes intersecciones de estos grupos forman la jerarqua de la
empresa manteniendo una doble representacin, se distingue a los grupos de nivel jerrquico y se los
compara con los de los niveles inferiores, y viceversa. Y es por esto que tambin, la autoridad aparece como
una mediacin y los poderes se derivan de una doble delegacin: de arriba hacia abajo y viceversa.
Se puede establecer una correspondencia entra las hiptesis de McGregor (Teora XeY) y el gobierno
participativo de Likert.
Likert tambin realiz el cuestionario POL : PERFIL ORGANIZACIONAL DE LIKERT para verficar los
fundamentos que sostienen su teora sobre el clima organizacional. Es uno de los ms populares, y utilizados
para evaluar cambios que pueden darse tras las intervenciones del tipo de desarrollo organizacional o de
perfeccionamiento.


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3. Dimensiones y medida del clima organizacional

Existen muchas versiones de cuestionarios psicolgicos, instrumental de medida que permiten la evaluacin
del clima organizacional, muchos de ellos son versiones de instrumentos estadounidense ucya versin ms
popular es el POL de Likert, y pocos mexicanos.
Veremos:
La disposicin de los componentes o de los factores que forman el clima organizacional
El examen de las caractersticas de los cuestionarios como las principales dimensiones que se
estudian generalmente.

RESUMEN

El clima de una organizacin est constituido por una serie de dimensiones que conforman su esencia y que
la caracterizan. No obstante, la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen por ciertas
dimensiones comunes:
Nivel de autonoma individual que viven los actores dentro del sistema
Grado de estructura y de obligaciones impuestas a los miembros de una organizacin por su puesto
Tipo de recompensa o de remuneracin que la empresa otorga a sus empleados
La consideracin, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores
Estas dimensiones deben permitir trazar lo ms exactamente posible la imagen del clima de una empresa.
Dado que el cuestionario es el instrumento de medicin para analizar el clima, deber tener ms capacidad y
ser ms representativo si incluye las dimensiones importantes del ambiente por estudiar.


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COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Vimos, en la teora de Likert, las posibles variables implicadas en la composicin de clima organizacional. En
el presente analizaremos:
Naturaleza
Interacciones
En la figura 3.1 (pg 40) se muestra en la forma en que interactan los componentes tales como:
El comportamiento de los individuos
El comportamiento de los grupos
La estructura
Los procesos organizacionales
Para crear un clima organizacional que a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del
rendimiento organizacional, individual o de grupo. Asi los resultados que se observan en una organizacin
proviene de su tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la
organizacin como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de comportamiento de los
empleados.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, es de vital importancia:
Las caractersticas personales de cada individuo actan como un filtro, donde los fenmenos
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y
analizan para construir la percepcin del clima.
El clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados producidos vienen a
confirmar las percepciones de sus empleados.
De esta forma cuando un empleado adopte una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional
que percibe, desarrollar una actitud an ms negativa cuando vea los resultados de la organizacin y mucho
ms is la productividad es baja.
El clima est formado por varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un
especialista en adm de rrhh quiere escoger un cuestionario para proceder a la evaluacin del clima de su
organizacin; de esta forma, la calidad del cuestionario reside en el nmero y el tipo de dimensiones que
mide.

CARACTERSTICAS DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIN

El instrumento de medida privilegiado para la evaluacin del clima es el cuestionario por escrito:
De estas variables dentro de la composicin del clima organizacional y
los efectos que provocan dentro de la organizacin
20

La mayora de estos instrumentos presentan preguntas que describen hechos particulares de la
organizacin, y sobre ellos se debe indicar hasta que punto estn de acuerdo con esta descripcin.
Se encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo.
Muchas veces su validez es solo aparente y otras es una validez de concepto
Algunas veces es difcil establecer una validez estadstica, debido al universo cambiante de las
empresas.
Se suelen utilizar en los cuadros de investigacin que se basan en la percepcin de las prcticas y los
procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las percepciones
individuales de la organizacin.
Las consignas dadas en la mayor parte de los cuestionarios exigen que el interrogado indique como
percibe la situacin actual y como le gustara percibirla idealmente.; de esta forma se permite ver
hasta qu punto el interrogado est a gusto con el clima en el que trabaja e indica las dimensiones
que necesitan una intervencin de parte de la direccin para mejorar la percepcin del clima.
Asimismo se debe mencionar que es posible tener cierta evaluacin del clima examinando los resultados
obtenidos por una organizacin:
Cuanto ms alto sea el nivel de rotacin y la tasa de ausentismo, se podr plantear la hiptesis de un
clima nefato. De todas formas la deduccin basada sobre esta sola medida puede conducir a
conclusiones errneas, sobre todo por que no corresponde a la naturaleza perceptiva del clima y
adems porque los resultados pueden no estar relacionados con el clima existente.
Es importante saber como vive el clima el empleado, como lo percibe el individuo, la forma en que ste
interpreta y analiza su medio, y es esto ltimo lo que determinar sus reacciones. A partir de este
momento puede uno permitirse unir los resultados observados al clima percibido.

La investigacin del clima organizacional se realiza mediante la utilizacin de cuestionarios generalmente,
y stos se desarrollan alrededor de dos grandes temas:
Una evaluacin del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones (estudio
comparativos)
Un anlisis de los efectos del clima organizacional en una organizacin (estudios longitudinales)

En general los cuestionarios se conciben para ser utilizados en varios tipos de organizaciones, excepto a
modo de ejemplo citamos: empresas escolares, compaas de seguros.



21

Dimensiones del clima

Vimos:
Que la definicin comnmente aceptada de clima organizacional es aquella que descansa en la
naturaleza subjetiva de los atributos organizacionales y que estipula que la percepcin del individuo
se apoya en una serie de caractersticas presentes en la organizacin.
Lo que le da fuerza a un cuestionario sobre el clima organizacional es su capacidad de reagrupar o de
representar las dimensiones primordiales que componen el clima.
De esta forma los comportamientos de un individuo estn influenciados por numerosos estmulos que
provienen del medio organizacional; siendo la organizacin constituye en cierta forma una especie de
microsociedad - caracterizada por varias dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los
individuos, con su elemento crucial la percepcin individual de los estmulos, de las obligaciones y de las
posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento d un individuo en el trabajo. Es por esta razn que
los datos de base que utilizan los investigadores para determinar una taxonoma de los factores del clima son
las percepciones individuales de las propiedades organizacionales.
Los investigadores todava no han llegado a un acuerdo respecto al tipo de dimensiones que deben ser
abordadas para una mejor, casi exacta, estimacin el clima organizacinal.
Por otro lado se debe mencionar la heterogeneidad de las dimensiones, y algunas coincidencias entre ellas, lo
que indica que hay varias dimensiones comunes del clima entre las sealadas por los investigadores.
Es importante destacar tambin, la polmica acerca del estilo de administracin (estilo de liderazgo) de la
direccin como principal determinante del clima; pues es comn que se acepte el clima organizacional de una
empresa por un estilo de liderazgo determinado que prevalece dentro de una organizacin, siendo posible
hacer una idea general del clima reinante en una empresa midiendo el estilo de administracin. Sin embargo,
el clima organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto de clima se
refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionales junto con las polticas, los procedimientos, o las
obligaciones objetivas de la organizacin, que se ven luego filtradas por las caractersticas generales de los
empleados. Si se percibe al clima como un concepto distinto al liderazgo, el criterio de permanencia relativa
sera apropiado para su definicin.


DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS

Veremos los principales cuestionarios utilizados y su principales dimensiones.
El cuestionario mas usado es el de Likert: El perfil de las caractersticas organizacionales
Miden la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones:
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1. Los mtodos de mando: forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: procedimientos que se utilizan para motivar a
los empleados y responder sus necesidades.
3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: naturaleza de los tipos de comunicacin, la
manera de ejercerlos
4. Las caractersticas de los procesos de influencia: la importancia de la interaccin
superior/subordinado para establecer los objetivos en la organizacin.
5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las informaciones en
que se basan las decisiones as como el reparto de funciones.
6. Las caractersticas de los procesos de planificaci: la forma en que se establece el sistema de
fijacin de objetivo o de directrices
7. Las caractersticas de los procesos de control: el ejercicio y la distribucin del control entre las
instancias organizacionales
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificacin as como la formacin
deseada.
El cuestionario original de Likert puede parecer bastante largo y difcil de responder para empleados
con poca escolaridad, dado que se compone de 51 preguntas y sus escalas de respuesta es en 20
puntos. Hace algunos aos apareci un cuestionario abreviado de 18 puntos, lo cual parece ser una
alternativa vlida, ya que slo se compone de una pgina.

El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer: mide la percepcin de los empleados en funcin de
6 dimensiones:

1. Estructura: percepcin de las obligaciones, de las reglas u de las polticas que se encuentran en
una organizacin
2. Responsabilidad individual: sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn.
3. Remuneracin: percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est bien hecho
4. Riesgos y toma de decisiones: percepcin en el nivel de reto y riesgo como se presenta en una
situacin laboral
5. Apoyo: sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo
6. Tolerancia al conflicto: confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o como
puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.

En 1968 Schneider y Bartlett formularon un cuestionario para medir la percepcin del clima en el
interior de las compaas de seguros en funcin de 6 dimensiones que son:
1. El apoyo patronal: hasta que punto estn los superiores interesados en el progreso de sus
agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener un espritu amistoso de cooperacin
2. La estructura: se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus agentes respeten
sus presupuestos, conozcan el material que est a la venta y acaparen nuevos clientes.
3. La implicacin con los nuevos empleados: se refiere a las preocupaciones de la empresa en
cuanto a la seleccin y formacin de nuevos agentes de seguro.
23

4. Los conflictos inter-agencias: se refiere a los grupos de individuos, en el interior o exterior de la
empresa que ponen en entredicho la autoridad de los administradores.
5. La autonoma de los empleados: en su trabajo
6. El grado de satisfaccin general: que sienten los empleados en su trabajo o en su organizacin.
Este cuestionario comprende:
80 preguntas que reagrupan 6 dimensiones (las anteriores)
Se puede utiliza como instrumento de seleccin que permite elegir individuos cuya percepcin del
trabajo por realizar y de la organizacin encaje bien con la percepcin que tienen los empleados de
su organizacin.


Otro cuestionario importantes es el de Pritchard y Karasick (1973):

- Se esforzaron por desarrollar un cuestionario que estuviera compuesto por dimensiones
independientes, completas, descripticas y relacionadas con la teora perceptual del clima
organizacional.
- Encontraron las siguientes 11 dimensiones:

1. Autonoma: en la toma de decisiones y en la forma de resolver sus problemas
2. Conflicto y cooperacin: nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio
de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.
3. Relaciones sociales: atmsfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin.
4. Estructura: cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y
que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin: se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores
6. Rendimiento: se trata la contingencia rendimiento/remuneracin
7. Motivacin: aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados
8. Estatus: se refiere a diferencias gerrquicas y a la importancia que la organizacin le da a estas
diferencias
9. Flexibilidade innovacin: analiza de qu manera delega la empresa el proceso de toma de
decisiones entre los niveles jerrquicos
10. Centralizacin de la toma de decisiones: analiza qu manera delega la empresa el proceso de
toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo: tipo de apoyo de la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o
no con el trabajo.





