PLANEAMIENTO CORPORATIVO Y

ESTRATEGICO DE MARKETING
UNIVERSIDAD DE LIMA
ESCUELA DE NEGOCIOS

PROCESO DE PLANEAMIENTO EN MARKETING

PLAN : DECLARACION DE LO QUE SE ESPERA
LOGRAR, COMO Y CUANDO
PLANEAMIENTO: PROCESO SISTEMATICO
PARA DESARROLLAR Y COORDINAR LAS
DECISIONES DE MARKETING

RAZONES DEL PLANEAMIENTO

NO HACER PLANEAMIENTO

PARA HACER PLANEAMIENTO

LOS RESULTADOS SON DE LP Y LA

GERENCIA DA PRIORIDAD A LO
INMEDIATO
POR FALTA DE TIEMPO LA GERENCIA
INTERMEDIA SE ORIENTA MAS A LA
ACCION

o
o
o
o
o

ESTIMULA PENSAMIENTO SISTEMATICO

ACERCA DEL FUTURO
MEJORA COORDINACION
DEFINE NIVELES DE DESEMPEO PARA
MEDIR RESULTADOS
PROPORCIONA LA BASE LOGICA PARA
TOMA DECISIONES
FACILITA EL CAMBIO (LO ENFRENTA)
IDENTIFICA OPORTUNIDADES

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DEFINIR MISION

ANALISIS ENTORNO EXTERNO

ANALISIS ENTORNO INTERNO

ANALISIS FODA

SELECCIN DE MERCADOS

DETERMINACION DE OBJETIVOS

DETERMINACION DE ESTRATEGIAS

ACCIONES A PROGRAMAR

EJECUCION

CONTROL

ASPECTOS BASICOS DEL PLANEAMIENTO

ANALISIS DE LA
SITUACION
(FODA)
CONOCER SITUACION
ACTUAL Y FUTURA
EVALUAR PROBLEMAS
Y OPORTUNIDADES
DE COMPRADORES,
COMPETIDORES Y
COSTOS

ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
(DESEMPEO
FUTURO Fx ENT ,
DEBILID Y FORT
DEBEN SER
ESPECIFICOS
CUANTIFICABLES
CON FECHAS

DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS Y
PROGRAMAS

SUMINISTRO DE
COORDINACION Y
CONTROL

LP (ESTRATEGIAS
PARA LOGRAR
OBJETIVOS)
CP (PROGRAMAS
PARA IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS)

GARANTIZA
EJECUCION DE
ESTRATEGIAS Y
PROGRAMAS

PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO

SE TRATA DE PRIORIZAR EN LP LOS RECURSOS HACIA LOS MERCADOS
Y PRODUCTOS QUE INCREMENTEN EL VALOR DE LA CIA. LA ALTA
GERENCIA DEBE DECIDIR :

ESTRATEGIA
CORPORATIVA

QUE PRODUCTOS OFRECER

QUE MERCADOS SERVIR

ESTRATEGIA
DE MEZCLA DE
PRODUCTOS

CON QUE DEBERIA CONTRIBUIR

CADA PRODUCTO A LA CIA
COMO DEBEN ASIGNARSE LOS
RECURSOS A LOS PRODUCTOS

ESTRATEGIA CORPORATIVA
SON PLANES LP

IDENTIFICAN MERCADOS A SERVIR EN BASE:

NECESIDADES

CLIENTES

IDENTIFICAN LINEAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

EN BASE:
ENTORNO

RECURSOS

OBJETIVOS

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

MISION Y
OBJETIVOS
CORPORATIVOS

AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES
DEL ENTORNO

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIA CORPORATIVA

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

ASPECTOS
DEMOGRAFICOS
(DE LA
POBLACION)
EDAD
NATALIDAD
CRECIMIENTO
OCUPACION

VALORES
SOCIALES Y
CULTURALES
SALUD Y
NUTRICION
AUTOEXPRESION
MATERIALISMO
ECOLOGIA
SEGURIDAD DEL
PRODUCTO

FACTORES
ECONOMICOS
INFLACION Y
DESEMPLEO
CRECIMIENTO
ESCACEZ DE MAT
PRIM
COSTO ENERGIA
TASA INTERES
DERECHOS DE
IMPORTACION
IMPUESTO AL
CONSUMO

