Valoración Económica de Los Puestos Mod 4

VALORACIN ECONMICA DE LOS PUESTOS
Lic. Susana Tejerina

Si bien los conceptos referidos a los procesos de valoracin de puestos son de uso
comn a diversos autores, para el desarrollo de este tema utilizaremos principalmente, el
enfoque de los autores: Alfredo Sackmann Bengolea y Miguel Suarez Rodrguez en:
Administracin de Recursos Humanos Remuneraciones Ediciones Macchi, Argentina.
Edicin 2000.
IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LAS RETRIBUCIONES.

Desde que el hombre abandon el trueque como medio de intercambio y lo reemplaz
por el dinero, los diferentes modelos econmicos fueron demostrando la importancia de
ste en la vida de las sociedades. Por lo tanto, nadie podra dudar ya de la importancia
que el dinero tiene para los individuos y para la sociedad en su conjunto, aunque el
significado para unos y otros puede tener matices diferenciadores.
Efectivamente, para las organizaciones las ganancias obtenidas son un claro indicador de
su buen o mal funcionamiento interno, para los accionistas son el retorno de su inversin,
para los gobiernos constituyen la posibilidad de afrontar las cargas pblicas que mejoren
la calidad de vida de la poblacin en materia de salud, educacin, infraestructura, pleno
empleo, etc.
Finalmente para los individuos el dinero significa diversas cosas: muestra la cantidad de
bienes y servicios que puede adquirir, es un indicador del nivel de reconocimiento que la
organizacin empleadora efecta sobre su labor y, por supuesto, es tambin un smbolo
de status.
Por todo ello es que podemos hablar del valor estratgico de las retribuciones y, en tal
sentido, agruparemos en tres clases los aspectos que debemos considerar a la hora de
analizar dicho valor estratgico:
1) El impacto motivacional de las retribuciones

Desde el punto de vista motivacional, vamos a considerar que la estimulacin depende
tanto de factores intrnsecos como extrnsecos. Los factores intrnsecos son aquellos
vinculados a cuestiones internas de los individuos ligados a sus valores y necesidades de
orden superior; en cambio los factores motivacionales extrnsecos son externos y si bien
satisfacen necesidades de los individuos, estos lo receptan de las organizaciones, de
otras personas o del entorno.
Desde el punto de vista laboral el dinero es un fuerte motivador extrnseco, razn por la
cual es posible utilizarlo en programas destinado a modificar el comportamiento de las
Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos

Profesor: Lic. Susana Tejerina
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personas, por ejemplo cuando se otorgan recompensas econmicas al buen desempeo

de la gente.
An cuando la relacin entre remuneracin y desempeo sea muy estrecha, aunque
parezca extrao y a veces difcil de aceptar, por ejemplo la satisfaccin experimentada
como resultado de una tarea bien hecha es un fuerte motivador intrnseco para muchas
personas, por lo que a menudo stos satisfacen mejor que el dinero las necesidades
psicolgicas de la gente; esto es fcil de observar en aquellos empleados que, recibiendo
salarios mnimos, de todas maneras muestran un intenso afn por realizar con excelencia
sus tareas.
Por consiguiente, es importante que los directivos de las organizaciones a travs de sus
reas de recursos humanos, puedan otorgar en forma integral tanto retribuciones
extrnsecas como intrnsecas, siempre teniendo en cuenta que, an cuando el dinero no
sea el nico motivador de las personas, ello no significa en modo alguno que la retribucin
dineraria que cada empleado recibe de la organizacin sea injusta e inequitativa.
Podemos afirmar entonces que los empleados tienen objetivos y necesidades diversas en
relacin al trabajo, esperan un trabajo que les brinde estabilidad, tareas interesantes y
variadas, supervisin competente, relaciones laborales armnicas respeto de sus
superiores y un sistema de compensacin que sea equitativo y proporcional a sus
habilidades y a sus esfuerzos.
OBJETIVOS
DEL
PERSONAL
OBJETIVOS
EMPRESARIOS
Por su parte, las empresas tienen sus propios objetivos generales y especficos que
alcanzar.
Para que haya integracin y complementariedad entre los objetivos del personal y los
objetivos empresario y la relacin laboral sea satisfactoria para las dos partes, tanto la
empresa como el personal deben asumir que se necesitan para cumplir con sus objetivos,
Cuando esta integracin entre los objetivos de una y otra parte se produce, se materializa
en un sistema de retribucin justo y equitativo por parte de la organizacin y en el buen
OBJETIVOS EMPRESARIOS
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Incrementar la clientela
Mejorar su posicionamiento
OBJETIVOS DEL PERSONAL

Tener un sueldo digno
Mejorar su calidad de vida
Posibilidad de ascender
Estabilidad laboral
Reconocimiento a su desempeo
desempeo y el compromiso del personal con las metas de la organizacin.

Sin embargo no siempre ocurre as:

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Cuando el personal percibe que la organizacin se preocupa slo por cumplir con sus
propios objetivos mostrndose indiferente a las necesidades de su personal e incluso
actuando en perjuicio de los empleados; la motivacin de stos decae y el personal
puede obrar de dos maneras: renuncia a su trabajo si tiene posibilidades de emplearse en
otra organizacin o bien renuncia psicolgicamente a su empleo permaneciendo en su
puesto pero quitando su colaboracin y llegando a mostrar resistencia y abierta oposicin
a las necesidades de la empresa, afectando de este modo su eficiencia y productividad e
incluso pudiendo llegar a incurrir en pequeos sabotajes internos.
TEORA DE LA EQUIDAD
EQUIDAD INTERNA
La Teora de la Equidad acenta el valor motivacional de las retribuciones y la necesidad del

trabajador de recibir un pago justo.
Sostiene que cada empleado efecta dos comparaciones:
1) Su contribucin a la empresa y las recompensas que obtiene a cambio.
2) Las contribuciones de otros empleados y las recompensas que aquellos reciben.
Si el trabajador cree que la compensacin es justa, su motivacin y por lo tanto su desempeo
sern altos, en cambio si percibe que contribuye ms de lo que recibe como compensacin o
si considera que no recibe un pago justo en relacin a lo que perciben otros trabajadores
dentro o fuera de la organizacin, perder motivacin y es probable que limite sus
contribuciones.
La equidad interna se logra aplicando alguno de los mtodos para valorar
econmicamente cada puesto que desarrollaremos a continuacin.
EQUIDAD EXTERNA
La decisin respecto al nivel salarial de cada puesto no puede ser nunca caprichosa, habida
cuenta que los salarios constituyen uno de los costos operativos ms importantes que tiene
una empresa.
Sueldos bajos: Cuando se pagan salarios bajos no es posible atraer ni retener a empleados de
muy buen nivel, supone la prdida constante de los mejores trabajadores que renuncian para
incorporarse a empresas con mayor nivel de remuneracin.
Sueldos altos: Si se pagaran sueldos excesivamente altos, el costo de personal sera muy
elevado, repercutiendo en el costo final de los productos o servicios que la empresa
comercializa. Esto no solo afecta los beneficios de las organizaciones sino que le hacen
perder competitividad en el mercado.
La equidad externa se logra efectuando una Encuesta Salarial que permita conocer
cunto es lo que paga el mercado de trabajo por los mismos puestos o por puestos muy
similares a los que la organizacin tiene en su plantilla.

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2) El impacto social y poltico de las retribuciones

Financiamiento
CONSUMO
% inters
BANCOS
TRABAJO
EMPRESA
EMPLEADO
Ahorro
RETRIBUCIN
BIENES Y SERVICIOS
En este grfico mostramos la relacin entre empleado y empleador desde una perspectiva
ms amplia. El trabajador brinda a la empresa su trabajo y dedicacin; recibe a cambio
una compensacin o retribucin. Cada trabajador -cualquiera sea su nivel jerrquicoemplea el sueldo percibido de dos maneras: CONSUMIENDO o AHORRANDO.
Como consumidor, compra bienes y servicios, parte de los cuales son fabricados y/o
comercializados por la misma empresa que lo emplea, cuando su salario es justo y
equitativo tiene adems capacidad de ahorro, colocando el excedente de su sueldo en el
sistema bancario a cambio de determinados intereses.
Gracias a esto, los bancos en donde trabajadores, comerciantes y otros actores sociales
colocan su dinero, pueden satisfacer las necesidades de financiamiento de las inversiones
que efectan las empresas. De este modo, el conjunto de empresas reciben parte de los
salarios que abonaron a sus empleados de dos maneras: cuando stos pagan el precio
de los productos y servicios que adquieren y tambin cuando acceden al excedente de
estos salarios que han sido colocados como ahorros en el sistema bancario al obtener
prstamos para sus inversiones.
Desde esta perspectiva decimos que las retribuciones tienen un valor estratgico, pues
determinan el poder adquisitivo de la totalidad de los trabajadores, condicionando no solo
su calidad de vida, sino la de la sociedad en su conjunto, por cuanto si los sueldos que
percibe la masa trabajadora son bajos, el acceso al consumo es muy limitado y el
empleado carece, adems, de capacidad de ahorro con lo cual todo el sistema se altera.
Debe Ud. tener en cuenta que en el mundo impera el sistema econmico capitalista, este
sistema se basa en el CONSUMO; en tanto haya consumo habr produccin de bienes y
servicios por parte de las empresas- Mientras mayor es el consumo, mayor es la
demanda y mayor la produccin, cuando esto ocurre las organizaciones necesitan ms