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Halpin y Croft elaboraron un cuestionario del clima organizacional adaptado especialmente al
dominio escolar. Tiene 64 pregutnas y est compuesto por 8 dimensiones de las cuales 4 se apoyan
en el comportamiento del cuerpo docente y el resto e el comportamiento del director:

1. Desempeo: implicancia personal del docente
2. Obstculos: se apoya en el sentimiento que tiene el personal docente de estar enterrado
nbajo tareas rutinarias e intiles por parte de su director
3. Intimidad: la percepcin experimentada por el personal docente en cuanto a la posibilidad
de tener relaciones amistosas con sus homnimos.
4. Espritu: se basa en la satisfaccin de las necesidades sociales del personal
5. Actitud distante: se refiere a los comportamientos formales e impersonales del director que
prefiere atenerse a las reglas establecidas antes que entrar en una relacin afectiva
6. Importancia de la produccin: se basa en los comportamientos autoritarios y centrados en la
tarea del director de la escuela
7. Confianza: esfuerzos que hace el director para motivar al personal
8. Consideracin: comportamiento del director uqe intenta tratar asu personal docente de la
manera ms humana posible.

Recientemente, Crane elaboro un cuestionario de clima adaptado a las empresas escolares.

- Comprende 36 preguntas que permiten analizar el clima en funcin de 5 dimensiones:

1. La autonoma:
2. La estructura:
3. La consideracin:
4. La cohesin:
5. Misin e implicacin:

Moos e Insel: cuestionario: The work enviromente scale susceptible de ser utilizado en la mayora
de las organizaciones (privadas- pblicas escolares)

- Se descompone en 90 preguntas y mide el clima en funcin de 10 dimensiones:
1. Implicacion:
2. Cohesin:
3. Apoyo:
4. Autonoma:
5. Tarea:
6. Presin:
7. Calidad:
8. Control:
25

9. Innovacin:
10. Confort:

Bowers y Taylor elaboraron con su equipo de investigadores del Center of Research on Utilization of
Scientific Knowledge de la Universidad de Michigan, un instrumento destinado a medir las
caractersticas globales de una organizacin.
- Es llamado SURVEY ORGANIZATION: mide las caractersticas organizacionales en funcin de 3
grandes variables: el liderazgo, el clima organizacional y la satisfaccin.
- El clima organizacional se mide en funcin de 5 grandes dimensiones:

1. Apertura:
2. RR.HH:
3. Comunicacin:
4. Motivacin:
5. Toma de decisiones:


Estos son algunos de los principales instrumentos de medicin, los mas importantes, para ecaluar el clima de
una organizacin. Al parecer las dimensiones del clima varan segn el autor como otras coinciden, lo que
significa que parecen confirmarse.
No obstante, se debe asegurar que el instrumento de medicin curva por lo menos las cuatro dimensiones
siguientes:
1. Autonoma individual: incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la rigidez de
las leyes de la organizacin. El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de
ser su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto poder de decisin
2. Grado de estructura que impone el puesto: mide grado al que los objetivos y los mtodos de trabajo
se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores
3. Tipo de recompensa: se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promocin
4. Consideracin, agradecimiento y apoyo: Estos trminos se refieren al estmulo y al apoyo que un
empleado recibe de su superior.
En la medida en que el cuestionario contenga mas preguntas o caractersticas relativas a las dimensiones
precedente, mejor ser su capacidad para poder delimitar el clima organizacional tal como lo viven sus
miembros.

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4. Causas y efectos del clima organizacional
Esta seccin se refiere a:
- El papel
- Las interacciones
- Las causas
- Los efectos

Principalmente se centra en la forma como el clima interacta con los diferentes componentes
organizacionales.
Los efectos del clima organizacional pueden resumirse en dos grandes categoras:
Efectos directos:
- Se refieren a la influencia de las propiedades o de los atributos propios a una organizacin sobre el
comportamiento de la mayora o de una parte de los miembros de la organizacin.
- Segn estos, los comportamientos de un individuo varan de un clima a otro.

Efectos de interaccin:
- Se refieren a la influencia de los atributos de la organizacin en personas diferentes, as como a todos
aquellos apoyos que el ambiente de trabajo le ofrece al individuo.
La naturaleza multidimensional del clima hace que las variables que lo componen sean numerosas y estn en
interaccin de manera que algunas veces es difcil aislarlas. Los efectos del clima sobre el rendimiento, la
productividad o la satisfaccin vienen a apoyar la naturaleza misma del clima y se suman a las causas; por
esto cuando se busca comprender y analizar el clima de una organizacin, es imposible analizar las causas y
los efectos ailadamente. Ej: una empresa que sufre baja productividad por parte de sus empleados buscar
generalmente reforzar su supervisin e indirectamente contribuir a deteriorar an ms la percepcin del
clima.








Del clima, dentro de una organizacin
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RESUMEN

Algunas variables, tales como:
- El tamao
- Dimensin
- Reglamentos
- Polticas
El clima organizacional acta sobre el comportamiento de los miembros de una organizacin, pues en la base
en la definicin que los individuos hacen de su ambiente y de su trabajo.
El clima acta como un marco de anlisis a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su
empresa y los comportamientos que deben adoptar.
El xito de ciertos programas organizacionales estn relacionados con la percepcin de un clima de trabajo
abierto y participativo por parte del empleado; y es en el interior del clima donde se encuentran la confianza
y la cooperacin buscando el individuo implicarse e integrarse a la vida de su institucin.
Los actos delictivos estn tambin relacionados con el clima laboral: un empleado que perciba el clima
laboral como abierto participativo, respetar la propiedad organizacional y la considerar como suya.
El poder y el liderazgo ejercidos en una institucin son generalmente imagen del clima reinante de ella, de
esta forma, el clima particular no refuerza ms que los actos acordes con su denominacin.
La percepcin del clima posee un efecto sobre la calidad de las relaciones de trabajo:
- Cuando los integrantes se sienten molestos y frustrados buscan hacerse representar por un
organismo socialmente reconocido y con credibilidad, se orientan hacia la sindicalizacin, utilizando
al mximo o no los mecanismos sindicales para hacerse escuchar o expresar sus descontentos.
En fin, los accidentes de trabajo as como las tasas de ausentismo y de rotacin anormalmente altos son
tambin privativas de las organizaciones en el que el clima se percibe como autoritario por sus miembros,
mientras que los niveles elevados de satisfaccin y de rendimiento se relacionan con climas abiertos o
participativos.

Son susceptibles de influir sobre la percepcin del clima.
Pueden crear un sentimiento de anonimato o de opresin en los empleados
28

CLIMA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES

La comprensin:
- Del medio fsico y social
- De los individuos en el medio organizacional
Dado que las empresas difieren mucho unas de otras respecto a su composicin jerrquica, sus
productos/servicios, medio externo, beneficios sociales, ermuneraciones, etc; hablamos de medio formal o
de aspecto estructural de una organizacin.
Estructura se refiere:
- A la distribucin fsica de las personas en la organizacin (dimensiones de grupos o unidades e
trabajo, span of control)
- Al nivel de la estructura de trabajo y de las polticas que le son impuestas
Con todo esto nos referimos a las propiedades fsicas de una organizacin que existen sin tener en cuenta los
componentes humanos del sistema, encontrando as los siguientes elementos organizacionales:
- Dimensin de la organizacin
- Los productos
- Los procedimientos de fabricacin
- La tecnologa
- La estructura jerrquica
- Nmero de niveles jerrquicos
Estructura se distingue del concepto de clima organizacional, pues, ste ltimo refiere a:
- Actitudes subyacentes
- Los valores
- Las normas
- Sentimientos que los empleados tienen ante su organizacin.

Cuadro resumen
Estructura organizacional Clima organizacional
Componentes fsicos, propiedades fsicas Componentes humanos
Dimensin de la organizacin productos/Servicios
Procedimientos de fabricacin tecnologa
Estructura Jerrquica y nmeros de niveles
jerrquicos
Actitudes Subyacentes Valores Normas
Sentimientos de los empleados ante su organizacin
Es la respuesta afectiva que surge generalmente de
la organizacin y de las necesidades y capacidad del
individuo
Son primordiales para delimitar mejor el
clima.
29

Es un fenmeno objetivo que influye muhco en el
clima
Fenmeno Subjetivo: percibido por los integrantes
de una empresa.
Su estudio no es para nada fcil: las variables son
demasiados numerosas y especficas para
interpretarse inmediatamente.
Su estudio no es para nada fcil: las variables son
demasiados numerosas y especficas para
interpretarse inmediatamente.

A continuacin veremos los efectos causados por ciertas caractersticas fsicas y objetivas.

Tamao y Dimensin

Cuanto ms importante es la organizacin mas numerosos son los empleados dentro de los departamentos y
mas riesgo tiene el clima de estar caracterizado por la alineacin, la formidad y la falta de compromiso. Es
aceptable decir que en este tipo de organizaciones los empelados se sienten:
- Impersonales
- Como nmeros
- Fcilmente reemplazables
- Consideran el clima de su organizacin frio
En 1973 Payne y Mansfield realizaron un estudio sobre la relacin entre el clima organizacional, la estructura
y los procesos organizacionales en 387 empleados de todos los niveles jerrquicos, en 14 organizaciones,
donde obtuvieron como resultado que el clima organizacional est significativamente influenciado por el
tamao de la organizacin y por la dependencia econmica de eta ltima frente a otras organizaciones.
El tamao de la organizacin tiene un efecto negativo sobre el proceso social en el interior de la organizacin
y sobre las relaciones interpersonales:
- Cuanto mas grande sea el tamao ms alto ser el control emocional
- Mas formales y convencionales los papeles
- Mas estructuradas las tereas mediante leyes o definiciones que la rigen
- La relaciones entre los empleados se vuelven ms rutinarias, formalizadas, y redcidas al mnimo a
causa de la especializacin de tareas.
- La disolucin del poder engendrada por numerosos niveles jerrquicos confiere un sentimiento de
anonimato y aislamiento
- Los individuos perciben de manera diferente el clima segn su posicin en la escala jerrquica;
mientras ms alto sea el puesto que ocupa, ms percibe su organizacin de la siguiente forma:
Menos autocrtica
Ms centrada sobre sus empleados
Ms amigable
Ms apta para renovarse
El individuo es ms susceptible de tener grandes
responsabilidades, de ver su tarea menos estructurada y
de considerar de antemano las relaciones
interpersonales como importantes a su nivel.
30

Las grandes organizaciones poseen la tendencia a ser ms burocrticas y dan importancia a la planificacin de
las actividades. Asimismo puede atraer ms problemas de los necesarios (pues ms poderosa se puede creer,
subestimando la gravedad de los problemas, convirtindose en estereotipada en la solucin de sus
problemas)

Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas:
- Cerrados
- Autoritarios
- Rgidos
- Forzados
- Fro

Las empresas creadoras poseen climas generalmente:
- Abiertos
- Participativos
- Clidos

Cuanto ms numerosos sean los mecanismos de control, los empleados no se encontrarn motivados a
sugerir innovaciones por miedo a ser castigados en una forma u otra.