TECNOLOGIA
PRODUCTOS
DISPONIBLES
PROCESOS
MATERIAS PRIMAS
INNOVACIONES

LEGAL Y
REGULATORIO
LEYES
PUBLICITARIAS
REQUISITOS DE
PRUEBA Y
ETIQUETADO
COMPONENTES DEL
PRODUCTO
CONTROL DE
POLUCION
RESTRICCIONES O
INCENTIVOS DE
IMP/EXP

COMPETENCIA
IDENTIDAD
ORIENTACION PX
TECNOL
INGRESO NUEVAS
FIRMAS
ADQUISICIONES
CAMBIOS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES ORGANIZACIONALES

HABILIDADES GERENCIALES Y DE
MANO DE OBRA
RECURSOS FINANCIEROS
(RESERVAS DE EFECTIVO)

CAPACIDAD DE INVERSION Y
DESARROLLO DE PATENTES

(CAPACIDAD PARA FABRICAR

CON ALTA TECNOLOGIA Y
MANEJO DE GRANDES
PRESUPUESTOS PUBLICIITARIOS)

CAPACIDAD DE PRODUCCION Y
EFICIENCIA DEL EQUIPO

CONTROL DE MATERIAS PRIMAS

CLAVES (por ejemplo propiedad
de recursos energticos)

TAMAO Y EXPERIENCIA DE LA
FUERZA DE VENTAS O SISTEMA
DE DISTRIBUCION

MISION Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

MISION: RAZON DE LA ORGANIZACIN, ORIENTACION A MUY LP
OBJETIVO: EXPECTATIVA ESPECIFICA DE LA GERENCIA RESPECTO AL
DESEMPEO ORGANIZACIONAL

RENTABILIDAD
(GANANCIAS
NETAS): % DE VTAS,
% INVERSION TOT, X
ACCION

ESTABILIDAD
(VARIACION):
VOLUMEN ANUAL
DE VTAS, VOLUMEN
ESTACIONAL DE
VTAS, RENTABILIDAD
VOLUMEN:
PARTICIPACION DE
MERCADO, %
CRECIMIENTO EN
VTAS, VENTAS, %
CAPACIDAD
UTILIZADA

NO FINANCIEROS
(MEJORAMIENTO):
IMAGEN
CORPORATIVA,
TECNOLOGIA,
CALIDAD DE VIDA

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

MERCADOS ACTUALES
PENETRACION DE MERCADO
INTEGRACION VERTICAL
DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO

NUEVOS MERCADOS

ESTRATEGIAS DE
CONSOLIDACION

ATRINCHERAMIENTO
CONTRACCION DE PRODUCTOS
CONTRACCION DEL NEGOCIO

DESARROLLO DEL MERCADO

EXPANSION DEL MERCADO
DIVERSIFICACION
ALIANZAS ESTRATEGICAS

PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS UENS O

NEGOCIOS (GERENCIA INTERMEDIA)
SE PRESENTAN 8 PASOS

MISION

ANALISIS DEL
ENTORNO EXTERNO
ANALISIS DEL
ENTORNO INTERNO
FORMACION DE
METAS
FORMULACION DE
ESTRATEGIAS
FORMULACION DE
PROGRAMAS

INSTRUMENTACION

RETROALIMENTACION
Y CONTROL

1. MISION (DE NEGOCIOS)

CADA UEN DEBE DEFINIR

MISION DE NEGOCIOS
METAS
POLITICAS
CAMPOS DE ACCION
PRODUCTOS
NIVEL DE COMPETENCIA
SEGMENTOS DE MERCADO

2. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO

ANALISIS DE OPORTUNIDADES (ATRACTIVO / POSIBLE XITO)

ANALISIS DE AMENAZAS O RIESGOS ( PERJUICIO / POSIBLE SUCESO )
AL INTEGRARSE AMBAS MATRICES:

NEGOCIO IDEAL

GRANDES OPORTUNIDADES
POCOS RIESGOS

NEG
ESPECULATIVO

MUCHAS OPORTUNIDADES
RIESGO CONSIDERABLE

NEG MADURO

POCAS OPORTUNIDADES
RIESGOS DE CONSIDERACION

NEG
CONFLICTIVO

POCAS OPORTUNIDADES
NUMEROSOS RIESGOS

3. ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

EVALUAR F&D PERIODICAMENTE

4. FORMACION DE METAS

JERARQUIZAR OBJETIVOS REALISTAS

(TENER EN CUENTA LAS DUALIDADES: MARGENES DE UTILIDAD VS.
ALTA PARTICIP. DE MERCADO, ALTA PENETRACION VS. DESARROLLO DE
NVOS. MERCADOS, ALTO CRECIMIENTO VS. ESCASO RIESGO)

5. FORMULACION DE ESTRATEGIAS
SEGN MICHAEL PORTER EXISTEN 3 TIPOS GENERICOS DE ESTRATEGIAS
EL GRUPO ESTRATEGICO SON CIAS QUE PRACTICAN MISMA ESTRATEGIA,
ENCAMINADA AL MISMO MERCADO.

