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Administracin de Recursos
Humanos
Remuneraciones
Alfredo Sackmann Bengolea
Miguel A. Surez Rodrguez
Editorial Macchi
Buenos Aires, 2000
Este material se utiliza con fines
exclusivamente didcticos
2
NDICE
CAPTULO 1
Anlisis de tareas
1. Introduccin ........................................................................................................................................ 1
2. Qu es el anlisis de tareas ................................................................................................................. 2
2.1. Importancia del anlisis de tareas ................................................................................................. 4
2.2. Propsito del anlisis .................................................................................................................... 5
3. El anlisis y las descripciones ............................................................................................................. 6
4. Descripcin de puestos ....................................................................................................................... 8
4.1. Utilidad de la descripcin de puestos ......................................................................................... 10
4.2. Pasos de un programa de descripciones ...................................................................................... 10
4.3. Tipos de descripciones ................................................................................................................ 13
5. Datos que se incluyen en una descripcin ......................................................................................... 17
6. Anlisis de puestos nuevos y actuales .............................................................................................. 22
7. Formas de realizar las descripciones ................................................................................................. 24
7.1. Procedimiento de anlisis ........................................................................................................... 30
7.2. Estructura del cuestionario de descripcin ................................................................................. 32
8. Guas y manuales de descripcin de puestos .................................................................................... 41
8.1. Otros mtodos para la obtencin de datos .................................................................................. 42
8.2. Uso de trminos .......................................................................................................................... 42
8.3. Instrucciones para llenar el formulario o cuestionario................................................................. 46
9. El anlisis de puestos y los sistemas de valoracin .......................................................................... 49
9.1. Las especificaciones y la valoracin ........................................................................................... 50
10. Especificaciones de puestos ............................................................................................................ 50
10.1. Cmo se redactan las especificaciones? ................................................................................. 52
10.2. Perfil del analista y su formacin ............................................................................................. 55
11. Comentario final ............................................................................................................................. 59
CAPTULO 2
Evaluacin de puestos
1. Introduccin ...................................................................................................................................... 61
2. Fines de un programa de evaluacin de puestos ............................................................................... 62
3. Referencia histrica .......................................................................................................................... 63
4. Inconvenientes ................................................................................................................................... 69
5. Ventajas ............................................................................................................................................ 70
6. Conclusiones ..................................................................................................................................... 70
CAPTULO 3
Sistema de jerarquizacin u ordenamiento
(Ranking System)
1. Introduccin ...................................................................................................................................... 73
2. Comit de evaluacin ........................................................................................................................ 75
2.1. Constitucin del comit .............................................................................................................. 76
3. Tcnicas para la evaluacin .............................................................................................................. 80
3.1. Global .......................................................................................................................................... 80
3.2. Comparacin por pares ............................................................................................................... 81
3
3.3. Comparacin de factores ............................................................................................................ 82
3.4. Comparacin por puntos ............................................................................................................. 82
4. Procedimiento en el comit ............................................................................................................... 83
5. Chequeo de las evaluaciones ............................................................................................................ 85
6. Comentario final ............................................................................................................................... 86
CAPTULO 4
Sistema de clasificacin
(o de descripcin de grados o J ob Classification System)
1. Determinacin de las clases .............................................................................................................. 88
2. Definicin de las categoras, cantidad .............................................................................................. 89
3. Descripcin de tareas ........................................................................................................................ 91
4. Descripcin de las categoras ............................................................................................................ 93
5. Trabajo por comit ............................................................................................................................ 95
6. Recomendacin ................................................................................................................................. 95
7. Aplicacin del sistema ...................................................................................................................... 97
8. Otras consideraciones ....................................................................................................................... 97
9. Ventajas ............................................................................................................................................ 97
10. Inconvenientes ................................................................................................................................ 98
CAPTULO 5
Sistema de puntuacin o clasificacin por puntos
Primera parte
Aspectos generales
1. Inconvenientes ................................................................................................................................ 100
2. Ventajas .......................................................................................................................................... 101
3. Determinacin de los niveles a evaluar .......................................................................................... 101
4. El comit ......................................................................................................................................... 102
5. El manual ........................................................................................................................................ 103
6. Elaboracin del manual .................................................................................................................. 105
6.1. Seleccin de los factores ........................................................................................................... 105
6.2. Caractersticas de los factores ................................................................................................... 105
6.3. Factores a utilizar ...................................................................................................................... 106
6.4. Definiciones de los factores ...................................................................................................... 107
6.5. Eleccin de los grados .............................................................................................................. 107
6.6. Forma de establecer los grados ................................................................................................. 108
6.7. Definicin de los grados ........................................................................................................... 111
6.8. Ponderacin de los factores ...................................................................................................... 111
6.9. Determinacin del nmero de grados ....................................................................................... 113
Segunda parte
Control y ajuste del manual
1. Procedimiento emprico .................................................................................................................. 115
2. Procedimiento estadstico ............................................................................................................... 117
4
3. Interpretacin del anlisis estadstico ............................................................................................. 127
4. Anlisis del estudio estadstico ....................................................................................................... 133
5. Dispersograma "factor por factor" .................................................................................................. 134
Tercera parte
Ponderacin del manual
1. Ponderacin intrnseca .................................................................................................................... 137
2. Ponderaciones asignadas ................................................................................................................. 138
2.1. Ponderacin estimada ............................................................................................................... 138
2.2. Ponderacin ptima .................................................................................................................. 141
2.3. Ponderacin combinada............................................................................................................. 142
3. Ponderacin real estimada .............................................................................................................. 143
4. Asignacin de puntos a los grados .................................................................................................. 144
5. Desarrollo de la ponderacin de los grados .................................................................................... 145
6. Proporcional..................................................................................................................................... 147
7. El factor elemental .......................................................................................................................... 149
Cuarta parte
Etapa de valoracin
1. Las especificaciones en el sistema de puntos ................................................................................. 151
2. La valoracin .................................................................................................................................. 152
2.1. El trabajo de valoracin ............................................................................................................ 154
2.2. La equidad en las evaluaciones ................................................................................................ 158
2.3. Control de las evaluaciones ...................................................................................................... 160
3. Mantenimiento del sistema ............................................................................................................. 162
4. Determinacin de la estructura de puestos ...................................................................................... 163
5. Nmero de categoras ..................................................................................................................... 169
CAPTULO 6
Sistema de comparacin por factores
(Factor Comparison System)
1. Introduccin .................................................................................................................................... 171
2. El comit ......................................................................................................................................... 172
3. Mecnica del sistema ...................................................................................................................... 172
4. Seleccin de los puestos clave ........................................................................................................ 173
5. Descripcin de los puestos clave .................................................................................................... 173
6. Factores a tener en cuenta ............................................................................................................... 174
7. Definicin de los factores ............................................................................................................... 175
8. Pasos previos a la evaluacin de los puestos clave ......................................................................... 181
8.1. Primera etapa del proceso (ordenamiento jerrquico) .............................................................. 181
8.2. Segunda etapa del proceso (distribucin de los valores monetarios) ....................................... 184
9. Comparacin del ordenamiento jerrquico y monetario ................................................................. 187
10. Escala de tarifas ............................................................................................................................ 188
11. Ventajas ........................................................................................................................................ 190
12. Inconvenientes .............................................................................................................................. 190
13. El uso de puntos en este sistema ................................................................................................... 191
14. Comentario final ........................................................................................................................... 193
5
CAPTULO 7
Sistema Guide Line (Guide Line Method)
1. Introduccin .................................................................................................................................... 195
2. El sistema Guide Line ..................................................................................................................... 195
2.1. Elementos del sistema Guide Line ........................................................................................... 196
2.2. El proceso de evaluacin en el sistema Guide Line ................................................................. 199
2.3. El comit ................................................................................................................................... 201
2.4. La encuesta de salarios ............................................................................................................. 202
2.5. Impresos ................................................................................................................................... 203
3. Ventajas .......................................................................................................................................... 204
4. Inconvenientes ................................................................................................................................ 204
CAPTULO 8
Sistema hay (Profile Method)
1. Introduccin .................................................................................................................................... 207
2. Los factores ..................................................................................................................................... 208
2.1. Competencia o conocimientos .................................................................................................. 208
2.2. Solucin de problemas .............................................................................................................. 209
2.3. Responsabilidad ........................................................................................................................ 210
2.4. Factor cuarto ............................................................................................................................. 210
3. Los perfiles ..................................................................................................................................... 210
4. Las escalas y tablas ......................................................................................................................... 211
5. Anlisis de tareas y descripcin de puestos .................................................................................... 212
5.1. Folleto presentacin .................................................................................................................. 212
5.2. Cuestionario de descripcin ...................................................................................................... 212
5.3. Gua para completar el formulario ............................................................................................ 213
6. Desarrollo del proceso .................................................................................................................... 214
7. Ventajas .......................................................................................................................................... 215
8. Inconvenientes ................................................................................................................................ 216
9. Encuesta de remuneraciones ........................................................................................................... 216
CAPTULO 9
Sistema Time-Span Measurement
1. Introduccin .................................................................................................................................... 219
2. Tiempos de concrecin ................................................................................................................... 220
3. Metodologa general ....................................................................................................................... 221
3.1. Medicin de puestos ocupados ................................................................................................. 224
3.2. La medicin de un gerente es un hecho objetivo ...................................................................... 224
4. Anlisis por aproximacin sucesiva ................................................................................................ 225
5. Lmites de precisin en la medicin ............................................................................................... 225
6. Medicin de puestos nuevos o vacantes ......................................................................................... 226
7. Identificacin de las tareas .............................................................................................................. 226
7.1. Tareas y responsabilidades generales ....................................................................................... 227
7.2. Tareas cuyo punto de iniciacin es difcil de determinar ......................................................... 228
7.3. Tareas y subtareas ..................................................................................................................... 228
7.4. Tareas y partes de tareas ........................................................................................................... 229
7.5. Tareas y series de tareas ........................................................................................................... 229
6
7.6. Tareas y programas de tareas .................................................................................................... 230
8. Puestos de nica tarea y de tareas mltiples ................................................................................... 231
9. Aplicacin del mtodo en puestos de tareas mltiples ................................................................... 231
9.1. Puntos de control aparente en tareas extensas .......................................................................... 232
9.2. Tiempo de espera ...................................................................................................................... 233
9.3. Medicin del nivel de trabajo ................................................................................................... 233
10. Aplicacin del mtodo en puestos de tarea nica ......................................................................... 233
10.1. Diferencia entre contenido discrecional y lmites prescriptos ................................................ 234
10.2. Cmo se hallan los estndares de discrecionalidad ................................................................ 234
10.3. Cmo se halla el punto de control de la discrecionalidad ....................................................... 235
10.4. El control inmediato y el tiempo de concrecin ms largo ..................................................... 235
10.5. El control diferido ................................................................................................................... 236
10.6. Medicin del nivel de trabajo ................................................................................................. 240
11. Dificultades ................................................................................................................................... 240
12. Rangos y niveles de retribucin .................................................................................................... 241
13. Conclusiones ................................................................................................................................. 242
CAPTULO 10
Evaluacin de puestos directivos
1. Introduccin .................................................................................................................................... 245
2. Motivos de la separacin de planes de evaluacin ......................................................................... 246
3. Determinacin de los puestos directivos o gerenciales.................................................................... 248
3.1. Por decisin de la empresa ....................................................................................................... 248
3.2. Por su estructura orgnica ......................................................................................................... 248
3.3. Como resultado del proceso de evaluacin .............................................................................. 249
4. Eleccin del sistema ........................................................................................................................ 249
5. Elaboracin de un sistema .............................................................................................................. 251
5.1. Sistema de clasificacin por categoras .................................................................................... 252
5.2. Sistema de puntos ..................................................................................................................... 253
CAPTULO 11
Teoras del salario
1. Teoras del salario ........................................................................................................................... 259
1.1. Las teoras clsicas de los salarios ............................................................................................ 260
2. Otras teoras .................................................................................................................................... 273
2.1. Teora del nivel de los salarios de la empresa .......................................................................... 273
2.2. Teora de la estructura interna de los salarios ........................................................................... 273
2.3. Teora del salario-motivacin ................................................................................................... 274
2.4. Teora institucional del salario ................................................................................................. 277
2.5. Teora de la remuneracin de JACQUES ................................................................................... 278
CAPTULO 12
Administracin de remuneraciones
1. Introduccin .................................................................................................................................... 281
2. Significacin econmica, psicolgica, poltica y tica de la remuneracin .................................... 282
2.1. El mercado de trabajo ............................................................................................................... 282
7
CAPTULO 13
El Departamento de Remuneraciones
1. Ubicacin del Departamento de Remuneraciones .......................................................................... 299
2. Funcionamiento del Departamento de Remuneraciones ................................................................. 300
3. Cundo conviene crear el Departamento de Remuneraciones ........................................................ 302
4. Relaciones del Departamento de Remuneraciones con otras reas ................................................ 302
5. Problemas que el Departamento de Remuneraciones debe atender................................................. 304
5.1. El principio de equidad ............................................................................................................. 306
6. El sistema de remuneraciones ......................................................................................................... 308
CAPTULO 14
Los niveles de salarios
1. Introduccin .................................................................................................................................... 311
2. La poltica retributiva del Estado .................................................................................................... 312
2.1. El salario mnimo ...................................................................................................................... 312
2.2. El salario familiar ..................................................................................................................... 314
2.3. La seguridad social ................................................................................................................... 314
2.4. Equidad y salario justo ............................................................................................................. 315
2.5. Proteccin del salario. El seguro de desempleo ........................................................................ 316
3. La poltica retributiva a nivel empresa ............................................................................................ 317
3.1. Suficiencia del salario ............................................................................................................... 318
3.2. Equidad ..................................................................................................................................... 318
3.3. El equilibrio de la retribucin ................................................................................................... 319
4. Polticas de los empleados. Los sindicatos ..................................................................................... 319
4.1. Suficiencia ................................................................................................................................. 320
4.2. La equidad ................................................................................................................................ 321
4.3. Equilibrio .................................................................................................................................. 322
CAPTULO 15
Formas de determinacin de los salarios y los criterios salariales
1. Formas de determinacin de los salarios ........................................................................................ 323
1.1. El contrato individual ............................................................................................................... 323
1.2. La convencin colectiva de trabajo .......................................................................................... 324
1.3. La poltica del Estado ............................................................................................................... 326
1.4. Determinacin por terceros ...................................................................................................... 328
2. Los criterios salariales .................................................................................................................... 328
2.1. Introduccin ................................................................................................................................. 328
2.2. De los criterios salariales en particular ..................................................................................... 330
2.3. Comparabilidad de los salarios ................................................................................................. 331
2.4. El costo de vida ......................................................................................................................... 332
2.5. Nivel de vida (encuestas de presupuesto familiar) .................................................................... 334
2.6. Capacidad de pago .................................................................................................................... 335
2.7. La productividad ....................................................................................................................... 337
8
CAPTULO 16
Problemas de administracin salarial
1. El problema de la remuneracin inicial .......................................................................................... 345
2. El problema de los aumentos de sueldos ........................................................................................ 348
2.1. La gratificacin ......................................................................................................................... 349
2.2. El aumento de sueldo libre ....................................................................................................... 350
2.3. Los aumentos de salarios por mrito ........................................................................................ 351
2.4. Aumentos por antigedad ......................................................................................................... 354
3. El problema de la experiencia y las curvas de madurez ................................................................. 356
3.1. Mtodo de curva de carrera ...................................................................................................... 357
3.2. Mtodo individual ..................................................................................................................... 358
3.3. Mtodo mixto o eclctico ......................................................................................................... 359
4. El problema de los aumentos salariales en pocas de inflacin ...................................................... 361
5. El problema de las transferencias de personal ................................................................................ 363
6. El problema de las promociones y los ascensos ............................................................................. 364
7. El problema del premio por asistencia ............................................................................................ 367
8. El problema de los programas de sugerencias ................................................................................ 370
8.1. Los sistemas de sugerencias tradicionales ................................................................................ 370
8.2. Los crculos C.C........................................................................................................................ 372
CAPTULO 17
Incentivos econmicos
I. Sistemas individuales
1. Introduccin .................................................................................................................................... 375
2. Clasificacin de los sistemas de incentivos .................................................................................... 376
3. Caractersticas de los sistemas de primas ....................................................................................... 377
4. Sistema de destajo o de prima ntegra ............................................................................................. 377
5. Sistema de tiempos normalizados o diferencia horaria ................................................................... 380
6. Sistemas participativos .................................................................................................................... 382
6.1. Sistema HALSEY ...................................................................................................................... 385
6.2. Sistema YORK .......................................................................................................................... 386
6.3. Sistema ROWAN ....................................................................................................................... 387
6.4. Sistema BEDAUX o de puntos .................................................................................................. 387
6.5. Sistema BARTH......................................................................................................................... 389
7. Sistemas selectivos ......................................................................................................................... 390
7.1. Sistema TAYLOR ...................................................................................................................... 390
7.2. Sistema MERRICK .................................................................................................................... 391
7.3. Sistema GANTT ........................................................................................................................ 392
7.4. Sistema EMERSON ................................................................................................................... 393
8. Aspectos tcnicos de los sistemas de incentivos individuales ........................................................ 394
8.1. Las normas de produccin ........................................................................................................ 394
8.2. El estudio del trabajo ................................................................................................................ 396
8.3. El control de la calidad ............................................................................................................. 400
8.4. La medicin del rendimiento ................................................................................................... 401
9. Los sistemas de incentivos, las relaciones laborales y el personal ................................................. 401
9.1. El personal ................................................................................................................................ 401
9.2. Las relaciones laborales ............................................................................................................ 404
10. Condiciones que debe reunir un sistema de incentivos ................................................................. 405
10.1. Buenas relaciones laborales .................................................................................................... 405
10.2. La unidad responsable ............................................................................................................ 406
10.3. Las comunicaciones ................................................................................................................ 406
9
10.4. Las reuniones con la supervisin ............................................................................................ 408
10.5. El estudio del sistema ............................................................................................................. 408
10.6. Caractersticas que debe tener el sistema ................................................................................ 409
11. Los incentivos y el personal indirecto .......................................................................................... 411
11.1. Primas para el personal de inspeccin de calidad ................................................................... 412
11.2. Primas para el personal de depsitos ...................................................................................... 413
11.3. Primas para vendedores .......................................................................................................... 414
11.4. Primas para jefes ..................................................................................................................... 415
11.5. Primas para jefes y mandos administrativos ........................................................................... 418
II. Sistemas colectivos
12. Los sistemas individuales y las primas colectivas ........................................................................ 419
13. Las relaciones laborales ................................................................................................................ 420
14. Primas individuales vs. primas colectivas .................................................................................... 421
15. Los sistemas de participacin ....................................................................................................... 422
16. Ventajas de los sistemas colectivos .............................................................................................. 424
17. Adecuacin de los sistemas de primas a los grupos ...................................................................... 425
18. Sistemas o mtodos de distribucin de primas en el mbito de fbrica ........................................ 426
18.1. Sistema SCANLON .................................................................................................................. 426
18.2. Sistema RUCKER .................................................................................................................... 428
18.3. Distribucin por equipos autnomos ...................................................................................... 429
18.4. Sistema REUTER .................................................................................................................... 429
18.5. Sistema SCHUELLER .............................................................................................................. 430
18.6. Accionariado obrero ............................................................................................................... 431
19. Tipos de sistemas de distribucin de los beneficios ..................................................................... 432
19.1. Sistemas de distribucin al contado ........................................................................................ 432
19.2. Sistemas de dividendos ........................................................................................................... 433
19.3. Sistemas diferidos o de pago acumulado ................................................................................ 434
19.4. Sistemas combinados .............................................................................................................. 434
20. Participacin de las utilidades a escala mundial ........................................................................... 434
21. El salario regulable o flexible ....................................................................................................... 435
CAPTULO 18
La estructura de remuneraciones
1. Introduccin .................................................................................................................................... 439
2. Sistema de estructura de remuneraciones ....................................................................................... 440
3. Poltica de remuneraciones ............................................................................................................. 441
4. Evaluacin de puestos...................................................................................................................... 443
5. Encuesta de remuneraciones ........................................................................................................... 443
6. La curva de salarios o escala ........................................................................................................... 443
7. La estructura existente .................................................................................................................... 444
7.1. El primer paso ........................................................................................................................... 444
7.2. El segundo paso......................................................................................................................... 445
8. Estructura y nivel de remuneracin ................................................................................................ 451
9. Lectura e interpretacin de las formas de las curvas ...................................................................... 452
10. Escalas de remuneraciones ........................................................................................................... 453
10.1. Escala rgida ........................................................................................................................... 454
10.2. Escala elstica ......................................................................................................................... 458
10
CAPTULO 19
Investigacin del Mercado Salarial
1. Encuestas de salarios ...................................................................................................................... 469
2. Planeamiento de una encuesta propia ............................................................................................. 472
3. Utilizacin de los datos ................................................................................................................... 488
CAPTULO 20
La retribucin indirecta
1. Concepto de retribucin indirecta ................................................................................................... 491
2. Desarrollo de la remuneracin indirecta ......................................................................................... 493
3. Definicin de beneficio ................................................................................................................... 494
4. Tipos de beneficios ......................................................................................................................... 495
5. Relacin de las remuneraciones indirectas con los salarios bsicos ............................................... 498
6. La contratacin de personal y la retribucin indirecta .................................................................... 499
7. El costo de la retribucin indirecta ................................................................................................. 499
8. Las encuestas .................................................................................................................................. 500
9. Anlisis empresario ......................................................................................................................... 502
9.1. Determinacin de las necesidades a atender.............................................................................. 504
9.2. Anlisis de los resultados ......................................................................................................... 505
9.3. El costo de un programa de servicios sociales .......................................................................... 505
10. Los convenios colectivos .............................................................................................................. 506
11. La retribucin indirecta como motivacin .................................................................................... 507
12. La retribucin indirecta y la responsabilidad del personal ........................................................... 508
13. Implicancias econmicas de la remuneracin indirecta ................................................................ 508
14. Administracin de la retribucin indirecta ................................................................................... 510
15. La retribucin indirecta y los directivos y tcnicos ...................................................................... 511
CAPTULO 21
El control de la administracin de salarios
1. El control de los salarios ................................................................................................................. 515
2. El proceso de control salarial .......................................................................................................... 516
3. Las normas ...................................................................................................................................... 517
4. Las responsabilidades ..................................................................................................................... 518
4.1. El sistema de aprobacin .......................................................................................................... 519
4.2. Los medios estadsticos ............................................................................................................. 519
4.3. Los presupuestos ....................................................................................................................... 519
4.4. La influencia ............................................................................................................................. 520
5. reas de control .............................................................................................................................. 520
5.1. Los niveles de salarios .............................................................................................................. 520
5.2. Las estructuras de salarios ........................................................................................................ 522
5.3. Las tarifas individuales ............................................................................................................. 523
5.4. El control de los sistemas de primas ......................................................................................... 526
5.5. La retribucin indirecta ............................................................................................................ 527
5.6. La nmina total.......................................................................................................................... 527
5.7. Los costos de personal .............................................................................................................. 528
Manual de evaluacin de una empresa siderometalrgica de gran envergadura ................................ 529
11
Bibliografa especial y general .......................................................................................................... 539
ndice temtico .................................................................................................................................. 543
12
CAPTULO 1. ANLISIS DE TAREAS
1. Introduccin
La evaluacin de tareas (o puestos) y su anlisis tienen un origen muy distinto y, por lo tanto, una
historia diferente. La relacin de una tcnica con otra nace cuando se utilizan determinados sistemas de
evaluacin, en especial los "analticos", en los cuales evidentemente resulta necesario como paso previo
efectuar el anlisis de las tareas. Entre las diversas tcnicas que se emplean en la Administracin de Personal,
tal vez dicho anlisis sea una de las ms importantes por su relacin estrecha con la seleccin de personal, las
promociones, la capacitacin y, por supuesto, las remuneraciones.
El anlisis de tareas naci de la aplicacin de las teoras de la "Direccin Cientfica de Taylor", en
especial en el estudio de los tiempos y movimientos, cuyos trabajos haban sido encarados por GILBRETH.
Luego, el desarrollo de la psicologa aplicada a la industria ciment las ideas eficientistas. En Alemania, a
principios del siglo XX, se aplicaban ya los "ndices de tareas", cuya redaccin es similar a la de los anlisis
de tareas actuales. En 1910, en los EE.UU., y simultneamente en Europa, tuvieron lugar las primeras
experiencias.
Durante la Primera Guerra Mundial, al exigirse el concurso de una gran cantidad de trabajadores con
ciertas especialidades, que demand el conocimiento profundo de los distintos trabajos, fue necesario encarar
el anlisis de los mismos. Igualmente, durante la Segunda Guerra, un fenmeno semejante oblig tanto a
Inglaterra, en Europa, como a los EE.UU., en Amrica, a atender este problema. En este ltimo pas, la Ward
Manpower Commission adopt oficialmente el anlisis de tareas y recomend a todas las empresas su uso.
En Europa, la accin desplegada por la Agencia Europea de Productividad luego de la guerra, junto
con el reconocimiento por parte de la O.I.T. del anlisis de tareas y su recomendacin para aplicarlo en los
pases miembro, ha representado, juntamente con la psicologa industrial, un aporte sensible para atender los
problemas de personal ante el fenmeno de la expansin industrial de posguerra.
El anlisis, como tcnica de personal, est mucho ms difundido que la evaluacin de tareas. Muchas
empresas utilizan slo este mtodo, no aplicando la evaluacin, que queda relegada no obstante ser
beneficioso el uso complementario de ambas. En estos casos, las conclusiones son usadas en seleccin,
remuneraciones, capacitacin, desarrollo, evaluacin del desempeo y, sobre todo, orientadas hacia la
aplicacin de mtodos que simplifiquen el trabajo.
El anlisis de tareas es una tcnica por la cual se llegan a determinar las diferentes clases de puestos
existentes en una organizacin, cules son sus exigencias y qu caractersticas y conocimientos o aptitudes
deben poseer sus ocupantes. Consiste en la aplicacin de un procedimiento que apunta a obtener la
informacin relacionada con el contenido del puesto, o sea, el conjunto de las tareas o cometidos que
integran a aqul
1
.
En oportunidades, se advierte en algunos autores una mayor preferencia por lo que se denomina el
"anlisis del hombre". En ese sentido, se propicia la utilizacin de tcnicas como pruebas de habilidad, tests
psicolgicos, entrevistas, etc., como instrumentos de ayuda y, a veces, como elementos de base casi de
exactitud infalible. Como bien seala RICCARDI
2
, "el anlisis del hombre sin un verdadero anlisis del
trabajo representa una teorizacin intil, que probablemente se adaptar mal a la realidad".
2. Que es el anlisis de tareas
Se entiende por anlisis de tareas, el procedimiento mediante el cual se logra obtener toda la
informacin referida a un puesto determinado, es decir, el estudio del conjunto de tareas que conforman un
trabajo, las habilidades, conocimientos, capacidades y caractersticas fsicas y psquicas requeridas para su
ejercicio y que lo distinguen de otros
3
. En general, todos los autores, salvo pequeas diferencias, coinciden
en definir este anlisis en trminos similares a los nuestros.

