Barreras de una delegacion efectiva.

Pese a sus ventajas, muchos gerentes rehsan delegar la autoridad y muchos

subordinados no la aceptan fcilmente. Estas dos barreras, que sern ampliadas a
continuacin, pueden dificultar una delegacin de autoridad eficaz.
a !enuncia a delegar.
Esta barrera est asociada a varios factores entre los que se encuentran"
# El hecho de que los gerentes sean reacios a correr riesgos y a responder por tareas que
realicen otros.
# $tras veces temen perder poder ante los superiores si el subordinado cumple muy bien
con su cometido.
# $tra causa es la falta de capacidad del propio gerente pues algunos son demasiado
desorganizados o infle%ibles para planificar de antemano y decidir qu& tareas deben ser
delegadas y a qui&nes se les encomendarn, o bien no establecen un sistema de control
para vigilar las acciones de sus subordinados.
# 'na cuarta causa puede estar asociada a la falta de confianza en los subordinados,
justificada en que los subordinados carecen de conocimientos o destrezas para cumplir
con la tarea. ( largo plazo no se justifica el hecho de no capacitarlos.
b !enuncia a aceptar la delegacin.
. )a inseguridad del subordinado puede ser una barrera para la aceptacin de la
delegacin, bien porque quieren evitar la responsabilidad y los riesgos, bien porque
temen la cr*ticas o ser despedidos por los errores.
. $tra causa comn de la renuncia es la falta de suficientes incentivos al asumir una
responsabilidad adicional, pues la delegacin significa, a menudo, que tendr que
trabajar ms duro y con una mayor presin y sin una remuneracin adecuada no estarn
dispuestos a hacer esto.
La delegacin es una habilidad esencial para un lder. La delegacin es necesaria
para desarrollar un equipo de trabajo orientado a una misin y a conseguir
objetivos.
La responsabilidad del lder consiste en identificar y hacer coincidir, en el mayor
grado posible, las necesidades del proyecto o tarea con las habilidades personales
de cada miembro del equipo. De esta forma podemos delegar la tarea adecuada a
la persona idnea.
La delegacin implica cierto riesgo por parte del "delegador". En estas sesiones
vamos a familiariarnos con el modelo "liderago situacional" que nos va a permitir
minimiar este riesgo a la ve que aumentamos la motivacin del empleado y
facilitamos su desarrollo profesional.
"DELEGAMOS LA AUTORIDAD, NO LA RESPONSABILIDAD LTIMA"
DEFINICIN
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene
por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos per!ite conferir a un colaborador el
encargo de reali"ar una tarea# concedi$ndole la autoridad % libertad necesarias#
pero conser&ando sie!pre la responsabilidad final por el resultado.
La delegacin i!plica al !is!o tie!po la obligacin de rendicin de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.
'entajas de la delegacin(
Directi&o ( )horra tie!po % gestin
*otencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo in!ediato
+educe costes de la e!presa ,%a que el directi&o puede dedicarse a Otras
funciones.
E!pleado( Incre!enta la participacin# Incre!enta !oti&acin
Des&entajas de la delegacin(
-on frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La !ala delegacin puede lle&ar al fracaso del directi&o# puede pensar que esta
perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
*ara que la delegacin sea efecti&a# deben darse las siguientes condiciones(
.Definir clara!ente la tarea a reali"ar# objeti&os que se quieren conseguir# pla"os %
autoridad asociada.
.)ceptacin &oluntaria# %a que los trabajos delegados nor!al!ente no for!an
parte del conjunto de tareas que for!an parte del puesto de trabajo del e!pleado.
.-uper&isin de la tarea delegada seg/n sea su i!portancia % dificultad al final de
la !is!a o durante su proceso en diferentes etapas.
0arreras crticas para la delegacin(
0arreras del delegante
1. *referencia por actuar !2s que por dirigir.
3. E4igencia que todo el !undo 5cono"ca todos los detalles5
6. La falacia de que 5puedo hacerlo !ejor %o !is!o5
7. Falta de e4periencia en el trabajo o en delegar
8. Inseguridad
9. :e!or a no ser aceptado
;. +ehusar la aceptacin de errores
<. Falta de confian"a en los subordinados
=. *erfeccionisno# que conduce al e4ceso de control
1>. Falta de dotes de organi"acin para equilibrar las cargas de trabajo
11. No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
13. Incertidu!bre en las tareas e incapacidad para e4plicarse
16. Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados
17. Incapacidad para establecer controles eficaces % un buen siste!a de
segui!iento.
0arreras del delegado
1. Falta de e4periencia
3. Inco!petencia
6. E&itacin de responsabilidades
7. Desorgani"acin
8. -obredependencia del jefe
9. -obrecarga de trabajo
;. In!ersin en tri&ialidades
0arreras de la situacin
1. *oltica de 5el gran ho!bre lo hace todo5
3. Intolerancia de errores
6. Criticidad de las decisiones
7. ?rgencia# sin dar tie!po a e4plicaciones ,direccin por crisis@
8. Confusin en responsabilidades % autoridad
9. Falta de personal
:anto los directores co!o los subordinados recha"an a &eces las &entajas de
delegar por las siguientes ra"ones(
Directores(
A +enuncia a ceder un poco de autoridad
A Incapacidad para considerar la delegacin co!o un !edio de potenciar el
esfuer"o en equipo.
A Ignorancia de qu$ delegar
A Ignorancia de c!o ha% que delegar
A +estringir la delegacin a solo uno o dos subordinados
A No proporcionar el apo%o suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad
delegada.