LIDERAZGO TOTAL
EN COSTOS

DIFERENCIACION

ENFOQUE

PRECIOS BAJOS Y GANAR MERCADO

RIESGO DE RESPUESTA DE COMPETIDORES SIMILARES
CLAVE LOGRAR LOS COSTOS MAS BAJOS

DESEMPEO SUPERIOR VALORADO X CLIENTE

ATRIBUTO QUE BRINDA VENTAJA DIFERENTE

NEGOCIO SE CONCENTRA EN 1 O MAS SEGMENTOS

ESTRECHOS

6. FORMULACION DE PROGRAMAS
PROGRAMAS QUE SIRVEN DE APOYO A LAS
ESTRATEGIAS
Ejemplo: si desea alcanzar el liderazgo
tecnolgico deber echar andar programas
que fortalezcan a sus departamentos de
Investigacin y Desarrollo, recaben
informacin acerca de tecnologas ms
avanzadas, programas de publicidad para
comunicar su posicin como lderes en
tecnologa etc

7. INSTRUMENTACION

No solo basta una estrategia clara y programas de apoyo ya que la

empresa puede fallar en su instrumentacin.
STRATEGY

ESTRATEGIA

STRUCTURE

ESTRUCTURA

SYSTEMS

SISTEMAS

STYLE

ESTILO

STAFF

EQUIPO HUMANO

SKILLS

HABILIDADES

SHARED VALUES

VALORES COMPATIBLES

SON EL HARDWARE DEL

EXITO

SON EL SOFTWARE DEL

EXITO

8. RETROALIMENTACION Y CONTROL
Debe hacer un seguimiento de sus resultados y los mejores
desarrollos en su medio.
Algunos mbitos son muy estables sin embargo otros cambian
de ao en ano de manera predecible hasta cierto punto.
La compaa puede estar segura de una cosa: las circunstancias
cambian (casi siempre tender a cambiar ms rpido que las 7
S de la empresa.)
EL CAMBIO OBLIGA A PENSAR EN EL AJUSTE ESTRATEGICO
EL CONTROL AYUDA A NO DESVIARNOS
HACER LO ADECUADO ES MAS IMPORTANTE QUE HACERLO
ADECUADAMENTE (PETER DRUCKER)

Las compaas excelentes sobresalen en ambos aspectos.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PARA NUEVOS

NEGOCIOS CORPORATIVOS
LA BRECHA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ES LA DIFERENCIA ENTRE VENTAS DESEABLES
Y VENTAS PROYECTADAS. SE CUBRE CON LA ADQUISICION O DESARROLLO DE NUEVOS
NEGOCIOS

CRECIMIENTO X
DIVERSIFICACION
CRECIMIENTO
INTEGRAL

CRECIMIENTO
INTENSIVO

CRECIMIENTO
INTENSIVO

PENETRACION DE MERCADO
DESARROLLO DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTO

CRECIMIENTO
INTEGRAL

INTEGRACION INVERSA
INTEGRACION DIRECTA
INTEGRACION HORIZONTAL

CRECIMIENTO X
DIVERSIFICACION

DIVERSIFICACION CONCENTRICA
DIVERSIFICACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION CONGLOMERADA

CRECIMIENTO INTENSIVO
PODEMOS MEJORAR EL DESEMPEO DE LOS NEGOCIOS EXISTENTES?

PRODUCTOS
MERCADOS

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES

ESTRATEGIA
PENETRACION

ESTRATEGIA
DESARROLLO DE
PRODUCTOS

NUEVOS

ESTRATEGIA
DESARROLLO DE
MERCADO

N.A. (NO CONSIDERA

LA DIVERSIFICACION)

CRECIMIENTO INTEGRAL
Identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios relacionados con los
negocios actuales de la compaa

INTEGRACION
REGRESIVA

HACIA ATRS (PROVEEDOR)

Busco mayores ingresos y control.