1
GROSSO, CARLO A. y FERTONANI, MARCO, Anlisis y valoracin de tareas, Deusto, Bilbao, 1978, pg. 20.
2
RICCARDI, RICARDO, Valoracin del personal, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1964.
3
Conforme LANHAM, ELIZABETH, Valuacin de puestos, CECSA, Mxico, 1969, pg. 163; YODER, DALE,
Manejo de personal y relaciones industriales, 5a edicin, CECSA, Mxico, 1978, pg. 388; GROSSO, C. y
FERTONANI, M., op cit. en nota (1), pg. 33.
13
Aunque el mismo no elimine totalmente la influencia de prejuicios o criterios personales (su aspecto
subjetivo), obliga a que estas opiniones sean ms objetivas al tener que reducirlas a una forma escrita y
relacionarse con evidencias extradas de los hechos
4
.
El anlisis de tareas suele confundirse con el estudio de tiempos y movimientos, que, aunque
proporciona tambin datos relativos al puesto, es una tcnica de Ingeniera Industrial y no de Administracin
de Personal. Desde el punto de vista de la Ingeniera Industrial, el nfasis se vuelca, por ejemplo, en la
obtencin de tiempos estndar, movimientos ejecutados, tiempos y distancias y las secuencias de los mismos
en el desempeo de un trabajo
5
.
En cambio, la Administracin de Personal recopila en forma narrativa y descriptiva el contenido de
los puestos, los analiza y determina los requisitos que deben reunir las personas para el desempeo adecuado
de un trabajo. Por lo tanto, como dice LANHAM
6
, el "anlisis de puestos" se ha convertido en una expresin
propia de la Administracin de Personal y no de la Ingeniera Industrial. Nosotros compartimos esta opinin.
No obstante, es comn encontrar, a veces, hasta en empresas muy importantes, que la funcin del
anlisis de tareas, tal como lo hemos descripto, o sea, como un cometido de Administracin de Personal, se
encuentra a cargo de Ingeniera Industrial, con el inconveniente de que se suelen confundir las finalidades de
ambas. En estos casos, se cometen errores; por un lado, asignar este tipo de funciones a personal que se
encuentra abocado a actividades totalmente diferentes, y por el otro, confiar a estos analistas una funcin
eminentemente dirigida hacia la administracin de remuneraciones, sin estar al tanto de las polticas
salariales y de las tcnicas y procedimientos propios de la Administracin de Personal.
Otras veces, antes de decidir a quines delegar esta funcin, se discute sobre si corresponde al rea
de Organizacin y Sistemas o Administracin de Personal, pretendindose incluso que la primera absorba la
tarea de encarar las evaluaciones de los puestos. Para nosotros, como ya se podr advertir, se trata de una
tcnica que indiscutiblemente constituye una herramienta de gestin poltica de la Administracin de
Personal, compartiendo la opinin de la mayora de los autores que han encarado esta problemtica
7
.
LYTLE
8
encara en su definicin de anlisis de tareas un aspecto interesante que no queremos dejar de
sealar, cuando expresa que "constituye un estudio de las relaciones entre las normas de trabajo y su
cometido con objeto de obtener todos los datos de la unidad hombre-trabajo que requiere el Departamento de
Personal".
Para comprender mejor qu es el anlisis de tareas, se puede repetir lo expresado por YODER, en el
sentido de que es "el procedimiento mediante el cual los hechos, con respecto a cada trabajo (tarea), se
descubren y observan sistemticamente"
9
.
2.1. Importancia del anlisis de tareas
El anlisis de tareas, como se advierte, suministra datos que indican claramente qu es lo que se hace
en un puesto y qu caractersticas deben poseer los hombres que se ocupan o se ocuparn de l. Son datos
muy importantes, por supuesto, para determinar con bastante aproximacin los perfiles de los candidatos en
una bsqueda de personal. La seccin de Seleccin de Personal tendr en ello una gua eficaz para afilar sus
elecciones o propuestas.
Por otra parte, la informacin que brinda con respecto a qu es lo que el hombre debe saber, en
cuanto la tarea lo requiere, nos da una visin bastante precisa de las necesidades de capacitacin o
entrenamiento, tanto de los nuevos empleados como de los actuales ocupantes, ya sea en su base tcnica
como en su desarrollo global. Tambin aporta datos indispensables para encarar un plan de desarrollo.
Conocer los requerimientos y exigencias de los puestos superiores nos permite saber con bastante certeza en
qu aspectos se deben preparar los reemplazos a travs del tiempo.
En cuanto a la Evaluacin del Desempeo, los superiores, al conocer el puesto, han de poder saber
en qu medida el evaluado alcanza a cubrirlo o lo supera. Tambin en las transferencias y cambios es de
utilidad la informacin brindada por esta tcnica. Todo ello sin olvidar que en los sistemas analticos de
evaluacin de puestos el anlisis de tareas constituye el primer y obligado paso para su realizacin.

4
CHRUDEN, HERBERT y SHERMAN, ARTHUR, Administracin de personal, CECSA, Mxico, 1976, pg. 114.
5
CHRUDEN y SHERMAN, op cit. en nota (4), pg. 115.
6
LANHAM, op cit. en nota (3), pg. 164.
7
Ver opinin de CHRUDEN y SHERMAN, YODER, MARISTANY, Mc FARLAND, GROSSO, PEREL, PIGORS,
etctera.
8
LYTLE, C.N., Job Evaluation Methods, Roland Press, Nueva York, 1954, pg. 127.
9
YODER, op. cit. en nota (3), pg. 388
14
En este orden de ideas, debemos decir que la importancia de este mtodo est dada principalmente
por la utilidad de la informacin que proporciona al administrador de personal para la aplicacin de un
programa de Evaluacin de Puestos, cualquiera sea el sistema que se piense adoptar, ya que suministra datos
sobre los cuales se basa exclusivamente el proceso de evaluacin
10
.
Y en rasgos generales, efecta aportaciones que ayudan a estructurar las polticas del rea en:
Planeamiento de la organizacin.
Necesidades de recursos humanos.
Seleccin de personal.
Transferencias y promociones.
Formacin y capacitacin.
Relaciones con los empleados.
Administracin de remuneraciones, etctera.
Tal vez sea la tcnica de mayor uso en el rea que efecta mayores aportaciones, constituyndose en
el pilar bsico para la ejecucin de la mayor parte de las polticas de personal.
2.2. Propsito del anlisis
El anlisis de puestos se propone en principio los siguientes objetivos:
1. Determinar lo que se espera que haga el empleado en el puesto, en cuanto a las tareas y actividades
especficas que forman el cometido del mismo.
2. Conocer cmo se ejecuta el trabajo, evidentemente el enfoque est dirigido a lograr la comprensin
de los mtodos empleados, uso de elementos (como mquinas y herramientas) y el desarrollo de los
pasos constitutivos del proceso.
3. Determinar las habilidades que el puesto requiere para llevar a cabo su cometido. Se pretende
identificar claramente el tipo de habilidades y el grado de desarrollo de stas.
4. Conocer cules son las relaciones que el puesto tiene con otros, en el sentido de avance desde
puestos inferiores a superiores.
Tambin se puede mencionar como objetivo la determinacin del "puesto ideal" para obtener la
descripcin de necesidades del personal en materia de formacin, lo que, a juicio de algunos, torna
mensurables los requerimientos de esta ndole, y, al mismo tiempo, permitir identificar los candidatos ms
apropiados para el puesto.
As trazados los perfiles que delimitan los atributos del puesto ideal, su cotejo con los del trabajador
ayuda a obtener cuantificadamente los requerimientos de formacin de este ltimo y de ese modo armar
programas ms concretos.
Asimismo, un anlisis factorial ms profundo (mediante factores referidos a tareas ejecutadas,
equipo, materiales y condiciones de trabajo, por parte de los atributos del puesto, y por parte del trabajador,
factores tales como: aptitudes, inters, personalidad, conocimiento, etc.) se usa para determinar o revelar los
factores y los grupos de stos ms significativos en los puestos y en los individuos, con los mismos fines
11
.
3. El anlisis y las descripciones
La mayora de los autores explica que el anlisis de tareas, o ms bien su parte ms importante, la
descripcin, se basa, fundamentalmente, en la respuesta a las siguientes preguntas:
Qu es lo que hace? Es decir, el conjunto de actividades que componen su trabajo, cometidos que
deben realizarse en el puesto analizado. Incluye todo tipo de actividad, fsica e intelectual, que exija el

