You are on page 1of 5

Kasus 8-2

Copley Manufacturing Company

Copley Manufacturing Company telah memulai perencanaan formal tingkat


korporat pada tahun 1981. Sistem perencanaannya dimodifikasi pada tahun 1982
dan dimodifikasi kembali pada tahun 1983. Eksekutif perusahaan meninjau
pengalaman dari ketiga tahun tersebut untuk melihat pelajaran yang dapat diambil
yang akan mengarah pada sistem perencanaan yang lebih baik.
Copley telah tumbih cukup stabil dalam ukuran dan profitabilitas sejak
didirikan pada tahun 1919, pertumbuhannya sangat pesat pada akhir tahun 1960an dan 1970-an. Hampir sepanjang seluruh sejarahnya, perusahaan tersebut
terutama merupakan produsen alat-alat pemotong dengan lini yang luas serta
komponen dan perlengkapan terkait, dan Divisi Alat Pemotong pada tahun 1983
adalah divisi terbesar. Pada tahun 1983, ada delapan divisi operasi lainnya,
masing-masing membuat dan menjual satu lini produk yang dikembangkan oleh
departemen riset korporat. Divisi-divisi tersebut memiliki otonomi yang cukup
besar. Volume penjualan di tahun 1983 adalah sebesar $700 juta, laba bersihnya
$42 juta, dan ada 17.000 karyawan.

Pengenalan ke Perencanaan Formal


Usaha perencanaan formal ditingkat korporat adalah perkembangan dari perkejaan
yang diinisiasi oleh Russell A. Wilde, pada pertengahan tahun 1977. Wilde adalah
kepala dari departemen pengembangan komersial Divisi Presipitator dan telah
terlibat dalam usaha divisi tersebut yang dimulai pada tahun 1977 untuk
merencanakan kedepan . Usaha Wilde ditingkat korporat sebenarnya dimulai
sebagai

pencarian

perusahaan-perusahaan

yang

akan

diakuisisi,

karena

manajemen puncak menganggap pertanyaan kncinya adalah bagaimana


sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi? dalam waktu enam bulan, wilde
berargumentasi bahwa pertanyaan yang penting seharusnya adalah apakah tujuan
perusahaan dan apa potensi perusahaan?.

Prediksi 10 tahun kedepan mengindikasikan bahwa banyak dari pasar


Copley telah mapan, bahwa labanya benar-benat sensitif terhadap pergerakan
siklus dan sejumlah besar arus kas dapat diharapkan di tahun-tahun mendatang.
Pada akhir tahun 1980, Sagan (direktur dari pengembangan korporat)
melapor kepada Albert (wakil presiden eksekutif), dengan mudah menyetujui
bahwa perencanaan formal reguler sebaiknya menjadi bagian dari gaya hidup
manajemen di Copley. Mereka didorong untuk bekerja kearah ini ketika Samuel
K.Savage (ketua dewan direksi) menyarankan bahwa Copley sebaiknya
melakukan prediksi penjualan 5 tahunan.

Usaha Tahun 1981


Komite perencanaan korporat dibentuk pada bulan februari 1981 oleh Albert guna
memandu perpindahan ke arah proses perencanaan formal reguler.
Komite perencanaan bertemu hampir setiap minggu untuk beberapa bulan
kemudian dan diserang oleh dua pertanyaan utama:
1. Dengan proses apa sebaiknya perencanaan yang diformalisasikan ditanamakan
dalam Copley?
2. Apa cita-cita korporat yang sesuai untuk Copley?
Satu tahun kemudian, diawal tahun 1982, tidak ada jawaban untuk
pertanyaan kedua, tetapi keputusan dibuat mengenai pertanyaan pertama.

Kunjungan oleh Grup Korporat


Konsep dari aktifitas perencanaan formal diperkenalkan oleh organisasi tersebut
melaluiserangkaian kunjungan ke divisi-divisi tersebut oleh grup korporat yang
dimulai dari tanggal 6 juni. Komposisi grup ini melibatkan Albert dan Segan.
Dalam pertemuan perkenalan ini, Albert menjelaskan pentingnya usaha
perencanaan dan Segab menjelaskan rinciannya. Divisi-divisi diminta untuk
menghasilkan rencana lima tahun per tanggal 1 oktober 1981. Divisi diberikan
wewenang untuk memutuskan siapa yang akan melakukan apa dalam proses
tersebut dan dalam format apa rencana akhir akan dipresentasikan. Grup staf
korporat juga diperintahkan untuk menyerahkan rencana.

Pertemuan Tinjauan Perencanaan


Pertemuan-pertemuan untuk meninjau rencana divisional diadakan di bulan
November dan Desember. Masing-masing divisi bebas untuk membawa siapa
yang mereka inginkan ke tinjauan perencanaan mereka. Selain perwakilan divisi
yang sedang ditinjau dihari tersebut tidak diundang untuk hadir.

Pertemuan Respons terhadap Perencanaan


Dalam pertemuan ini, komite perencanaan memberikan komentar atas presentasi
individual kepada manajer umum divisi. Divisi-divisi tersebut mengharapkan
suatu reaksi dari manajemen korporat sejak tinjauan perencanaan, dan pertemuan
respons didesain untuk memenuhi harapan tersebut.
Dikutip dalam memorandumnya Albert mengucapkan terimakasih atas
partisipasi semua divisi dan menyatakan keinginan akan kemajuan yang kontinu
dalam membuat perencanaan menjadi gaya hidup manajer Copley.