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personal de manera que el desempleo disminuye porque hay ms personas empleadas

que tienen acceso al consumo.
En este momento, Noviembre de 2008, el mundo observa atnito y aterrado el grave
problema que Estados Unidos de Amrica, la cuna del sistema capitalista, ha provocado
en el mundo. No slo ve derrumbarse su economa debido a decisiones gubernamentales
y empresariales sino que impacta fuertemente en el resto del mundo.
El consumo ha descendido bruscamente y miles de personas son despedidas de sus
empleos, condicin que agrava an ms la cada del consumo. EE.UU. ha perdido ya casi
2.000.000 de puestos de trabajo, afectando prioritariamente a los inmigrantes latinos y de
otros pases que llegaron en pos del sueo dorado de una mejor calidad de vida.
La crisis, que slo puede compararse con la de 1929 con la cada de las bolsas en Wall
Street, tiene un efecto domin, arrastrando al resto de los pases en Europa, Asia y
Amrica Latina que ven fuertemente afectadas sus economas.
3) El impacto de las retribuciones en las organizaciones.
El costo de la masa salarial es un aspecto muy importante para las organizaciones, razn
por la cual la clase trabajadora es, por lo general, la variable de ajuste que las empresas
utilizan cuando su rentabilidad se ve afectada, disminuyendo la plantilla de personal.
En un mundo capitalista, la forma de asegurar que la rueda siga girando y el sistema
superviva es lograr una redistribucin equitativa de la riqueza que generamos la totalidad
de los trabajadores, cualquiera sea nuestra edad, condicin o jerarqua.
Lograr equilibrar una poltica salarial justa y equitativa que contemple una mayor justicia
distributiva, sin afectar la rentabilidad y competitividad de la organizacin en el mercado,
evitando a su vez que el impacto de la insatisfaccin de los empleados afecte la
productividad, es el verdadero desafo de los directivos actuales.
Las consecuencias directas de pagar salarios bajos son las siguientes:
Dificultad para incorporar personal competente y calificado.

Alta rotacin del personal.
Insatisfaccin de los empleados que afecta el desempeo.
Mal clima de trabajo.
Baja productividad.
Mala calidad de vida.
Serios problemas sociales.

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El poder adquisitivo del salario

Para comprender cabalmente este concepto es necesario delimitar algunos trminos
asignndoles su verdadero significado:
Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el
cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado
peridicamente, se deteriora y ya no puede soportar todas las necesidades del trabajador.
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario.
Reajuste de salarios. Supone la reposicin del valor real pero no significa aumento
salarial, mediante el reajuste, el trabajor recupera (tericamente) el poder adquisitivo de
su salario.
Aumento salarial: Supone el crecimiento del salario real, lo que solo se consigue cuando
una sociedad comprende y acepta que una ms equitativa redistribucin de la riqueza
provee al bien comn y al crecimiento de las economas nacionales. Gozar de salarios
ms altos permite el acceso a un mayor consumo, incrementa la demanda de bienes,
hace crecer la economa y el empleo.
El flagelo de la inflacin y su impacto sobre el salario

La inflacin puede ser definida cono el aumento sostenido y generalizado del nivel de
precios de bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo determinado. Tambin
puede ser definido como la cada, por diversas circunstancias, del poder adquisitivo de
una moneda en una economa en particular.
Se diferencia de la devaluacin, en que esta ltima se refiere a la cada en el valor de la
moneda de un pas en relacin con otra moneda cotizada en los mercados
internacionales, puede ser el dlar estadounidense, el euro o el yen.
La existencia de inflacin implica un aumento sostenido del precio de los bienes en
general. Para poder medir ese aumento, se crean diferentes ndices que miden el
crecimiento medio porcentual de una cesta de bienes ponderada en funcin de lo que se
quiera medir.

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El ndice ms utilizado para medir la inflacin es el "ndice de Precios al Consumidor" o

IPC, el cual indica porcentualmente la variacin en el precio promedio de los bienes y
servicios que adquiere un consumidor tpico en dos instantes de tiempo, usando como
referencia lo que se denomina en algunos pases la cesta bsica.
Existen otros ndices como son el "ndice de precios al mayorista" (IPM) y el "ndice de
precios al productor", los cuales difieren del IPC en que no incluyen gravmenes e
impuestos, ni la ganancia obtenida por mayoristas y productores. Estos ndices son
utilizados para hacer mediciones especficas en el comportamiento de la economa de un
pas, pero no utilizados como ndices oficiales de inflacin.
Causas de la inflacin
Existen diferentes explicaciones sobre las causas de la inflacin, cada explicacin trata de
dar cuenta de un proceso generador de inflacin diferente, aunque no existe una teora
unificada que integre todos los procesos.
Muchos son los factores que modifican los precios provocando inflacin; la devaluacin de
la propia moneda, las dificultades climticas que afectan las economas, el incremento del
precio de insumos internacionales como el petrleo, la puja distributiva entre empleadores
y empleados que lleva a los empresarios a incrementar los precios para no disminuir sus
ganancias, la existencia de monopolios u oligopolios que actan como formadores de
precios incrementndolos a fin de maximizar sus ganancias, etc.
A continuacin se indican los tres tipos ms comunes de inflacin:
Inflacin de demanda, cuando la demanda general de bienes se incrementa, sin que el
sector productivo haya tenido tiempo de adaptar la cantidad de bienes producidos a la

demanda existente.
cuando el coste de la mano de obra o las materias primas se
encarece, y en un intento de mantener la tasa de ganancias los productores incrementan
los precios.
Inflacin de costos
Inflacin autoconstruida ligada al hecho de que los agentes prevn aumentos futuros
de precios y ajustan su conducta actual a esa previsin futura.

El aumento en los precios socava el salario real de los trabajadores contratados. Aun
cuando los contratos laborales incluyan clusulas de ajuste, la efectividad de estas
clusulas para evitar la prdida de los ingresos de los trabajadores, se ve reducida ya que
los contratos se revisan espordicamente mientras que el aumento en los precios es un
proceso continuo.
De esta forma los ajustes en los contratos slo logran mejorar por cierto tiempo el salario
real, a medida que la inflacin sigue su curso ascendente, los salarios reales vuelven a
caer. De esta forma, el proceso inflacionario no solo disminuye el salario real sino que
tambin afecta su variabilidad.

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De esta manera, la limitacin del acceso al consumo restringe la demanda de los bienes,
genera pobreza, incrementa el desempleo y tiene graves consecuencias sociales para los
pases.
En los Videos 9 y 10 podr ampliar estos conceptos.
COMPONENTES DE LA RETRIBUCIN
RETRIBUCIN TOTAL
Recompensas
No monetarias
Recompensas
Monetarias
Reconocimientos
Smbolos de
prestigio.
Recompensas
sociales.
Retribuciones
Indirectas
Retribuciones
Directas
Retribucin por
unidad de tiempo
trabajado
Sistema de
Seguridad
Social
Retribucin por
tiempo no
trabajado
Prestaciones no
obligatorias
Jubilacin
Seguro de Vida
Seguro Accidente
De trabajo
Obra Social
Licencias por:
Enfermedad,
Maternidad,
Estudios, etc.
Vacaciones,
Feriados, das de
Capacitacin
Guardera,
Colonia de
Vacaciones,
Asesoramiento
legal o
psicolgico
Transporte
Salario base/ hora,

quincena, mes.
Retribucin por
rendimiento
Remuneracin
por pieza, tarea,
comisiones por
ventas, etc.
Se abona por las

horas trabajadas
sin importar como
haya sido el
desempeo del
empleado.
Como se observa en el esquema anterior, a cambio de su trabajo el empleado recibe como

compensacin, recompensas financieras y recompensas no financieras. Porque el salario tiene
diversos componentes, es que algunos autores hablan del carcter variado del salario.
COMPENSACIN MONETARIA
Es el valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen al trabajador, se divide en dos
categoras:
a) Retribucin monetaria directa

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Quedan incluidas aqu, las dos formas de pago que pueden percibir los trabajadores: el Salario
base por el tiempo trabajado o la retribucin basada en el rendimiento.
b) Retribucin monetaria indirecta
Son todos los complementos salariales que el empleado recibe, no como contraprestacin por el
trabajo que efecta, sino bajo la forma de beneficios sociales que se otorgan a todos los
empleados por igual, sin considerar el puesto ocupado o las tareas efectuadas; la mayora estn
fijadas por la Ley. Incluyen los siguientes tems:
El Sistema de Proteccin pblica fijada por la legislacin laboral:
Aportes Jubilatorios Seguros de Vida Seguros de Accidentes de Trabajo Obra Social,

etc.
Retribucin por tiempo no trabajado:
Licencias por enfermedad Vacaciones Licencias por estudio Licencias por maternidad
Feriados no trabajados Capacitacin etc.
Otras retribuciones (no obligatorias):
Guardera Asesoramiento Jurdico Colonia de Vacaciones Premios en especie

Transporte etc.
COMPENSACIN NO MONETARIA
Se incluyen aqu todas las formas de reconocimiento social tales como: cartas de felicitacin,
smbolos de prestigio, cuadro del empleado destacado del mes, medallas, etc.
DEFINICIN DE CONCEPTOS
Definimos a continuacin algunos conceptos claves que le sern de gran utilidad.
PRESTACIN
SON BENEFICIOS QUE SE OTORGAN A TODOS LOS EMPLEADOS POR

IGUAL, LA MAYORA DE LOS CUALES ESTN FIJADOS POR LA
LEGISLACIN LABORAL. (Ej. Guardera, Cobertura Odontolgica, Obra Social)
INCENTIVOS
SON RECOMPENSAS DE TIPO MUY DIVERSO QUE LAS EMPRESAS

OTORGAN SLO A LOS EMPLEADOS QUE EVIDENCIAN UN RENDIMIENTO
QUE SATISFACE CIERTOS ESTNDARES.