10
LANHAM, op. cit. en nota (3), pg. 165.
11
YODER, op. cit. en nota (3), pgs. 390 y 391.
15
trabajo (transportar, escribir, colocar, medir, contar, etc.), ntese que cualquier actividad puede,
lgicamente, describirse mediante el uso de un verbo (recibe, escribe, controla, introduce, etc.), pero
debe consignar qu cosa es el objeto de ese verbo y de qu modo. Por ejemplo, "inspecciona...", pero ello
es insuficiente, por lo que deber aclararse qu es lo que inspecciona, de tal modo que la frase debe
completarse del siguiente modo: "inspecciona el equipo en funcionamiento diariamente...".
Cmo lo hace? Se debe describir cmo se realiza un determinado trabajo. Para ello, hay que hacer
referencia a mtodos, maquinarias (tiles, materiales, instrumentos, equipos, etc.), normas e
instrucciones, valoraciones y toma de decisiones; lgicamente, cada uno de estos puntos ser objeto de
tratamiento, segn sea ms o menos importante el trabajo realizado o la jerarqua del mismo. Por
ejemplo, "inspecciona diariamente el equipo en funcionamiento, mediante reconocimiento visual y
pruebas...".
Por qu lo hace? Se trata de una explicacin que surge de la necesidad de definir el alcance del
trabajo y su justificacin. Sabiendo qu hace y cmo lo hace, se vuelve indispensable justificar la
actividad y la metodologa y medios utilizados para cumplir su cometido. O sea que se debe manifestar
cul es el propsito de la actividad. El fin del trabajo, que es la suma de todos los propsitos de los
distintos cometidos o tareas, justificar la existencia del puesto.
Por ejemplo, "inspecciona diariamente el equipo en funcionamiento, mediante reconocimiento visual
y pruebas de calidad, para determinar si necesita arreglo".
Un puesto cuyas actividades o tareas no tienen respuesta a preguntas referidas a sus propsitos,
evidentemente no justificar su existencia.
Qu requiere la tarea? Este elemento de anlisis se refiere a los requisitos fsicos de aptitud,
conocimientos y capacidad que debe necesariamente poseer o cumplir el personal que tome a su cargo las
tareas bajo estudio. Se trata de una frmula para expresar el grado de dificultad de las tareas
comprendidas en el trabajo. Se efecta mediante un listado de explicacin de los factores entendidos
como bsicos para encarar el anlisis.
Los principales factores generalmente utilizados para esta etapa son los siguientes:
a) autonoma operativa;
b) responsabilidad;
c) esfuerzo fsico y mental;
d) nivel de decisiones;
e) conocimientos (tericos y prcticos);
f) nivel intelectual;
g) requisitos aptitudinales y fsicos;
h) comportamiento;
i) riesgos.
Su nmero puede variar, aumentarse o disminuirse, segn lo establecido al estructurarse el programa
de anlisis depuestos. Para cada factor se estructuran preguntas encaminadas a orientar al analista o
responsable a fin de definir el grado en que cada uno de ellos se da en el puesto en cuestin.
Para el anlisis de los puestos jerarquizados (supervisores, jefes, gerentes), el estudio se completa
teniendo en cuenta sus requerimientos tcnicos y profesionales y su poder de decisin. Tambin se considera
en forma detenida la cantidad de subordinados directos e indirectos, el nivel e importancia de stos y el grado
de independencia, etctera.
16
En algunas oportunidades, se es muy detallista en este sentido, siendo as que se buscan respuestas a
preguntas referidas a: si selecciona sus subordinados, si determina su presupuesto, si elabora los requisitos
que se les exigen, si los califica, si los capacita o adiestra, si planea su desarrollo, si propone las
promociones, si ejerce la disciplina, etc. Pero, evidentemente, muchas de estas preguntas se obvian si en la
empresa existen expresas y claras polticas de personal
12
.
4. Descripcin de puestos
Toda la informacin relevada, al ser sumariada, compilada y redactada en formularios especiales,
constituye lo que se denomina "descripcin de puestos", o de tarea, o de trabajo, o de funciones, como
tambin se lo conoce. Las caractersticas bsicas indispensables, definicin de las tareas y condiciones de
trabajo quedan consignadas en un escrito ms breve denominado "Especificaciones del puesto".
Se supone que durante este proceso, se est, de alguna manera, definiendo al puesto, y que es en la
descripcin escrita que se trata de sintetizar en sus aspectos ms fundamentales todo lo que se ha observado,
visto y comprobado en la ejecucin misma del puesto examinado.
Para elaborar una descripcin de tareas, ya sea con intervencin de analista o por cuestionarios a
llenar por los supervisores o los propios empleados, ser necesario efectuar anotaciones que constituirn el
llamado "reporte o informe del anlisis de tareas", y que es, al fin de cuentas, una especie de borrador. Al
sistematizarse la informacin all compilada y registrada en una relacin ordenada de los aspectos ms
importantes referentes a los deberes, responsabilidades y requisitos asignados a un puesto, se conforma la
descripcin del puesto o las descripciones de las tareas que hacen a un puesto.
Cabe efectuar aqu una acotacin conceptual para aclarar que cuando se expresa el trmino
especificacin del puesto o tarea (Job Specification), se hace referencia al sumario de las caractersticas
personales necesarias para ejecutar el puesto (en trminos de habilidad, experiencia, aptitudes especiales,
etc.). Este enfoque apunta ms hacia la obtencin de datos para la seleccin de personal.
A esta altura, corresponde poner en claro el significado de algunos trminos, como tarea, puesto,
posicin, cargo, etctera.
Una tarea es uno o varios cometidos (en trminos de accin) que poseen especficos requisitos,
responsabilidades y condiciones operativas, siendo indiferente que las mismas las desempeen una o varias
personas. La tarea puede estar incluida en uno o ms puestos con iguales caractersticas.
Un puesto de trabajo es un conjunto de tareas o cometidos asignados a una persona para ser
desempeados por ella y agrupados segn su homogeneidad y finalidades.
Cargo se refiere a una misin o designacin especial dentro de la estructura de la empresa. Tres
personas podran tener cada una su propio cargo, para ocupar igual puesto. Por ejemplo, tres supervisores de
turno cumplen las mismas tareas, tienen igual puesto, pero diferente cargo (supervisor del primer turno, del
segundo turno y del tercer turno). La descripcin de un cargo suele utilizarse para ejecutivos, profesionales y
expertos de mayor jerarqua
13
.
El conjunto de tareas incluidas en un puesto representa deberes y responsabilidades que, tomados
como un todo, se consideran como asignacin de carcter individual confiados a los empleados en particular.
Un puesto puede comprender varias "posiciones". Una posicin es un puesto detentado y est, por lo tanto,
directamente referido a un empleado en particular
14
.
Cuando hacemos referencia a un puesto, lo despersonalizamos, y cuando mencionamos a una
posicin, estamos haciendo lo contrario, nos estamos refiriendo a un puesto ocupado por una persona
determinada. En este sentido, posicin y cargo seran sinnimos.
Para Mc FARLAND
15
, debern ser distinguidos los trabajos de los puestos, ya que un puesto es un
grupo de tareas confiado a una persona, mientras que un trabajo es un grupo de puestos similares.
Resumiendo, podemos decir que:
Tarea: es uno o varios cometidos en trminos de accin.

12
Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota(1), pgs. 37 y sigtes.; YODER, op. cit. en nota (3), pg. 390;
CHRUDEN y SHERMAN, op. cit. en nota (4), pg. 107.
13
Alexander Hamilton Institute, "Cmo formular un programa de descripcin de puestos", Nueva York, 1980
14
YODER, op. cit. en nota (3), pg. 388
15
MC FARLAND, DALTON, Administracin de personal, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1978, pg. 278.
17
Puesto: es un conjunto de tareas que representan deberes y responsabilidades confiadas a una o
varias personas.
Trabajo: es un grupo de puestos similares.
Posicin: es un puesto detentado.
Cargo: es una misin o designacin especial.
Destaquemos que en cualquier empresa existen tantos puestos como trabajadores,
presupuestariamente considerados. Pero puede haber ms de una persona en un mismo trabajo, cargo o
posicin.
4.1. Utilidad de la descripcin de puestos
En trminos generales, la descripcin de puestos permite identificar las tareas, conocer el contenido
de la delegacin de funciones, definir los deberes, responsabilidades y las relaciones de los empleados.
Especficamente, en un sistema de valuacin de puestos por puntos es que la descripcin de puestos
adquiere su mayor utilidad o importancia, requirindose que la misma sea mucho ms elaborada que en los
otros sistemas, puesto que se tiene que dividir en partes pequeas para ser estudiadas y poder resolver cul de
los grados de los factores es conformado por la misma
16
Por ello, nuestro primer cuidado en este aspecto consiste en analizar en detalle la elaboracin de un
programa de descripciones que pueda en su contenido constituir la base para un manual. Habr que analizar
las tcnicas a emplear, los formularios a utilizar, el mtodo para recabar informacin y el anlisis de las
descripciones.
Por supuesto que todo esto tiene sus limitaciones, sus imperfecciones, pero una dosis bien
balanceada de teora y experiencia puede constituir una buena herramienta administrativa.
4.2. Pasos de un programa de descripciones
1. Efectuar un diagnstico de la situacin. Para ello, habr que determinar cul es la situacin de la
empresa en puntos como los siguientes:
El sistema de remuneraciones, es inadecuado, obsoleto, inorgnico o incoherente?
Cul es la opinin sobre la materia por parte de la supervisin y de los empleados en general?
Cmo funciona la estructura orgnica actual? (ello requiere un anlisis de los circuitos de
informacin, la distribucin de funciones y la asignacin de responsabilidades).
Cmo funciona el sistema de reclutamiento? Es eficaz y acta con acierto en la seleccin del
personal adecuado?
La productividad general de la empresa, se encuentra dentro de las predicciones de la Gerencia
General?
La capacitacin, satisface verdaderas necesidades perfectamente detectadas y acta en la medida
deseada?
Es evidente que la respuesta a estos interrogantes definir en mucho el cuantum de necesidades de la
empresa en cada uno de los aspectos considerados y permitir fundamentar el programa sobre necesidades
concretas que hacen a la aplicacin de las polticas del rea, tales como seleccin, capacitacin,
remuneraciones, etctera.

16
MARISTANY, JAME, Evaluacin de tareas y administracin de remuneraciones, Ediciones Contabilidad Moderna,
Buenos Aires, 1971, pg. 159.
18
2. Convencer a la Direccin Superior de la necesidad de la aplicacin de un programa de descripciones
con las finalidades indicadas y lograr su apoyo irrestricto. Para ello, es de utilidad efectuar un estudio que
profundice en la implicancia de los costos en relacin con los beneficios que se obtendrn.
Es evidente que no se puede ir a plantear ante la direccin de una empresa un programa de esta
naturaleza que compromete indudablemente un gran esfuerzo humano y administrativo sin tener referencias
claras respecto de los costos que ste represente. Este costo, que suele ser considerable, debe ser tenido en
cuenta y defendido con firmes argumentos como son los beneficios que se obtendrn con su aplicacin.
No sera honesto ocultar que un programa de este tipo no es la panacea ni la receta milagrosa que por
s misma es capaz de solucionar todos los problemas que hemos sealado al hablar del diagnstico, sino que
ser necesario ser capaces de plantear con claridad que con el programa se busca fundamentalmente obtener
informacin indispensable para encarar con perspectivas de xito una accin encaminada a solucionar dichos
problemas, sealando tambin que el mismo no puede ser transitorio, sino que debe constituirse en una
accin permanente para que sus efectos tengan perdurabilidad.
Tambin debe dejarse en claro que sus costos iniciales se vern disminuidos considerablemente en el
futuro, puesto que la accin ser entonces de mantenimiento del programa.
3. Obtener el compromiso de la lnea. No slo es necesario el apoyo de la Direccin Superior, sino que
tambin se vuelve indispensable que el mismo sea visible en la actitud de la lnea. Para ello, ser
oportuno que esta Direccin haga conocer con claridad meridiana el apoyo mencionado, expresndolo
mediante una comunicacin escrita de contenido indubitable. Obtener el compromiso total de la lnea de
supervisin ser el fruto de una accin sostenida de Administracin de Personal, que despierte no slo su
inters, sino que tambin satisfaga una serie de interrogantes de la lnea sobre aspectos concretos
referidos a las finalidades del programa y, fundamentalmente, a su metodologa.
Para ello, Administracin de Personal deber provocar un anuncio oficial de carcter general dirigido
a todo el personal involucrado y la realizacin de reuniones informativas, tanto a nivel gerencial, como a ms
bajos niveles.
El anuncio oficial debe estar redactado en lenguaje accesible para que pueda ser entendido por todo
el personal, la responsabilidad de su redaccin corresponde, obviamente, a Administracin de Personal.
Tiene que informar, brevemente, sobre los siguientes temas:
motivos y fundamentos;
quines dirigirn el programa;
personal o unidades organizacionales comprendidas en el programa;
cronograma;
procedimientos;
colaboracin que se requiere;
beneficios que aportar al personal su aplicacin.
La comunicacin debe procurar despertar el inters de todos y disipar los recelos que, naturalmente,
todo programa de este tipo crea en el personal.
4. Eleccin del Director del programa. Ser necesario dar a conocer los nombres del o de las personas
que estarn a cargo de la direccin del programa, que podr ser un alto ejecutivo, un responsable de
Administracin de Personal, un experto contratado o un comit, siendo el segundo el ms recomendable.
Las otras formas no son tan convenientes, la primera, por falta, en general, de dominio tcnico; el
experto, por su alto costo, y el comit, por la mayor dificultad de manejo y la influencia de las presiones y
prenociones respecto de los puestos del universo a considerar. Siempre resulta ventajoso realizar un ensayo
en un departamento pequeo para adquirir experiencia y observar el comportamiento de los involucrados.
Las funciones del director del programa pueden ser, aproximadamente, las siguientes
17
:

17
Alexander Hamilton Institute, op. cit. en nota (13), pg. 5.
19
instituye los procedimientos;
confecciona modelos;
dirige el relevamiento de datos;
verifica la marcha;
asegura el cumplimiento del cronograma;
elimina superposiciones en las descripciones;
asegura el estilo de redaccin;
dirige los mtodos de revisin, correccin y aprobacin de los textos definitivos.
Cabe aclarar que algunas empresas contratan a un consultor para que acte como asesor del director
del programa.
4.3. Tipos de descripciones
Teniendo presente el concepto de descripcin de puestos que hemos dado, podemos decir que cabe
distinguir dos tipos de descripciones, basndonos en la clase de informacin que incluye cada una, a saber:
genrica o global y especfica
18
.
1. Genricas o globales son las que describen el contenido de un puesto a grandes rasgos sin identificar
detalladamente las tareas y competencias comprendidas. Proporcionan una visin global de una categora
de puestos mediante denominadores comunes que comprenden a todos stos dentro de aqulla. Para
conseguir hacer una descripcin genrica, debe estudiarse una muestra importante de puestos para hallar
esos rasgos o denominadores comunes de que hemos hablado (ver ejemplo N 1).
2. Especficas son las que sealan deberes y tareas precisas de un puesto. Indican claramente los
aspectos en que ste se relaciona con otros, muestran con claridad los mtodos utilizados, los deberes y
lmites de responsabilidad (ver ejemplo N 2).
Utilidades: podemos decir que las descripciones genricas o globales generalmente se usan para
obtener informacin en:
seleccin de personal;
planeamiento de la organizacin;
programa de formacin;
evaluacin del desempeo;
estudio de la remuneracin.
En cuanto a las descripciones especficas, se usan, adems, con los siguientes propsitos:
evaluacin de puestos de trabajo;
anlisis de puestos;

