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Las primeras empresas modernas fueron aquellas creadas para dirigir las
actividades de la nuevas empresas ferroviarias y telegrficas.
La nueva velocidad y volumen de distribucin provoco una revolucin en la
comercializacin. Las empresas multiunitarias comenzaron a coordinar los flujos
de bienes, enormemente ampliados, desde los productores hasta los
consumidores. Los comerciantes de productos primarios, los grandes mayoristas
que trabajaban en gran escala desplazaron a los comisionistas existentes. La
coordinacin les permita reducir los precios y seguir obteniendo beneficios altos.
Los minoristas en gran escala sustituyeron a los mayoristas porque internalizaron
un conjunto de mas transacciones y coordinaron los flujos mas directa y
eficientemente.
Respecto a la produccin, los primeros directivos modernos aparecieron en
aquellas industrias y empresas en las que la tecnologa permiti que se llevaran a
cabo diversos procesos de produccin en una misma fbrica (internalizacin).
La empresa industrial moderna comenz cuando los fabricantes establecieron sus
propias redes de ventas y de distribucin, y posteriormente, sus organizaciones de
compras. Al integrar la produccin con la distribucin en gran escala, coordinaron
administrativamente el flujo de una gran cantidad de productos desde los
proveedores de materias primas, pasando por los procesos de produccin y de
distribucin, hasta el minorista o el consumidor final.
En estas nuevas empresas de ferrocarriles, de telgrafos, de distribucin en
gran escala y de produccin en masa- se tuvo que establecer una jerarqua
administrativa para supervisar las distintas unidades y para coordinar y controlar
sus actividades.
Con el xito de la jerarqua al coordinar flujos, el deseo de los directivos era el
crecimiento continuado. El crecimiento era resultado de dos estrategias diferentes,
una era defensiva o negativa. Su objetivo era impedir que las fuentes de
abastecimientos o que los mercados de bienes y servicios se cerraran, o limitar la
entrada de nuevos competidores en sus industrias. La otra estrategia, tena como
fin incorporar nuevas unidades para conseguir, por medio de la coordinacin
administrativa, una utilizacin ms intensiva de las instalaciones y del personal
existente.
Los motivos positivos desempearon un papel ms importante que los defensivos
en el crecimiento continuado de la gran empresa industrial integrada. Los
industriales continuaron abriendo nuevas sucursales tanto en Estados unidos
como en el extranjero. Los incrementos en las ventas dieron lugar a su vez, a una
expansin en los establecimientos manufactureros y a una ampliacin de las
organizaciones de compras. Estas empresas industriales tambin incorporaron
nuevas lneas de productos para conseguir una utilizacin ms intensiva de sus
instalaciones de compra, venta y fabricacin. Estas incorporaciones exigieron, a
su vez, nuevas instalaciones. La venta de subproductos en mercados distintos a
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recursos para el futuro. Donde los costes iniciales eran bajos y el gran volumen de
produccin generaba fondos para la expansin, los empresarios que fundaron la
empresa y sus familias siguieron teniendo poder en las decisiones de alto nivel.
Las relaciones entre propiedad y direccin dentro de la empresa industrial
integrada reflejaban la manera en que haba aumentado de tamao. Habida
cuenta que los fondos generados internamente cubran los costes de las
instalaciones y financiaban el crecimiento continuado, el fundador y su familia
retenan el control. Aun cuando la empresa acuda a los mercados financieros en
busca de fondos para la expansin que complementaran los beneficios no
distribuidos, la familia continuaba poseyendo un gran nmero de acciones que
casi siempre le daban el control.
Sin embargo, los miembros de la familia empresarial, rara vez desempeaban un
papel activo en la alta direccin, a menos que hubieran recibido una formacin
como directivos profesionales. Dado que los beneficios de la empresa familiar les
garantizaban por lo general unos ingresos personales elevados, tenan pocos
incentivos econmicos para pasar aos trabajando con el fin de ascender en la
escala administrativa.
Los descendientes de los fundadores y de los primeros inversores de estas
empresas industriales siguieron cosechando los beneficios de una acertada
coordinacin administrativa. La mayora de las fortunas estadounidenses proceden
del establecimiento y de la direccin de las empresas modernas.