A Insistencia en que las funciones delegadas se ejer"an tal co!o ellos las lle&aran
a cabo.
A Celos de su !ejora personal
A *referencia por tratar los te!as personal!ente
A Falta de confian"a en su personal
A :e!or a asu!ir riesgos prudentes
A Incapacidad para perfeccionar a su personal
A Dejar sin reco!pensar los $4itos
A Delegacin por abdicacin
A Delegacin de 5quita % pon5B !2s bien de 5quita5 que de 5pon5
A Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad
-ubordinados(
A +enuncia a aceptar responsabilidades adicionales
A Incapacidad para considerar la delegacin co!o un !edio para crecer % aprender
A -ensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables
A Confusin sobre las e4pectati&as del Cefe
A *resiones del grupo para que no se ofre"can &oluntarios
A ?na actitud de 5gato escaldado de agua fra hu%e5
A +esenti!iento por no serle conocido su sentido co!/n
A Danas de delegar hacia arriba para !antener ocupado al Cefe
A Eiedo de incurrir en la clera del Cefe
A Falta de respeto al director
A :e!or de ser reprendidos# incluso por errores pequeFos
A -ensacin de no ser &alorados en su justa !edida
A -ensacin de ser utili"ados % de que se abusa de ellos
A Desconocer el terreno que pisan
A Ignorancia de la autoridad % sus l!ites# otorgada por delegacin
'alrese co!o delegante
GC!o saber si se delega correcta!enteH La siguiente lista de preguntas sir&e
para &alorar la delegacin(
1. GLle&a trabajo a casa con regularidadH
3. G:rabaja !2s horas que sus colaboradoresH
6. GDedica parte del tie!po a hacer para los de!2s los que podran hacer ellos
!is!osH
7. Cuando &uel&e a la oficina tras una ausencia# Gse encuentra la bandeja de
entrada de!asiado llenaH
8. G-igue reali"ando acti&idades % resol&iendo proble!as que tena antes de su
/lti!a pro!ocinH
9. GLe interru!pen a !enudo con consultas % encargos sobre pro%ectos en
!archa % trabajo %a asignadosH
;. GDasta su tie!po en detalles rutinarios que otros podran resol&erH
<. GLe gusta !antener un dedo en todos los pastelesH
=. G)nda sie!pre con prisas para poder cu!plir la fecha topeH
1>. GEs incapa" de atenerse a las prioridadesH
Delegar es transferir a otros la autoridad % responsabilidad para desarrollar ciertos
trabajos. La delegacin satisfactoria i!plica que aquellos en los que se delegan las
tareas saben lo que se ha de conseguir# quieren lograrlo# tienen !edios para
hacerlo % capacidad para conseguirlo.
:odo acto de delegacin se asienta en la relacin que e4iste entre el subordinado %
su jefe# el respeto !utuo que se tienen co!o personas % la satisfaccin que cada
uno espera que se deri&e de ello.
El Enfoque -taffordI Drant de la delegacin
1. )nalice la tarea(
a. GEs delegableH
b. G'ale la pena delegarlaH
c. GC!o ha% que reali"ar esta tarea para que tenga $4itoH
d. GJu$ factores inter&ienenH
3. )nalice las personas(
a. Capacidad ( actual
Con for!acin
b. )ctitud
c. Carga de trabajo ,Gdisponen de tie!po suficienteH@
6. Deter!ine el siste!a de segui!iento
7. )porte una co!unicacin total( 5'enda5 la tarea
8. For!e a las personas , si es necesario@
9. Inicie la actuacin
;. -uper&ise % &alore
<. Est$ listo para colaborar
=. D$ las gracias % alabe al buen ejecutante
Los 6 pasos de la delegacin eficaz
*or C$sar )lonso *eFa
En Los !" pecados capitales del jefeavanaba que #para mandar, hay que
saber delegar. La esencia del mando radica en la delegacin de funciones y tareas a un
tercero, al que se le debe proporcionar las herramientas adecuadas y al que se controla
y eval$a%.
& el '(( (nforme )adstad. El talento ante el jefe y sus encargos, va m*s all* y nos
recuerda que el saber delegar es una de las facetas que m*s aprecian los colaboradores
de sus responsables.
D*ndole vueltas a ese tema, he recuperado un libro que le hace a+os, titulado (f you
,ant it done right, you don-t have to do it yourself. the po,er of effective
delegation /0i quieres que algo est1 bien hecho, no necesitas hacerlo t$ mismo. el
poder la delegacin efectiva2, de la psicloga Donna 3. 4enett. En 1l, se detallaban los
5 pasos de la delegacin efica, que seg$n su autora, son.
!. Definir los resulados es!erados. prepararse con antelacin para tener claro qu1
se quiere.
6. Definir "lara#ene $ e%!li"ar "ada area. 0er muy especfico. 7edir a la persona
a la que se le delega que repita la informacin para garantiar que la ha entendido
perfectamente.
8. Deer#inar los !la&os e#!orales en los que se debe completar la tarea.
9. Definir los ni'eles de auoridad que la persona puede emplear en su tarea. :acer
recomendaciones, (nformar y poner en marcha, y ;ctuar.
<. Esa(le"er "onroles !eri)di"os para reunirse con la persona que ha recibido el
trabajo y analiar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. 7rograme estas
reuniones con cierta frecuencia al principio, para hacerlas m*s espor*dicas a medida
que la tarea est1 bajo control.
5. *on'o"ar una sesi)n de re'isi)n para comentar lo que ha funcionado bien, lo que
se podra mejorar y lo que se ha aprendido.