18
20
organigramas;
estructura de remuneraciones;
planeamiento del desarrollo.
Debe asegurarse que el programa pueda mantenerse actualizado y ser revisado; por lo tanto, ello
implica haber tomado una decisin sobre el tipo de descripciones a utilizar. El hecho de decidirse por las de
tipo genrico representa el peligro de que se abuse de la generalizacin y stas se pueblen de vaguedades y
ambigedades que desvirten la finalidad del programa.
Ejemplo de descripcin de puestos genrica
Denominacin del puesto: Jefe de Seguridad Industrial.
Depende de: Gerente de Relaciones Industriales.
Supervisa a: Inspectores de Seguridad Industrial.
Tareas que realiza:
Asesora, instruye y coordina las actividades tendientes a prevenir los riesgos profesionales
del trabajo en la planta.
Selecciona y maneja materiales, publicaciones, etc., destinados a instruir y/o publicar
normas que audita, elabora y emite.
Confecciona y lleva las estadsticas referidas a la seguridad industrial de la planta fabril.
Participa del Comit de Seguridad y representa a la empresa ante organismos vinculados a
la seguridad, cmaras empresarias, etc., por asuntos de esa especialidad
Analiza, clasifica e investiga los accidentes ocurridos.
Estudia, evala y propone materiales de seguridad y proteccin, de uso para la prevencin
de accidentes.
Interviene en la elaboracin de normas para la prevencin de accidentes e incendios.
Dirige y coordina el funcionamiento de la brigada contra incendios.
Requisitos:
Ttulo universitario de ingeniero o terciario en la especialidad.
Experiencia mnima en el cargo o en el inmediato anterior, dos aos.
Es aconsejable haber realizado cursos de posgrado y/o haber participado en congresos,
seminarios o reuniones sobre la especialidad.
Ejemplo N1
21
Ejemplo de descripcin de tareas especficas
Denominacin del puesto: Jefe de Remuneraciones
Depende de: Gerente de Relaciones Industriales.
Supervisa a: Analista de remuneraciones
Analista de puestos.
Empleados administrativos
Funciones bsicas:
Es responsable de planificar, organizar, coordinar y controlar las actividades relativas a la
administracin y costeo de las remuneraciones percibidas por el personal.
Organiza y analiza las encuestas de salarios y propone cambios en las estructuras nominales
de las remuneraciones.
Controla y costea los pagos por asignaciones, subsidios, bonificaciones, premios y toda otra
forma de remuneracin.
Planifica, controla y coordina la aplicacin del programa de anlisis de tareas, as como
tambin la evaluacin de puestos por el sistema vigente en la empresa.
Principales funciones y responsabilidades:
Dirige al personal a su cargo en la registracin y actualizacin de sueldos y bonificaciones,
correspondientes al personal incluido en convenios y al personal excluido.
Organiza y controla el clculo y actualizacin de los sueldos afectados por distintos tipos de
incrementos, generando la informacin de entrada a computacin para el pago, as como
tambin a cualquier otro sector que requiera datos para el clculo de los costos directos.
Determina los ajustes correspondientes por cambio de categora, como consecuencia de
modificaciones de funciones y/o reevaluaciones de puestos.
Controla la liquidacin de los premios pagados por incentivos a la productividad y efecta
los costeos respectivos.
Informa y controla los niveles salariales de ingreso a la empresa y realiza el cotejo con las
encuestas de salarios.
Estudia y eleva recomendaciones a la gerencia sobre la aplicacin de convenios, leyes,
decretos, laudos y toda otra disposicin que pueda afectar directa o indirectamente las
remuneraciones que abona la empresa.
Organiza la investigacin del mercado de trabajo, interviniendo en encuestas, propias y/o
preparadas por terceros, manteniendo contactos estrechos con otras empresas, a fin de
obtener la mayor cantidad de informacin til con respecto al tema.
Elabora para consideracin de la gerencia propuestas relativas a escalas de salarios y
estructuras para la administracin de remuneraciones.
Controla las liquidaciones de horas complementarias, beneficios sociales, adicionales
compensatorios, prstamos, adelantos de sueldos, etc., elevando los informes pertinentes.
Da cuenta de los niveles remuneratorios para las contrataciones temporarias y calcula los
montos a abonar por indemnizaciones por finalizacin de contratos o por despidos.
Dirige al personal a su cargo en el anlisis de tareas yen las evaluaciones depuestos,
produciendo y elevando los informes pertinentes.
Estudia y eleva recomendaciones sobre cambios y/o ajustes en el manual de evaluacin de
puestos.
Interviene en el comit de reevaluaciones asesorndolo y aportando la mayor informacin y
la que se le solicite.
Funciones secundarias:
Lleva los registros de datos estadsticos sobre variaciones en el costo de la vida y elabora
las comparaciones correspondientes con otros indicadores que guarden relacin con el valor
adquisitivo de las remuneraciones.
22
Interviene en las promociones, traslados, embargos y toda otra medida que afecte las
remuneraciones, controlando los listados de computacin.
Realiza el control de las estructuras orgnicas de los puestos (movimientos de plantillas)
correspondientes a los registros de la casa central y de la planta fabril.
Confecciona el informe mensual.
Relaciones con otros:
Colabora en forma estrecha con el gerente del rea en la administracin de las
remuneraciones confidenciales y en el anlisis de los aspectos concretos de la poltica de
remuneraciones de la empresa, en las propuestas por ajustes peridicos por costo vida y en
la poltica general de promociones, mritos y gratificaciones al personal.
Administra, de acuerdo con los jefes de capacitacin y de beneficios sociales, los beneficios
marginales acordados para el personal superior de la empresa.
Coordina con el Jefe de Capacitacin la accin a encarar en la aplicacin de los planes de
desarrollo de los empleados, sistemas de incentivos y premios por mrito.
Administra, en coordinacin con el Jefe de Empleos, la metodologa a aplicar para la
determinacin de los sueldos y salarios de ingreso del personal, as como tambin realiza el
anlisis de las causas de rotacin que se vinculen a las remuneraciones.
Acta, coordinando con el Jefe de Control de Asistencia, los mtodos a aplicar para el
control del ausentismo y verifica las alternativas y evolucin de las horas suplementarias, la
liquidacin de stas y los ajustes y descuentos por ausencias.
Requisitos:
Se considera conveniente poseer ttulo universitario de Relaciones Laborales,
Administracin de Personal o RR.II., o terciario en la especialidad con cursos de posgrado,
seminarios o cursos especiales. La experiencia mnima es de dos aos en el rea de
remuneraciones o en puestos de similar responsabilidad y jerarqua. Edad ideal: entre 30 y
37 aos.
Ejemplo N 2
5. Datos que se incluyen en una descripcin
Como hemos podido observar analizando los dos ejemplos de descripciones que hemos elaborado,
los datos ms abundantes se advierten en el tipo especfico. As, puede decirse que los que se pueden extraer
de una descripcin de este ltimo tipo son los siguientes:
1. Nombre o denominacin del puesto, o sea, el nombre por el cual se lo conoce.
2. Identificacin (cdigo del puesto o nmero).
3. Dependencia del puesto.
4. Supervisin ejercida.
5. Funciones bsicas.
6. Funciones principales.
7. Funciones secundarias.
8. Principales responsabilidades.
9. Relaciones con otros empleados.
10. Requisitos.
Hasta aqu, la enunciacin del conjunto de datos que regularmente se exigen en las descripciones de
puestos. Queremos recalcar que en el prrafo anterior hemos mencionado que las descripciones especficas
se usan para aplicarlas, entre otros fines, para la evaluacin de puestos.
Evidentemente, no ha de escapar a la observacin del lector que de la misma se han de poder extraer
datos de importancia, aun cuando se vaya a implantar un mtodo de evaluacin cualquiera. Pero cuando se
23
trate de un sistema de evaluacin analtico, es natural que tenga que responderse a una serie de preguntas que
hacen a la conformacin de los factores en sus diferentes grados. Por lo tanto, en este aspecto, nos remitimos
a lo que se dir al tratarse especficamente este sistema.
Ahora, haremos referencia a los siguientes puntos, que se encuentran consignados en los formularios
de uso comn:
1. Denominacin del puesto. Este punto es sumamente importante, debido a que se trata de determinar
el nombre del puesto, o sea, aquel mediante el cual es conocido y diferenciado de los otros. El superior,
necesariamente (puesto que es una responsabilidad propia), debe conocer cmo se denominan todos los
puestos que se le subordinan directamente.
No es correcto llamarlo de la misma forma que, por razones prcticas, se lo incluye en las categoras
contractuales o en las nominaciones remuneratorias (por ejemplo, "Analista de 1 " o Taqugrafo). Esta
modalidad desorienta y crea confusin.
Es necesario usar, para denominarlo, una terminologa que sea clara, elimine calificativos y sea
precisa, aunque, a veces, no haya ms remedio que utilizar algn adjetivo. Pero es preferible que al puesto se
lo denomine por la ndole de su tarea principal con un calificativo que denote una graduacin de mayor o
menor importancia (por ejemplo, "Analista de crditos, junior o senior).
2. Identificacin del puesto. Tarea difcil es la de lograr la total y segura identificacin de un puesto.
Poder afirmar que ste es un puesto distinto de ese otro o igual o similar a ste es realmente una
satisfaccin para el analista.
Haberlo identificado es casi como decir aislarlo, tenerlo perfectamente circunscripto, definido, para
poderlo desmenuzar y estudiar en todas sus partes. Ello nos permite, por supuesto, codificar y ubicar dentro
de ese mismo cdigo todos aquellos puestos iguales o similares
19
.
La identificacin supone un anlisis profundo de los cometidos o tareas que componen un puesto. Se
utilizan varios procedimientos, tales como la entrevista, el anlisis global y el de las entrevistas y anlisis
combinados.
a) El primero consiste en un procedimiento que apunta a conocer los detalles de las tareas mediante
el uso de las tcnicas de la entrevista realizadas por analistas de tareas.
En primer lugar, se realiza una entrevista con el jefe, quien hablar exhaustivamente sobre los
puestos que se le subordinan y sus relaciones jerrquicas hasta dos niveles y hacia el nivel inmediato
superior; describir los puestos en la forma ms detallada posible.
El analista toma nota de todo ello y conforma un organigrama que luego discutir con el jefe
entrevistado, con el jefe del jefe y con los subordinados (con estos ltimos en cuanto a los detalles de las
tareas).
Llegados a un acuerdo total (de no conseguirlo, el analista debe decidir), se agrupan los puestos
iguales o similares en una sola identificacin. Puede haber muchas posiciones y un solo puesto, es decir,
muchas personas con tareas afines e iguales, lo que conforma un solo puesto.
b) El procedimiento del "anlisis global" consiste en investigar todas las tareas de todos los
empleados tomando, en principio, como un puesto la funcin que realiza cada empleado. Luego, se realiza
un examen detenido de cada una y se procede a identificar los puestos asignando las personas a ellos.
Se dice que ste es un procedimiento sistemtico, pero largo y costoso, sin embargo, muchas veces
resulta prctico, si es que se va a realizar el anlisis descentralizado del mismo, tratndose, sobre todo, de un
universo relativamente pequeo de puestos.
c) El tercer procedimiento consiste en elaborar sobre la base de la informacin aportada por la lnea
(en formularios o cuestionarios especiales) un organigrama que se discute con los jefes involucrados y con
los subordinados (con otro formulario), realizando la identificacin sobre la base de los resultados o
conclusiones obtenidos.
Siempre ser de utilidad conocer el organigrama formal de la empresa y el manual de organizacin,
si existiera. Igualmente, es bueno poseer copia de las plantillas (o listado orgnico de dotaciones).
En la figura siguiente, se muestra un organigrama resultante del anlisis de puestos de una unidad
orgnica. Del mismo se infiere que el Sr. XX desempea tareas de gerente en un puesto de esa naturaleza,

19
Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pg. 54
24
pero lo que no est determinado es qu hace cada uno de los otros seores en cada seccin. Correspondera,
entonces, aclarar all que los seores RR, ZZ y ZR son los jefes de cada una de las secciones y el puesto ser
el de jefe de seccin, y con respecto a los otros, deber definirse tambin su situacin. Pero puede suceder
que el Sr. HH y SB desempeen puestos iguales y con los otros suceda algo parecido (por ej., varios analistas
de tareas realizan funciones iguales, luego, el puesto se identifica "Analista de Tareas"). (Ver figura N 1.)
Tambin en el organigrama se podr identificar por cdigo a cada empleado. Puede utilizarse una
codificacin decimal o alfanumrica.
En algunas empresas se realiza lo que se da en llamar "inventario de puestos", el cual consiste en un
listado en el que se encasillan los siguientes conceptos:
a) unidad orgnica (por ej., gerencia de ...);
b) denominacin del puesto;
c) nmero de empleados;
d) nombre de los empleados;
e) cdigo de remuneracin.
Como elemento complementario del organigrama, este inventario resulta muy til, pero tanto uno
como otro tienen que mantenerse permanentemente actualizados, incorporando cualquier modificacin a los
conceptos que comprenden
20
.
3. Dependencia del puesto. Con la realizacin del organigrama, cuyos procedimientos para
confeccionarlo hemos tratado en el punto anterior, podremos determinar con certeza cul es la
dependencia del puesto bajo anlisis. Ello ser una de las formas de poder verificar lo que se haya
declarado en el formulario de descripcin correspondiente, ya sea por parte del superior o del
subordinado o por afirmacin del analista en cualquiera de los casos.
Desde ya que no solamente se extraern estas conclusiones, sino que en idntica forma se ha de
poder determinar cules son los puestos que se le subordinan a aquel en cuestin.
4. Supervisin ejercida. En este caso, el aporte que se requiere es la determinacin con cierta precisin
de cul es el tipo de supervisin que el puesto ejerce y la magnitud de sta. Para ello, se suelen solicitar
datos respecto de la amplitud de la supervisin en cuanto a sus facultades de decisin, la cantidad de
subordinados y otros datos complementarios.

20
GROSSO Y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pg. 53 y sigtes
Gerente de Personal
Sr. XX
Seccin Administ.
de Personal
Seccin
Capacitacin
Seccin
Serv. Sociales
Sr. RR
Sr. HH
Sr. SB
Sr. ZZ
Sr. NN
Sr. UU
Sr. ZR
Sr. HN
Sr. RM
Figura N 1
25
5. Funciones bsicas. Este punto, que se inserta en la mayora de los formularios de descripciones, se
refiere a una descripcin global de las funciones ms importantes que se desarrollan en el puesto.
Indudablemente, al tratarse en los otros puntos en especial, las tareas o funciones principales y
secundarias y las responsabilidades que las mismas representan pueden volverse a repetir, pero en este
caso lo sern en forma detallada, precisa y abundante en datos que las definan claramente.
El objetivo de que se solicite este tipo de datos en forma global es dar al analista una idea general del
contenido del puesto que despus se tratar en detalle.
En esta forma, se consigue ir en el anlisis desde lo general a lo particular, lo cual resulta muy
conveniente para su meta final, que no es otra que la valoracin del puesto.
6. Funciones o tareas principales. Generalmente, los formularios contienen un requerimiento
denominado "funciones principales o regulares", con el cual se pretende que se haga una relacin
detallada clasificando a las tareas segn su importancia relativa y segn el tiempo o la frecuencia con que
deban realizarse, ya sea en forma diaria, semanal o mensual, es decir, esa frecuencia est indicando una
repeticin en el tiempo.
7. Funciones o tareas secundarias. En este caso, se hace referencia a aquellas tareas que en
determinadas a deben trata de tareas que no definen totalmente al puesto no son regulares. Y, por parte,
se trata de tareas que no definen totalmente el puesto.
8. Principales responsabilidades. Este no constituye un punto que est separado totalmente del
contexto de los formularios, sino que surge de la descripcin que se efecta de las tareas principales
cuando cada una de stas esboce un deber, o una responsabilidad singular, con el cual se identifican el
"qu", el "porqu" y el "cmo", refirindose todas ellas al trabajo que se desempea. Estas exposiciones
tienen que registrar los deberes ms predominantes y significativos e indicar, al mismo tiempo, una
medida de tiempo y sucesin.
9. Relaciones con otros puestos. Este punto se refiere a las relaciones recprocas que existen con otros
ocupantes de puestos. El que las redacta debe evitar la superposicin de responsabilidades entre dos o
ms descripciones, es decir, cuando se describe una tarea y su responsabilidad, sta no debe volver a
repetirse al hacerlo con otra.
Igualmente, cuando se describen puestos distintos, puede observarse que las responsabilidades se
repiten en uno y en otro. As, por ejemplo, no sera admisible que la aprobacin de la lista de precios de los
productos fuera responsabilidad del gerente de ventas de una empresa y al mismo tiempo apareciese como
responsabilidad tambin de un comit, o bien del representante de la venta zonal de la empresa.
Por otro lado, tampoco sera admisible que se describieran las responsabilidades del Gerente
Financiero otorgndole la decisin de dar crdito al cliente y esa misma responsabilidad apareciera en la
descripcin del puesto del Gerente de Ventas.
Evidentemente, estas situaciones estaran indicando superposiciones, pero lo que en el fondo existen
son relaciones recprocas que deben ser objeto de una detallada delimitacin
21
.
En las descripciones de las tareas, cuando con una frase se da "el porqu", se define un nivel de
responsabilidad. As, por ejemplo:
Analiza los informes del control de calidad y verifica las causas de las anormalidades observadas
para poner sobre aviso al Jefe de Produccin en razn de las prdidas que pueden generarse por la
abundancia de rechazo. La parte resaltada est sealando el nivel de responsabilidad de un puesto de
supervisor de control de calidad. Por otro lado, se estn manifestando relaciones entre dos unidades
organizativas, como son control de calidad y produccin.
10. Requisitos. Propiamente, las descripciones pueden ser hechas sin este ltimo punto, no obstante, es
altamente conveniente que se lo incluya, por cuanto estos requisitos constituyen especificaciones del
puesto con respecto a condiciones que deban satisfacer los candidatos para que puedan cumplir sus
obligaciones, asumir las responsabilidades y trabajar en un nivel aceptable con aquellos de quienes
dependen (y tambin con quienes se les subordinan). En esta parte, se suelen incluir datos con respecto a
las aptitudes, experiencias y conocimientos mnimos para desarrollar las tareas. Por supuesto, no debe