Un modelo semejante se dio en aquellas empresas industriales que crecieron
mediante fusin y no por expansin interna. Los financieros que suministraron o
gestionaron la obtencin de fondos para racionalizar y centralizar la produccin y
para crear nuevas organizaciones comerciales y de compras permanecieron en
los consejos de administracin de las empresas industriales consolidadas. En
algunas de las mas conocidas empresas consolidadas General Electric, United
States Steel, International Harvester y Allis Chalmers- el numero de miembros del
consejo de administracin pertenecientes a la comunidad financiera exceda al de
los miembros procedentes de la direccin. Pero en los consejos de un numero
mayor de empresas de alimentacin, de maquinaria, qumicas, de petrleo, de
caucho y de metales primarios, los financieros se encontraban en minora. Con
algunas excepciones notables, como United States Steel, los directivos pronto
llegaron a dominar aquellas empresas en las que los financieros haban tenido
influencia.
A mediados del siglo, incluso la ficcin legal del control exterior empez a
desaparecer. Un estudio realizado en 1963 sobre las 200 mayores compaas no
financieras indica que en estas empresas, ninguna persona, familia o grupo
detentaba ms del 80 por 100 de las acciones. Ninguna segua perteneciendo a
una nica persona. En solo 5 una familia o grupo tena un control mayoritario al
poseer al menos un 50% de las acciones. En otras 26, una familia o grupo tenia un
control minoritario al tener ms del 10% de las acciones (pero menos del 10%). En
1963, 169 de las 200 compaas no financieras ms grandes estaban controladas
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por directivos. En 5 de ellas, las familias seguan teniendo influencia porque sus
miembros eran ejecutivos profesionales a tiempo completo. Hacia los aos 50s. la
empresa gerencial se haba convertido en la forma estndar de la empresa
moderna en importantes sectores de la economa norteamericana . En aquellos
sectores en los que la empresa multiunitaria moderna haba llegado a dominar, el
capitalismo gerencial haba sustituido al capitalismo familiar y financiero.
A medida que se debilitaba la influencia de las familias y de los financieros en la
direccin de las empresas modernas, se incremento la de los trabajadores a
travs de los representantes de los sindicatos. Sin embargo, la influencia de los
sindicatos solo afectaba directamente a un conjunto de decisiones: las tomadas
por los mandos medios relativas a salarios, contratacin, despidos y condiciones
de trabajo.
La influencia de los trabajadores en las decisiones tomadas por los directivos de
las empresas modernas no comenz hasta los aos treinta. Los sindicatos
profesionales haban obtenido un xito parcial al organizar a los trabajadores de
sectores especializados e intensivos en trabajo como los de elaboracin de puros,
confeccin, sombrerera, fabricacin de estufas, construccin de barcos y minera
del carbn, sectores en los que la empresa moderna rara vez triunfo, Organizaron
en sindicatos locales, de ciudad y estatales a los trabajadores de los talleres de las
pequeas empresas con una sola unidad de produccin dirigidas por sus
propietarios. Estas organizaciones regionales se hallaban representadas en el
sindicato nacional, que se encontraba a su vez afiliado, junto con otros sindicatos
profesionales, a la American Federation of Labor 8federacion Norteamericana del
Trabajo)
Los sindicatos profesionales, no hicieron demasiados esfuerzos para sindicar a
aquellas industrias en las qure tuvo xito la coordinacin administrativa. Con la
aparicin de la fabrica moderna, el director de fabrica y su personal asesor
tomaron el lugar de capataz en las decisiones relativas a la contratacin, el
despido y el ascenso, los salarios, horas y condiciones de trabajo. A medida que
crecia la empresa, estas decisiones recayeron sobre los mandos medios. Los
ejecutivos del os nuevos departamentos de personal de la oficina central eran los
que determinaban la poltica general.
En 1936, tras la creacin de Committee for Industrial Organization (Comit para la
organizacin industrial), despus de su separeacion de la American Federal of
Labor, y con posteridad a la guerra civil en las filas de los trabajadores que se
derivo de ella, las industrias de la produccin en gran escala comenzaron a contar
con un alto nmero de trabajadores sindicados. Solo entonces los directivos de las
grandes empresas de las industrias del automvil, de maquinaria, elctrica,
qumica, del caucho, del vidrio y de metales primarios empezaros a compartir las
decisiones con los representantes de los trabajadores.
Un asunto fundamental, sobre el que los trabajadores y la direccin lucharon en
los aos inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra mundial, fue el de quien
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