Perubahan Organisasional Tahun 1982


Pada tahun 1982 sejumlah perubahan organisasional mempengaruhi perencanaan
secara signifikan. Yang paling utama adalah pengangkatan Albert menjadi
presiden dibulan Maret. Fungsi perencanaan korporat mengikuti Albert yaitu terus
melapor secara langsung kepadanya.

Awal dari Aktivitas Perencanaan Tahun 1982


Berbeda dengan orientasi angka dari usaha perencanaan tahun 1981, Sagan
merekomendasikan peningkatan tekanan pada konsep strategis di tahun 1982.
Setelah sejumlah diskusi, komite perencanaan kemudian memutuskan untuk
memisahkan siklus perencanaan formal menjadi tiga fase. Fase pertama, akan
dilaksanakan dimusim semi, dinamakan fase Pengembangan Strategi. Fase kedua,
atau fase kuantitatif, akan meringkas, selama musim gugur, implikasi keuangan
dan sumber daya manusia dari strategi yang dipilih di fase pertama. Fase terakhir
atau fase tindakkan, akan bertujuan untuk menerjemahkan hasil dari perencanaan
menjadi program tindakkan yang spesifik.

Rencana strategis divisi dipresentasikan ke manajemen korporat oleh


masing-masing divisi dalam suatu pertemuan tinjauan dan kemuadian dievaluasi
dalam pertemuan respons. Tidak seperti tahun 1981, ketika pertemuan-pertemuan
tersebut dilaksanakan dengan tenggang waktu satu bulan, pertemuan-pertemuan
ini di tahun 1982 langsung dilaksanakan pada hari yang sama.

Perkembangan Lebih Lanjut di Tahun 1982


Beberapa perkembangan akan menghalangi kemajuan dari usaha perencanaan di
tahun 1982. Dikarenakan adanya presiden baru, yang memperkenalkkan 7 orang
ke posisis eksekutif korporat yang baru. Perubahan-perubahan dalam manajemen
puncak ini secara temporer mengganggu usaha perencanaan.
Pada tahun 1981, perusahaan telah melaporkan penjualan dan laba
tertingginya sepanjang sejarah. Laporan tahunan menyatakan bahwa prospeknya
adalah tahun 1982 yang kuat. Tetapi industri lalat-alat mesin akan menderita dari
kondisi pasar yang mengalami depresi. Penjualan turun sebesar 1,6% dari tahun
1981; laba per saham turun 35,8%. Usaha-usaha untuk mengatasi kondisi bisnis
yang tidak menguntungkan menjadi pekerjaan yang dominan bagi eksekutif lini
kunci. Pada tanggal 11 juli, setelah penyelesaian fase pengembangan strategi dari
siklus awal, komite perencanaan bertemu untuk mempertimbangkan usaha
perencanaan utuk sisa tahun 1982. Dengan memandang perkembangan yang
dinyatakan diatas, komite memutuskan untuk menghentikan kelanjutan dengan
fase kuantitatif yang awalnya dijadwalkan untuk musim gugur. Tetapi komite
tersebut merekomendasikan bahwa departemen staf mulai dengan proses
perencanaan dengan menganalisis hasil masa lalu dan mengindentifikasikan
sumberdaya, kekuatan, kelemahan, masalah-masalah utama, dan kesempatankesempatan utama bagi divisi mereka. Albert menyetujui rekomendasi tersebut.
Komite cita-cita korporat juga mengurangi usahanya untuk membuat suatu
pernyataan mengenai cita-cita korporat.
Manajemen puncak mengumumkan perencanaan jangka panjang masih
berlaku. Dalam suatu surat kepada manajer divisi, Albert menjelaskan keputusan
untuk memotong perencanaan formal dan menekankan bahwa tidak ada suatu
yang akan dibiarkan menghalangi penyelesaian pekerjaan perencanaan di tahun

1983. Ia menegaskan maksudnya untuk menekankan perencanaan di Copley


dalam pernyataan presiden dilaporan tahunan 1982 : perencanaan jangka panjang
akan menjadi gaya hidup di perusahaan kami. Dengan media ini kami menetapkan
cita-cita yang spesifik, mengalokasikan sumber daya dari bakat dan uang, dan
mengukur kemajuan kami. Akan ada peningkatan dalam peekanan terhadap
delegasi tanggung jawab dan dalam pengukuran kinerja terhadap cita-cita yang
telah diterapkan sebelumnya.

Situasi di tahun 1983


Copley Company pulih secara keuangan di tahun 1983 dengan peningkatan
sebesar 6.2% dalam penjualan bersih dan keuntungan 58 sen dalam laba
persaham.
Komite cita-cita perusahaan pada awalnya dibentuk tidak aktif di akhir
tahun 1982 dan awal 1983, tetapi sagan terus bekerja secara independen dengan
albert untuk tugas itu. Sesuai dengan aktivitas-aktivitas tersebut, albert
menyatakan bahwa harapan korporat meliputi pertumbuhan kaba tahunan
minimum sebesar 10% dan tingkat pengembalian atas ekuitas sebesar 12,5%.