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POLTICA SALARIAL
LLAMAMOS AS AL CONJUNTO DE DIRECTRICES O CRITERIOS QUE

DETERMINARN LA FORMA COMO LA ORGANIZACIN DISTRIBUIR EL
DINERO PRESUPUESTADO PARA SUELDOS, ENTRE LOS PUESTOS QUE
COMPONEN LA PLANTILLA, BUSCANDO LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA.
ESTRUCTURA DE SALARIOS
ES EL CONJUNTO ORDENADO DE LAS REMUNERACIONES DE UNA

EMPRESA, QUE SURGE DE LA COMBINACIN Y APLICACIN DE:
UNA POLTICA DE REMUNERACIONES

UN METODO DE VALORACIN DE PUESTOS
UNA ENCUESTA DE SALARIOS
UNA ESCALA SALARIAL
NIVEL DE RETRIBUCIN
GRUPO DE PUESTOS DE UN MISMO TIPO QUE RECIBEN LA MISMA

REMUNERACIN O SE UBICAN EN LA MISMA CATEGORA DE SALARIOS.
MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS
PROCESOS SISTEMTICOS -BASADOS EN COMPARACIONES- QUE

PERMITEN DETERMINAR CUL ES EL VALOR ECONMICO DE CADA
PUESTO DE UNA EMPRESA, SEGN LA CONTRIBUCIN QUE CADA UNO
HACE A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y CONSIDERANDO LA
POLTICA SALARIAL QUE LA MISMA APLIQUE.
ESCALA SALARIAL
ES EL RESULTADO DE AGRUPAR ORDENADAMENTE LOS PUESTOS DE UNA

EMPRESA, LUEGO DE LA APLICACIN DE ALGN MTODO DE VALORACIN

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MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS

A continuacin se explican los mtodos para valorar econmicamente a los puestos, cuya
finalidad es establecer el salario base, cuando lo que se pretende abonar a los puestos
est fuera de los convenios colectivos de trabajo.
La evaluacin de puestos surgi como respuesta al problema de establecer relaciones

apropiadas entre los sueldos y las caractersticas de cada puesto y entre los diferentes
puestos que componen la estructura organizativa.
Si bien las empresas cuentan con la informacin proveniente de las encuestas de salarios
que suelen hacerse entre empresas, estas no siempre dan respuesta fidedigna de lo que
realmente las organizaciones abonan a su personal, por otra parte, conocer lo que otros
abonan no nos asegura que dichas retribuciones sean equitativas.
Evaluar o valorar a los puestos supone estimar el valor de los mismos comparando a cada
uno en relacin a los dems a fin de determinar su valor relativo. Cualquiera de los
mtodos de valoracin deber recurrir al anlisis de los puestos, para luego ordenarlos
salarialmente manteniendo una correcta correspondencia entre puestos iguales o
similares.
Quedan excluidos de este anlisis cualquier mencin al rendimiento del trabajador en el
puesto, a sus cualidades personales, cumplimiento, etc. Ya que para esto tendremos
luego los instrumentos de evaluacin del desempeo.
Los sueldos que se paga al personal puede surgir de lo que establece la ley y los
convenios colectivos de trabajo, puede ser una decisin arbitraria de la patronal en tanto y
en cuanto no transgreda lo que dice la ley o bien puede provenir de la aplicacin de
alguno de los mtodos de valoracin de puestos que estn hoy vigentes.
Es comn que los Gerentes reciban quejas del personal respecto a su remuneracin,
cuando las quejas arrecian se crea un mal clima de trabajo que es necesario evitar para
que no repercuta en el desempeo. Es por ello que las organizaciones proceden a aplicar
algn mtodo de valoracin de los puestos a fin de lograr un criterio objetivo que sirva de
base para conocer si estn pagando bien o mal y fijar las nuevas remuneraciones.
Objetivos de un proceso de Evaluacin de Puestos

Diferentes autores coinciden en los siguientes objetivos:
Lograr criterios objetivos para administrar las remuneraciones.
Optimizar los costos de personal.
Retener a los mejores empleados.

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Disminuir las quejas del personal y elevar la moral.

Conseguir armar una estructura de salarios que logre la equidad interna y externa.
Los diferentes mtodos de valoracin de puestos nacieron en los Estados Unidos, en la

poca de esplendor de la Escuela Cientfica del Trabajo, como ya dijimos todos los
mtodos se basan en comparaciones: de los puestos entre s o de los puestos con un
conjunto de criterios.
Mtodos ms usados
1. Mtodo de Jerarquizacin
2. Mtodo de Clasificacin
3. Mtodo de Comparacin de Factores
4. Mtodo de Asignacin de Puntos
Los dos primeros mtodos se denominan Globales o cualitativos porque analizan el

puesto como una totalidad, los otros dos mtodos se denominan Analticos o cuantitativos
porque desmenuzan o desglosan a cada puesto en unidades de anlisis y comparacin
que se denominan factores compensables.
Tanto el mtodo de jerarquizacin como el de clasificacin son sencillos de aplicar y
utilizan la opinin de los evaluadores para establecer las diferencias entre puestos,
obviando la utilizacin del anlisis de los puestos porque no toman en cuenta ni los
elementos constitutivos de los mismos ni sus requerimientos. Por esta razn la
subjetividad y la arbitrariedad no estn ausentes en estos mtodos, pese a las buenas
intenciones de los evaluadores.
A diferencia de esto, los mtodos de comparacin de factores y de asignacin de puntos,
utilizan el anlisis de los puestos como instancia previa al ordenamiento de los mismos,
por otro lado expresan las diferencias entre los puestos en base a nmeros, ya sean
puntos o valores monetarios.
Los factores compensables:

En los mtodos cuantitativos el desglose de cada puesto como resultado del proceso de
anlisis, se efecta en base a factores que son criterios, dimensiones o caractersticas
esenciales y comunes a los diferentes puestos, tales como: la responsabilidad, la
complejidad, la iniciativa, etc. En cualquier tipo de puestos podremos encontrar algn
grado de complejidad o algn tipo de responsabilidad, condicin que hace comparables a

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dichos puestos, segn como sea la intensidad con que cada factor est presente en
estos.
MTODO DE JERARQUIZACIN
Este fue el primero y ms simple de todos los mtodos, consiste en ordenar los puestos
segn su importancia, considerando al lugar de trabajo de una manera global al
compararlo con los dems. Si bien esta jerarquizacin puede hacerla una sola persona
que conozca todos los puestos, siempre ser ms objetivo el ordenamiento que efecte
un comit que puede estar constituido por personal jerrquico y subalterno.
A continuacin explicamos una de las formas de realizar la comparacin entre los

puestos.
Tabla de jerarquizacin de puestos mediante comparacin por pares
Puestos
Puestos
Secretaria de
Gerencia
Operador de
PC
Supervisor de
Taller
Programador
Jefe de
Administracin
Secretaria
de
Gerencia
Operador de
PC
Supervisor
de Taller
Programador
X
X
Jefe de
Administracin
Cadete
TOTAL
5
0
Cadete
Procedimiento:
1er. Paso:
Para efectuar este procedimiento los integrantes del comit deben establecer algn
criterio de comparacin, generalmente dicho criterio es o la complejidad del puesto o el
nivel de responsabilidad.
2 Paso:
Los miembros del comit comparan cada puesto de una fila con cada uno de los de las
columnas, si el puesto de la fila tiene una importancia mayor que el de la columna, se
marca una X en el cuadro correspondiente. Cuando el puesto de la fila tiene una jerarqua
menor no se coloca ninguna marca.