21
Alexander Hamilton institute, op. cit. en nota (13), pg. 25
26
existir ninguna connotacin con estas mismas cualidades referidas a las personas que actualmente ocupan
el puesto.
Es comn completar este punto con referencias a las exigencias especiales del puesto como, por
ejemplo, condiciones de trabajo especiales, obligaciones de efectuar viajes, trabajo en horario nocturno,
etctera.
Para confeccionar el listado de estos requisitos, se debe tener a la vista el modo en que en la
actualidad se realiza el trabajo y las exigencias que esas modalidades representan en materia de educacin,
experiencia, aptitudes personales, horarios, condiciones de trabajo, etctera.
6. Anlisis de puestos nuevos y actuales
Hasta ahora, hemos hablado del anlisis de puestos existentes, no habiendo considerado la
posibilidad de puestos nuevos por haberse decidido su creacin o por ser nueva la estructura terica, o
cuando se agregan nuevas unidades organizativas a la estructura actual, o se dispone crear un nuevo puesto
agrupando tareas hasta ese momento integrantes de otros puestos, o, simplemente, cuando se lo hace para
atender el crecimiento de la organizacin.
Hemos expuesto, entonces, hasta este momento, sobre el anlisis de tareas atendiendo las
necesidades de la estructura actual de una organizacin en su estilo presente de funcionamiento.
Debe pensarse que una descripcin inicial, cuando se cre la organizacin, en el momento actual,
puede ser objeto de un ajuste o un reanlisis en virtud de haberse producido alguno de los hechos a que
hacemos referencia en el primer prrafo de este punto.
El caso ms frecuente es el de los puestos de la estructura actual, o sea, la unidad organizativa
existente se encuentra funcionando, los puestos se hallan ocupados momento s se puede indagar e
incursionar en cosas bien objetivas y palpables. No sucede lo mismo cuando se trata de una creacin
reciente, en la que algunas veces un puesto ni siquiera se encuentra ocupado.
En efecto, la obtencin de datos cuantitativos, cuando el puesto es nuevo, ser nula, no as en casos
de puestos existentes u ocupados, o sea, en funcionamiento.
Ms claramente, podemos decir que cuando se trata del anlisis de puestos que responden a una
estructura proyectada o terica, es ms pasible de inexactitudes y difcil la obtencin de datos cuantitativos.
En el caso de una unidad nueva para servir dentro de la estructura formal y existente, suceder lo mismo,
pero su marco de referencia, que son las tareas de los dems puestos de la estructura y sus ocupantes (adems
de los posibles ocupantes del puesto analizado), sern factores determinantes de una mayor precisin
22
.
A veces, se utilizan las descripciones para reestructurar o modificar puestos existentes, es decir,
como una herramienta de organizacin. Este proceso es denominado de "rediseo de puestos".
El rediseo de puestos agrupa tareas en unidades fciles de maniobrar y que representen trabajos que
se presten a satisfacer exigencias como la de determinar la dotacin de personal, la corriente de trabajo,
supervisin, control, etc. Otras veces, se efecta para crear un clima motivante entre los empleados, con
tareas que tengan objetivos funciones comunes.
Pero, en forma ocasional, este trabajo del rediseo se realiza para adaptar el puesto ala persona que
lo ejerce. Esto se hace con muy poca frecuencia y, obviamente, abarcando muy poco personal.
En trminos generales, podemos decir que hay tres mtodos para redisear puestos:
1. Ampliarlos en forma horizontal, asignndoles ms tarea, o en forma vertical, otorgndoles mayor
responsabilidad.
2. Disminuirlos quitndoles tareas o responsabilidades.
3. Reestructurarlos, o sea, redimensionarlos aadiendo, quitando o combinando deberes y
responsabilidades, lo que es una especie de reorganizacin de puestos.
Los fines del rediseo se pueden sintetizar en los siguientes aspectos:

22
Conforme GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pgs. 48, 49 y 50; estos autores sealan que si los fines del
anlisis son organizativos, ste se halla centrado en el "cmo" y en el "porqu", y se puede omitir, Porto tanto, el "qu
requiere la tarea, o sea, los requerimientos". Lo importante se encuentra entonces en los datos cuantitativos, en las
modalidades operativas y en la ejecucin. En cambio, cuando el fin ltimo es la valoracin, asumen importancia los
aspectos relacionados con la toma de decisiones, sus consecuencias, los errores, etc., es decir, sobre las
responsabilidades, las normas, el apoyo y el control recibidos. Cuando el anlisis es integral, pueden utilizarse todos sus
elementos para ambos fines.
27
adecuar puestos a los cambios tecnolgicos;
optimizar el uso de las aptitudes y experiencias personales;
mejorar el flujo de tareas en la organizacin;
aprovechar mejor la fuerza de trabajo ampliando o reduciendo la misma;
provocar motivacin.
Todo rediseo obliga a revisar las descripciones de los puestos afectados, mejorar sus textos y
delimitar con mayor claridad sus deberes y responsabilidades
23
.
Cuando hablamos de puestos afectados, no slo nos referimos a los que son rediseados, sino
tambin a aquellos que se encuentran vinculados de una manera u otra a stos, lo que obliga obviamente a
efectuar el anlisis de todos ellos.
7. Formas de realizar las descripciones
Para efectuar la descripcin de tareas segn la experiencia empresaria, se pueden emplear tres formas
de investigacin:
1. Mediante observacin directa.
2. Mediante cuestionario de descripcin.
3. Mediante entrevista al superior y/o subordinado.
1. Mediante observacin directa: en este mtodo, el analista, sin entrevistar al empleado, se hace
presente en el lugar de trabajo y procede a observar el desarrollo del mismo.
Previamente, debe obtener los siguientes datos y elementos:
organigrama de la unidad organizativa;
volumen de trabajo;
procedimiento;
impresos (formularios) en uso;
condiciones de trabajo;
datos tcnicos de la actividad del sector;
confidencialidad de la informacin;
toda otra referencia que lo pueda orientar y ambientar en su investigacin.
Es obvio que toda esta informacin la podr obtener del superior y del superior de ste.
La investigacin se dirigir, en principio, sobre el lugar donde se desempean las tareas y en la
bsqueda de datos referidos a las mismas, siguiendo el orden de importancia de stas.
Su cometido debe tener un trmino de duracin tal que asegure la investigacin completa.

23
28
Debe tambin obtener, adems de datos, elementos que sean de uso en el puesto (formularios,
documentos, tiles, etc.), a fin de verificar si son aquellos que obtuvo en su visita al superior.
Ser necesario, adems, que la autoridad de la investigacin del analista sea reconocida tanto por los
jefes como por los subordinados, y ello ser ms sencillo de obtener si se ha dado amplia difusin al
programa y todo el mundo est enterado de qu se est haciendo, as como que dicho programa cuenta con el
ms completo apoyo de la direccin superior.
Los analistas, por lo general, trabajan sobre un esquema de accin que comprende los siguientes
pasos:
a) relevamiento general de datos referidos al puesto bajo anlisis (referentes a los empleados que lo
ocupan, mtodos usados, procedimientos, cantidad de trabajo, tipo de resultados, etc.);
b) en posesin de esos datos bsicos generales, mediante la observacin directa, obtienen informacin
ampliatoria de los mismos, consignando sus observaciones y anotaciones en un formulario al efecto;
c) en la visita a los lugares de trabajo, verifican y comprueban las condiciones ambientales y de
seguridad de los empleados en accin, o sea, desempendose en sus puestos;
d) en posesin de la informacin acumulada, se procede a efectuar toda una sntesis ordenada, y segn
un criterio lgico y cronolgico, se describen las tareas, comenzando por la ms importante;
e) determinan las referencias jerrquicas (a quin reporta y a quin dirige);
f) efectan consultas con el jefe respecto de las tareas de los subordinados, determinando las
repetitivas, peridicas y ocasionales;
g) por ltimo, proceden a redactarlas descripciones definitivas.
Como se puede observar, es un sistema lento, costoso y de una seguridad relativa, ya que pueden
pasar inadvertidos algunos detalles a la observacin del analista
24
. No obstante, siempre ser necesario contar
con la conformidad de la lnea para que la descripcin obtenida sea aceptada y respetada.
2. Mediante el cuestionario de descripcin: esta tcnica consiste en hacer contestar un cuestionario que
resume todas las preguntas relativas a las tareas.
El mismo puede ser respondido por el propio empleado, en cuyo caso debe ser examinado y
aprobado por su superior. Si lo contesta el jefe, por lo general la cosa queda all, aunque en algunas empresas
se procede a notificar al empleado.
Para poder contestar un cuestionario de descripcin, se requiere que los interesados conozcan bien
los puestos, sepan qu se pretende hacer con ello y sean adiestrados.
Siempre es un problema responder a este tipo de cuestionarios; quien haya tenido que hacerlo sabr
perfectamente lo difcil que resulta sintetizar de manera coherente en frases todas sus tareas, asignarles
tiempos, etc. Los datos que se aportan no siempre resultan homogneos y confiables, por ello, en muchos
casos, se le hace llegar al "contestador" un ejemplo y se le sealan palabras para facilitar la descripcin.
En otras oportunidades, el analista visita e instruye al "contestador" sobre cmo llenar el formulario
y qu es lo que le interesa conocer ms.
Tambin se suele pedir que se agreguen a la respuesta formularios, documentos y papeles que
habitualmente se usan en su tarea. Siempre la oficina de personal deber estar dispuesta para la consulta; la
aclaracin oportuna facilita las cosas y evita la repeticin de errores, sobre todo cuando el "contestador" es
un jefe que debe hacer las descripciones de varios subordinados.
Se aconseja experimentar el cuestionario con un grupo reducido de personas antes de lanzarlo
masivamente, a fin de prevenir inconvenientes en las respuestas
25
.
El mtodo del cuestionario dar buenos resultados cuando el universo en anlisis no sea demasiado
grande, no sea indispensable tener datos 100% seguros o cuando haya poco tiempo disponible.

24
Conforme MARISTANY, op. cit. en nota (16), pg. 60 y GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota( 1), pgs. 57 y
58
25
Conforme LANHAM, op. cit. en nota (3). pg. 201
29
El mismo debe estar muy bien armado, de modo que los datos que se obtengan sean lo ms
homogneos posible, otorgando poco margen para que los encuestados abunden en descripciones
irrelevantes.
Ser necesario tambin dar amplia informacin para que aquellos se hallen dispuestos a dar la ms
amplia y concreta respuesta sabiendo el porqu de ese formulario:
Sintticamente, el procedimiento es el siguiente:
1. Confeccin del cuestionario.
2. Elaboracin de instrucciones para su cumplimiento.
3. Distribucin.
4. Entrevistas con los encuestados para darles instrucciones y atender consultas.
5. Recepcin.
6. Revisin, control y clasificacin de las respuestas.
7. Redaccin de las descripciones definitivas.
Algunas veces, los cuestionarios se separan obtenindose respuestas de los jefes y de los
subordinados, ello permite el cotejo y el control de los datos. Si existieran diferencias, se examinarn en
conjunto, o sea, entre analista, jefe y empleado. El inconveniente principal de desdoblar la informacin es
que se aumenta considerablemente el tiempo de anlisis, as como tambin la tarea de compatibilizacin de
datos.
El cuestionario debe ser un instrumento dinmico al servicio del fin especfico para el cual ha sido
afectado, y no un elemento ms de corte burocrtico que genere aprensin por parte de la lnea, sobre todo de
aquellos que ocupan puestos productivos.
Tiene que ser un formulario fcil de cumplimentar, acorde con el escaso tiempo del que
generalmente se dispone, pero gran parte del xito estar, naturalmente, en la forma en que se prepare su
recepcin en la etapa previa a su distribucin.
Las preguntas deben ser directas, a fin de que las respuestas sean necesariamente concretas y
descriptivas, libres de ambigedades y con la menor carga emotiva posible.
El uso de ejemplos puede ser una forma til de conseguir buenas respuestas, debiendo tenerse
presente que stos no induzcan a describir la tarea, sino simplemente a orientar la forma de responder la
descripcin. La claridad debe ser una de sus principales caractersticas, slo deben tener un sentido y no
influir en las respuestas.
Es preciso comenzar por preguntar lo ms simple para llegar a lo ms complejo en forma progresiva
y llevar un orden lgico.
Cuando se estime necesario que se efecten aclaraciones o se precisen instrucciones que hacen a
determinadas preguntas, lo conveniente ser que las mismas sean consignadas en el propio formulario.
En el momento en que se haya pensado hacer recomendaciones generales, lo conveniente ser
entregar, al propio tiempo que los cuestionarios, un pequeo manual. En este sentido, es oportuno que se
seale que en las respuestas debe primar la sinceridad y que lo real, o sea, lo que efectivamente sucede, no lo
ideal, es lo que debe contestarse.
Siempre es bueno dejar en el formulario un espacio para que el encuestado indique sugerencias o
formule las observaciones y aclaraciones que crea convenientes.
El cuestionario puede hacerse llegar por cualquier medio en uso en la empresa para las
comunicaciones formales, pero lo que comnmente se aconseja es hacerlo a travs del analista o de los
responsables del programa, a fin de aprovechar esa oportunidad para hacer recomendaciones o aclaraciones
que puedan considerarse oportunas antes de que comience la fase de las respuestas
26
.
Es tambin tarea obligada de los analistas, luego de recibir las encuestas, efectuar la clasificacin,
control y revisin del material obtenido y proceder a su anlisis final.
En opinin de MARISTANY, lo ms aconsejable es que el empleado sea el que en primera instancia
prepare la descripcin de tareas, por cuanto no cabe duda de que es quien conoce ms profundamente los
detalles que hacen a su puesto. En una palabra, la base del borrador de las descripciones debe provenir del
propio supervisado
27
.