REGLAMENTOS Y POLTICAS

Efectos sobre el clima. Estas acciones de la direccin establecen y prescriben un papel de trabajo para el
empleado y determinan el margen de comportamiento admisible a cada empleado, aquellos que la
organizacin considera admisibles y eficaces en ejercicio de las funciones de cada uno de ellos.
De esta forma el individuo se forma su opinin sobre el tipo de clima que vive:
- Si las polticas y reglamentos restringen demasiado la emisin de sus comportamientos: el individuo
tender a sentirse cautivo de una organizacin impersonal.
Los reglamentos y polticas pueden dar pie a los comentarios sobre el tema de la percepcin del clima que los
empleados tendrn sobre su organizacin. una poltica restrictiva sobre el comportamiento de los empleados
tiende a crear una atmsfera autocrtica y suscitar en los empleados un sentimiento de opresin. Este tipo
de poltica puede crear una cierta eficacia a corto plazo, pero a mediano y largo plazo se corre el riesgo de ver
una baja importante en el rendimiento de los empleados por falta de motivacin, quejas, huelgas, alta tasa
de rotacin, ausentismo, otros.
Molestos para la creatividad de sus empleados
Estas caractersticas pueden explicar la debilidad creativa de las
organizaciones en pases totalitarios donde la burocracia y falta de
autonoma son algunas veces caractersticas
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Los trabajos de varios investigadores (Zultwski, Latham, Yulk) pusieron en evidencia el papel que juega el
clima organizacional en el xito de los programas de APO: Administracin Por Rendimiento.
- Tuvo mucha popularidad a fines de los 60 y principios de los 70 en Canad y EEUU
- Consiste en hacer que el empleado participe en el establecimiento, alcance el obejtivo de us
rendimiento/productividad.
- Es un sistema dinmico cuyo fin es hacer coincidir la necesidad de la empresa de definir y alcanzar los
objetivos de expansin y rentabilidad con la necesidad del administrador de darse y ampliarse
- Es una tcnica que debera suscitar la motivacin en el individuo mediante la participacin personal y
las responsabilidades que esto implica
- Para ser eficaz debera conformarse con los postulados de la teora motivacional de los objetivos de
Locke que se resume as:
El establecimiento de objetivos suscita la motivacin
Los objetivos deben ser claros, precisos y no ser demasiados difciles de alcanzar
El individuo debe tener una cierta responsabilidad en el alcance de sus objetivos
Los objetivos deben ser considerados para que los resultados puedan verificarse
Debera haber un mecanismo de retroalimentacin, proveniente del superior inmediato, que
permita al individuo evaluar el alcance de sus objetivos y poner en funcionamiento
intervenciones correctivas.

DEBE ENTONCES PERMITIR LA APO QUE UN EMPLEADO SEA MAS PRODUCTIVO Y EST MAS SATISFECHO

- Muchos estudios han demostrado que influye, generalmente, de manera positiva el comportamiento
de un individuo.
- Crticas:
Ha probado ser un fiasco en varias empresas que haban invertido grandes sumas de dinero
en la elaboracin e implementacin de tal poltica
Algunos empleados pudieron fijar objetivos ridculos y fciles de alcanzar
Otros fijaron objetivos no verificables o medibles.
Algunas organizaciones restringieron el margen de responsabilidad de los empleados en la
determinacin y el alcance de los objetivos; y olvidaron, en algunos casos darle
retroalimentacin al individuo sobe el alcance de sus resultados y su xitos.
Otro factor importante de fracaso: trata sobre la concordancia del clima organizacional y los
objetivos perseguidos por la APO: es necesario que los empleados se sientan implicados con
la organizacin, que integren los objetivos organizacionales

- El rendimiento de un individuo en el interior de un programa de APO es funcin de tres variables, al
menos, que son:
La naturaleza de los objetivos por alcanzar: los objetivos deben ser realizables a mediano
plazo y deben estar ligados a la tarea misma de los individuos
Las diferencias individuales en los empleados: los objetivos por alcanzar deben estar
supeditados a las aptitudes y capacidades de cada uno
Los factores de orden situacional o ambiental: el empleado debe tener a us disposicin todos
los recursos fsicos, monetarios y humanos necesrios para alcanzar sus objetivos; debe
sentir que cuenta con el apoyo de la direccin y de sus compaeros, que su contribucin
juega un papel importante dentro de la organizacin y que es apoyada.

- Las necesidades, actitudes en el trabajo, la personalidad, la formacin y la cultura de un empleado
van a determinar hasta que punto el individuo responder favorablemente a la determinacin de los
32

objetivos. Tambin estos factores pueden influir sobre la percepcin que el individuo tenga de la
dificultad de los objetivos y del nivel de participacin.
- El clima laboral tambin se puede considerar como una variable reguladora en el sistema APO en
orden de contribuir a su xito; idimensiones/variables:
El apoyo que brinda la organizacin para con los empleados respecto de la autonoma e
innovacin que puedan demostrar
La importancia que se da a la formacin y desarrollo del empleado
Seguridad y retroalimentacin vinculados al logro de los objetivos
Polticas de recompensa y remuneracon
- Estas 4 dimensiones se relacionan significativamente con la planificacin y la determinacin de los
objetivos, al igual que a la satisfaccin de los empleados frene al programa de APO.
- Los resultados de la investigacin Zultowski muestran que los ejecutivos que conocen los fines
organizacionales y sus objetivos de tendimiento y que son buenos planificadores, tienen
subordinados que estn mas satisfechos que otros por que:
Estos subordinados reciben frecuentemente retroalimentacin respecto a su rendimiento y
perciben una relacin entre su rendimiento y la probabilidad de recibir recompensas
organizacionales
Se dan cuenta de que se les da libertad y oportunidad de innovar
Tienen la posibilidad de recibir formacin y perfeccionamiento a fin de poder mejorar su
rendimiento
Se siente seguros en su equipo de trabajo
- De esta forma cuanto mas abierta se perciba una organizacin por sus miembros respecto a als
cuatro dimensiones del clima organizacional enumerado, mas seguro parecer el xito del programa
de la APO.
- La implementacin de la APO supone la existencia de:
Excelente sistema de comunicacin entre los superiores y sus subordnados
Sentimiento de implicacin de todos los miembros frente a los objetivos perseguidos
Oportunidad de participacin en el alcance de los objetivos
Resulta implcito que el xito de un programa as debe estar ligado a un clima organizacional que
presenta todas estas caractersticas.
- Fracasos:
Algunas empresas consideraban la AP como otro sistema de control del rendimiento, al igual
que sus empleados;
La implementacin de la APO dentro de una organizacin muy autocrtica ser percibida por
los empleados como otro proceso burocrtico destinado a encuadrarlos y a estructurar su
tarea
- Depende en gran medida del clima de trabajo el xito del programa de la Apo: un clima que ofrezca
un grado de autonoma, de apoyo en el trabajo y de participacin bastante grande puede ser un fator
importante para el xito de un programa as.

Clima y crculos de calidad

- Definicin de crculos de calidad:


33

un grupo de empleados voluntarios de una unidad especfica de la empresa, dotados de una
formacin tcnica y administrativa ad hoc, quienes se renen peridicamente bajo la direccin de su
superior jerrquico para identificar, analizar y solucionar los problemas de trabajo que ataen a esta
unidad

- Naco en japon y estaba destinada al mejoramiento de la calidad de los productos japoneses, en sus
orgenes. Despus se extendi a Europa y luego a Norte Amrica.
- Tcnica que se basa sobre todo en el desarrollo de un espritu y un clima de participacin de
colaboracin muy estrecha entre la organizacin y sus empleados.
- Para que los empleados se sientan interesados en ste mtodo, se debe implicarlos en la misin de la
organizacin, que puedan influir y que su ayuda sea considerada como importante.
- Son eficaces en las organizaciones en las que el clima de trabajo es participativo y cooperativo; pues
bajo este tipo de clima se puede explotar la creatividad del individuo. Vimos en la teora de Likert
que cuando la direccin tiene confianza en sus empleados, stos se motivan con la participacin y la
implicacin, con el establecimiento de objetivos, con el mejoramiento de los mtodos de tranajo y
con la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos.


Evaluacin de rendimiento

- El clima organizacional juega un rol importante en el xito de un programa de evaluacin de
rendimiento.
- Se basa en la apreciacin sistmica de un subordinado segn el trabajo cumplid, segn sus aptitudes
y las otras cualidades necesarias y esenciales para la buena ejecucin de su trabajo
- Se lleva a cabo frecuentemente tras la entrevista entre el supervisor y su subordinado
- Se basa generalmente en observaciones de rendimiento de los empleados segn criterios
establecidos por un formulario.
- Normalmente debera seguir dos grupos de objetivos especficos, interdependientes e indisociables:
Los objetivos administrativos: las observaciones provenientes de un programa de evaluacin
sirven para fines administrativos relacionados con la administracin de salarios, las
promociones y los cambios, las contrataciones, los despidos; es decir que se relaciona con el
rendimiento directamente observable del empleado respecto al alcance de los objetivos
organizacionales de su empleo.
Los objetivos de desarrollo personal: para varios investigadores, este debera ser el principal
fin seguido por todo programa de evaluacin. Debera enfocarse al mejoramiento cuatitativo
y cualitativo del rendimiento del empleado, al descubrimiento de sus necesidades de
formacin y al perfeccionamiento, al igual que a sus aspiraciones personales. A partir de etos
supuesto individuales la direccin debera poder conciliar a los objetivos pesonales de sus
empleados con los objetivos de la organizacin. el objetivo debiera ser mejorar la
comunicacin entre los superiores jerrquicos y sus subordinados y llegar a una mejor
compresin de los objetivos de trabajo.
- El xito del programa de evaluacin reside en el establecimiento de un clima organizacional abierto y
participativo.
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- Es por lo anterior, que el responsable de personal al momento de implementar un programa de
evaluacin del rendimiento debe identificar el clima de la organizacin en orden de observar las
posibilidades verdaderas del xito.
- La evaluacin del rendimiento ser vista ms o menos como una forma de control coercitivo, segn
perciban sus empleados su clima como abierto o cerrado, autoritario o participativo:
Si el clima es autoritario: los empleados no se sentirn implicados en un programa as y lo
vern como una nueva forma de restriccin; quiz puedan aun tratar de resistir y buscar
defenderse por todos los medios antes que tratar de desarrollarse y avanzar en la
organizacin.
Es esencial para poner en marcha un programa as establecer dentro de la organizacin un
clima de confidencialidad para que la mayora de los empleados sientan realmente la
necesidad de saber si su rendimiento es satisfactorio o no, y sientan la necesidad de recibir
retroalimentacin.
Uno de los grandes principios de la concepcin cientfica de la administracin de empresas es
que la eficacia de un individuo en el trabajo est en funcin de su comprensin de las
esperanzas que la empresa tiene puestas en el.
- Una buena comunicacin ascendente, descendente y lateral es importante para sostener y crear un
clima participativo.