INTEGRACION
PROGRESIVA

HACIA ADELANTE / DIRECTA (MAYORISTA ,

DISTRIBUIDOR)

INTEGRACION
HORIZONTAL

ADQUIRIR NEGOCIOS DE COMPETIDORES

(CUIDAR LEY ANTIMONOPOLIO)

CRECIMIENTO VIA DIVERSIFICACION

Identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados. Buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales.

DIVERSIFICACION
CONCENTRICA

DIVERSIFICAION
HORIZONTAL

DIVERSIFICACION
CONGLOMERADA

NUEVOS PRODUCTOS CON SINERGIAS Y CON

NUEVOS CLIENTES

NUEVOS PRODUCTOS NO RELACIONADOS

TECNOLOGICAMENTE

NUEVOS NEGOCIOS NO RELACIONADOS CON

PRODUCTOS, MERCADOS O TECNOLOGIAS ACTUALES

ASIGNACION DE RECURSOS PARA CADA UEN

DEFINIDO EL MERCADO Y LOS PRODUCTOS (ESTRATEGIA CORPORATIVA)
PARA CADA PRODUCTO (LINEAS, CATEGORIAS, NEGOCIOS) DEBEMOS :
PRIORIZAR RECURSOS
DEFINIR OBJETIVOS
ASI TAMBIEN DEBEMOS CONSIDERAR CLAVE EN EL ANALISIS LOS
CONCEPTOS :
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
MODELO DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS (BCG)

UTILIDAD DEL CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTO

VISUALIZA LOS
COSTOS Y
OPORTUNIDADES
DEL MERCADO

EVALUA LOS
CAMBIOS DE LA
COMPETENCIA

IDENTIFICA LA TENDENCIA
DE VENTAS

ETAPAS DEL CVP

INTRODUCCION:
dar a conocer al
consumidor

CRECIMIENTO:
buscar la venta y
participacin

MADUREZ: los +
fuertes sobreviven

DECLINACION:
nuevos productos
o cambios de
necesidades
originan baja
pronunciada en
ventas

LIMITACIONES DEL CVP

NO CONSIDERA
CAPACIDADES Y
RECURSOS DE LOS
COMPETIDORES

MADUREZ ENGAOSA
(CRECIMIENTO BAJO
POR CAUSAS AJENAS
AL CVP)

CRITICAS AL CVP
VARIABILIDAD DEL PATRON
AJUSTE DE LA CURVA

PRODUCTOS EVOLUCIONAN DE DIVERSAS FORMAS

NO VALIDACION DE PREDICCIONES
A POSTERIORI

A FUTURO NO SE PUEDE SABER QUE OCURRE CON CADA PRODUCTO

DIFICULTAD DE EVALUAR SITUACION ACTUAL

SABER ETAPA CVP

ETAPAS SIN LIMITES

ENVEJECIMIENTO NO ES BIOLOGICO

COMPORTAMIENTO ERRATICO

EL TIEMPO DE CVP

TAUTOLOGIA

EL CVP SE DEMUESTRA A SI MISMO

RAZONES TAUTOLOGICAS DEL CVP

DE LA INTRODUCCION A LA
MADUREZ
o
o

LAS VENTAS NO SIGUEN UN MISMO

PATRON NO MADURAN IGUAL
LA COBERTURA TAMPOCO ES SIMILAR

DE LA MADUREZ AL DECLIVE
o

o
o

LAS VENTAS PUEDEN MANTENERSE

DURANTE DECADAS (MADUREZ
EXTENDIDA)
ADOPTAN NUEVA TENDENCIA DE
CRECIMIENTO (CICLO RECICLADO)
LENTO O RAPIDO PROCESO DE DECLIVE
(PATRON BASICO)

QUE OFRECE EL CVP?

GUIA GENERAL
MAYORIA DE PRODUCTOS TIENEN VIDA LIMITADA Y EVOLUCIONAN X
ETAPAS LAS CUALES REQUIEREN ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS
CADA PRODUCTO ES UNICO Y NO EXISTEN PATRONES GENERALES
EL MARKETERO PUEDE INFLUIR EN EL CVP Y NO EL CVP AL MARKETING
(CVP VARIABLE DEPENDIENTE)
EL CVP NO ES TOTALMENTE CONTROLABLE
LA CLAVE ES DETERMINAR LOS FACTORES CAUSALES

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP)

1.
2.
3.
4.

INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECADENCIA

INTRODUCCION
Se lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovador o puede tener
una caracterstica novedosa que d lugar a una nueva categora de producto
Las ventas son bajas.
No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o
unas cuantas.
Los gastos en promocin y distribucin son altos.
Las actividades de distribucin son selectivas.
Las utilidades son negativas o muy bajas.
El objetivo principal de la promocin es informar.
Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.
L a empresa pionera define una estrategia de lanzamiento que es el primer
paso en un plan maestro de mercadotecnia para el CVP

ESTRATEGIAS EN LA ETAPA DE INTRODUCCION

AL LANZAR UN NUEVO PRODUCTO PODEMOS DEFINIR DIVERSOS NIVELES EN LAS 4PS

PROMOCION
PRECIO

ELEVADA

BAJA

ELEVADO

ESTRATEGIA
COBERTURA RAPIDA

ESTRATEGIA
COBERTURA LENTA

BAJO

ESTRATEGIA
PENETRACION RAPIDA

ESTRATEGIA
PENETRACION LENTA

COBERTURA RAPIDA

MERCADO DESCONOCE EL PRODUCTO

QUIENES LO CONOCEN ESTAN ANSIOSOS POR ADQUIRIRLO
LA COMPETENCIA POTENCIAL LLEVA A DESARROLLAR
PREFERENCIAS DE MARCA

COBERTURA LENTA

MERCADO LIMITADO
MERCADO CONOCE EL PRODUCTO Y ESTA DISPUESTO A
PAGAR PRECIOS ALTOS
LA COMPETENCIA NO ES INMINENTE

PENETRACION
RAPIDA

MERCADO GRANDE PERO DESCONOCE EL PRODUCTO

SENSIBILIDAD AL PRECIO
FUERTE COMPETENCIA POTENCIAL
COSTOS CAEN X ECONOMIAS DE ESCALA Y EXPERIENCIA

PENETRACION
LENTA

MERCADO GRANDE Y CONSCIENTE DEL PRODUCTO

SENSIBILIDAD AL PRECIO
CIERTA COMPETENCIA POTENCIAL

PRECIO RELATIVO

CALIDAD DEL PRODUCTO

BAJA

ALTA

BAJO

ALTO

VENDEDORES DE
PRECIOS BAJOS

BAJO VALOR DEL

PRODUCTO

MARGEN BAJO
ALTA PARTICIPACION

ALTOS MARGENES
BAJA PARTICIPACION

ALTO VALOR DEL

PRODUCTO

PRECIOS PREMIUN

MARGENES UN POCO + ALTOS

ALTA PARTICIPACION

ALTOS MARGENES
BAJA PARTICIPACION

CRECIMIENTO
Si Sobrevive a la etapa de introduccin se enfrenta al cambio entre alta participacion y
elevada utilidad, las estrategias son de expansin
Las ventas suben con rapidez.
Muchos competidores ingresan al mercado.
Aparecen productos con nuevas caractersticas (extensiones de producto, servicio
o garanta, mejora de la calidad).
Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por
incrementar las ventas y su participacin en el mercado.
La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva.
Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricacin bajan
(CURVA DE LA EXPERIENCIA) y los costos de promocin se reparten entre un
volumen ms grande.
Se ingresa a nuevos segmentos de mercado
Aumenta la cobertura y se ingresa a nuevos canales
Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores
tempranos.

MADUREZ
El crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene.
En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que
llega el momento en que se detiene.
La competencia es intensa, aunque el nmero de competidores primero tiende a
estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
Las lneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales. El
servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores .
Existe una intensa competencia de precios.
Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las
diferencias y beneficios de la marca.
Las actividades de distribucin son an ms intensivas que en la etapa de crecimiento.
Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa
competencia de precios.
Los clientes que compran en esta etapa son la mayora media.