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3er. Paso:
Cuando se han comparado todos los puestos entre s, en la columna de total se suma el
nmero de X acumuladas para cada puesto y esto determina la importancia de cada uno
en relacin a los dems. A continuacin se establece el ordenamiento jerrquico de todos
los puestos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Jefe Administrativo
Supervisor de Taller
Secretaria de Gerencia
Programador
Operador de PC
Cadete
4to Paso
Finalmente el comit asignar niveles de remuneracin a criterio de la empresa y siempre
teniendo en cuenta la encuesta de salarios externa, la cual nos indica cunto paga el
mercado empresarial a estos puestos.
Las desventajas de este mtodo es que no puede aplicarse a empresas con ms de 15 o
20 empleados y adems, que no nos muestra cunto ms importante es un puesto que
los dems, de manera que las diferencias remunerativas terminan siendo subjetivas.
Para terminar el proceso las empresas pueden aplicar los siguientes criterios: asignar un
valor diferente a cada puesto a criterio del comit; puede establecerse que entre cada
puesto habr una diferencia constante en pesos, por ejemplo $ 400.= o bien determinar
que la diferencia salarial entre los puestos ser un porcentaje, por ejemplo entre los
puestos habr una diferencia salarial del 30%.
MTODO DE CLASIFICACIN O AGRUPACIN POR CATEGORAS

Este mtodo fue creado para superar las limitaciones que presentaba el mtodo anterior;
supone tambin un proceso de comparacin y el ordenamiento jerrquico de los puestos,
pero, a diferencia del mtodo de jerarquizacin, ste puede aplicarse en empresas que
cuentan con ms de 15 puestos diferentes.
En este mtodo tambin sencillo de utilizar, los puestos se agrupan en clases o en
grados. De hecho, todas las organizaciones terminan agrupando a sus puestos siguiendo
diversos criterios, a los fines de simplificar el manejo de las remuneraciones.
En este caso, a los fines de simplificar la comparacin y efectuar una valoracin ms
objetiva de los puestos, los mismos se pueden agrupar en clases o familias de puestos
que reunirn caractersticas similares, por ejemplo el tipo de esfuerzo fsico que se

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realiza, el tipo de conocimientos que se requieren, etc. Esto significa que una clase
agrupar siempre puestos similares.
Otra alternativa de agrupamiento de los diversos puestos es el establecimiento de
grados, que, a diferencia del agrupamiento en clases de puestos, reunir puestos
diferentes, tomando como base de agrupamiento uno o ms factores compensables y
estableciendo la forma particular de combinacin de dichos factores y el nivel de
intensidad de su presencia en cada grado.
A continuacin introducimos nuevos conceptos que comenzaremos a utilizar en el estudio
de los siguientes mtodos de valoracin de puestos.
Clase
PODEMOS DEFINIR A UNA CLASE COMO UNA FORMA DE ORDENAMIENTO

DENTRO DE LA CUAL SE ENCUENTRA COMPRENDIDO UN NMERO DETERMINADO
DE PERSONAS, OBJETOS O COSAS, QUE TIENEN CIERTOS ATRIBUTOS EN COMN
QUE HACEN POSIBLE SU AGRUPAMIENTO.
Grado
DADO QUE LOS FACTORES COMPENSABLES NO ESTN PRESENTES EN TODOS
LOS PUESTOS CON LA MISMA INTENSIDAD, ES POSIBLE ESTABLECER GRADOS.
LOS GRADOS SON LOS INTERVALOS EN LOS QUE HEMOS DIVIDIDO EL RECORRIDO
TOTAL DE LA INTENSIDAD DE CADA FACTOR EN LOS PUESTOS A VALORAR.
Categora
UNA CATEGORA ES UN ESCALN DENTRO DE UNA ESCALA QUE MUESTRA LA
DISTANCIA ENTRE UN GRUPO DE PUESTOS Y OTRO EN CUANTO A SU VALOR
ECONMICO PARA LA EMPRESA.
SE LO SUELE UTILIZAR COMO SINNIMO DE GRADO.
Procedimiento:
Luego de haber constituido un comit, el procedimiento para aplicar este mtodo consiste
en los siguientes pasos:
Paso 1

- 15 -
AGRUPAMIENTO DE LOS PUESTOS EN CLASES

Aqu se agrupan los diferentes puestos en clases, segn la similitud de las tareas que
desarrollan.
Ejemplo 1:
Clase I Puestos Tcnicos
Clase II Puestos Administrativos
Clase III Puestos Comerciales
Clase IV Puestos de Produccin
Ejemplo 2:
Clase A Secretarias
Clase B - Operadores
Clase C - Programadores
Clase D - Seguridad
Paso 2
DETERMINACIN DE CATEGORAS o GRADOS
Una vez que se han agrupado los puestos en las clases, los integrantes del comit
deciden, por acuerdo de jueces, en cuantas categoras se distribuirn dichos puestos,
(generalmente toman entre 6 y 10 categoras)
Paso 3
ELECCIN DE LOS CRITERIOS DE COMPARACIN Y VALORACIN
Aqu el comit procede a elegir el o los criterios mediante los cuales se compararn los
puestos, para luego ubicarlos dentro de una categora determinada, para ello debern
considerar las tareas y los requerimientos de cada puesto.
Los puestos pueden compararse en funcin de:
La complejidad de las tareas

La instruccin requerida
La experiencia exigida
Las responsabilidades principales
La supervisin recibida o ejercida
El esfuerzo fsico y mental
Tambin suelen combinarse dos o ms criterios

- 16 -
Paso 4
DESCRIPCIN DE CADA CATEGORA O GRADO
El comit procede a redactar una descripcin de cada categora o grado, para lo cual
toma informacin de las descripciones de puestos y considera los siguientes aspectos:
1. Las tareas, responsabilidades y requerimientos de cada puesto.
2. Usar para las categoras el nombre por el cual se los conoce a los puestos a fin de que
el personal comprenda el sistema.
3. Debe usarse un lenguaje sencillo, conciso y concreto para definir cada categora o
grado
4. No usar un nmero muy elevado de categoras.
5. Considerar que a cada categora o grado le corresponder una tarifa o valor distinto.
6. Considerar que a los puestos que pertenecen a una misma categora o grado, se le
asignar una remuneracin base igual.
Ejemplo de una tabla de grados Factor COMPLEJIDAD
Categora o Grado
1
DESCRIPCIN
En estos puestos se efectan tareas sencillas y definidas que no requiere de
conocimientos o destrezas especficos. No se utiliza equipamiento, no requiere
experiencia previa y se trabaja bajo estrecha supervisin. Ej.: Ordenanzas,
Seguridad, Limpieza, Depsito.
Exige seguir instrucciones sencillas y realizacin de tareas auxiliares siguiendo
instrucciones preestablecidas, pero debe elegir el procedimiento a seguir entre
un conjunto de ellos. Requiere cierta experiencia y trabaja bajo supervisin. Ej.:
Secretarias, Administrativos, Recepcionistas.
El empleado debe asumir la responsabilidad de la seleccin del procedimiento
ms eficaz a seguir aplicando su propio criterio, ejecuta tareas de complejidad
media para las cuales debe contar con experiencia previa. Utiliza equipamiento
o software especficos y requiere de supervisin media. Ej. Facturista,
Administrativo Contable, Cajero, Mantenimiento, etc.
-------
Requiere un conocimiento amplio de las operaciones y polticas del rea y las

interrelaciones con las otras reas. Debe interpretar y aplicar polticas
departamentales. Planifica, coordina y supervisa la faz operativa, analiza
problemas y propone soluciones. Ej.: Gerente Contabilidad, Gerente Financiero,
etc.
Paso 5

- 17 -
APLICACIN DEL SISTEMA

Terminados los pasos anteriores el comit procede a analizar la descripcin de cada
puesto, discutiendo y consensuando la ubicacin de cada puesto en alguna de las
categoras establecidas.
Paso 6
ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS
Finalmente, los puestos ubicados ya en cada categora debern ser ordenados segn su
importancia, siguiendo el principio de jerarquizacin. El paso final consiste en asignar por
consenso a cada categora un valor monetario que refleje y haga justicia a las diferencias
entre una categora salarial y otra.
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Este sistema fue creado en 1926 por Eugene Benge. Su originalidad radica en la
transformacin de los mtodos globales y cualitativos que se utilizaban hasta ese
momento, en un mtodo analtico, porque incluye un proceso de descomposicin de los
puestos en factores para efectuar la valoracin y cuantitativo, porque asigna un valor
monetario a cada factor. Para su aplicacin este mtodo requiere de un Manual de
Descripcin de Puestos.
Para la aplicacin del mtodo, es necesario retomar el concepto de factor compensable
ya indicando en prrafos anteriores y adems definir otros conceptos:
Puesto clave, puesto de referencia o puesto esencial
Un PUESTO CLAVE es aquel que:
EST PERFECTAMENTE DEFINIDO Y LAS TAREAS ASIGNADAS NO