ROBOS, VANDALISMO Y CLIMA

- Representan algunas veces prdidas enormes, salida de personal con o sin experiencia- de forma
forzosa, el reclutamiento y formacin de nuevos individuos, la reparacin de la maquinaria daada o
el reemplazo de los productos robados, las prdidas de tiempo causadas por las averiguaciones y la
baja productividad de los testigos designados para la averiguacin.
- Los robos y el vandalismo se da tanto en los trabajadores de oficinas como en los operarios:
Trabajadores de oficina: es mas difcil de identificar, no solamente pueden ser objetos sino la
creacin de cuentas falsas de gastos, utilizacin abusiva de tarjeta de crdito registrada a
nombre de la compaa, venta de ideas (patentes) y/o de documentos o de inventos a los
competidores, el mal uso o el dao del automvil, fraudes o transferencias de fondos
efectuados mediate la utilizaicn de la computadora.
Operarios: objetos, mercancas que desaparecen durante su mantenimiento, el dao
intencional de maquinaria, herramienta o cadena de montaje.
- El grado de implicacin de los empleados en la vida de la organizacin es un factor de su honestidad.
Y el comportamiento de los empleados es una consecuencia directa de la forma en que son tratados.
- La implicacin de un individuo dentro de una empresa y la percepcin de tener cierta influencia en el
interior de la organizacin estn ligados a la interpretacin psicolgica que ste da a las situaciones
en las que se le demanda cierta forma de participacin:
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La percepcin del clima se ve afectada pos los hechos que tienen un significado y una
importancia particular para los individuos; as la percepcin de la participacin ser diferente
segn se le haya pedido al empleado participar en la compra de lpices o en la implantacin
de un nuevo mtodo de trabajo en su unidad o departamento.
Es importante destacar que cuanto ms complejo y no estructurado sea el trabajo, ms
tendrn los empleados la impresin de estar implicados y de tener influencia, dando por
hecho que sus supervisores trabajaren en conjunto con ellos.
- Hay 2 grandes causas que nos pueden servir para explicar esos delitos:
Los problemas personales: gastos familiares demasiados elevados, atraccin por ganancias
personales, el dao de maquinaria por placer o para poder gozar de un periodo de descanso, etc.

Estas causas son las ms fciles de dominar: para un mejor control de inventarios y para una
mejor seleccin, el administrador deber poder controlar a los individuos que roban por razones
exteriores al trabajo mismo.
Los problemas organizacionales: salarios juzgados como demasiados bajos, desacuerdos
frente a ciertas polticas, medidas disciplinarias juzgadas como injustas, las condiciones mismas de
trabajo, el sentimiento de no ser reconocido o apreciado por sus superiores, etc.
Esta categora es mas de tipo personal, siendo las medidas preventivas mas difciles de
establecer, apoyndose la intervencin del administrador sobre la naturaleza y el clima de
trabajo.
- Las observaciones demuestran que los delitos organizacionales aumentan cuando los empleados
perciben su clima de trabajo como malsano y se sienten presos dentro de un proceso burocrtico que
los aliena en su trabajo.
- El aumento de la tasa de vandalismo o de robos se da cuando hay conflictos de trabajo en el interior
de una organizacin y que estn ligados a la degradacin del ambiente.
- La nica forma de restablecer el equilibrio y de controlar los delitos es eliminando las causas de
descontento, lo que alguna veces supone una modificacin profunda de los componentes de la
organizacin.
- Los grupos de trabajo en la organizacin determinan las normas de rendimiento y de
comportamiento a las que se deben de ajustar los empleados. Las normas son el cimiento de los
grupos, son las que determinan lo que est o no permitido y lo que debe respetarse detro del grupo
de individuos. Los grupos pueden o no establecer normas que estn o no de acuerdo con los fines y
los objetivos de la organizacin.
- Anteriormente vimos en la teora de Likert que bajo un clima autocrtico los grupos de trabajo
(organizacin informal) buscarn reducir el control de la empresa y muchas veces se opondrn a los
fines y objetivos de esta.
Bajo un clima de trabajo participativo los grupos de trabajo tendrn una tendencia a integrar los
objetivos y las normas formales de la organizacin; de esta forma cuando los objetivos y las normas
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del grupo coincidan con las de la empresa, la conducta de los individuos que forman parte del grupo
contribuye al xito de la organizacin y viceversa.
- En el interior de un clima organizacional orientado hacia la cohesin y la participacin, los grupos
tendern a adherirse a las normas busquen facilitar la tarea de los empleados ms que a las normas
que se basen en la satisfaccin de las necesidades personales de los empleados.
- Los delitos ocupacionales se relacionan tambin con las normas de los grupos de trabajo: los grupos
establecen normas sobre los objetos que pueden ser o no robados; y si el individuo traspasa esa
norma el grupo ya no lo protege.
- Respecto al vandalismo se observan los siguientes factores:
Las mquinas o herramientas que pueden estropearse a fin de hacer ms lenta la produccin
y crear ms presin sobre la direccin
El tipo de dao que se hace de manera que las mquinas o las herramientas sean
recuperables y no causen demasiados prejuicios a la organizacin.
- La frustracin vivida por los empleados puede una causa de actos delictivos. (fustracin: sentimienot
vivido por un individuo cuando aparece obstculos que interfieren en la bsqueda de sus objetivos
personales u organizacionales.
Mencionamos 3 factores predominantes que vienen a determinar el nivel de frustacin vivido y
resentido por un empleado en el tabajo:
1. La importancia de un objetivo por alcanzar que se encuentra bloqueado por algn obstculo
2. El tipo de obstculos y su permanencia relativa
3. La frecuencia de las interferencias y el nmero d obstculos encontrados por unidad de tiempo
- En una organizacin existen 3 tipos de objetivos cuyo alcance es susceptible de ser bloqueado:
1. El rendimiento en el trabajo: suponemos que el rendimiento constituye un objetivo personal en
s y que toda interferencia a este vinel conduce a la frustracin
2. Los objetivos personales que no estn necesariamente relacionados con el rendimiento tales
como el dinero, el status, el prestigio y las relaciones interpersonales en el trabajo
Las oportunidades de promocin , la ambigedad de papeles, los mecanismos de comunicacin y de
motivacin representan dimensiones del clima que pueden provocar la frustracin , ya que crean
obstculos en el alcance de los fines que se fij el empleado.

- Las dos principales reacciones ante la frustracin son:
La agresin: violencia verbal o fsica, el sabotaje, las huelgas, el tortuguismo en el trabjo o el
robo.
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La evasin: en este el comportamiento individual toma formas ms aceptables socialmente
como el ausentismo, el retraso o la tasa de rotacin que constituye sobre todo la respuesta
de comportamiento tpico de una frutracin contnua.

La agresividad abierta como el tortuguismo o la huelga en el trabajo, aparecen un gran da
cuando las ocasiones hace que esos comportamientos sean poco susceptibles de castigo. Por
otra parte cuando los riesgos de castigo son grandes, sea cual sea la causa, los
comportamientos agresivos tomarn formas ocultas y delictivas (como el sabotaje, el
vandalismo, y el robo)

- El hecho de no sentirse implicado en la vida de la organizacin y la frustracin que se siente, puede
de manera separada o global, estar en el origen de los comportamientos delictivos.







- Parece ser que en las organizaciones en las que se percibe el cima como sano y abierto el robo y el
vandalismo son mnimos.
- El poder ejercido, el equipo de trabajo y la ausencia de ambigedad o de conflictos de papeles son
dimensiones importantes en el sentimiento de implicacin, de esta forma cuanto ms se identifiquen
los empleados con su empresa, ms tendern a integrar lo que pertenece a al organizacin.


PODER, LIDERAZGO Y CLIMA

- Los diferentes tipos de clima organizacional susceptibles de ser analizados pueden tambin definirse
en funcin de las diferentes formas de poder que pregonan y utilizan los directores de la empresa.
Ejemplos:
Clima autoritario: se caracteriza por el uso de castigos y de recompensas por parte de la
direccin para controlar a los empleados mientras
Clima participativo: se distingue por el ejercicio de un poder de experto que da al superior la
imagen de un jefe de equipo ante los ojos de sus empleados. Se carateriza por una
SABOTAJE
ROBOS
VANDALISMO
NO IMPLICACIN
FRUSTRACIN
CLIMA
ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO
DELICTIVO
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integracin de los procesos de control y de decisin que est diseminada en todos los niveles
jerrquicos de la organizacin.
- Gilmore estudi la relacin que poda existir entre el clima organizacional de las escuelas y el
ejercicio de un poder de tipo maquiavlico (proviene de Maquiavelo: uno de los primeros pensadores
que se interes en el estudio del poder y de sus componentes).
Caractersticas del individuo que ejerce un poder de tipo maquiavlico: acta esencialmente como
un manipulador que se preocupa poco moralmente de los individuos con los que trabaja, considera a
los otros como objetos, busca cumplir su trabajo rpidamente ms que planificar a largo plazzo,
prefiere influir sobre los otros ms que ser influido por stos, es agresivo, explotador, bsca alcanzar
sus objetivos personales y organizacionales; tiene tendencia a tomar el poder cuando hay situaciones
de libertad, de posibilidad de improvisacin.
Gilmore observ que los maestros que describen a su director como maquiavlico tienen una
percepcin negativa del clima de su escuela y la impresin de vivir dentro de un sistema cerrado y
fro. Un clima abierto y participativo no debera permitir el surgimiento de tipos de individuos
maquiavlicos puesto que el proceso de control y de decisin est bien integrado aun si la direccin
se reserva la responsabilidad final. Por otro lado las organizaciones que se manejan bajo el lema
dejar hacer, dejar pasar a mas o menos largo plazo generalmente se vuelven mas ineficaces en el
seguimiento de sus objetivos y corren el riesgo de ver surgir administradores maquiavlicos que
volvern a llevar el clima a autocrtico.
- En cuanto a los estilos de liderazgo ejercidos por los administradores de una empresa, stos tienden
a estar conformes con el clima en el que trabajan. La teora de la contingencia (situacional),
actualmente muy apreciada en los estudios sobre el liderazgo, muestra que un administrador eficaz
es aquel que adapta su estilo de liderazgo al ambiente y a su situacin en de trabajo.
Un clima autocrtico debera normalmente hacer surgir lderes fuertemente orientados hacia la
estructuracin y la tarea a efectuar
Un clima participativo debera dar origen a lderes orientados y preocupados por las relaciones
interpersonales con sus empleados
Tambin se puede mencionar, en este sentido, que la teora de reproduccin de lderes que estipula
que, en un clima particular, los individuos promovidos recientemente a un puesto de autoridad
adoptan el estilo de liderazgo de su predecesor, pues reconoce que su comportamiento es
reconocido y apoyado en la organizacin. En virtud de sus componentes, el clima estructura el el
aprendizaje social en el interior de una organizacin. El refuerzo y el aprendizaje continuos, apoyados
por el clima, podran explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al
cambio que se puede observar en los lderes.
- A partir de 1964 se comenz a utilizar el concepto de clima organizacional, antes encontramos los
trminos de clima de liderazgo con sinnimo de clima, utilizndose para definir el clima
engendrado por el estilo de supervisin de los auditores o de la alta direccin de una empresa;
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distinguindose esta denominacin ampliamente de clima, dado que se refiere a una dimensin de
ste.
- Una de las investigaciones ms notables sobre el clima de liderazgo es la de Fleishman (en 1953) para
evaluar la eficacia de un curso de perfeccionamiento en relaciones humanas en funcin del clima de
liderazgo. Esta investigacin indica la influencia del comportamiento del superior inmediato en la
transmisin de aprendizajes: los resultados mostraron que los superiores inmediatos que
demostraban muchas consideraciones hacia sus contramaestre engendraban en estos ltimos la
misma tendencia hacia sus empleados; a la inversa, aquellos cuyo superior inmediato era autoritario
adoptaban a su vez una cierta forma de autoritarismo frente a sus empleados.
- Otro investigador Andersen revelo la existencia tambin de una relacin entre la personalidad de los
directores de escuela y el grado de libertad del clima de su escuela tal y como lo perciba el personal
docente; as las escuelas percibidas como de clima abierto y caluroso tenan a la cabeza un director
con ms confianza y ms sociables, mientras que las escuelas con un clima cerrado y frio tenan
directores ms sumisos ante la direccin general y ms tradicionales en su estilo de administracin.
- El estilo de liderazgo de los actores dentro de una organizacin tiene tendencia a seguir la
connotacin del clima y a amoldarse a ste.