26
Conforme GROSSO y FERTONANI, Op cit. en nota (1), pgs. 59 y sigtes.
27
. (27) MARISTANY, op. cit. en nota (l6), pg. 61.
30
3. Mediante la entrevista: esta tcnica supone la reunin del analista, por un lado, y/o los supervisores o
empleados, por el otro. Este es el procedimiento ms comn y se realiza en el propio lugar de trabajo.
El entrevistador, que es el analista, formula las preguntas que previamente ha elaborado y anota las
respuestas y observaciones necesarias.
Puede, si lo estima necesario, ir ms all de lo puramente formal y comprobar la exactitud de las
respuestas por cualquier medio idneo, incluido un chequeo con la opinin del supervisor, o, a la inversa,
verificar la respuesta de ste formulando la misma pregunta al empleado.
Como puede observarse, la entrevista puede ser hecha:
a) al empleado;
b) supervisor;
c) al empleado y al supervisor conjuntamente;
d) al empleado, con posterior revisin con el supervisor;
e) al empleado, con la convalidacin o VB del superior.
Cualquiera sea la forma que se adopte, la tcnica de la entrevista presenta ventajas indudables:
a) Permite efectuar aclaraciones y dar instrucciones en el mismo momento de su realizacin.
b) Los resultados son ms parejos y fiables. Homogneos por la intervencin de un especialista que
sabe cmo efectuar las descripciones, con los mismos trminos, frases descriptivas, etc., lo que los hace
ms comparables. Adems, es difcil que a un experimentado analista se le escapen exageraciones o
apreciaciones no ajustadas en las respuestas, por lo que las mismas sern, por lo tanto, mucho ms fiables
que si las respuestas fueran dadas por medio de cuestionarios.
c) Economa de esfuerzos, ya que en un grado conveniente de participacin de supervisor y empleado,
los aportes son ms ajustados a la finalidad perseguida, evitndose datos irrelevantes y actitudes
negativas.
d) Obtencin de datos finales concretos, que pueden utilizarse de inmediato. La certeza en la
informacin as obtenida permite, sobre los resultados mismos, extraer conclusiones.
Sus inconvenientes parecen ser los siguientes:
a) Requiere personal bien entrenado para desempearse como analista. Ello supone incorporar personal
especializado o un costo adicional de entrenamiento.
b) Requiere tiempo suficiente para dedicarlo a la investigacin, lo cual lo torna lento.
c) Costo proporcional a la extensin de la investigacin.
7.1 Procedimiento de Anlisis
Pasos que da un analista en su desempeo
Paso 1. Acopio de material informativo
1. Organigrama
Referido 2. Formulario de uso
a 3. Condiciones de trabajo
4. Datos sobre el personal a entrevistar
Paso 2. Antes de la entrevista
1. Anuncio previo de su visita.
A) 2. Breve conversacin con el supervisor.
31
3. Difusin del programa a nivel operativo
1. Informacin sobre el entrevistado
(legajo personal, datos de capacitacin, etc.).
B) 2. Dar a conocer la autoridad que inviste por parte de su jefe, por
ejemplo, por medio de una nota general.
Paso 3. 1 Entrevista (Con el ocupante del puesto elegido).
1. Guas ala vista.
2. Con la informacin "en carpeta".
A) Elementos 3. Formularios
4. Anotador
1. Qu hace? Detalles globales.
B) Preguntas 2. Cmo lo hace? Separar tareas, elementos, Formularios
procedimientos
3. Porqu lo hace? Justificaciones dentro del proceso, base normativa,
etctera.
4. Requisitos, slo la opinin
Paso 4. Observaciones in situ
1. Durante la realizacin del trabajo en grupo
Toma de notas 2. Durante alguna de las tareas especficamente.
3. Durante las interrupciones en general.
4. Observacin ambiental y del proceso.
Paso 5. En la mesa de anlisis
1. Compila la informacin relevada.
2. Clasifica la informacin.
3. Extrae conclusiones (resumen).
- si debe volver a entrevistar al empleado
4. Analiza:
- si debe darse por satisfecho;
- el contenido de su entrevista con el superior
(sobre qu va a versar).
Paso 6. Entrevista con el superior. Concurre con:
A) Elementos 1. El resumen de tareas y las
Bsicos conclusiones
2. El material (informacin) clasificado "en carpeta.
(no deber exhibirlo al supervisor, salvo necesidad).
1. Qu hace el empleado?
2. Cmo lo hace?
B) Preguntas 3. Porqu lo hace?
Generales 4. Los requisitos en forma bien amplia
detenida (especificacin).
5. Sobre condiciones de trabajo, pide opinin con respecto a
riesgos, fatiga, ambiente, etctera.
6. Dejar abierta la posibilidad de otra entrevista.
32
1. Compila la informacin.
2. Clasifica (usando igual criterio que el PASO 5).
3. Efecta un resumen.
4. Efecta una comparacin: supervisor vs. empleado.
5. Extrae conclusiones:
a) si debe volver a entrevistar al supervisor;
b) si debe darse por satisfecho.
6. Evala si: a) anuncia al supervisor el motivo y se vuelve al PASO 6;
b) contina el proceso.
1. Analiza las conclusiones.
2. Redacta el borrador de:
a) las descripciones;
b) las especificaciones.
3. Efecta las correcciones.
4. Redacta las descripciones y especificaciones definitivas.
5. Eleva las descripciones y especificaciones al superior.
Paso 9. Aprobacin.
1. Aprobacin por la supervisin:
a) vuelve con observaciones;
b) vuelve aprobada.
2. Aprobacin por la gerencia:
a) vuelve con observaciones;
b) b) vuelve aprobada.
3. Efecta las correcciones.
7.2. Estructura del cuestionario de descripcin
Aqu nos referiremos a la estructura formal del cuestionario, es decir, cmo se compondr, datos que
requerir, etctera.
1. Datos Generales
Identificacin
del puesto
1. Denominacin del puesto
2. Rango del puesto
3. Fecha de descripcin
4. Ubicacin del puesto
5. Puestos supervisados
6. Personal a cargo
2. Detalle de las tareas
Descripciones
1. Tareas principales
2. Tareas complementarias
3. Tareas confidenciales
3. Factores especiales o campos
3.1. Responsabilidad
1. Por decisiones
2. Por trabajo de otros
3. Por materias y equipos
4. Por seguridad de otros
5. Por dinero
6. Por asuntos confidenciales
7. Por contactos
3.2. Habilidad
1. Instruccin
2. Experiencia
3. Iniciativa
33
3.3. Esfuerzo
1. Fsico
2. Mental
3.4. Condiciones de trabajo
1. Condiciones ambientales
2. Riesgos
3. Fatiga
3.5. Supervisin
1. Ejercida
2. Recibida
Como vemos, en cada uno de los grupos de datos se consignan aspectos que dan origen a preguntas
que luego sern tabuladas.
1. En el primer grupo, se requieren datos que hacen a la individualizacin del puesto, apuntan a
determinarlo, o sea, a "identificarlo" dentro de la estructura de puestos de la empresa.
La utilidad de estos datos es de aplicacin inmediata, ya sea desde el punto de vista del rea de
organizacin como de Administracin de Personal. De ellos se pueden extraer conclusiones tales como:
cuntos puestos iguales existen en una unidad organizativa, quines los ocupan, cul es su nivel jerrquico,
dnde se hallan, cmo se denominan, etctera.
2. El siguiente grupo permite conocer mucho ms del puesto en anlisis, extrayndose datos
referidos a la importancia del mismo, ya sea por la ndole de las tareas, las rutinas, su valor confidencial, etc.,
que observadas desde el ngulo de su ubicacin en el organigrama o en la estructura de cargos nos han de
posibilitar la determinacin de si la jerarqua reconocida es correcta, exagerada o todo lo contrario.
Es clarsima tambin la importancia de las conclusiones que pueden surgir del anlisis del ejercicio
real del puesto, en comparacin con lo que las descripciones de las tareas nos indican.
3. Los "factores especiales o campos", que comprenden el ltimo grupo, hacen que se profundice en
aspectos tales como el tipo o la naturaleza de las decisiones que por el ejercicio del puesto se generan;
tambin con respecto a la "responsabilidad", ya sea por el trabajo de los subordinados, por los materiales o
equipos, por el manejo del dinero, etc. No es necesario detallar aqu la importancia que estos puntos tienen,
baste decir que estos datos son realmente decisorios para catalogar el valor real de muchas funciones.
Se busca, asimismo, obtener detalles, que en muchos casos se olvidan o se les da poca importancia y
que son sumamente tiles. Por ejemplo, conocer cul es el grado de instruccin requerido para ejercer un
puesto, cul es su experiencia mnima para conformar la idoneidad potencial, el grado de iniciativa exigida
(existen puestos menos rutinarios que exigen ms iniciativa, pero, en cambio, otros, prcticamente ninguna),
etc. Son todos datos indispensables para que la oficina de seleccin de personal acte con mayor seguridad.
Por el factor denominado "condiciones de trabajo", se busca saber la caracterstica del ambiente
laboral y los riesgos potenciales del ejercicio del puesto.
El cuestionario debe ser armado para ser contestado por el superior del cual dependen los puestos
encuestados o por los ocupantes de los mismos, con una ligera variante, se puede lograr adaptarlos a ese
doble propsito.
MARISTANY (
28
) hace una clasificacin de los formularios que nos parece interesante. Al respecto,
dice que, a su criterio, stos pueden ser de tres clases: 1. cerrados; 2. semicerrados; 3. abiertos.
1. En los formularios cerrados, no se permite la libre expresin gramatical de quien los llena, sino
que el responsable se limita a marcar una respuesta determinada referida a cada uno de los factores, segn la
importancia o intensidad con que se dan stos de acuerdo con esas preguntas y el criterio de cada
responsable. Es un sistema parecido al de la "eleccin forzosa", de uso en la evaluacin del desempeo.
2. Los semicerrados son parecidos, pero permiten que la descripcin se haga libremente (ver ejemplo
N 4), y en algunos casos, se admite una forma ampliatoria de las respuestas dadas.
3. En el formulario abierto, se hacen preguntas genricas cuyas respuestas se pueden efectuar
libremente. Por regla general, se prev un espacio para dar explicaciones sobre los puntos de vista