PRESENTAN OBJECIONES.
OCUPA A MUCHA GENTE, ES DECIR QUE TIENE MUCHOS PUNTOS DE
TRABAJO
ES TPICO DE LA ACTIVIDAD QUE REALIZA LA EMPRESA.
ES SIMILAR Y COMPARABLE EN SUS COMETIDOS EN TODAS LAS
EMPRESAS.
HAY CONSENSO ENTRE DIRECTIVOS Y TRABAJADORES EN QUE EST
ADECUADAMENTE REMUNERADO.
Se utilizan para simplificar la aplicacin de este mtodo, pues la valoracin

econmica se efecta a los puestos clave o esenciales a fin de ubicarlos dentro
de una escala de remuneraciones.
El resto de los puestos sern valorados comparndoles con los puestos clave y
ubicados en la escala en virtud de esta comparacin.
- 18 Profesor: Lic. Susana Tejerina
factor compensable o factor esencial
COMO DIJIMOS ANTERIORMENTE ES UN CRITERIO O DIMENSION QUE AL

ESTAR PRESENTE EN TODOS LOS PUESTOS PERMITE COMPARARLOS A
LOS FINES DE PROCEDER A DETERMINAR SU VALOR.
EL AUTOR DE ESTE MTODO CONSIDERABA QUE TODOS LOS TRABAJOS
REQUIEREN:
EXIGENCIAS MENTALES (innatas o adquiridas)

HABILIDADES (innatas o adquiridas)
ALGN GRADO DE ESFUERZO FSICO
RESPONSABILIDAD (sobre bienes, informacin, personas, dinero, etc.)
TRABAJO EN DETERMINADAS CONDICIONES (ambientales, horarios,
riesgos, etc.)
Lo que difiere entre un puesto y otro es la intensidad con que cada factor est
presente en cada puesto, por lo tanto los propuso como factores compensables
tpicos. Se pueden tomar otros factores tales como: iniciativa solucin de
problemas toma de decisiones etc.
La aplicacin de este mtodo tiene 2 procedimientos que explicamos a continuacin:
A - Procedimiento preliminar:
CONSTITUCIN DE UN COMIT
Si bien no es imprescindible, la experiencia indica que es aconsejable la constitucin de
un comit formado por personal jerrquico de todas las reas de una empresa, que
tengan amplio conocimiento de los puestos a valorar.
SELECCIN DE LOS PUESTOS CLAVE O ESENCIALES
El comit deber elegir los puestos clave a utilizar como patrn de referencia. En general
se toman el 10% de la totalidad del universo de puestos a valorar. No obstante el comit
deber considerar que la cantidad de puestos clave refleje el tamao de la estructura de
la empresa.
DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS
El Manual de Descripcin de Puestos debe estar actualizado y el tipo de descripciones
debern ser muy detalladas tanto en lo referido a las tareas como a los requerimientos de
los puestos.

- 19 -
SELECCIN DE FACTORES COMPENSABLES

El comit deber decidir si tomar los 5 factores compensables tpicos propuestos por E.
Benge o si elegir factores propios, en cuyo caso debern tener en cuenta que dichos
factores se encuentren en todos los puestos cualquiera sea su importancia, de lo contrario
no podran compararse.
DEFINICIN DE LOS FACTORES COMPENSABLES
El comit debe unificar criterios en relacin al significado de cada factor, definiendo
pautas que determinen con claridad los aspectos que abarca cada factor. La definicin no
deber prestarse a interpretaciones diferentes en cuanto a su sentido.
B - Procedimiento principal:
Para establecer el valor econmico de los puestos de la organizacin mediante la
aplicacin de este mtodo, el comit debe proceder a comparar a cada uno de los
puestos con todos los dems, factor por factor, condicin que lo transforma en un proceso
engorro y lento de efectuar, tanto ms, cuanto mayor sea la cantidad de factores
compensables que han sido seleccionados y definidos.
Paso 1:
Vamos a suponer que el comit eligi como puestos clave o de referencia a los que Ud.
ve en la tabla y que est compuesto por3 jueces. Tomaremos solamente un factor como
referencia y a titulo de ejemplo de cmo se efecta el proceso.
PLANILLA PARA EL ORDENAMIENTO JERRQUICO DE CADA FACTOR

Factor: RESPONSABILIDAD
Puesto Clave
Soldador
Operador de produccin A
Operador B
Encargado de equipos
Encargado de sector
Maquinista
Juez (1)
5
3
6
2
1
4
Juez (2)
5
3
6
1
2
4
Juez (3)
5
3
6
1
2
4
Promedio de
calificacin
5
3
6
1,3 (1)
1,6 (2)
4
Lo que los jueces han hecho aqu trabajando independientemente unos de otros, es
asignar un orden de importancia al factor responsabilidad para cada uno de los puestos,
comparndolos entre s.

- 20 -
Si Ud. lee las columnas, ver el orden que cada evaluador asigna a la responsabilidad
presente en cada puesto al compararlos con todos los dems.
Los nmeros de orden van del 1 al 6 porque son seis los puestos que se comparan.
Si Ud. lee cada una de las filas, lo que ver es el orden que los tres jueces le asignaron a
cada puesto en el factor responsabilidad, coincidiendo en algunos casos y en otros no.
Ahora lea la ltima columna, en ella ver el promedio de las calificaciones de los tres
jueces, para eliminar los decimales hemos efectuado un redondeo, nos queda as el
ordenamiento final de la responsabilidad para los 6 puestos clave.
Del mismo modo los jueces procedern a comparar y ordenar los puestos en cada
uno de los factores restantes. Para el caso de que se hayan tomado los 5 factores
propuestos por E. Benge, tendr al final 5 planillas comparativas.
Paso 2
ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS CLAVE EN LA TOTALIDAD DE LOS FACTORES
Luego de haber efectuado todas las planillas de comparacin y ordenamiento, se unifican
en una sola planilla el ordenamiento asignados por los jueces a cada uno de los puestos
clave en la totalidad de los factores compensables.
PLANILLA COMPARATIVA DE TODOS LOS FACTORES
Puesto Clave
Exigencias Habilidad
Mentales
Exigencias
fsicas
Responsabilidad
Condiciones
de trabajo
Soldador
Operador de produccin
A
Operador B
Encargado de Equipos
Encargado de Sector
Maquinista
Lo que Ud. est viendo en esta planilla es el ordenamiento final, efectuado por los jueces,
de la importancia que cada factor tiene cuando se comparan los puestos entre s.

- 21 -
Paso 3
DISTRIBUCIN DE LOS VALORES MONETARIOS
Esta es la parte ms caracterstica del mtodo que consiste en distribuir valores
monetarios entre los diferentes factores. Para ello se procede a asignar a cada factor de
los puestos clave una proporcin del sueldo total correspondiente al puesto, segn la
importancia que los jueces le otorguen.
Se toma el total del sueldo como el 100%, luego los evaluadores dividirn ese 100%
entre los factores compensables.
Este procedimiento se hace de modo totalmente independiente al del ordenamiento
efectuado anteriormente por los jueces. De lo que se trata aqu es de hacer un
procedimiento similar pero distribuyendo valores monetarios.
INCIDENCIA PORCENTUAL DE LOS FACTORES EN EL SUELDO ACTUAL DE CADA

PUESTO CLAVE
Puesto Clave
Soldador
Exigencias
Mentales
15%
Habilidad
30%
Exigencias Responsabilidad Condiciones

fsicas
de trabajo
20%
17%
18%
Operador de
Produccin
A
Operador B
10%
25%
30%
20%
15%
5%
12%
42%
11%
30%
Encargado de
Equipos
Encargado de
Sector
Maquinista
20%
25%
15%
30%
10%
25%
20%
15%
30%
10%
18%
23%
25%
20%
14%
Al leer este cuadro, Ud. deber prestar atencin a las cifras insertadas en las filas, ver
que la suma total es 100%. Lo que han hecho los jueces aqu es considerar que el sueldo
total actual que percibe cada puesto es igual al 100%, luego han ponderado la
importancia de cada factor en el sueldo total y han distribuido ese 100% entre los
diferentes factores.

- 22 -
INCIDENCIA MONETARIA DE CADA FACTOR EN EL SUELDO TOTAL

DE CADA PUESTO
Puesto Clave
Exigencias Habilidad Exigencias Responsabi- Condiciones Salario

Mentales
fsicas
lidad
de trabajo
Total
$ 270
+ $ 540
+ $ 360
+ $ 306
+ $ 324 =
$ 1.800
Soldador
Operador
de
Produccin A
Operador B
$ 160
$ 400
$ 480
$ 320
$ 240
$1.600
$ 70
$ 168
$ 588
$ 154
$ 420
$ 1.400
Encargado
Equipos
Encargado
Sector
Maquinista
de
$ 540
$ 675
$ 405
$ 810
$ 270
$ 2.700
de
$ 900
$ 720
$ 540
$1.080
$ 360
$ 3.600
$ 342
$ 437
$ 475
$ 380
$ 266
$ 1.900
Lo que los jueces han hecho aqu es transformar los porcentajes asignados en la planilla
anterior en dinero, de este modo el sueldo total de cada puesto queda distribuido en
forma proporcional a la importancia que cada factor tiene en cada uno de los puestos
clave.
Paso 4
ORDENAMIENTO JERRQUICO DE LOS VALORES MONETARIOS PARA CADA
FACTOR
A continuacin los jueces elaboran una planilla en donde se ordenan, segn su
importancia, los valores monetarios asignados a cada factor, en un procedimiento muy
similar al que realizaron al confeccionar la primera planilla en el Paso 1
ORDENAMIENTO MONETARIO DE CADA FACTOR EN TODOS LOS PUESTOS
Puesto Clave
Soldador
Exigencias
Mentales
4
Habilidad
3
Exigencias Responsabilidad Condiciones

fsicas
de trabajo
6
5
3
Operador de
Produccin A
Operador B
Encargado de
Equipos
Encargado de
Sector
Maquinista