CLIMA Y RELACIONES DE TRABAJO


- Existen pocas investigaciones sobre este tema
- El concepto de satisfaccin en el trabajo ha sido tratado como un determinante en el dominio de las
relaciones de trabajo y en la predisposicin a la sindicalizacin.
Es obvio que el clima ejerce influencia a nivel de las relaciones de trabajo. En efecto la percepcin de
tener poder y de jugar un papel importante dentro de una organizacin cosntituyen predisposiciones
para el deseo de sindicalizacin de los empleados, pues este se vuelve un mecanismo legal,
socialmente reconocido que les permite la posibilidad de ejercer una cierta influencia en su contexto
de trabajo; o bien las tensiones y el aspecto impersonal de ciertos climas de trabajo y la ausencia o
debilidad de las fuentes de comunicacin puede hacer que los empleados deseen una cierta forma
de representacin formal para expresar sus quejas. Asimismo el aspecto arbitrario de ciertas polticas
como la ambigedad de papeles y la incertidumbre en las decisiones harn que los individuos de un
sistema busquen asegurar su ambiente y tiendan a agruparse.
- Segn Cotiis y Le Louarn para que la sindicalizacin se considere como un medio de defensa eficaz de
los intereses de los trabajadores, la voluntad de sindicalizarse depender de:
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La percepcin de los empleados sobre la influencia que ejercen en su contexto de trabajo: es
una perspectiva instrumental que los individuos utilizarn cuando perciban que sta les
puede ayudar a alcanzar los resultados que ellos privilegian personalmene.
La importancia que le dan a la sindicalizacin como medio importante y eficaz para influir
sobre su organizacin:
Estos autores mencionan 4 dimensiones importantes el clima uqe pueden considerarse como
factores que predisponen a los empleados para sindicalizarse:
Autonoma: iniciativa y la autonoma dada a los individuos en el ejercicio de su trabajo
Apoyo: el que ofrece a los empleados la dereccin
Reconocimiento: el otorgado por la organizacin para el trabajo bien hecho
Equidad: el sentimiento de justicia y de equidad que perciben los empleados de parte de
la organizacin.
- Neumann, en un estudio sobre la tendencia de sindicalizacin de los profesores universitarios,
encontr que la percepcin que pueden tener del poder o de la influencia que ejercen es un
elemento significativo en su deseo de sindicalizarse. Aquellos que creen que influyen mucho en las
decisiones que les conciernen estn menos interesados en sindicalizarse en comparacin con
aquellos que deploran su falta de influencia. Cuanto mas sindicalizado est el poder de la
administracin, mas se inclinan los profesores a hacerse representar por una agrupacin que
reivindique sus relaciones igualitarias.
- El clima organizacional en virtud de la estructura que impone en el trabajo y de las oportunidades de
participacin que le da a los empleados, puede jugar un papel en el deseo de sindicalizarse de las
gente que lo experimenta.
- Cuando los empleados estn sindicalizados la calidad de las relaciones de trabajo estn influenciadas
por el tipo de clima que reina en la organizacin. excesivas quejas dentro de una empresa o
departamento indica la posibilidad de un cct mal elaborado o demasiado ambiguo como as tambin
un malestar profundamente de los empleados. Las quejas se vuelven u mtodo de impugnacin por
excelencia cuando los individuos se sienten oprimidos, abandonados o inseguros; de esta forma, los
empleados pueden acercarse a la direccin y ejercer un cierto poder sobre su ambiente. De todas
formas, en un clima negativo de trabajo percibidos por los empleados este mtodo permite ejercer
presin sobre la direccin mediante el hostigamiento que representa tambin un medio de
comunicacin, una fuente privilegiada que permite expresar su el descontento de los trabajadores.
- Un administrador eficaz de als quejas debe verse como una parte integral de la salud organizacional.
Se debe revisar las clasulas del cct, como as tambin mejorar el clima de la institucin dndole
acceso a una fuente de informacin pertinente.
Caractersticas de la utilizacin constructiva de un procedimiento de quejas:
Administracin del conflicto: histricamente se trataba de ocultar, borrar o reprimir los
conflictos dado que se entendan como el nico factor de eficacia para evaluar el trabajo del
administrador. Actualmente, se evidencia con la presencia de conflictos una situacin de
aprendizaje que permite examinar la forma en la uqe estos puede prevenirse o minimizarse.
Mediante la informacin extraida de los conflictos se puede analizar la imagen que proyecta
a sus empleados la organizacin y observar de qu manera puede mejorar la organizacin y
desarrollarla.
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Definicin de papeles: representante del conjunto de comportamientos interpersonales de
un individuo en funcin, el papel es un componente importante el clima que contribuye al
deseo de sindicalizarse. Cuando estos son ambiguos o estn mal definidos los riesgos de
conflictos personales, interpersonales y organizacionales son excesivamente grandes, el
mecanismo de control puede tomar la forma de sindicsto.
Van Dijkhuizen y Reiche analizaron los factores de estrs ms importantes en algunas
empresas holandesas y observaron que la ambigedad de papeles estaba positivamente
relacionada con las tasas de colesterol en la sangre y ocn l aumento de la presin aterial.
Esta puede reducirse mediante un mejor conocimiento de las tareas por efectuar, una
poltica de toma de decisiones mejor definida y mejor integrada, condiciones motivacionales
adaptadas a las necesidades humanas y a travs de una fuente de comunicacin eficaz y
actualizada.
La comunicacin: las empresas que tienen climas cerrados no tienen generalmente ms que
una fuente de comunicacin de tipo descendente. Cuando todos los medios de comunicacin
ascendentes estn bloqueados, surgen inmediatamente vas colaterales que se desarrollan y
que pueden formar rumores, actos delictivos, de huelgas, de quejas y de militancia sindical.
Claramente una comunicacin ascendente, lateral y descendente puede mejorar el clima y
reducir los recursos de los empleados respecto a toda otra forma de comunicacin. No
obstante la mejora de la comunicacin no puede por s sola mejorar el clima, no se debe
olvidar el resto de los componentes.
- Las quejas y la sindicalizacin pueden ser consideradas como medios de que se vale el empleado
para asegurarse un control sobre su ambiente.


CLIMA, ACCIDENTES, AUSENTISMO Y TASA DE ROTACIN

- Accidente: puede definirse como un hecho no planeado que interrumpe una actividad normal
cualquiera; puede causar daos personales, materiales o a la propiedad, a otros compaeros de
trabajo.
- Decimos que existen dos causas de accidentes:
1. Causas externas: Las condiciones fsicas, mecnicas o qumicas peligrosas presentes en los
lugares de trabajo.
2. Causas internas: los comportamientos personales peligrosos
El clima organizacional ejerce una accin a nivel de lso comportamientos susceptibles de provocar un
accidente; influye sobre el comportamiento de los empleados. El lazo reaccin-ambiente puede ser causa de
accidentes ya que el individuo actuar en reaccin a su ambiente.
- Los accidentes:
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Son ms numerosos en las organizaciones que presentan tasas bajas de movilidad y pocas
oportunidades de cambio o de promocin, puesto que esto puede llevar al desarrollo de
actitudes de indiferencia hacia el trabajo.
Se relaciona con la frustracin de necesidades, de aquellas que se refieren al cumplimiento o
dominio de una tarea, autonoma y a la implicacin en la toma de decisiones. La satisfaccin
de estas necesidades implica el dominio y un estatus de reconocimiento.
- El clima determina tambin el nivel de riesgos a los cuales se puede exponer un empleado:
Mientras mas forzado sea el clima el empleado ser susceptible de tomar riesgos intiles en
orden de demostrar su capacidad en el trabjao.
El mismo clima puede mostrar un sentimiento de frustracin en el empleado: porque se
siente vejado o por que le es dificil soportar la tensin de su atmsfera de trabajo.
- De esta forma la vigilancia, el nivel de conciencia y la atencin del individuo estn normalmente
afectadas por los cambios en la carga de trabajo y la tensin que surge del medio de trabajo.
Tambin el empleado puede ser incapaz de prestar atencin o enfocarse en los riesgos.
- La importancia que una organizacin le da a los programas de sanidad y de seguridad en el trabajo es
un indicador del tipo de clima que puede existir intramuros; pues el clima tiene a humanizarse en la
medida en que sta se interesa por la seguridad y la salud de sus empleados, pues el clima no se
centra solamente en la produccin sino tambin su los rrhh.
- Observaciones que expone Zohar que le permitieron identificar una dimensin de seguridad en el
clima de una empresa; en organizaciones con tasas de accidentes muy bajas se observa que:
La direccin se siente personlamente implicada en los programas de seguridad en el trabajo y
le da una importancia particular a las reglas de seguridad, que considera ocmo una parte
integral del sistema de produccin.
El personal responsable de la seguridad tienen un estatus muy elevado y se incluye un
programa de formacin en seguridad en el entrenamiento inicial de todos los empleados.
Las fuentes de comunicacin entre la direccin y sus empleados estn muy bien articuladas y
sufren poca o ninguna distorsin
La maquinaria y los lugares tienen muy buen mantenimiento
Las tasas de rotacin de los empleados son muy bajas.
Segn este autor los empleados poseen una percepcin unificada de los aspectos de seguridad de su
ambiente y su organizacin; y este concepto debe estar incluido como componente en organizaciones
industriales.
- El ausentismo esta ligado a un clima cerrado, malsano o autcrata. Segn Belanger el ausentimos por
razones diferentes a las de enfermedad, es una forma de retraso temporal y momentneo de una
organizacin.
- Los empleados que tienen tendencia a ausentarse causan enormes problemas a las empresas:
pierden una mano de obra, lo cual trastorna su ritmo de trabajo, reduce o modigica las tareas de un
departamento o grupos, puede producri accidentes (pues los reemplazos con frecuencia son menos
experimentados).
Por esto podemos decir que una tasa de ausentismo elevado es el reflejo de un malesta
organizacional grave.
- De igual forma podemos realizar observaciones respecto a las tasas de rotacin.
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- La forma en que los papeles de trabajo se determinan en una organizacin son tambin una causa de
las tasas de rotacin: existe una relacin muy fuerte entre la ambigedad de papeles, satisfaccin en
el trabajo, la ansiedad, la tensin que se vive y el deseo de abandonar la empresa.