28
GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pg. 170, los clasifican como formularios "estructurados" y "no
estructurados", segn el grado de libertad para expresarse.
34
sustentados, a fin de poder analizarlas v sacar conclusiones. Tal vez sta sea la forma ms adecuada para el
encuestado, pero es de advertir que requiere de ste mayor poder de anlisis, y mayor preparacin y
experiencia en el analista y en el que responde, supervisor o empleado (ver ejemplo N 5).
Nosotros nos manifestamos partidarios de la utilizacin de formularios semicerrados, pese a la
rigidez que presentan, por las siguientes razones:
1. Permiten que se eviten discusiones sobre detalles referidos a la presencia de ciertos factores en los
puestos.
2. El que suscribe el cuestionario, ya sea el empleado o el supervisor, se ha definido en forma
suficiente, por lo cual difcilmente presionar para "volver atrs".
3. Se evita el tratamiento, entre supervisor y analista, de aspectos de menor relieve, ya que las
explicaciones para cambiar algo, por lo general, las tendr que dar el supervisor, que, por otra parte, no est
en conocimiento de lo que realmente consigue con ello.
4. Unicamente cuando surjan evidentes incongruencias entre la versin libre de las descripciones y
la eleccin forzosa de las preguntas, deber actuar el analista, con lo que su tarea se ver sumamente
aliviada.
Cuestionario semicerrado para descripcin de tareas
DESCRIPCIN DE TAREAS
A) DATOS IDENTIFICATORIOS FECHA
1. Denominacin del puesto:
2. Cdigo: 3. Lugar fsico:
4. Ubicacin del puesto: (dependencia del puesto)
Gerencia
Departamento
Divisin
Seccin
5. Puestos que supervisa: (denominacin de los mismos)
a)
b)
c)
d)
6. Personal a cargo
Directos.......
Indirectos.....
B) DETALLE DE LAS TAREAS DESCRIPCIONES DETALLADAS
1. Funcin principal:
2. Tareas principales:
3. Tareas complementarias:
4. Tareas confidenciales:
C) FACTORES ESPECIALES CAMPO RESPONSABILIDAD
1. Responsabilidad por decisiones:
1.1. No toma decisiones.
1.2. Toma decisiones sobre temas simples.
1.3. Toma decisiones sobre temas complejos referidos exclusivamente al sector.
1.4. Toma decisiones sobre temas que comprenden varios sectores que dependen de l.
1.5. Toma decisiones sobre temas de polticas de la institucin.
2. Responsabilidad por trabajo de otros:
2.1. No tiene supervisados.
2.2. Supervisa personal operativo.
35
2.3. Supervisa personal de primer nivel de supervisin.
2.4. Supervisa personal de segundo nivel de supervisin.
2.5. Supervisa personal de alto nivel de supervisin.
3. Responsabilidad por materiales y/o equipos:
3.1. Carece de responsabilidad sobre bienes.
3.2. Posee alguna responsabilidad sobre bienes.
3.3. Posee responsabilidad regular y permanente.
3.4. Responde por el mantenimiento de equipos y/o suministro de materiales.
3.5. Es responsable directo del mantenimiento de equipos y materiales y de la aplicacin
de los planes respectivos.
4. Responsabilidad por la custodia y manejo de dinero:
4.1. No maneja ni custodia dinero ni valores.
4.2. Maneja sumas pequeas.
4.3. Maneja sumas medianamente significativas.
4.4. Maneja sumas de importancia.
4.5. Responsabilidad total, maneja sumas de mucha importancia y en forma habitual.
5. Responsabilidad por contactos (con personas, organizaciones y pblico en general
con referencia a la gestin de los servicios de la institucin):
5.1. Responsabilidad por contactos primarios espordicos y de muy poca importancia
(prcticamente no tiene).
5.2. Tiene responsabilidad por contactos primarios frecuentes referidos a acciones
rutinarias.
5.3. Tiene responsabilidad de naturaleza simple con vendedores, prestadores, visitantes y
pblico en general.
5.4. Tiene responsabilidad de mantener armoniosas relaciones con prestadores, organismos
estatales y privados.
5.5. Tiene responsabilidad por contactos externos con importantes funcionarios de
empresas e instituciones pblicas y privadas, representando a la institucin.
D) REQUISITOS PARA LA FUNCIN CAMPO: HABILIDAD
1. Instruccin requerida:
1.1. Primaria.
1.2. Secundaria.
1.3. Secundaria concursos de capacitacin (o universitario incompleto o terciario).
1.4. Universitaria.
1.5. Universitaria con cursos de posgrado y/o especializacin.
Fundamentos de este requerimiento:
2. Experiencia. En puestos de igual o similar responsabilidad:
2.1. Hasta seis (6) meses.
2.2. Hasta un (1) ao.
2.3. Hasta tres (3) aos.
2.4. Hasta cinco (5) aos.
2.5. Ms de cinco (5) aos.
Fundamentos de este requisito
E) ESFUERZO CAMPO: ESFUERZO FSICO Y MENTAL
1. Esfuerzo mental:
1.1. Esfuerzo mental mnimo.
1.2. Esfuerzo mental normal.
1.3. Esfuerzo mental apreciable.
1.4. Esfuerzo mental considerable.
1.5. Esfuerzo mental de alta concentracin
2. Esfuerzo fsico:
2.1. Esfuerzo fsico mnimo.
2.2. Esfuerzo fsico normal.
2.3. Esfuerzo fsico apreciable.
2.4. Esfuerzo fsico considerable.
2.5. Esfuerzo fsico de alto riesgo.
F) CONDICIONES DE TRABAJO
36
1. Ambientales
1.1. Trabajo al aire libre.
1.2. Ocasionalmente, el aire posee contaminantes.
1.3. Es relativamente agresivo.
1.4. Diariamente ms de media jornada es agresivo.
1.5. La agresividad obliga el uso de proteccin.
Observaciones (indicar tipo de medio agresivo o
contaminante)
2. Riesgo:
2.1. Peligros nulos o casi nulos.
2.2. Los peligros obligan a utilizar precauciones.
2.3. Debe estar permanentemente atento ante la posibilidad de
eventos.
2.4. Debe desarrollar su actividad protegindose de elementos
peligrosos.
2.5. Los medios peligrosos son constantes.
Observaciones (indicar elementos o factores de riesgo):
G) SUPERVISIN CAMPO: SUPERVISIN
1. Supervisin ejercida:
1.1. Las tareas no requieren ejercer supervisin.
1.2. Ejerce supervisin directa sobre las tareas de sus
subordinados.
1.3. El tipo de supervisin se orienta hacia la coordinacin,
asistencia y asesoramiento.
1.4. Ejerce supervisin sobre tareas complejas y diversificadas
que exigen el estudio de alternativas.
1.5. Supervisa y coordina actividades de altacreacin que
representan resultados importantes para la institucin.
2. Supervisin recibida:
2.1. Recibe supervisin estrecha.
2.2. Recibe supervisin cercana.
2.3. Recibe supervisin por inspeccin.
2.4. Recibe supervisin por control peridico.
2.5. La supervisin que recibe es de tipo general.
DESCRIPCIN ELABORADA POR:
FIRMA:
Aclaracin de la firma:
Aprobado por: Cargo
Ejemplo N4
CUESTIONARIO ABIERTO PARA LA DESCRIPCIN DE TAREAS
1. DATOS GENERALES (A) IDENTIFICACIN DEL
PUESTO
1. Denominacin del puesto
37
2. Rango del puesto: 3. Fecha de la presente
descripcin:
4. Ubicacin del puesto:
Gerencia:
Departamento:
Seccin: Lugar:
5. Denominacin de los puestos que supervisa directamente:
a)
b)
c)
SI Directos
NO Cuntos? Indirectos
6. Personal a cargo
TOTAL
2. DETALLES DE LAS TAREAS - DESCRIPCIONES
1. Funcin principal (descripcin global del puesto)
N 2. Descripcin de las tareas
principales
frecuencia cantidad
volumen
tiempo de
ejecucin
N 3. Descripcin de las tareas secundarias f c t
N 4. Descripcin de tareas confidenciales f c t
Firma del empleado encuestado:
Firma del jefe inmediato (o del entrevistador):
Firma del gerente:
Ejemplo N5
8. GUAS Y MANUALES DE DESCRIPCION DE PUESTOS
En todos los casos, sea cual fuere el medio de realizacin que se haya adoptado, se suelen preparar
guas o manuales con recomendaciones a tener en cuenta para:
1. La actuacin del analista. Se trata de una gua que, en realidad, es para efectuar entrevistas, ya
que sta constituye la parte ms sustancial del proceso a cargo del analista en su faz de obtencin de datos.
Igual es de aplicacin para el superior cuando se disponga a cumplimentar el cuestionario mediante una
entrevista previa con el subordinado (ver ejemplo N 7).
Cuando se trata de un analista con una gran experiencia, la gua es slo un elemento
complementario, pero, no obstante, resulta interesante que se tengan presentes sus observaciones, ya que, a
veces, la rutina influye en forma negativa en su actuacin, hacindole pasar por alto puntos verdaderamente
38
importantes. Por otro lado, el excesivo grado de confianza y seguridad en la tarea de anlisis conspira contra
los buenos resultados.
2. La redaccin de las descripciones. En este caso, se trata de recomendaciones a tener en cuenta
para la redaccin correcta de las descripciones. Este tipo de gua est destinado tanto a los analistas como a
los superiores y/o subordinados. En este ltimo caso, las recomendaciones deben estar hechas en tono
adecuado, en razn de sus destinatarios (ver ejemplo N 6).
8.1. OTROS MTODOS PARA LA OBTENCIN DE DATOS
Corresponde aclarar que existen otros mtodos que resultan de combinar los tres clsicos
procedimientos que hemos tratado, pero todo ello depende de las necesidades de la empresa, de sus
caractersticas, de la amplitud del programa, cte., y, sobre todo, de la imaginacin de los responsables
volcada hacia la obtencin de frmulas idneas para el contexto en el cual se debe aplicar.
No obstante esta observacin, cuando en una empresa ya se ha realizado una investigacin o
encuesta preliminar por medio de la cual se han identificado los puestos existentes, somos partidarios de
proceder directamente a confiar a los jefes la confeccin de las descripciones de sus subordinados, claro est
que se exigir previamente una etapa de adiestramiento, que no podr obviarse sin correr el riesgo de
perjudicar al programa.
8.2. USO DE TRMINOS
Como ya dijimos anteriormente, es necesario conseguir la uniformidad en el lenguaje, es decir que
los trminos que se usen tengan siempre la misma interpretacin, de modo tal que las frases que constituyan
las descripciones tengan un significado idntico en todos los casos en que los mismos sean usados.
No es necesario advertir que en un programa de descripciones intervienen muchas personas que
pueden utilizar los mismos trminos con sentidos diferentes. Asimismo, para expresar a veces una misma
idea se usan trminos distintos, lo que puede llegar a confundir al analista.
Por lo tanto, es recomendable el uso de un "glosario", en el cual se den las definiciones de los
trminos ms utilizados en el lenguaje empresario, o sea, un listado de aqullos con un significado para cada
uno que los defina de manera clara con la intencin de que sean empleados uniformemente por los que deban
realizar las descripciones.
GUA PARA LA DESCRIPCIN DE TAREAS
1. OBJETIVO. El objetivo de este manual es dar a la supervisin una herramienta prctica para que pueda
elaborar con mayor facilidad las descripciones de los puestos que le son dependientes.
2. ANLISIS DE LOS PUESTOS. El hecho de tener que confeccionar las descripciones de tareas de su
personal supone necesariamente una etapa previa consistente en la observacin y anlisis de las mismas.
Conocido as el puesto, se podrn separar sus partes (tareas y requisitos) y proceder a describir stas y definir
aqullos.
2.1. Para efectuar el anlisis, ser necesario seguir los siguientes pasos:
a) relevar datos bsicos sobre los trabajos;
b) proceder a ordenarlos con un criterio lgico y cronolgico, segn su importancia;
c) transformar toda esta informacin en una relacin escrita y ordenada. Esto ltimo ser, entonces,
la descripcin de las tareas propiamente dicha.
2.2. Para ubicarnos ms concretamente en el problema que nos ocupa, debemos definir con claridad la
descripcin de tareas. En este sentido, diremos que se trata de un registro ordenado que seala los aspectos
ms relevantes del conjunto de deberes, responsabilidades y requisitos que hacen a un puesto y que son la
conclusin de un examen analtico previamente efectuado.
39
2.3. Tambin podemos definir qu se entiende por un puesto. A ste se lo clasifica como el conjunto de
tareas con responsabilidades inherentes que en suma forman una unidad de trabajo especfica e
impersonal. Las tareas representan el "quehacer" asignado al puesto, y la responsabilidad, la finalidad de ese
quehacer. El quehacer con su respectiva responsabilidad es derivado de la "misin" asignada al puesto.
2.4. Un puesto se conforma con varias tareas, relacionadas entre s, algunas de ellas son secundarias y otras
son realmente importantes, ya que, en definitiva, justifican la existencia de aqul. Estas ltimas son las que
deben ser preferentemente descriptas, debido a que las otras ms bien estn referidas al volumen de trabajo
que a la naturaleza del puesto, su importancia, calidad, jerarqua.
2.5. Es imprescindible que las tareas sean objeto de una buena descripcin y se analicen con la mayor
exactitud y veracidad posibles, a fin de asegurar el xito del programa.
3. QUIN CONFECCIONA LA DESCRIPCIN DE TAREAS. Otro tema que conviene aclarar es quin
ha de realizar la descripcin de tareas.
3.1. En principio, se recomienda que quien deba hacerla sea el que ms conoce las caractersticas del puesto
a describir y sus relaciones con otros; en este orden de ideas, pensamos que el superior inmediato resulta ser
la persona indicada.
3.2. No obstante, recomendamos la participacin del ocupante del puesto. Ello puede hacerlo el superior
mediante:
a) una entrevista formal;
b) una charla sobre:
1. Lo que hace.
2. Cmo lo hace.
3. Porqu lo hace.
3.3. Habindose decidido actuar en esta ltima forma, sugerimos efectuar las anotaciones pertinentes y
luego, en posesin de toda esta informacin, proceder a efectuar:
1. Un ordenamiento lgico.
2. Un anlisis de ese material ordenndolo de acuerdo con su importancia.
3.4. Proceder a describir las tareas siguiendo el orden establecido y segn su importancia. (El formulario
indica cmo se clasifican stas: funcin principal, tareas principales, complementarias y confidenciales.)
3.5. Se debe sealar que la responsabilidad efectiva por lo que se exprese en la descripcin recae en el
superior inmediato y el superior de ste, que deber aprobar y dar validez a la misma.
4. COMO SE PREPARA UNA DESCRIPCIN. Ahora corresponde tratar la preparacin de una
descripcin de tareas, es decir, qu pasos deben darse para su confeccin.
4.1. En general, estando en posesin de toda la informacin relativa al puesto, se debe proceder a:
a) identificar todos los deberes y responsabilidades correspondientes al puesto;
b) preparar una descripcin preliminar, o sea, un borrador, sin olvidar efectuar al ocupante del puesto
las preguntas aclaratorias que para definir mejor cada tarea sea necesario hacer, en este aspecto, se
recomiendan tacto y gran precaucin;
c) proceder a agrupar las tareas, clasificndolas segn se las considere principales, complementarias,
etctera;
d) dentro de cada uno de esos grupos, clasificar las tareas por orden de importancia (de las
ms trascendentales o esenciales a las ms irrelevantes o secundarias);
e) tenga en cuenta tambin como criterio de ordenamiento el aspecto cronolgico o la
frecuencia de las operaciones.
40
5. LAS RECOMENDACIONES. Para la redaccin definitiva de las descripciones, formulamos las
siguientes:
a) utilizar trminos precisos en el sentido que no generen dudas;
b) evitar expresiones que representen una apreciacin sobre la importancia de las tareas,
como, por ejemplo, evitar el uso de adjetivos tales como: mucho, poco, notable, total, lleno,
pequeo, normal, grande, etctera;
c) eludir verbos genricos como, por ejemplo: proveer, asegurar, hacer, cuidar, coordinar,
etctera;
d) usar el tiempo presente indicativo de los verbos, por ejemplo: realiza, redacta, controla,
opera, gua, rene, etc., en la tercera persona, aunque se trate de tareas realizadas por varios
empleados;
e) diferenciar claramente cada tarea, tratando de evitar repeticiones presentadas en forma distinta;
f) numerar las tareas y, si es posible, sus elementos diferenciales;
g) utilizar un lenguaje sencillo y de fcil comprensin;
h) si se deben emplear palabras que respondan a la jerga laboral, usar las comillas y aclarar en una
nota aparte el significado de esos trminos;
i) evitar, en lo posible, el uso de palabras que puedan tener algn significado especial en el mbito de
la empresa;
j) proceder con esmero, tomarse el tiempo y cuidados necesarios para hacer una buena descripcin;
k) escribir todas las descripciones a mquina;
1) si el espacio previsto en el formulario resulta ser escaso o insuficiente, agregue hojas
suplementarias;
m) en tal caso, se debe proceder a ampliar la informacin teniendo en cuenta estas recomendaciones
y las de los puntos anteriores.
GUA O LISTADO DE RECOMENDACIONES PARA LA ENTREVISTA
Al realizar la entrevista, tenga presentes las siguientes recomendaciones:
1. Evite improvisar.
2. Ayude su memoria teniendo presente el formulario de descripcin de tareas.
3. Trate de conseguir que el entrevistado se interese en la conversacin.
4. Eluda tratar sobre reclamos del entrevistado e insista sobre los detalles que hacen al desarrollo de la tarea.
5. Evite escuchar crticas, circunscribindose firmemente a su cometido.
6. Explquele al entrevistado, a medida que avanza en la entrevista, los motivos que tiene cada una de sus
preguntas.
7. Sea un sencillo "escuchador" y buen "observador" evitando darle importancia a jactancias injustificadas.
8. Trate de formular las preguntas con la mayor claridad posible.
9. No oriente las preguntas hacia una respuesta buscada.
10. No trate ni se deje influenciar.
11. Evite las discusiones.
12. Siga un orden lgico.
13. Ayude al entrevistado a expresarse con claridad.
14. Intente no dar consejos.
15. Evite divagar sobre los temas que se traten, siendo objetivo y concreto.
16. Brinde tranquilidad al entrevistado para que se pueda expresar con soltura.
17. Acepte interrupciones justificadas por el trabajo del entrevistado.
18. No deje de tomar nota de todo dato interesante.
19. Tome datos y deprelos juntamente con el entrevistado.
20. Use palabras sencillas y de fcil interpretacin.
En general:
1. Al comenzar la entrevista, explique "el para qu" de la misma.
2. Trate de entrevistar al personal con cierta antigedad en el puesto, evite los novatos.
3. No entreviste a "resentidos" con la empresa y su conduccin.
41
4. Evite los rebuscamientos del lenguaje para formular sus preguntas.
5. Al finalizar la entrevista, deje abierto el dilogo para posibilitar posteriores reuniones dentro de un tiempo
prudencial, no fije fechas.
6. Satisfaga hasta el lmite de lo confidencial todos los interrogantes que sobre el tema de las descripciones el
entrevistado desee formular.
8.3. INSTRUCCIONES PARA LLENAR EL FORMULARIO O CUESTIONARIO
Complementariamente con las guas o manuales, es conveniente realizar un listado detallado de
instrucciones para el llenado del formulario, sobre todo cuando se trate de un cuestionario que deba ser
cumplimentado por el jefe o por el empleado mismo.
Es conveniente ir explicando punto por punto cul es el requerimiento que en cada uno de ellos se
formula y cul debe ser la manera de responderlo. Tambin lo es para clarificar, dar ejemplos ilustrativos a
fin de que el que deba responder el formulario observe con claridad el sentido y la forma que debe revestir
cada una de las respuestas.
Como ejemplo N 8 agregamos las instrucciones de cmo conformar un cuestionario de descripcin
cuya lectura recomendamos juntamente con el propio formulario que se identifica como ejemplo N 4.
Solamente debemos aclarar que el cuestionario que hemos elaborado constituye nada ms que un
modelo de los tantos que pueden confeccionarse y que deben responder a las necesidades de la empresa y a
las caractersticas del programa en sus lineamientos especficos. En nuestro caso, responde a las necesidades
de un sistema de valuacin de puestos por puntos.
INSTRUCCIONES PARA EL LLENAADO DEL CUESTIONARIO
A. Datos generales:
1. Denominacin del puesto: se trata del nombre del puesto o el ttulo por el cual es conocido.
2. Rango del puesto: se debe indicar el correspondiente segn la estructura de puestos existentes.
3. Fecha: se trata de la fecha en que se redacta.
4. Ubicacin del puesto: lugar, gerencia, departamento, divisin, o sea que se trata de su ubicacin en el
organigrama. No olvidar consignar claramente la denominacin del puesto del cual depende.
5. Denominacin de los puestos que supervisa directamente: Se aclara lo siguiente:
a) se deben sealar nicamente los puestos de dependencia directa;
b) existiendo varios empleados que desempean iguales puestos, colocar entre parntesis de
cuntos se trata, por ejemplo, de un jefe de analistas X pueden depender siete analistas
seniors y cinco analistas juniors, por lo tanto, se indicar:
- Analistas seniors (7).
- Analistas juniors (5).
6. Personal a cargo: consignar s o no, tachando lo que no corresponda, indicando cuntos empleados se le
subordinan en forma directa y cuntos en forma indirecta, a travs de la subsiguiente lnea de supervisin.
B. Detalle de las tareas:
1. Funcin principal: debe exponerse una breve descripcin general de los deberes y responsabilidades del
puesto, as como tambin sus objetivos y propsitos. Es necesario ofrecer una imagen global del puesto, pero
lo suficientemente precisa y clara para que se diferencie de otros similares o relacionados. Por ejemplo, un
puesto de "comprador" se describir globalmente ms o menos as:
"Efecta las gestiones necesarias para la adquisicin en la plaza local de XX elementos, para el
abastecimiento de ... con aplicacin de ... horas."
2. Tareas principales: se trata de aquellas que son realizadas regularmente en forma diaria, semanal o
mensual.
Cuando se enlisten tareas que no sean diarias, debern consignarse las frecuencias con que se repiten
(tiempo).
42
3. Tareas complementarias: son aquellas que se realizan con una cierta periodicidad no muy precisa, pero
que se pueden prever; corresponde indicar siempre dentro de qu tiempo se presenta la necesidad de llevar a
cabo esas tareas, tal el caso de la realizacin de trabajos estadsticos requeridos en determinado momento.
4. Tareas confidenciales: aqu nos referimos a aquellas tareas que requieren la discrecin del titular del
puesto; si son principales, se indicar que se repite la descripcin efectuada en el apart. 2, colocando al
costado derecho del espacio reservado, entre parntesis, el nmero de la tarea.
C. Factores especiales:
Todas las preguntas correspondientes a los apartados que integran este espacio estn estructuradas
para ser contestadas afirmativamente colocando una X en el respectivo casillero; su llenado no ofrece
mayores dificultades, no obstante, recomendamos pensar bien y meditar sobre la respuesta que ms se ajuste
al caso, evitando apresuramientos. Cabe aclarar que todas las preguntas estn formuladas comenzando por
aquellas menos importantes o ms simples hasta la ms importante o ms compleja. As, por ejemplo,
cuando hablamos del "primer nivel de supervisin", nos referimos al ms bajo dentro de la organizacin.
Responsabilidad:
1. Definimos este factor como "la obligacin" de responder por las decisiones tomadas o por las que no se
hayan tomado, as como por lo que se haya hecho y omitido dentro o fuera del conjunto de las facultades y
obligaciones que comprenden al puesto; incluye las consecuencias de las mismas.
2. Hemos abierto el abanico de responsabilidades entre las siguientes:
Responsabilidad por decisiones (comprendiendo el nivel de importancia de las mismas).
Responsabilidad por el trabajo de otros (abarcando las distintas responsabilidades en razn
de la calidad de los supervisados).
Responsabilidad por materiales y/o equipos (considerando los equipos, los bienes, los
materiales, su mantenimiento y guarda).
Responsabilidad por dinero (gradundola en razn de su importancia y monto). -
Responsabilidad por contactos.
3. La respuesta al cuestionario no ofrece mayores dificultades, dada la sencillez de su presentacin.
D. Requisitos para la funcin: HABILIDAD
1. Esta seccin del cuestionario no ofrece problemas para llenarlo, coloque una X en la respuesta que a su
criterio es la que corresponda.
2. Se advierte que esta seccin debe ser llenada exclusivamente por el superior sin intervencin del
subordinado.
3. Se aclara que la instruccin y experiencia requeridas corresponden alas mnimas exigidas para ocupar la
posicin.
4. Instruccin requerida: esta seccin no ofrece ninguna dificultad para ser cubierta, de modo que lo nico
que corresponde dejar en claro es que no se debe indicar el requerimiento segn sea la instruccin del actual
ocupante, sino aquella que la funcin exige aqu y ahora.
5. Experiencia: hay que aclarar que este requisito se refiere a la experiencia tanto en la empresa como en el
desarrollo de la vida laboral del que debiera ocupar con solvencia el puesto en cuestin.
E. Esfuerzo:
1. Esfuerzo mental: se trata del esfuerzo de concentracin mental que las tareas requieren para ser
desempeadas en el nivel exigido. Se recomienda tener en cuenta el conjunto de las tareas principales para la
apreciacin global de este requerimiento.
43
2. Esfuerzo fsico: en igual sentido que el punto anterior, este factor considera el grado de esfuerzo en
requerido general, por pero las se tareas que integran el puesto. Las recomendaciones coinciden con lo
sealado agrega como dato importante tener presente la naturaleza de las tareas y el tiempo en que la mayor
o menor concentracin de esfuerzo es requerida por esta. A este respecto, es un buen procedimiento estimar
un porcentaje sobre el total del tiempo ocupado en las tareas, en conjunto.
F. Condiciones de trabajo
1. Todos los apartados de esta seccin no ofrecen problemas para su respuesta, por cuanto responden a un
esquema similar a los anteriores.
2. Se recomienda contestar tratando de ubicarse en el lugar del ocupante del puesto, a fin de sopesar los
factores analizados.
3. Condiciones ambientales: recordamos que se trata del lugar y contexto en los cuales el conjunto de tareas
es desempeado, por lo tanto, considere su influencia en una apreciacin global sobre el trabajador o
empleado, en qu forma y con qu intensidad lo afectan y luego coloque una x en lo que entienda que
corresponde.
4. Riesgos (de accidentes): tome en cuenta el conjunto de posibilidades y de los antecedentes que disponga, a
fin de estimar la importancia de los riesgos que la tarea implica en este sentido. Advertimos que los riesgos
ambientales son considerados en el punto anterior, por lo tanto, este punto slo contempla los de la tarea en
su realizacin.
G. Supervisin
1. Supervisin ejercida: en esta seccin, se pretende determinar el grado ejercida. Desde luego que se tratar
siempre de puestos con personal a cargo, por lo tanto, la importancia de este factor no est en el nmero de
supervisados, sino en el tipo de supervisin que el puesto exige ejercer y en la calidad de las tareas
supervisadas.
2. Supervisin recibida: no ofrece dificultades, coloque una X con cuidado en la respuesta que estime
correspondiente.
H. PARTE FINAL:
1. "Descripcin elaborada por", aclare nombre y apellido.
2. Firma.
3. Mencione su cargo.
I. Aprobaciones:
Todas las descripciones, para tener validez, debern ser aprobadas por el gerente y visadas por el director
respectivo.
9. EL ANLISIS DE PUESTOS Y LOS SISTEMAS DE VALORACIN
Como hemos dicho, todos los sistemas de valoracin de puestos requieren el conocimiento del
trabajo o de las tareas que se desarrollan en el puesto. Tal vez el Sistema de Jerarquizacin no lo exija con
gran profundidad, por ser el ms sencillo y no analtico, tomando globalmente los puestos para clasificarlos.
En este sistema, por lo tanto, se trabaja con una dosis de mayor intuicin, sobre la base de un conocimiento
emprico y prctico de los requerimientos de los trabajos.
A medida que los sistemas se vuelven ms complejos, se va insensiblemente elevando el nivel de
exigencia, hasta que en el sistema de puntos nos vemos obligados a efectuar un anlisis profundo de los
puestos.
Es en este sistema donde las descripciones se deben elaborar con mayor detenimiento, ya que tienen
que considerarse todas las situaciones que hacen a la medida en que los grados de los factores se dan en cada
caso. Como veremos al tratar en especial el mismo, el anlisis a realizar es el ms completo y detallado.
Tambin notaremos que en el sistema ms simple, el de jerarquizacin, el formulario que se utiliza
es sumamente sencillo, requirindose slo detalles globales de la forma de realizacin de las tareas, la
frecuencia de las mismas y el porcentaje de tiempo ocupado en ellas.
44
En el Sistema de Clasificacin, el formulario requiere datos ms completos, como, por ejemplo, el
nombre de los puestos que se le subordinan, la frecuencia de las tareas, su descripcin particular, requisitos
de experiencia, instruccin, habilidad, etctera.
En el Sistema de Comparacin de Factores, por ser analtico requiere detalles similares al del
Sistema de Clasificacin por Puntos, con especial detenimiento en los factores que se consideren.
Por lo tanto, para conocer en detalle los formularios a utilizar, nos remitimos a los captulos en los
que se tratarn los sistemas de valoracin.
9.1. LAS ESPECIFICACIONES Y LA VALORACIN
Las etapas que siguen a la descripcin son:
1. Especificar los requisitos que se exigen para desempearlos (Job Specification)
2. Valorar los puestos, o sea, determinar sus valores relativos, con aplicacin del sistema que se haya
adoptado (Job Evaluation).
Igualmente, nos remitimos a lo que se dir al tratar los diversos sistemas y, en particular, el de
Clasificacin por Puntos, por guardar especial referencia con el formulario que hemos presentado (ver
ejemplo N 7).
10. ESPECIFICACIONES DE PUESTOS
La especificacin es el paso siguiente al de la descripcin, o sea que sta da inicio a una nueva etapa
que consiste en una sntesis del contenido de las descripciones, dando especial preferencia a la determinacin
de las caractersticas personales solicitadas por el puesto.
Constituye el conjunto de los requerimientos en materia de habilidades, instruccin, experiencia, etc.,
y de demandas o exigencias fsicas derivadas de las condiciones de trabajo y riesgos del mismo. O sea,
describe los requisitos y condiciones particulares en que se encuentra el puesto.
Todos estos datos se consignan en un formulario, en forma concreta y breve, tratando de ser lo ms
objetivo posible. Por lo general, la estructura de una especificacin de puestos se compone de los siguientes
datos:
1. Identificacin del puesto.
2. Sntesis de las funciones.
3. Habilidades requeridas.
4. Caractersticas personales.
5. Instruccin requerida.
6. Experiencia.
7. Esfuerzo fsico.
8. Esfuerzo mental.
9. Condiciones ambientales.
10. Riesgos del puesto.
Estos, en realidad, son "factores", que, al estar reunidos en un "Manual de Valoracin" (como
veremos al tratar el sistema de Clasificacin por Puntos), son definidos en igual forma que los otros factores
que lo componen.
Las especificaciones de puestos, algunas veces, son elaboradas para tener disponibles datos
cuantificados referidos a: instruccin y experiencia (en aos), niveles de inteligencia (en puntos),
conocimientos (por puntuaciones resultantes de pruebas especficas), etctera.
Pueden tambin referirse a exigencias de memoria, resolucin de problemas aritmticos, clculos,
facilidad para expresarse, toma de decisiones, etc., todos medibles mediante el uso de bateras de tests
especficos. Por supuesto, todos estos temas y otros presentados en forma parecida son de ayuda, en
particular para seleccin de personal.
45
Al tiempo requerido para el reemplazo tambin se lo suele tomar como un factor de especificacin,
en especial, cuando se debe recurrir al mercado de trabajo, por ser sus requerimientos altamente
especializados (
29
).
1 Identificacin del puesto: ste es un aspecto muy necesario, por cuanto informa de qu puesto se trata y
dnde se encuentra ubicado en la estructura de la organizacin, etctera.
2. Sntesis de las funciones: es una relacin "global" de la descripcin de las funciones que se ajusta a lo que
se haya dicho en las descripciones de las tareas.
3. Habilidades: se refiere a detalles que hacen a las habilidades manuales y mentales requeridas para quien
ocupa u ocupar el puesto.
4. Caractersticas personales: la dificultad para expresar estos requerimientos radica en su carcter
eminentemente subjetivo, no obstante, es posible hacerlo refirindose a las cualidades que debe poseer el
ocupante del puesto, por ejemplo, criterio, iniciativa, cooperacin, creatividad, etctera.
5. Instruccin requerida: se puede referir a la preparacin educacional mnima, a la instruccin tcnica,
cursos especiales, etc., y puede expresarse segn el nivel, en aos de estudio, o en cualquier otra forma que
tienda a objetivizarlo o cuantificarlo.
6. Experiencia requerida: segn tipo y cantidad en aos de experiencia que sean necesarios para que alguien
se desempee adecuadamente en el puesto: suele expresarse en aos y/o meses.
7. Esfuerzo fsico: se refiere al ejercicio de ciertas actividades que implican caminar, estar de pie, agacharse,
cargar, levantar pesos, manejar mquinas, etc. Obviamente, se lo debe asociar con el tiempo que debe estar
realizando el esfuerzo o mantener una postura dada, con lo cual se puede obtener una referencia cuantitativa.
8. Esfuerzo mental: se miden la atencin o el grado de concentracin mental necesarias en un determinado
trabajo. En una palabra, se refiere a la fatiga o cansancio mental producido por el hecho del trabajo.
Generalmente, se elabora una tabla de puntuacin que tiene en cuenta, por un lado, la intensidad del esfuerzo
(grande, mediano, bajo) y, por otro, el tiempo de duracin de ese esfuerzo. A veces, se agrega el "modo" del
esfuerzo (si es constante, alternado o espordico), obtenindose con l, referencias cuantitativas.
9. Condiciones ambientales: se refiere a las condiciones desagradables o agentes agresores (polvo, gases,
ruidos, humedad, olores, etc.), se toman en cuenta como variables estas condiciones y el tiempo de
exposicin al agente agresor, y se confecciona una tabla de puntuacin.
10. Riesgos del puesto: se refiere a los riesgos de accidentes y/o enfermedades sobre la base de las variables
"posibilidad y tiempo de exposicin al riesgo" (
30
).
10.1. COMO SE REDACTAN LAS ESPECIFICACIONES?
A las recomendaciones ms frecuentes que se formulan para la redaccin de las especificaciones,
adems de sealar que son de aplicacin las que, en general, se indican para la redaccin de las
descripciones, se agregan las siguientes:
1. Deben usarse trminos claros, concisos, precisos y sencillos, de fcil comprensin.
2. Tiene que definirse claramente la intensidad del factor considerado en cada uno de sus grados (por
ejemplo, grande, mediano, pequeo) y usar ejemplos que faciliten la respuesta.