FASES EN LA ETAPA DE MADUREZ

MADUREZ DEL
CRECIMIENTO

CRECIMIENTO EMPIEZA A REDUCIRSE

NO EXISTEN NUEVOS CANALES
ALGUNOS COMPRADORES AUN SON NUEVOS

MADURACION
ESTABLE

VENTAS A NIVEL HORIZONTAL (saturacin del mercado)

CONSUMIDOR POTENCIAL YA PROBO
DEMANDA X REEMPLAZO O CRECIMIENTO POBLACIONAL

MADUREZ EN
DECADENCIA

NIVEL ABSOLUTO DE VENTAS SE REDUCE

CLIENTES EVALUAN SUSTITUTOS

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE MADUREZ

MODIFICACION DEL MERCADO

VOLUMEN = USUARIOS X NIVEL DE USO
PARA + USUARIOS:
NUEVOS (DEMOSTRAR BENEFICIOS)
NUEVOS SEGMENTOS PARA LA MARCA
GANAR CLIENTES DE LA COMPETENCIA
PARA + USO:
INCREMENTAR FRECUENCIA
+ USO X CADA OCASIN
NUEVOS USOS
MODIFICACION DEL PRODUCTO
MEJORAR CALIDAD
MEJORA DE CARACTERISTICAS (IMAGEN INNOVACION) PUEDE SER IMITADA
MEJORA DE ESTILO (DUDAS SI AGRADA)
MODIFICACION DEL MARKETING MIX
PRECIOS
PLAZA
PROMOCION
VENTAS

DECLINACION
La demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales,
podran bajar a cero, o caer a su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos
aos.
Las ventas van en declive.
La competencia va bajando en intensidad debido a que el nmero de competidores va
decreciendo.
Se producen recortes en las lneas de productos existentes mediante la discontinuacin de
presentaciones.
Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un
pequeo aumento de precios si existen pocos competidores (los ltimos en salir).
La promocin se reduce al mnimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar
la existencia del producto.
Las actividades de distribucin vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se descontinuan los
distribuidores no rentables.
Existe una baja en las utilidades hasta que stos son nulos, e incluso, se convierten en
negativos.
Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

ESTRATEGIAS EN ETAPA DE DECLINACION

IDENTIFICAR PRODUCTOS DEBILES
DETERMINAR ESTRATEGIAS DE MARKETING
INCREMENTAR INVERSION CORPORATIVA PARA DOMINAR
O FORTALECER POSICION COMPETITIVA
MANTENER EL NIVEL HASTA QUE PASE INCERTIDUMBRE
REDUCIR SELECTIVAMENTE
COSECHAR
DIVERSIFICAR
ELIMINAR
VENDER
LIQUIDAR

CONCLUSIONES SOBRE EL CVP

UTILIZAMOS EL CONCEPTO DE CVP PARA INTERPRETAR LA
DINAMICA DEL PRODUCTO Y DEL MERCADO

COMO HERRAMIENTA
DE PLANEACION

REPRESENTA LOS MAYORES RETOS DE

MERCADOTECNIA EN CADA ETAPA Y LAS
ESTRATEGIAS ALTERNAS MAS IMPORTANTES

COMO HERRAMIENTA
DE CONTROL

PERMITE VER EL DESEMPEO CONTRA

OTROS LANZAMIENTOS SIMILARES
ANTERIORES

COMO HERRAMIENTA
DE PRONOSTICO

ES MENOS UTIL

MODELO DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

MATRIZ BCG (CREC. / PART.)
EL EFECTO DE LA EXPERIENCIA GENERA EFICIENCIA EN COSTOS
CONFORME LA VENTA VA CRECIENDO EN EL TIEMPO O EXISTEN
ECONOMIAS DE ESCALA
LA REDUCCION EN COSTOS NO ES SEGURA, SE LOGRA CON EL
CUMPLIEMIENTO DE VENTAS, PRODUCTIVIDAD, NUEVAS TECNOLOGIAS ,
REDUCCION DE COSTOS INNECESARIOS

MERCADOS DE
RAPIDO
CRECIMIENTO

AVANCES EN LA
PARTICIPACION
DE MERCADO

ACUMULA
EXPERIENCIA

COSTOS MAS
BAJOS QUE
COMPETENCIA

MAS ALTOS
NIVELES DE
BENEFICIO

HISTORIA DE LA MATRIZ
PLANTEADA EN EL AO
1969

OBJETIVO ES
DISTRIBUIR
RECURSOS

SE CONOCE COMO
PLANIFICACION DEL
PORTAFOLIO,
ANALISIS DEL FLUJO
DE EFECTIVO,
PARRILLA DE
PLANIFICACION

PATRON DE XITO DE MATRIZ DEL BCG

TASA
CRECIMIENTO
DE MERCADO
ALTA
ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