SATISFACCIN Y RENDIMIENTO

- El clima organizacional influye directamente sobre la satisfaccin y rendimiento de los individuos.
- Segn Larouche y Delorme la satisfaccin en el trabajo es una resultante afectiva del trabajador a la
vista de los papeles de trabajo que ste detenta, resultante final de la interaccin de las necesidades
humanas e incitaciones del empleo; pues cuando un individuo puede encontrar una respuesta a sus
necesidades, entonces se puede postular que estar satisfecho.
- Existen numerosos estudios que demuestran la relacin entre clima y satisfaccin: Vollner demostr
que los individuos estn mas satisfechos cuando se encuentran en un ambiente no estructurado,
cooperativo y en el que sus papeles estn definidos sin ambigedad. En consecuencia la satisfaccin
del individuo en el trabajo vara segn su percepcin del clima organizacional.
Las principales dimensiones del clima implicadas en esta relacin:
Las caractersticas de las relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin
La cohesin del grupo de trabajo
El grado de implicacin en la tarea
El apoyo dado al trabajo por la direccin
- El impacto del clima sobre la satisfaccin vara con las dimensiones del clima y el tipo de satisfaccin
observada. Para ambos grupos estudiados (relacin entre el clima y la satisfaccin del trabajo en las
enfermeras y los administradores de un hospital) el clima tiene un efecto sobre la actualizacin
misma, un resultado menos fuerte sobre la autonoma y una menos consecuencia sobre la estima de
s mismo.
- La Follete y Sims estudiaron la relacin entre el clima organizacional, la satisfaccin en el trabajo y el
rendimiento en empleado de un hospital, en funcin de las dimensiones identificadas por Litwin y
Stringer, los resultados demostraron que la satisfaccin est relacionada con todas las dimensiones
del clima y que el rendimiento en el trabajo est relacionado en ms del 60% de las dimensiones.
- Al comparar el clima organizacional de 21 empresas de investigacin, se demostr que la estructura
organizacional tiene poca relacin con el clima; y que la mayor parte de las variables de los procesos
organizacionales tienen una relacin significativa entre el clima y la satisfaccin de las necesidades
superiores (estima de s mismo, autonoma y realizacin), estos son factores uqe afectan la vida
cotidiana de una persona en el trabajo. De esta forma el estilo de liderazgo superior inmedato, el
comportamiento del grupo y las tareas que tiene efectos sobre la vida organizacional de los
empleados influyen directamente en la percocin del clima.
- El rendimiento en el trabajo est influenciado por el clima, sin embargo, el efecto del clima sobre el
rendimiento es menos importante que sobre el nivel de la satisfaccin como lo han demostrado
varios estudios. N el rendimiento observado en los empleados estn implicados varios factores
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personales difciles de aislar, lo que confirma que es difcil de aislar el efecto del clima y el papel de
las aptitudes, habilidades o motivacin para la productividad de un individuo.
- De todas formas las organizaciones con un alto rendimiento se caracterizan generalmente por un
clima de participacin bastante elevado.
- El clima organizacional ser particularmente importante en el desarrollo de una sinergia funcional en
los grupos de a mestros y estudiantes.
- Crticas formuladas con frecuencia respecto al clima organizacional:
Se apoya en la redundancia del clima organizacional con el de la satisfaccin en el empleo.
Varios investigadores postula que el clima es sinnimo de satisfaccin en el trabajo, por lo
tanto los instrumentos de medicin utilizados para estos dos conceptos se basan en las
percepciones que vienen de personas a las que les atae y que los sentimientos influyen
sobre las percepciones. CRTICA: si existe tal comprobacin puede que se encuentre ligada a
instrumentos de medicin inadecuados o a una mala utilizacin de los mismos, existen
cuestionarios de clima organizacional cuyos tems provenan de cuestionarios destinados a
medir la satisfaccin o el liderazgo.
- Distinguimos:
Clima organizacional: est ligado a las percepciones directas en el trabajo o a la situacin
organizacional
Satisfaccin en el trabajo: implica una evaluacin de las condiciones de trabajo o de la
organizacin. representa un aspecto afectivo de la percepcin individual
Esta distincin se resume en tres niveles:
1. El nivel de la abstraccin utilizada: el clima organizacional se basa sobre macropercepciones
del ambiente de trabajo mientras que la satisfaccin se basa sobre micropercepciones
2. El nivel afectivo implicado: la medida del clima es una descripcin mientras que la medida de
la satisfaccin es un evaluacin afectiva
3. El nivel de anlisis implicado: en el clima organizacional es la organizacin la uqe constituye
la unidad de anlisis, mientras que en la satisfaccin es el individuo como tal.
- Los individuos que poseen una percepcin buena de su clima de trabajo son los que tienden a estar
ms satisfechos en su trabajo.

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4. Clima organizacional y perfeccionamiento

Hace varios aos se ha dado una intensificacin en inversin de programas de perfeccionamiento con
crecientes en tiempo y dinero.
Podemos definir como perfeccionamiento: proceso de aprendizaje y de utilizacin de conocimientos de
base que son especficos de una situacin de trabajo
ste posee una relacin con el rendimiento de trabajo, la eficacia organizacional y la productividad. Pero
sobre todo se dirige a los ejecutivos, beneficindose los empleados con programas de formacin tcnica y no
de perfeccionamiento.
El perfeccionamiento debera permitir la a las estructuras la adquisicin de conocimientos y habilidades para
cumplir con las funciones de gerencia en cada nivel de la jerarqua administrativa
Poltica de perfeccionamiento: 2 condiciones especficas y esenciales de su puesta en marcha:
- La integracin de las polticas de perfeccionamiento en la concepcin general e integral de la
administracin de personal y en la filosofa de la organizacin
- El establecimiento, la definicin y la estructuracin del ambiente de trabajo en el que se pueden
optimizar los procesos de aprendizaje.
Factores para que el perfeccionamiento sea eficaz y el aprendizaje se optimice:
1. El aprendizaje debe estar relacionado con las demandas y los objetivos
2. El individuo debe aplicar en su medio de trabajo lo que aprendi durante el perfeccionamiento
3. El clima de trabajo debe reforzar y apoyar las experiencias del individuo de manera que ste las
pueda integrar de manera permanente en su repertorio de conocimientos y de comportamientos.
Aqu trataremos la problemtica de transferencia del aprendizaje de la situacin de perfeccionamiento a la
situacin de trabajo; debiendo el clima de trabajo permitir la expresin de los nuevos aprendizajes, siendo el
mismo el que determina los comportamientos aceptados y prohibidos.
En ocasiones los programas de perfeccionamiento no resultan de ninguna utilidad, otras veces los individuos
no pueden poner en prctica los que aprendieron y otras veces el contenido de los programas ya les es
familiar, no se aplica para nada en su trabajo o no sirve para facilitar los objetivos organizacionales.
Para hablar de xito del programa de perfeccionamiento se tiene que dar una transmisin positiva de lo
adquirido a la situacin de trabajo.
En un programa de perfeccionamiento no hay que descuidar la percepcin del clima organizacional que juega
un papel en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados, dado que si existen ausencias de estmulos
para aplicar los comportamientos aprendidos en situaciones de trabajo se derivar en un fracaso del
progama; tal es as que las polticas de perfeccionamiento deben esta intagradas al conjunto de los
componenetes organizacionales.
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Con frecuencia los participantes dirn que el curso es vlido pero que sus superiores son los que deberan
hacerlo en su lugar; dicha problemtica radica en que las estructuras estn tan bien formadas que los
superiores no estn listos para asumir el cambio; y es por esto que los participantes aprenden
comportamientos que no pueden utilizar en su medio de trabajo.
El lazo clima-perfeccionamiento es importantes dado que la mayor parte de las intervenciones de desarrollo
organizacional utilizarn ciertos programas de perfeccionamiento.

RESUMEN

Frecuentemente los administradores que han participado en un programa de perfeccionamiento adquieren
un juicio crtico sobre la experiencia que acaban de vivir, mencionan que sus superiores deberan ir en su
lugar y que el curso de perfeccionamiento nos le sirva para mucho.
El xito de un programa de perfeccionamiento es cuando el individuo pone en prctica lo adquirido en el
curso en el mbito laboral, en donde el clima debe facilitar tal aplicacin/desenvolvimiento herramental y
favorecer el desarrollo individual; como as tambin ser apoyado en su gestin por su ambiente.
Para que el curso sea un xito el clima debe estar abierto a los cambios observados en los miembros
participantes.


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EL PAPEL DEL CLIMA EN EL APRENDIZAJE