- 23 -
Paso 5
ORDENAMIENTO FINAL DE FACTORES Y VALORES MONETARIOS
Deber confeccionarse una planilla en donde se inserten para cada puesto tanto el
orden de importancia que tiene el factor como el orden del valor monetario asignado. En
una segunda planilla se insertarn el nmero de orden de cada factor y el valor monetario
asignado.
COMPARACIN DEL ORDENAMIENTO JERRQUICO Y EL ORDENAMIENTO

MONETARIO
Puestos
Clave
Exigencias
mentales
Habilidad
Exigencias
fsicas
Responsabilidad
Condiciones
de Trabajo
Soldador
Operador
A
Operador
B
Encargado
de
Equipos
Encargado
de Sector
Maquinista
J = ordenamiento segn criterio de los jueces sobre la importancia de cada factor en el

sueldo.
M = ordenamiento monetario segn la importancia de cada factor en el sueldo.
Los jueces elaboran esta matriz a fin de cotejar ambos ordenamiento efectuados
anteriormente en forma independiente. La tarea ahora es observar si hay concordancia
entre ambos ordenamientos, ya que debera existir conformidad entre: las diferencias
existentes en la importancia de cada factor en los diferentes puestos y las diferencias
entre la distribucin monetaria asignada
En los cuadros que hemos resaltado se han producido discrepancias que los jueces
debern corregir. Para ello tendrn que rever el procedimiento a fin de solucionar la
discordancia producida. En caso de que los evaluadores no pudiesen ponerse de
acuerdo, el puesto clave en discusin deber ser eliminado como patrn de referencia.

- 24 -
Observacin:
Recuerde en todo momento que los puestos clave sern tomados como patrones de
referencia a los fines de determinar los sueldos del resto de los puestos de una empresa.
Por lo tanto, todo este procedimiento complejo por cierto- es realizado a los fines de
ajustar al mximo y estabilizar el valor monetario asignado a cada factor compensable en
cada uno de los puestos clave.
Posteriormente, dichos valores de referencia servirn para determinar, por ejemplo, si el
puesto de Mecnico merece percibir una cifra mayor, menor o igual en el factor
Habilidad que el puesto de Soldador.
ESCALA DE RETRIBUCIONES
El procedimiento termina al confeccionar una planilla final con una escala monetaria en
donde se ubica a cada puesto en el valor monetario asignado en cada factor. La suma de
los valores de todos los factores ser el sueldo asignado a cada puesto.
MTODO DE ASIGNACIN DE PUNTOS

Este es el ms usado de todos los mtodos de valoracin de puestos, fue ideado por
Merrill Lott y, al igual que el mtodo de comparacin de factores es: analtico y cuantitativo
y exige para su aplicacin, contar con un Manual de Descripcin de puestos minucioso y
actualizado. Utilizaremos aqu los conceptos y parte de los procedimientos ya explicados
en los mtodos anteriores, lo que facilitar su comprensin.
Este mtodo tiene una serie de procedimientos estadsticos que se utilizan con la finalidad
de optimizar el uso del manual de puntos y de sus componentes, que Ud. encontrar en la
bibliografa antes mencionada. Dichos procedimientos no sern desarrollados aqu por
tratarse de temticas especficas de la estadstica aplicada que no forman parte de los
objetivos ni los contenidos de esta asignatura.
EL MANUAL DE EVALUACIN POR PUNTOS

A diferencia de los otros mtodos de valoracin, este mtodo exige la elaboracin de un
manual de evaluacin por puntos, antes de proceder a valorar los puestos. Es por ello
que el proceso consta de dos etapas, siendo la primera la ms compleja, una vez que se
ha confeccionado el manual, valorar por puntos a los puestos es una tarea relativamente
sencilla.
El Manual contiene:
1. Los Factores Compensables claramente definidos.
2. Los Grados que establecen los niveles de intensidad de cada Factor, claramente
definidos.

- 25 -
3. Los puntajes asignados a cada uno.

Procedimiento:
Paso 1:
CONSTITUCIN DE UN COMIT
Si bien algunos autores opinan que en este mtodo es ms conveniente dejar su manejo
a los especialistas en Recursos Humanos, la presencia de los Gerentes de los diferentes
sectores, con amplio conocimiento de los puestos y debidamente capacitados para
efectuar esta tarea, pueden realizar su cometido con correccin y objetividad.
Paso 2
DETERMINACIN DE LOS PUESTOS A EVALUAR
Esta decisin cobra importancia en relacin a la cantidad de Manuales de Valoracin que
habrn de elaborarse. Si bien la mayora de los puestos pueden ser valorados con un
mismo manual, en algunos casos, las diferencias entre los contenidos de los puestos son
tan marcadas, que exigen la confeccin de ms de un manual que contenga factores
compensables diferentes para diferentes familias de puestos.
Paso 3
SELECCIN DE LOS FACTORES COMPENSABLES
Esta es una de las operaciones ms delicadas dentro de este procedimiento, ya que de su
acierto y correccin depender el xito en la bsqueda de la equidad interna. Si bien
podra cuestionarse que se trata de una decisin arbitraria de los jueces, en realidad el
comit debe elegir los factores siempre en consonancia con las polticas de la
organizacin, es decir, con lo que sta considera ms importante y valora ms en sus
puestos de trabajo.
Ejemplo: Si una empresa considera que el conocimiento formal y el adquirido por
experiencia son primordiales para el cumplimiento de sus objetivos, Instruccin Formal
y Experiencia sern los factores elegidos en primer trmino y, al ser valorados,
seguramente tendrn una puntuacin alta en relacin al resto de los factores
compensables elegidos.
Condiciones de los factores:
Para seleccionar un Factor, el Comit deber observar que rena las siguientes
condiciones:

- 26 -
1 - Ser importantes y que satisfagan las polticas de la organizacin, es decir que, si la

organizacin quiere mostrar a su personal que valora el conocimiento, el factor habilidad y
nivel de instruccin sern elegidos como factores compensables.
2 - Comunes a todos los puestos, es decir que deben estar presentes en la totalidad o al
menos en la mayora de los puestos a valorar, de lo contrario stos no podrn ser
comparados entre s.
Ejemplo: manejo de dinero puede ser un factor compensable importante, sin embargo,
dentro de una estructura de personal el porcentaje de puestos que manejan dinero es
muy reducido, por lo tanto esta condicin inhibe la posibilidad de elegirlo como factor
compensable.
3 - Variables en su intensidad, condicin que permite dividirlos en grados de intensidad.
4 - Deben ser caractersticos de los puestos, es decir, deben reflejar la cualidad de cada
puesto y no la cualidad de las personas que ocupan circunstancialmente dichos puestos.
Cantidad de Factores:
Cada empresa puede elegir la cantidad de factores que considere mejor para valorar los
puestos, no obstante el Comit debe tener en cuenta que, si selecciona un nmero
elevado de factores, la discriminacin entre el valor de un puesto y otro ser mucho ms
precisa y correcta, sin embargo esto har muy engorroso y complicado el procedimiento.
Por el contrario, si toma un nmero pequeo de factores, simplificarn mucho el proceso,
pero la discriminacin entre el valor de un puesto y los dems ser pobre.
Diversos autores recomiendan seleccionar entre 5 y 10 factores como mximo, ya que la
experiencia ha demostrado que el 98% de los puestos pueden ser correctamente
valorados mediante 6 factores.
Cada empresa podr decidir entre elegir sus propios factores o adoptar factores ya
propuestos y utilizados en muchas empresas, incluso a nivel internacional.
Paso 4
DEFINICIN DE LOS FACTORES
Aqu el Comit debe tener especial cuidado en redactar una descripcin clara y uniforme
de cada factor, de manera que no se preste a interpretaciones divergentes por parte de
los jueces.
El propsito de esta descripcin es que los miembros del comit comprendan a cada
factor del mismo modo que el resto de los jueces para que haya uniformidad de criterios.