PARTICIPACION
RELATIVA DE
MERCADO
ALTA

PARTICIPACION
RELATIVA DE
MERCADO
BAJA

TASA
CRECIMIENTO
DE MERCADO
BAJA

GENERACION DE EFECTIVO EN LA MATRIZ

OBJETIVO

GENERACION
DE FONDOS

NECESIDAD EQUILIBRIO DE
DE FONDOS EFECTIVO

?INTERROGACION

ESTRUCTURAR
COSECHAR

BAJA

ALTA

(-)
NECESITAN
FONDOS

ESTRELLAS

MANTENER
DESARROLLAR

ALTA

ALTA

(0)
EN EQUILIBRIO

VACAS LECHERAS

SOSTENER
COSECHAR

ALTA

BAJA

(+)
GENERAN
FONDOS EN
EXCESO

PERROS,
TRAMPAS DE
EFECTIVO

COSECHAR
ELIMINAR

BAJA

BAJA

(0)
EN EQUILIBRIO

TRES PATRONES PARA EL FRACASO

TASA
CRECIMIENTO
DE MERCADO
ALTA
ESTRELLA

INTERROGANTE

VACA

PERRO

PARTICIPACION
RELATIVA DE
MERCADO
ALTA

PARTICIPACION
RELATIVA DE
MERCADO
BAJA

TASA
CRECIMIENTO
DE MERCADO
BAJA

? A PERRO

CAMBIAN OPORTUNIDADES FUTURAS POR

FLUJOS DE EFECTIVO
INVERSION EXAGERADA EN VACAS Y MINIMA
EN ?

EMPRESAS
BAJAN LA
GUARDIA

COMPETIDORES AVANZAN
NO INVIERTEN LO NECESARIO EN ESTRELLAS
LUEGO ? Y PERROS

ORDEA EN
EXCESO

DE VACA A PERRO O MUEREN

MODELO GE
FORTALEZA DE LA EMPRESA

FUERTE

MEDIO

DEBIL

ALTO
ATRACTIVO DE
MERCADO

MEDIO
BAJO

INVERTIR / CRECER

SELECTIVIDAD / INGRESOS

COSECHAR / FINIQUITAR

MODELO GE un ejemplo

CONCLUSIONES MATRIZ GE
SI FALTA UNA DE LAS 2 DIMENSIONES EL NEGOCIO NO DA RESULTADOS
SOBRESALIENTES ATRACTIVO DEL MERCADO
FORATLEZAS DE CIA
TAMAO

PARTICIPACION (BCG)

CRECIMIENTO (BCG)

CRECIMIENTO DE PART

MARGEN

CALIDAD

INTENSIDAD COMPETITIVA

REPUTACION MARCA

TECNOLOGIA

RED DISTRIB

VULNERABILIDAD
INFLACIONARIA

EFICIENCIA DE PROMOC

NEC ENERGIA

CAPAC PRODUCTIVA

IMPACTO AMBIENTAL

EFICIENCIA PRODUCTIVA

ASPECTOS SOC POL LEGAL

COSTOS UNITARIOS
PROVEEDORES
INV & DESARROLLO
PERSONAL ADMINISTRATIVO

CONCEPTO DE EVOLUCION DE MERCADO

EL CVP REPRESENTA UNA IMAGEN ORIENTADA AL PRODUCTO Y NO AL MERCADO.
SE DEBE TOMAR EN CUENTA EL CICLO DE VIDA DE LA DEMANDA Y LA TECNOLOGA.
LAS EMPRESAS DEBEN ANTICIPAR LA EVOLUCION DE NUEVAS NECESIDADES,
COMPETENCIA, TECNOLOGIA, CANALES ETC.
ETAPAS:

INICIACION
(CRISTALIZACION)

ESTRATEGIA DE UN SOLO NICHO

ESTRATEGIA DE NICHOS MULTIPLES 2 O + PRODUCTOS
ESTRATEGIA DE MERCADO MASIVO

CRECIMIENTO

SI UNA EMPRESA SE UBICA EN MERCADO MASIVO LA 2DA TIENE OPCION DE UBICARSE

EN UN NICHO, OTRA MULTIPLE Y FINALMENTE UNA MASIVO CERCANO QUE DERROTA
A UNA EMPRESA RODEADA Y DE UTILIDADES DEBILITADAS (ESTRATEGIA ENVOLVENTE)

MADUREZ

FRAGMENTACION CONFORME SE REDUCE EL CRECIMIENTO Y LUEGO SE PRODUCE UNA

CONSOLIDACION

DECLINACION

A LA LARGA LA DEMANDA DECAE