- Definicin de aprendizaje: una modificacin relativamente permanente del comportamiento que
resulta de la experiencia o de la prctica. Notamos la existencia de 2 elelmentos fundamentales en
el perfeccionamiento:
Cambio en el comportamiento
Persistencia de ese cambio
El aprendizaje representa un vasto concepto conductual que engloba el perfeccionamiento, la
adquisicin de habilidades, la educacin, el desarrollo organizacional y varios procesos de
modificacin de comportamientos ms.
- Las investigaciones sobre aprendizaje han permitido poner en evidencia dos formas principales de
aprendizaje:
El condicionamiento clsico: la respuesta, como el estmulo, es especfica; la respuesta es
habitualmente un reflejo o una reaccin innata a una situacin (como la experiencia de
Pvlov)
El condicionamiento operante: las respuestas son primeramente movimientos cariados,
hechos al azar en una situacin estimulante; aqu el estmulo no es especfico, pues es una
situacin que dura mas tiempo y presenta particularidades de las que una o algunas de ellas
representa el aprendizaje.
- En el contexto del perfeccionamiento se comprueba que es ms til hablar de condicionamiento
operante, a menos que se suponga los operantes del curso de perfeccionamiento poseen estos
comportamientos innatos que se desean ver aparecer. El condicionamiento clsico es difcil de
emplearse en el perfeccionamiento ya que se busca condicionar los comportamientos y no los
reflejos y no se puede controlar al individuo sino a ciertas formas de su ambiente.
- Teora del condicionamiento operante:
Demuestra que el comportamiento se produce en un medio uqe hace que aparezcan
consecuencias: el estmulo es una condicionante desencadenador o un cambio que se
produce en el ambiente de un individuo antes o en el momento de la aparicin de una
respuesta, seguida de una consecuencia y que influye en la tendencia de un organismo para
emitir esta respuesta. Lo que confirma que una de las determinantes del aprendizaje de un
individuo se basa en los cambios que ste produce en su ambiente.
Se hace evidente que el comportamiento de los individuos en una empresa est en funcin
de las consecuencias contingentes a su aparicin; para esto Murphy enumera una serie de
principios que considera vital para el xito del programa de perfeccionamiento:
1. El cambio de comportamiento no puede consumarse ms que cambiando las
consecuencias y su relacin de contingencia con el comportamiento en cuestin
2. El responsable del perfeccionamiento debe determinar las contingencias de refuerzo
presentes en el ambiente del participante
3. El comportamiento que tiene una consecuencia reforzada es ms susceptible de
reproducirse
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4. El comportamiento que tiene una consecuencia adversa es menos susceptible de
reproducirse
5. El simple hecho de decirle al individuo que ha modificado su comportamiento en lo
deseado es gratificante para el
6. Para mantener el aprendizaje es necesario que el refuerzo sea contingente con la
respuesta
7. Para que la transferencia sea la mxima es necesario que el medio organizacional le d al
individuo los elementos de refuerzo
8. El comportamiento que no sea reforzado desaparecer
Se esta forma las consecuencias positivas de una respuesta constituyen un elemento
primordial para el aprendizaje
- El clima organizacional acta como una fuente de refuerzo de las experiencias de un individuo en un
programa de perfeccionamiento; el refuerzo puede considerarse como un acontecimiento que
satisface a un individuo, un elemento que desea (aumento de sueldo) o la eliminacin de un
elemento desagradable (disminuye la supervisin cuando el trabajo est bien hecho).
El reforzador es: un estmulo que mantiene o aumenta la probabilidad de ocurrencia de una
respuesta o de una relacin estimulo-respuesta.
- El clima est compuesto por dimensiones/componentes del clima, las cuales registran o sancionan
los comportamientos de los individuos, colaborando as a la percepcin del clima.
Las dimensiones puede proveer refuerzos sociales muy importantes : el reconocimiento de
un empleado por parte de sus compaeros o superior cuando hace un buen trabajo, la
retroalimentacin que puede recibir a propsito de su progreso en su trabajo, su
participacin en la toma de decisiones, las oportunidades anticipadas de promocin, etc.
La dimensin de liderazgo juega un papel central en la percepcin del clima
El administrador es un agente de cambio y tambin una fuente de refuerzo, y va a depender
de l en la forma en que administra los refuerzos disponibles para determinar la ocurrencia y
la orientacin de un cambio.
- La naturaleza de un reforzador es importante:
El dinero se utilizan con demasiada frecuencia cuando los otros reforzadores son mas
importantes. Estos se encuentran en organizaciones con tipo de clima mas autoritario,
aunque sabemos que la motivacin del individuo no se limita al aspecto monetario
(evolucin de los conocimientos de la teora motivacional) si se quiere inducirlo a un cambio
permanente.
El uso de los castigos: por un mal comportamiento, se ve frecuentemente en los climas
autocrticos, y puede provocar descontentos, insatisfaccin, comportamientos agresivos y
una fuerte resistencia al cambio de los empleados aludidos. No obstante, cuando un erro se
observa, se comprende y se adopta como una forma de aprendizaje, se favorece a la
modificacin del aprendizaje.
- El refuerzo en un concepto fundamental en el perfeccionamiento: la modificacin de un aspecto del
comportamiento de un individuo necesita de refuerzos que le permitirn ejercer eficazmente sus
nuevos comportamientos y que reconocer en su clima de trabajo.
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TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE EN EL PERFECCIONAMIENTO

- El papel del clima sobre la eficacia del perfeccionamiento corresponde al postulado de Lewin: el
medio es un factor predominante en la determinacin del comportamiento humano. El humano
acta constantemente con su ambiente y como la mayor parte de sus acciones estn reforzadas,
construye un repertorio de base que le permite equilibrar su comportamiento con lo que le rodea.
Ejemplo: un individuo que trabaja en un clima organizacional autoritario en donde toda iniciativa
personal est prohibida adopta comportamientos pasivos para evitar reprimendas; esperar hasta
tener consignas especficas de sus superiores y sus decisiones se implicarn al mnimo con la
organizacin. Tambin podemos mencionar que un clima as crea una resistencia al cambio en los
trabajadores, lleganod estos ltimos a adoptar rituales y costumbres difciles de modificar. todo
cambio se hace difcil para el empleado que nunca aprendi a tomar responsabilidades y a ejercer su
autonoma e iniciativa.
- La organizacin deber poner en marcha mecanismos que aconsejen y les brinden apoyo en el
trabajo a los empleados para que puedan desenvolverse y tomar decisiones. Para que el aprendizaje
de los empleados sean provechosos, tanto para la organizacin como para el mismo, se deben tener
en cuenta 3 factores:
Factores de orden situacional: comprenden los conocimientos y comportamientos que el
empleado debe adquirir a desarrollar (la actividad misma del perfeccionamiento)
Factores de orden organizacional: tales como el clima de trabajo antes, durante y despus
del aprendizaje
Factores de orden individual: que se basan en la voluntad y la motivacin del empleado para
cambiar.
- Un clima organizacional que incite al empleado a integrar su trabajo las experiencias de su programa
de perfeccionamiento lo estimula para cambiar.
- Definicin e transferencia de aprendizaje en el perfeccionamiento: el grado en el que una actividad
aprendida en la prctica se vuelve un componente organizado de una respuesta unificada, lo que
implica que el aprendizaje es una experiencia nica que se vuelve ms compleja con la prctica.
Se trata de la aplicacin, dentro de una situacin de trabajo, de los conocimientos y de los principios
adquiridos por el individuo en un programa de perfeccionamiento. Habr transferencia positiva de
una actividad a otra si existen componentes similares entre las dos, aunque la totalidad sea
diferente.
- La transferencia del perfeccionamiento es mayor cuando el participante descubre en su actividad de
aprendizaje, mtodos, tcnicas o formas de pensamiento que pueden aplicarse a otras actividades.

- CONCEPCIONES CONTEPORNEAS DEL PERFECCIONAMIENTO

1. Lo que motiva a un empleado a utilizar sus nuevas experiencias depende de la percepcin que
tenga de la posibilidad de ponerlas en prctica en su situacin de trabajo.
2. La motivacin para aprender de un individuo depende de sus aptitudes personales y de la
influencia de su clima de trabajo
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3. El perfeccionamiento debe ser considerado dentro del cuadro de un acercamiento global para la
organizacin, en la que el participante, la organizacin y el centro de perfeccionamiento son
responsables del xito del programa.


XITO DEL PERFECCIONAMIENTO EN FUNCIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

- ltimamente han aparecido una multitud de frmulas pedaggicas tendientes a promover el
aprendizaje y las modificaciones en el comportamiento de los participantes en los programas de
perfeccionamiento; se utilizan cada vez ms tcnicas audiovisuales que se abren camino como
mtodos pedaggicos, al igual que las formas de intervencin de tipo clnico como el aprendizaje
aplicado.
Parece ser que las frmulas pedaggicas utilizadas en los programas de intervencin y de cambio
organizacional juegan un papel de segunda clase en los cambios susceptibles de darse en el trabajo y
se suelen utilizar como panacea. Es necesario que puedan utilizar lo que aprendieron y que sean
capaces de poder utilizar sus nuevos conocimientos durante el programa.
- El comportamiento humano es funcin de un proceso interactivo entre las caractersticas de una
persona y la percepcin del clima; ste ltimo tiene entonces un doble efecto sobre el aprendizaje:
Desencadenar un mecanismo de ajuste en una persona cuando hay un desequilibrio entre el
medio y el individuo.
Darle un valor positivo o negativo a los nuevos comportamientos que deben ser aprendidos.
- Esta orientacin es mantenida por una multitud de investigadores que afirman que todo programa
de cambio o de intervencin debe ir a la par con el medio de trabajo y no solamente con las
caractersticas de los participantes; pues el clima de la empresa es lo que determina lo que est ms
o menos permitido o valorizado y en consecuencia anula o facilita los esfuerzos de
perfeccionamiento. Por esto para modificar el rendimiento de un individuo en el trabajo hay que
tratar de estimular al empleado y tambin al clima de trabajo.

Esto confirma que hay que modificar las fuerzas internas del individuo como las de situacin
organizacional en la que trabaja.

- Segn Banh, lo anterior se lo puede hablar como malformaciones cuando se olvidan o se descuidan
esas variables, siendo las mismas una fuerza que viene a aniquilar o a bloquear los esfuerzos puestos
en el perfeccionamiento. Es por esto que los mtodos pedaggicos avanzados deben ir a la par con
los climas abiertos y participativos.
- Williams introdujo en 1970 la ley del espacio de transferencia organizacional: un ocmportamiento
adquirido en un medio Ay vuelto a poner un medio B, A diferente B, corre un gran riesgo de
extinguirse. De esta forma aumenta la tasa de transferencia segn el grado de similitud entre la
situacin de aprendizaje y la situacin de trabajo en la que se debe utilizar el nuevo
comportamiento.
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- Esta adecuacin entre la situacin de aprendizaje y la situacin de trabajo es importante por cuanto
produce una modificacin psicolgica en su forma de ver las cosas: cuando retiramos a un individuo
de su trabajo para lo ponemos en una situacin de aprendizaje se produce en ellos una modificacin
de su estructura de decisin que los hace ms crticos frente a su organizacin
- Sainsaulieu identifica 2 fenmenos de aprendizaje distintos e interdependientes en sus formas:
Una transformacin mental del sujeto
Su inmersin en un nuevo universo social de relaciones
Este autor califica como efectos de formacin la decepcin de los individuos cuando dan cuenta
de que no pueden utilizar lo que aprendieron, ya uqe desgraciadamente el medio de trabajo no
siempre cambia al recibir a estos individuos transformados. Este desencanto es susceptible de
repercutir en crticas abiertas y acerbas al clima criticar abiertamente y con crueldad el clima-,
como as tambin en una baja en el rendimiento. Por lo que es importante mencionar que cuanto
mas consistentes son los objetivos del programa de perfeccionamiento con el clima
organizacional, ms grandes sern los cambios.
- Hay pocos estudios empricos sobre el clima organizacional relacionados con las variables
moderadoras que permitan explicar la transferencia de un programa de perfeccionamiento:
Buchanan (1964) relata los efectos bastantes desastrosos (suspensin del programa , despido
de formadores) de un programa de perfeccionamiento tipo grupo-T (Training Group) en el que el
clima organizacional no haba sido tomado en consideracin. El estilo de liderazgo y el acercamiento
a los problemas que se enseaban entraban en conflicto con aquellos preconizados por la compaia.
Underwood: en vez de mejorar las relaciones humanas (en un programa de
perfeccionamiento) provoc el efecto inverso; segn el autor los participante encontraton un tipo de
comportamiento que no era reforzado en su medio organizacional.
Bahn: sostiene que el individuo tiende a una regresin del comportamiento del trabajo
producto de una frustracin por no poder utiliza los nuevos comportamientos adquiridos.
- Los directivos de una organizacin tienen que estar interesados en el desarrollo personal de sus
empleados y debe proveer un ambiente que permita un cambio as.
- En un estudio cualitativo efectuado en 1970 dirigido a los mando intermedios de una empresa
canadiense, Hercus relata que la mayora de la estructura percibieron uqe el curso no modific de
ninguna manera se rendimiento en el trabajo, declararon su incapacidad para aplicar lo adquirido en
su medio de trabajo. estos impedimentos parecen provenir del clima organizacional de la empresa,
de la multiplicidad de niveles jerrquicos que restringen su campo de accin, de la insuficiencia de
poder sobre su trabajo y de los comportamiento de sus superiores.
- En 1981 Brunet estudi el papel del clima organizacional y el tipo de refuerzo dado por el superior en
la eficacia de la transferencia d un curso de perfeccionamiento en administracin de RRHH. Para esto
76 estruturas intermedias de una universidad de Quebec fueron repartidas en tres grupos:
2 grupos de control:
1 grupo experimental: los resultados demostraron que los participantes clasificados bajo el
clima organizacional de tipo participativo tuvieron una transferencia mas grande que los
participantes clasificador bajo un tipo de clima autoritario.
Se analiz el clima organizacional en funcin de la teora de Likert utilizando la versin traducida de
su cuestionario.
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- Se destaca que el clima organizacional juega un papel importante en la transferencia de nuevos
conocimientos solamente a nivel de los aprendizajes que tienen un componente puramente
organizacional y que estn menos ligados a los valores o actitudes individuales de los participantes.