- 27 -
Por ejemplo, es importante definir claramente que debern entender los jueces por
creatividad, iniciativa, etc.
Si un factor no puede ser definido con claridad, es preferible eliminarlo del Manual.
Paso 5:
DETERMINACIN DE LOS GRADOS DE CADA FACTOR
a) Cantidad de Grados de cada Factor
La determinacin de los Grados NO ES UNA DECISIN ARBITRARIA DE LOS JUECES
por el contrario, la cantidad de grados para cada factor no debe determinarse a priori, sino
extrapolarse del anlisis del contenido de los puestos, de las condiciones de trabajo y de
sus especificaciones, de modo que constituyan cortes homogneos de intensidad.
Hay dos posturas entre los especialistas en el tema:
Algunos consideran que, a los fines de facilitar todo el procedimiento, la cantidad

de grados para cada factor deber ser idntica, y proponen entre 3 y 8 grados.
Otros consideran que es ms lcito observar como se comporta el factor al
analizar las especificaciones de los puestos; en este caso, habr factores que
admiten ser subdivididos en 5 grados, otros en 7 grados y as sucesivamente, ya
que esto resulta ms objetivo.
b) Forma de establecer los Grados

Grados de los Factores
El factor tiene una

sola variable
El factor contiene una

combinacin de variables
Ejemplo: Iniciativa
Se mide
cuantitativamente
Se mide
cualitativamente
Experiencia (aos)
Nivel de
Instruccin
(ciclos)
Antigedad (aos)
Complejidad
Responsabilidad
Riesgos
Solucin de
Problemas.
Combina el grado de
supervisin ejercida o
recibida en un puesto y la
autonoma o falta de ella
para ejecutar el trabajo
cuando deben seguirse
instrucciones escritas.

- 28 -
Factor: Experiencia se divide naturalmente en fracciones de aos, por acuerdo del

comit.
Ejemplo: Grado 1 hasta 1 ao. Grado 2: entre 13 meses y 3 aos; Grado 3: entre 3 y 5
aos; Grado 4: ms de 6 aos. (La diferencia en aos para cada grado la decide el
comit)
Factor Educacin: Se tiene en cuenta aqu cul es el mnimo y el mximo nivel de
instruccin requerido por la clase de puestos sometidos a valoracin econmica. Si el
mnimo es educacin secundaria completa, este ser el Grado 1, Grado 2: terciario
incompleto Grado 3: terciario completo y as sucesivamente hasta llegar al mximo
nivel requerido por la clase de puestos.
Cuando el factor slo se puede medir cualitativamente, por ejemplo: Complejidad,
Iniciativa, Solucin de Problemas, etc., en tal caso debern analizarse las descripciones
de puestos a fin de determinar los atributos de cada factor como elementos
determinantes de su intensidad, para luego fijar la graduacin correcta.
En el caso de factores abstractos cuya definicin involucra la combinacin se tienen dos
o ms variables a medir, tal el caso de factores como creatividad o iniciativa, al
establecer los grados se deben analizar y definir las intensidades de ambas variables
Para algunos factores, al establecer los grados es necesario combinar la intensidad de
dos o ms variables.
Ejemplo: Factor: Iniciativa
Los grados se describen combinando, el grado de supervisin recibida o ejercida y las
normas e instrucciones escritas para gua del empleado.
Definicin de los Grados

Al igual que con los factores, los grados deben ser claramente definidos, de manera que
no se presten a interpretaciones diferentes por parte de los jueces. Una ptima definicin
de los grados debe reunir las siguientes condiciones:
Ser sencilla clara y concreta en su redaccin.

Debe evitarse el uso de adjetivos imprecisos tales como: grande, pequeo, mucho,
poco, bastante, etc.
Puede ser acompaado de ejemplos.
Pueden utilizarse cifras, cantidades de horas, aos, porcentajes, valores, etc.
Cada definicin debe expresar claramente las diferencias existentes entre grados,
marcando con precisin dicha diferencia entre el grado anterior y posterior.
Ejemplo de una Tabla de Grados

- 29 -
Factor: INICIATIVA
Definicin:
Este factor mide la capacidad requerida por un puesto para obrar independientemente o
tomar decisiones por su cuenta.
Al valorar cada puesto de trabajo respecto a este factor, deber considerarse tanto la
supervisin recibida como las normas e instrucciones verbales y escritas existentes para
guiar al ocupante del puesto.
GRADO 1
Los trabajos son de carcter rutinario y sencillo que requieren poca planificacin.
Recibe instrucciones verbales exactas. Trabaja bajo estrecha supervisin.
GRADO 2
Trabaja con instrucciones detalladas que requieren cierta cantidad de

discernimiento. Toma decisiones simples sobre trabajos rutinarios. Decide cundo
un trabajo sencillo est correctamente terminado.
GRADO 3
El ocupante del puesto no recibe instrucciones. Conoce el procedimiento general

y debe planear y debe deducir la secuencia de operaciones. Decide cundo un
trabajo complicado est satisfactoriamente terminado.
GRADO 4
El ocupante debe efectuar el plan de ejecucin de un trabajo complicado y poco

habitual. Toma decisiones que requieren considerable iniciativa sobre trabajos
conocidos. Planea operaciones sobre operaciones complejas para las que no
existen an procesos establecidos. No recibe instrucciones del mando.
.
.
.
.
.
.
GRADO 8
Este puesto exige enfrentar en forma constante y solucionar problemas

complejos. Las decisiones que se toman implican una accin responsabilidad total
sobre las mismas.
Formula polticas, planes y programas importantes para la organizacin.
Paso 6
PONDERACIN DE LOS FACTORES
Ponderar un factor es asignar un porcentaje a la incidencia o importancia que el mismo
tiene en el total del sueldo de los puestos. Dicho en otros trminos, el peso de cada
factor compensable en el valor final de los puestos, se establece como un porcentaje, con
el propsito de aumentar la precisin del manual como instrumento de valoracin de los
puestos.
Para ello, se parte del supuesto de que la retribucin equivale al 100%, este porcentaje
deber ser distribuido entre los diferentes factores segn su importancia.

- 30 -
Ponderacin estndar
La experiencia de muchas empresas indica que, tradicionalmente, en la mayora de ellas,
los pesos de los factores, toman proporciones parejas que pueden ser aceptadas como
ponderaciones estndar
El peso promedio asignado en las empresas ms diversas a los factores tpicos, es el
siguiente:
Habilidad
Responsabilidad
Esfuerzo
Condiciones de Trabajo
Entre 37,5 y 58,5 %

Entre 16 y 36%
Entre 11,5 y 23,5%
Entre 7 y 18,7 %
PROMEDIO
46 %
25%
17%
12%
Ponderacin asignada
Es la ponderacin que realiza el comit en forma ARBITRARIA, respecto del peso de
cada factor compensable en la retribucin de los puestos. No es caprichosa, ya que en
ella se ponen en evidencia los objetivos y polticas de la organizacin.
El comit podr tomar las ponderaciones estndar o asignar -primero en forma individual
y luego por consenso- aquellas ponderaciones que considere ms adecuadas.
Ponderacin intrnseca
Ms all de la ponderacin que asignen los jueces, la realidad muestra que cada factor
tiene un peso propio que depende de la diferente fuerza que el factor tiene sobre los
dems factores y que permite que algunos factores tengan mayor poder de discriminacin
entre el valor de un puesto y otro.
Ejemplo: Si sometemos a valoracin a puestos administrativos, seguramente el factor

Esfuerzo fsico tendr un recorrido de intensidad muy reducido en los diferentes puestos,
debido a que en ellos el esfuerzo fsico es mnimo y adems muy similar entre los
puestos . Por lo tanto, su poder de discriminacin para diferenciar el valor de un puesto y
otro ser reducido.
La fuerza o influencia de cada factor por s mismo en relacin a los dems, se evidencia
por el desarrollo de sus grados de intensidad. Esto significa que, cuanto mayor sea la
cantidad de grados que admite un factor, mayor ser su ponderacin intrnseca y su
capacidad de discriminacin.

- 31 -
Ejemplo:
Factor
Ponderacin final
Habilidad
Esfuerzo Mental
Esfuerzo Fsico
Responsabilidad
Condiciones de Trabajo
TOTAL
40 %
10 %
20 %
15 %
15 %
100 %
Paso 7
ASIGNACIN DE PUNTOS A LOS GRADOS DE CADA FACTOR
Esta es la etapa final de todo el procedimiento y consiste en asignar valores en puntos a
los grados de cada factor culminando de este modo la tarea de elaboracin del Manual
de Valoracin por puntos.
Procedimiento:
Se toma en forma arbitraria una cifra entera de tres o cuatro dgitos, por ejemplo: 500
puntos, 800 puntos, 1000 puntos. El criterio acerca de esta cifra se relaciona con la
cantidad de factores y subfactores que hemos elegido, hasta 7 factores puede tomarse
una cifra de entre 500 y 800 puntos. Para ms de 7 factores debern tomarse cifras entre
800 puntos y 1000 puntos, para ms de 10 factores la cifra puede llegar hasta 3000
puntos.
A) Determinacin del puntaje mnimo total para cada factor:
Como Ud. podr observar, simplemente se ha tomado como puntaje mnimo de cada
factor la misma cifra que corresponde al peso porcentual asignado en la ponderacin.
FACTORES
Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
PESO PORCENTUAL
40 %
VALOR MNIMO EN
PUNTOS
40
30 %
30
15 %
15
15 %
15

- 32 -
B) Determinacin del puntaje mximo de cada factor:

Para obtener este puntaje, el comit debe calcular que cantidad de puntos de la cifra
base (500 puntos para esta cantidad de factores) que le corresponden a cada factor
segn el peso porcentual, del siguiente modo:
FACTORES
PESO
PORCENTUAL
CLCULO
PROPORCIONAL
HABILIDAD
40 %
500 p. x 40 %
200 puntos
ESFUERZO
30 %
500 p. x 30 %
150 puntos
RESPONSABILIDAD
15 %
500 p. x 15 %
75 puntos
CONDICIONES DE
TRABAJO
15 %
500 p. x 15 %
75 puntos
TOTAL
100 %
TOTAL
VALOR MXIMO
EN PUNTOS
500 puntos
El comit puede tambin proceder multiplicando el puntaje mnimo por la cantidad de

grados para obtener as el puntaje mximo.
Puntaje mximo = Puntaje mnimo X cantidad de grados
Hemos establecido as el puntaje mnimo y el puntaje mximo que podr tener cada factor
compensable; nos queda por determinar como distribuiremos los puntos entre los
diferentes grados de cada factor. Para ello deberemos establecer cual ser el factor de
progresin:
Factor de progresin = Puntaje mximo Puntaje mnimo
Nmero de Grados 1
FACTOR DE PROGRESIN: Nos indica cuantas unidades habr de diferencia entre

un Grado y otro de cada factor.