29
Yoder, op. cit. En nota (3), pg. 398.
30
CHRUDEN y SHERMAN, op. cit. en nota (4), pg. 110.
46
3. Es necesario precisar de manera adecuada el "tipo" de factor o "clase", o sea, la forma en que se
manifiesta (por ejemplo, en esfuerzo fsico, decir si ese esfuerzo es constante, alternado o
espordico).
4. Evitar el uso de adjetivos genricos y de verbos poco precisos.
Cuando se use el mtodo de cuestionario, ser siempre til proponer preguntas sobre la
especificacin. Ello servir de gran ayuda para la redaccin final, ya que el analista tendr a su disposicin
una referencia ms, aparte de la que pueda obtenerse en forma directa (
31
)
Naturalmente, la entrevista puede aportar datos definitorios para la elaboracin de las
especificaciones. Como ejemplo N 9 presentamos un formulario tipo de "Especificacin de puestos de
puestos" (
32
).
Slo correspondera aclarar que primeramente se relevan los requerimientos segn ese formulario,
factor por factor, y luego de los ajustes practicados por el analista, se redacta la hoja de especificaciones del
puesto para cada uno en particular. Como modelo damos el ejemplo N 10.
Puesto N ESPECIFICACIONES
Factor: Esfuerzo mental
Para determinar el "tipo" de tareas de que se trata, tilde en el espacio del costado
derecho el que considere correspondiente.
1. Tareas rutinarias o repetitivas (se trata de aquellas tareas simples, de corta
duracin y que se repiten con gran frecuencia).
2. Tareas medianamente rutinarias o repetitivas (aquellas que en parte se repiten o
varan, requiriendo por esta ltima caracterstica una cierta actuacin diferente, a
causa de una duracin mayor con un grado tambin mayor de dificultad).
3. Tareas variadas (son las que varan frecuentemente en cuanto a la importancia de
su dificultad de atencin y que se repiten con escasa frecuencia).
Para determinar la "clase" de esfuerzo que es necesario emplear en la ejecucin de
las tareas, tilde en el espacio previsto en el costado derecho de este formulario la
que considere adecuada.
1. Esfuerzo constante (se trata del mantenimiento en forma continuada del esfuerzo
durante la jornada de trabajo).
2. Esfuerzo alternado (mantenimiento a intervalos regulares del esfuerzo, durante
parte o toda la jornada de trabajo).
3. Esfuerzo espordico (aquel que se aplica alternadamente en intervalos
irregulares, o en forma ocasional).
Para determinar el porcentaje de tiempo empleado, marque con un tilde lo
que considere correspondiente.
10% 20% 30% 40 % 50%
60% 70% 80% 80% 100%
Ejemplo N9
ESPECIFICACIONES
1. DENOMINACIN DEL PUESTO:
UBICACIN DEL PUESTO:
Gerencia:

31
GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pgs. 134 y 135.
32
HERRERO ALEXANDRE, JOSE, Manual de valoracin de puestos de trabajo, Deusto, Bilbao, 1966, Pgs. 21 y
sigtes.
47
Departamento:
Seccin:
Cdigo:
Rango:
2. SNTESIS DE LA FUNCIN: (descripcin global de las tareas)
3. HABILIDADES REQUERIDAS:
a) Manuales:
b) Mentales:
4. CARACTERSTICAS PERSONALES
a) Criterio.
b) Iniciativa
c) Cooperacin.
d) Creatividad
5. INSTRUCCIN: (nivel primario, secundario, universitario, aos de estudio, formacin
especial, etc)
6. ESFUERZO FSICO Y MENTAL REQUERIDO:
7. CONDICIONES AMBIENTALES:
8. RIESGOS DE TRABAJO:
Fecha: / / Firma Analista:
10.2. PERFIL DEL ANALISTA Y SU FORMACIN
La necesidad de contar con personal especializado para la tarea de anlisis no necesita demostracin,
pero en el caso especfico de la tcnica que se ha explicado, es inobjetable que se requiere personal con
ciertas y determinadas caractersticas que a veces es difcil encontrar dentro del conjunto humano que la
empresa posee.
Como las funciones esenciales del analista son la obtencin de datos, la investigacin para
conseguirlos con el menor margen de error y la redaccin de las descripciones y especificaciones requieren
de ste una formacin determinada y la posesin de un conjunto de habilidades poco frecuentes.
Hay que pensar tambin que no slo ser requerido para estas funciones, sino que tambin se le
podr exigir intervenir en la etapa de valoracin.
Debido a que su misin es fundamentalmente la investigacin, es de imaginarse que su herramienta
esencial ser la entrevista, por lo tanto, su preparacin en el manejo de esta tcnica ser un requerimiento
indispensable y tendr que poseer una habilidad principal, como la de saber recoger datos objetivos, hechos,
dejando a un lado los prejuicios y las opiniones, ya sea de los entrevistados como de sus propias
subjetividades, sus conocimientos y experiencias, debiendo saber filtrar la informacin que recoge (
33
).
Tiene que ser una persona que sepa discernir claramente lo til de lo superfluo, lo intrascendente de
lo significativo, y hacer primar la finalidad del anlisis por encima de cualquier otro objetivo.
Como hemos indicado, el analista tiene a su cargo redactar las descripciones y especificaciones; es
obvio, entonces, que se requiera que ste sepa redactar correctamente y saber hacer un ordenamiento lgico
de los datos relevados, as como interpretarlos de manera adecuada.
GROSSO sintetiza, en cuanto al conjunto de requisitos exigibles a un analista, los siguientes:

33
GROSSO Y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pg. 136.
48
a) capacidad de anlisis y de sntesis;
b) espritu de observacin;
c) buena memoria, especialmente visual;
d) capacidad de valoracin y discernimiento;
e) aptitud para las relaciones con terceros;
f) capacidad para inspirar confianza y simpata;
g) objetividad;
h) sentido de equidad de la ponderacin;
i) apertura mental;
j) formulacin clara del pensamiento, etctera.
El conocimiento del trabajo a analizar slo es requerible en trminos generales, no obstante,
conocerlo aporta el uso de un lenguaje acorde con ste y discernir sobre sus elementos importantes. Grosso
advierte sobre el peligro de dejarse influir inconscientemente o no por los propios conocimientos y
experiencias.
En cuanto al nivel de estudios requeridos en general, se opina que el secundario completo es
suficiente para el anlisis, pero para dirigir y coordinar un plan de anlisis de tareas, se piensa ya en una
persona con formacin universitaria, sobre todo con bastos conocimiento organizacin y administracin de
personal (
34
). La edad ideal se sita entre los 25 y los 45 aos.
Es recomendable, antes de someter a los candidatos a analistas a cursos de formacin, el estudio
psicolgico a los mismos para comprobar en qu medida cumplen con los requerimientos de ese tipo
exigidos para la tarea.
En cuanto a los temas que el analista debe aprender de los cursos de formacin, se pueden indicar los
siguientes:
1. Organizacin de la empresa.
2. Estructura y tipos de estructuras.
3. Uso de manuales de organizacin.
4. Tcnicas de los organigramas.
5. Principios de organizacin y administracin.
6. Metodologa del anlisis.
7. Poltica empresarial.
8. Comunicaciones.
9. Anlisis de tareas.
10. Terminologa y redaccin.
11. Mtodos de investigacin.
12. Tcnica de la entrevista.
13. Descripcin de tareas y especificaciones.
14. Valoracin de tareas, mtodos.
15. Estructura retributiva y administracin de remuneraciones.
LANHAM, con criterio prctico, aconseja centrar la capacitacin en los siguientes aspectos:
1. Hacer que el futuro analista estudie literatura sobre valuacin de puestos y anlisis de trabajo.
2. Que se lo introduzca en el trabajo de analista, cmo realizarlo y las formas que van a ser empleadas.
3. Que los analistas realicen tentativas de prctica seguidas por discusiones respecto de los problemas
encontrados.

34
GROSSO y FERTONANI, op. cit. en nota (1), pg. 137, recomiendan como un requisito sumamente exigible al
analista el sentido de equilibrio y resistencia a la frustracin.
49
4. Que estudien y preparen cuestionarios de muestra.
En general, el programa de capacitacin debe versar sobre:
1. Qu es la valuacin y anlisis de puestos?
2. Cules son las ventajas de un programa de valuacin?
3. Cules son los resultados que se buscan?
4. Cul es el mtodo a emplear y por qu fue elegido?
5. Qu es el anlisis de tareas?
6. Por qu es importante obtener datos concretos y precisos?
7. Cmo ser empleada la informacin obtenida? (
35
)
Se debe hacer notar la importancia fundamental que tiene la prctica para la formacin de un buen
analista. Por ello, muchas empresas toman a los primeros anlisis realizados por los analistas noveles como
ejercicios de estudio y despus de ser revisados y verificados por el jefe de analistas, recin son aceptados.
En una palabra, la experiencia es la principal formadora de analistas.
GROSSO considera que el aprendizaje finaliza luego de veinte o treinta anlisis y luego de
transcurridos, por lo menos, entre seis y ocho meses de desarrollar satisfactoriamente la funcin (
36
).
11. COMENTARIO FINAL
Ahora que el lector ha finalizado con los detalles de este captulo, corresponde hacer un ltimo
comentario referido a las conclusiones a que puede haber arribado:
1. Todo lo dicho al comienzo respecto de la importancia de la tcnica del anlisis y de las
aplicaciones de sus resultados a fines especficos ha sido perfectamente probado a lo largo de este trabajo.
2. Es obvio, entonces, que no se trata de una tcnica ms que satisface cierto orgullo profesional en
juego, sino que brinda importantes aportaciones a las distintas reas de la administracin de personal y aun
de otras vinculadas a sta.
3. El lector no puede llegar a la conclusin de haber perdido su tiempo, todo lo contrario, puesto que
a medida que se avanza en la lectura de este captulo, se va interiorizando en detalles que le indican que
mediante el anlisis de tareas se puede llegar a conocer tan profundamente un puesto como si fuera su propio
ocupante.
Pretendemos haber convencido al lector de que esta tcnica es necesario conocerla para la formacin
de un buen profesional del rea y no debe dejarse a un lado para dar cabida a los "materiales de relleno" de
contenido terico-especulativo a que nos tienen acostumbrados.

35
LANHAM, op. cit. en nota (3), pg. 214.
36
GROSSO yFERTONANI, op. cit. en nota (1), pgs. 134 a 141.

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