53

5. Cambio de clima dentro de una ptica de desarrollo
organizacional

Cambiar o modificar el clima organizacional no es fcil. El clima, como vimos es resultado de varias
dimensiones, como as tambin de la interrelacin de 2 variables importantes que afectan la estructura
organizacional y el proceso administrativo.










Como el clima lo perciben los individuos, las intervenciones se deben realizar a ese nivel, lo cual es bastante
delicado ya que es necesario modificar la percepcin de las personas implicadas tocando la percepcin
individual, las del medio de trabajo o las dos juntas.
- Generalmente las intervenciones que intentan cambiar el clima de trabajo en una organizacin, lo
hacen por medio de la prctica del desarrollo organizacional (DO)
- Segn Bennis (1969) el desarrollo organizacional es esencialmente una estrategia educativa que
utiliza por todos los medios posibles el comportamiento basado en la experiencia, para mejorar y
ofrecer una mejor gama de elecciones organizacionales en un mundo en efervescencia.
- Por meido del empleo de una o varias tcnicas de desarrollo organizacional se puede tratar de
modificar el clima de una organizacin. Evidentemente si conocemos la naturaleza interdependiente
de las variables en juego (Variables causales, moderatrices y finales) el cambio debe basarse en la
organizacin total y no solamente sobre los individuos que forman parte. De esta forma el
interventor debe centrar su atencin en todos los componentes si quiere producir un cambio
significativo, profundo y durable a nivel del clima. De esto se desprende que el cambio en un
componente puede ser anulado totalmente por la inmutacin de otro, aunque tambin se deben
observar los o el efecto desencadenantes del componente modificado.
- Existen varias estrategias de accin, las mas comunes:
D.O

DIRECCIN
EMPLEADOS
Procesos (control,
toma de
decisiones,etc)

ESTRUCTURA
(Dimensin, nivel
jerarquico,etc)
CLIMA
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Intervencin: ya sea a nivel de la direccin o de los empleados. Respecto a la modificacin
del clima, la eficacia del cambio ser mayor si se implican simultneamente todos los
componente humanos (direccin y empleados) y fsicos en la accin, sin que importe el tipo
de programa (DO) que se utilice.

- Modelo integrado de modificacin del clima organizacional, con base en las teoras de Lewin y de
House, se puede llegar a postular un acercamiento global de cambio que comprende 5 fases:
Fase I:
- Es necesario que las partes en cuestin tomen conocimiento de los posibles cambiois.
- El consulta a quien se le pide actuar juega al principio el papel de bombero.
- Generalmente se le pedir que acte cuando la situacin ya se volvi insostenible;
proporcionndoles conocimientos a las dos partes y hacerles tomar conciencia de que existen otros
sistemas organizacionales.

Fase II:
- Si se imponen cambios, mejoras o reajustes niveles de la estructura y de los procesos
organizacionales, es aqu cuando hay que ponerlas en aplicacin.
- Hay que pensar en los cambios de actitudes de las dos partes en cuestin.
Fase III:
- El consultor debe encargarse de hacer que las dos partes aprendan los comportamientos que irn a la
par con los cambios en el proceso y en la estructura organizacional.
- Esta etapa puede hacerse mediante un programa de perfeccionamiento.
Fase IV:
- Etapa evaluativa
- Se trata de ver si el rendimiento en el trabajo, tras la modificaciones sufridas durante las tres
primeras fases, va en concordancia con los objetivos de cambio deseados y con las modificaciones
propuestas a nivel de la estructura y del proceso.
- En esta etapa se realizan todo los reajustes que deben hacerse
Fase V:
- Es en esta etapa cuando se formalizan e integran los cambios en la naturaleza misma de la
organizacin a fin de aumentar su eficacia.
- Tambin debe ponerse en marcha un sistema de supervisin para controlar y reforzar los cambios
para que formen un todo en la organizacin.

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- Lippit enuncia algunos principios que todo administrador debera tener en cuenta para el desarrollo y
mantenimiento de un clima de apoyo en el trabajo:

Para hacer que sus empleados sean ms dinmicos durante las reuniones, debe darles la
oportunidad de participar en la discusin antes de crear una situacin que los haga apticos y
desconfiados.
No crea que sus superiores estarn automticamente en contra de lo que les va a proponer.
Una planificacin interesante y bien apoyada puede interesarles.
Los individuos que se vern afectados por una decisin deben participar en la elaboracin y
en la aplicacin de sta
Los conflictos deben ser considerados como elementos dinmicos que permiten el
surgimiento de nuevas ideas.
Subrayar el alcance de los objetivos de sus empleados sobre todo si stos trabajan en un
proyecto importante


- No es fcil cambiar el clima de una organizacin
- Requiere de tiempo y participacin de todos los individuos a los que concierne
- Implica que la direccin no tenga miedo de pone en tela de juicio la base del funcionamiento mismo
de su organizacin
- Existen numerosas estrategias de desarrollo organizacional, las que no deben aplicarse sin conoce el
papel efectivo que juegan los componentes del clima
- Antes de intervenir bajo una forma u otra hay que que tener una identificacin precisa del problema
- El interventor debe poner atencin y resistir a la tentacin de utilizar programas de desarrollo
organizacional fabricados de antemano
- El programa que utilizar debe estar de acuerdo con la voluntad de las personas del lugar, con el
estado de los componentes del clima de la organizacin y con los objetivos que se quieran alcanzar.

RESUMEN

Es posible modificar el clima organizacional mediante una intervencin de tipo de desarrollo organizacional
El interventor:
- Deber asegurarse de identificar las dimensiones del clima que parecen problemticas y aquellas
sobre las cuales puede ejercer una accin y una cierta forma de control.
- Tener en cuenta las interacciones posibles entre las dimensiones y el hecho de que un cambio en
ests puede desencadenar perturbaciones en otra. Ejemplo: a nivel de la comunicacin, los
mecanismos de toma de decisiones pueden verse afectados por una variacin en la dimensin
precedente.
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- Todo cambio requiere tiempo y debe llevarse a cabo segn un cierto orden de importancia. En efecto
los actores de un sistema dado deben:
1. Poseer conocimiento de los factores que afectan su percepcin antes de actuar de otra manera,
es necesario una madurez frente a la situacin que se cice
2. Finalmente puede que el administrador o consultor se enfrenten a dimensiones del clima sobre
las cuales no tengan ningn poder.














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Conclusin

El estudio del funcionamiento de una organizacin se debe basar no tan solo en la propiedades fsicas o
estadsticas sino tambin debe tener en cuenta la percepcin de los empleados respecto a su organizacin. la
fusin de estos dos aspectos objetivos (fsicos, estadsticos) y perceptivo (caractersticas individuales de los
miembros) forman el clima humano de la empresa. Mediante la percepcin de su clima de trabajo, los
actores de un sistema interpretan la realidad organizacional que los rodea, de esta forma, como los
miembros ven su ambiente es mucha ms importante en la determinacin de su comportamiento que la
realidad objetiva.
El concepto de clima comporta caractersticas especficas que pueden considerarse como postulados que el
administrador debe tener en cuenta en sus anlisis, son las siguientes:
- Los atributos de una organizacin constituyen las unidades de anlisis
- Las percepciones tienen consecuencias importantes sobre el comportamiento de los empleados
- El clima es un concepto molecular y sinttico
- Pueden existir microclimas en el interior de una organizacin: un grupo de trabajo particular, un
grupo de trabajo ocupacional, un departamento funcional y la organizacin completa pueden
producir cuatro series de climas diferentes. Sin embargo, existe cierta correspondencia en las
percepciones del clima entre los empleados, sin que importe mucho el nivel de anlisis que sea
utilizado.
- El clima es un elemento estable en el tiempo y evoluciona lentamente. Dado que se basa en variables
relativamenete permanentes como la estructura organizacional, es evidente uqe para modificarlo, los
cambios importantes deben hacerse generalmente en la base de la institucin.
El clima organizacional:
Representa un concepto global que integra todos los componentes de una empresa, las cuales se
reagrupan bajo 2 grandes variables:
- Procesos
- Estructura organizacional
Es la personalidad de una organizacin; que puede ser sana o malsana y en consecuencia afectar al
funcionamiento de sus miembros.
Lo que lo representa es la suma de todos sus componentes, los ucales pueden variar y su clima seguir
siendo el mismo.
El estudio y la identificacin del ambiente de trabajo debera ser preliminares a toda forma de intervencin;
en efecto el administrador debera saber a quien se dirige antes de intentar actuar, implanta o mificar una
poltica cualquiera, y esto por dos razones:
1. Se deben identificar claramente las dimensiones que son problemticas y que van a necesitar
cambios
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2. El administrador deber asegurarse de que sus intervenciones no afectarn o modificarn las
dimensiones del clima uqe son positivamente percibidas por los miembros de la organizacin y no se
arriesgar a degradar an ms las dimensiones negativamente percibidas por los empleados.
Es posible modificar el clima de una organizacin tomando los siguientes factores:
- Evaluar y analizar las percepciones de los miembros de la organizacin en lo que concierne a su
medio de trabajo
- Analizar los factores que actan positiva o negativamente sobre las dimensiones del clima
- Identificar las dimensiones en las uqe es posible una intervenci
- Obtener una colaboracin no colamente de los empleados afectados por el cambio sino tambin de
tod el equipo de la direccin
Modificar el clima es una tarea que exige tiempo y colaboracin de todos los actores del sistema, siendo
comn la aparicin de cierta resistencia de los empleados cuan se trata de modificarlo rpidamente sin poner
en su lugar una estructura que venga a reforzar y a sostener las acciones de los miembros de la organizacin.
De esta forma los empleados deben cambiar sus percepciones del clima al mismo tiempo que se efectan las
modificaciones a nivel de las dimensiones.
Los efectos del clima organizacional son numerosos:
- La forma en que el individuo percibe el clima que lo rodea puede afectar su satisfaccin en el trabajo,
su rendimiento y aun su aprendizaje
La identificacin del clima organizacional es entonces un aspecto importante que sirve para comprender los
comportamientos de los individuos dentro de una organizacin, que pueden ser emdidos y cuyos efectos
pueden sealarse.
Es notable que la compresin y el anlisis del clima organizacional se constituirn en factores importantes del
desarrollo y de la evolucin de una organizacin.