- 33 -
C) Determinacin de los puntajes asignados a los grados de cada factor

FACTORES
HABILIDAD
PUNTAJE MNIMO
PUNTAJE MXIMO
40 Puntos
200 puntos
FACTOR DE
PROGRESIN
200 40
= 40 puntos
5-1
ESFUERZO
30 puntos
150 puntos
150 30
= 30 puntos
5-1
RESPONSABILIDAD
15 puntos
75 puntos
75 15
=15 puntos
5-1
CONDICIONES DE
TRABAJO
15 puntos
75 puntos
75 - 15
= 15 puntos
5-1
Para el clculo del factor de progresin hemos considerado la existencia de 5 grados para
cada factor compensable, pero podran haber sido distintos, ya que el clculo se efecta
de la misma forma.
Tipos de progresin:
Progresin aritmtica: En este caso los puntos asignados a cada grado varan en una
cantidad constante entre s. En el ejemplo que hemos desarrollado se ha calculado una
progresin geomtrica de tipo aritmtica. As los puntajes asignados al factor habilidad
sern los siguientes:
Habilidad: Grado 1 = 40 puntos; Grado 2: 80 puntos; Grado 3: 120 puntos;
Grado 4 = 160 puntos y Grado 5: 200 puntos.
Progresin geomtrica: En este tipo de progresin no es necesario elegir inicialmente
una cantidad de puntos globales a ser distribuidos entre los factores, ya que la progresin
geomtrica implica que cada grado crecer el 100% en relacin al grado anterior:
40 p. 80 p. 160 p. 320 p. 640 p.
Completada esta tarea, nos falta an un ltimo paso para completar el Manual. Ocurre
que algunos factores compensables son muy genricos en su formulacin y para poder
valorar los puestos correctamente es necesario bajar su nivel de abstraccin y dividirlos
en subfactores.

- 34 -
A continuacin efectuaremos el procedimiento de subdividir los factores en subfactores y

luego asignar los puntajes que le corresponden a cada sub factor en cada uno de los
grados.
Paso 8
COMPLETAMIENTO DEL MANUAL DE VALORACIN.
En el cuadro le mostramos: los Factores descompuestos en Subfactores, los Grados
determinados para cada uno el peso porcentual de cada subfactor y los puntos asignados
a los subfactores:
Factores
HABILIDAD (40%)
Total
Puntos
Puntajes asignados a los Grados
(18%+ 12%+ 10% = 40%)
Total
ESFUERZO (30%)
150
Esfuerzo fsico (20%)

Esfuerzo intelectual (10%)
Total
Grado 3
Grado 4
Grado 5
18
12
10
36
24
20
54
36
30
72
48
40
90
60
50
40
80
120
160
200
20
10
40
20
60
30
80
40
100
50
30
60
90
120
150
6
5
2
2
12
10
4
4
18
15
6
6
24
20
8
8
30
25
10
10
15
30
45
60
75
6
9
12
18
18
27
24
36
30
45
15
30
45
60
75
75
Por equipos (6%)

Por materiales (5%)
Por seguridad de otros (2%)
Por trabajo de otros (2%)
Total
CONDICIONES DE TRABAJO (15%)
Grado 2
200
Instruccin formal (18%)

Experiencia (12%)
Iniciativa (10%)
RESPONSABILIDAD (15%)
Grado 1
75
Condiciones ambientales (6%)

Riesgos del trabajo (9%)
Total
Aqu ha concluido el procedimiento de elaboracin del Manual de Valoracin por Puntos.

Lo que los jueces han hecho es proceder a redistribuir entre los subfactores de cada

- 35 -
factor compensable, el porcentaje que le corresponde a cada uno, de la misma forma

como procedi para ponderar el peso porcentual de los factores.
Recuerde que este manual contiene:
Los Factores Compensables y los Subfactores claramente definidos.
Los Grados de cada factor claramente descriptos
Los puntajes asignados a cada factor, sub factor y grados.
Lo que resta por hacer ahora, es proceder a valorar los puestos, para lo cual el comit
tendr que analizar una vez ms las descripciones de los puestos y sus especificaciones.

- 36 -
Paso 9
VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
A fin de proceder a establecer el valor de cada puesto, es necesario utilizar una Planilla de Valoracin:
PLANILLA DE VALORACIN
DENOMINACIN DEL PUESTO
Seccin:
Cdigo:
Gerencia:
BREVE DESCRIPCIN DE TAREAS
RESPONSABILIDAD
Grados
Puntos
Por decisiones
Por trabajo de otros
Por materiales y equipos
Por seguridad de otros
Por dinero
HABILIDAD
Instruccin requerida
Experiencia exigida
Iniciativa
ESFUERZO
Fsico
Mental
CONDICIONES DE TRABAJO
Condiciones ambientales
Riesgos del trabajo
Fecha:
Observaciones
Firma y Aclaracin del Analista
Fuente: Administra de RR.HH. Remuneraciones A. Sackmann Bengolea y M. Suarez Rodrguez. Edic. Macchi.

- 37 -
La matriz que est observando es una planilla con la totalidad de los puestos ya valorados
mediante el sistema de puntos. Posteriormente se le asignar un valor en $ al punto, de
manera que el salario de cada puesto ser el resultado de multiplicar la cantidad de
puntos por el valor del punto.
PUESTOS
Operario Genrico
Operador A
Operador C
Operador D
Operador E
Operador F
Operador G
Tcnico Especialista
Tecnlogo.
Encargado de Equipo
Encargado Seccin.
Tecnlogo Lnea
Conductor PLC
Operador Junior
Programador
Analista I
Analista II
Supervisor I
Supervisor II
Supervisor III
Puntos Asignados Cantidad Empleados Total de Puntos

310
320
330
345
360
375
390
430
455
530
568
590
635
650
730
765
800
850
940
975
10
10
6
5
5
5
5
2
2
2
310 X 10 =
320 X 10 =
330 X 6 =
345 X 5 =
350 X 5 =
375 X 5 =
390 X 5 =
430 x 2 =
650 X 5 =
530 x 2 =
TOTALES
3100
3200
1980
1725
1800
1875
1950
860
455
1060
568
590
635
3250
730
765
800
850
940
975
28.558
En la siguiente lectura aprender Ud. como calcular una escala salarial simple.

- 38 -
BENEFICIOS SOCIALES
Adems del salario base y los incentivos monetarios y no monetarios, el personal cuenta
adems con una serie de beneficios cuya finalidad es mejorar su calidad de vida y por
cierto su motivacin.
Las empresas pueden financiar parcial o totalmente estos beneficios ya que parte de ellos
son exigidos por ley como la obra social o el seguro por accidentes de trabajo; otros en
cambio son otorgados voluntariamente por las empresas como por ejemplo clubes,
guarderas, asesoramiento legal, etc. y otros surgen de acuerdos establecidos a travs del
convenio colectivo de trabajo.
A continuacin brindamos una sntesis de los diversos tipos de beneficios sociales.
Por sus exigencias
Legales
Aguinaldo
Vacaciones
Obra social
Horas
extras
Salario
fliar.
Seguro por
accidente
Licencia
maternidad
Permiso
examen
Voluntarios
Comedor
Transporte
Prstamos
Guardera
Clubes
Asesoram.
Legal.
Por su naturaleza
Monetarios
Aguinaldo
Jubilacin
Vacaciones
Pago
por
nacimiento
Hs. extras
No
monetarios
Comedor
Transporte
Obra social
Clubes
Guardera
Por sus objetivos

Asistenciales
Obra social
Cobertura
odontolgica
Asesoramiento
Legal o Psicol.
Seguro Vida
Seguro accid.
trabajo
Recreativos
Clubes
Colonia
vacaciones
Actividades
culturales.

Supletorios
Comedor
Transporte
Cafetera
Cooperativa
consumo
- 39 -

Valoración Económica de Los Puestos Mod 4

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