Chapter 7 : Power & Influence

MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

Dosen Pengampu : Dr. Asri Laksmi Riani, MM

Disusun Oleh : Kelompok 5

S411308006 Ayu Nurwidyaningsih
S411308020 Ida Purnama Dewi
S411308026 Murtiningsih

S411308026

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2014

Kepemimpinan

Kelompok 5

CHAPTER 7
KEKUASAAN DAN PENGARUH

KONSEPSI KEKUASAAN DAN OTORITAS

A. Kekuasaan.
Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana
orang mampu saling mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer,
1981, 1992), kekuasaan melibatkan kapasitas dari satu pihak (agen) untuk
mempengaruhi pihak lain (target). Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan
dengan berbagai cara. istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap
seseorang sebagai satu target, atau terhadap berbagai orang yang menjadi
target.terkadang istilah ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau
peristiwa dan juga sikap dan prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok
atasu organisasi bukannya individual.
Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya
absolut yang berarti batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih
besar terhadap target dibandingkan dengan yang dimiliki target terhadap
agen. Akhirnya terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu agen bisa
mempunyai lebih banyak.

B. Otoritas
Otoritas melibatkan hak, prerogatif, keewajiban dan tugas yang
berkaitan dengan posisi khusus dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas
pemimpin biasahnya meliputi hak untuk membuat keputusan khusus untuk
organisasi. Pemimpin yang memiliki wewenang langsung terhadap seorang
target mempunyai hak yang sah untuk memberikan membuat permintaan
yang konsisten dengan otoritasnya, seorang yang menjadi target itu memiliki
kewajiban

untuk

mematuhinya.

Sebagai

contoh

menejer

umumnya

mempunyai hak yang sah untuk memberikan aturan kerja dan memberikan

Page 1

Kepemimpinan

Kelompok 5

tugas kepada bawahan. otoritas juga melibatkan hak agen untuk menerapkan
engendalian untuk berbagai hal , seperti keuwangan, sumber daya, peralatan
dan material dan pengendalian ini merupakan sumber-sumber kekuasan yang
lainnya.
1. Hasil Dari Upaya Pengaruh
Tiga hasil yang dimaksud and alah komitmen, kepatuhan dan
perlawanan.
Komitmen, Istilah komitmen menjelaskan hasil dimana seorang
target secara internal menyetujui keputusan atau permintaan agen dan
memberikan dukungan penuh untuk melaksanakan apa yang menjadi
permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara efektif. Untuk
tugas yang kompleks dan sulit, komitmen umumnya merupakan hasi.l
yang paling berhasil dari perspektif agen yang melakukan usaha untuk
mempengaruhi.
Kepatuhan, istilah kepatuhan menjelaskan hasil dimana Target
tersedia melakukan apa yang agen iginkan tetapi lebih didasarkan pada
rasa apatis dari pada rasa antusiaisme dan hanya memberikan sedikit
dukungan. Agen telah mempengaruhi rilaku seorang target tetapi tidak
terhadap sikapnya.
Perlawanan, istilah perlawanan menjelaskan hasil Dimana
seorang target menentang proposal atau permintaan, bukan hanya tidak
tertarik saja, dan secara aktif berusaha untuk menghindari untuk tidak
menjalankannya. Seorang target akan memberikan respon dalam cara
berikut:
a. membuat alasan mengapa permintaan tidak dapat dilaksanakan,
b. Berusaha melakukan pendekatan kepada agen untuk membatalkan
atau mengubah permintaanya,
c. Meminta

orang

yang

memiliki

otoritas

lebih

tinggi

utuk

mengemsampingkan permintaan agen,

d. Menunda tindakan dengan harapan agen akan melupakan permintaan
itu,

Page 2

Kepemimpinan

Kelompok 5

e. Berpura-pura menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase tugas itu,

atau
f. Menolak melaksanakan permintaan.

2. Proses mempengaruhi
Penjelasan psikologis bagi pengaruh satu orang yang lain
melibatkan motif dan persepsi target dalam kaitannya dengan tindakan
agen dan konteks di mana interaksi terjadi. Kelman (1958) mengusulkan
tiga jenis proses pengaruh: kepatuhan instrumental, internalisasi, dan
identifikasi pribadi. Proses pengaruh secara kualitatif berbeda satu sama
lain, tetapi lebih dari satu proses dapat terjadi pada saat yang sama.
Misalnya, target dapat menjadi berkomitmen untuk melaksanakan program
baru yang diusulkan oleh agen, karena target mengidentifikasi dengan
agen, percaya pada cita-cita program, dan mengharapkan untuk
mendapatkan manfaat nyata dari mendukungnya.
Kepatuhan instrumental. seorang target melaksanakan tindakan
yang diminta untuk tujuan mendapatkan imbalan yang pasti atau
menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen. motivasi perilku itu
murni instrumental : satusatunya alasan kepatuhan adalah untuk
mendapatkan manfaat nyata dari agen. Level dukungan yang diberikan
mungkin sangat kecil yang diperlukan untuk mendapatkan penghargaan
atau untuk menghindari hukuman.
Internalisasi.

Seorang

target

memiliki

komitmen

untuk

mendukung dan menerapkan proposal yang diajukan oleh agen terlihat

seperti yang diharapkan secara instrinsik dan sesuai dalam hubungannya
dngan nilai, keyakinan dan citra pribadi dari target. Pengaruhnya, proposal
agen (seperti tujuan, rencana, strategi, kebijakan dan prosedur). Akan
menyatu dengan nilai dan keyakin diterima.
Identifikasi Personal. seorang target meniru perilaku agen atau
mengambil sikap yang sama agar disukai oleh agen dan menjadi agen
seperti agen itu. Motivasi target mungkin berkaitan dengan kebutuhan

Page 3

Kepemimpinan

Kelompok 5

seorang target untuk diterima atau dihargai dengan melakukan sesuatu

untuk mendapat persetujuan dari agen, target dapat menjaga hubungan
yang memuaskan kebutuhan untuk diterima.

TIPE DAN SUMBER KEKUASAAN

Upaya untuk memahami kekuasaan biasaanya dengan menbedakan
berbagai tipe kekuasaan.Frenccha dan Raven (1959) membuat taksonomi untuk
mengklafikasikan berbagai tipe kekuasaan menurut sumbernya. Taksonomi ini
memiliki lima tipe kekuasaan yang berbeda (lihat tabel (6-1).
Konseptualisasi lain dari sumber kekuasaan yang secara luas di terima
adalah dikotomi antara kekuasaan posisidankekuasaan personol (Bass, 1960
Etzioni 1961). Berdasarkan konseptualisasi dua faktor ini, kekuasaan sebagaian
berasal dari suatu kesempatan yang mekekat pada posisi seseorang dalam
organisasi, dan sebagian merupakan bagian dari atribut hubungan agen dan
hubungan agen target.

TABEL 6.1 Taksonomi kekuasan french dan raven

Kekuasaan memberi penghargaan (Reward power). Para target patuh terhadap perintah
untuk memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen.
Kekuasaan memaksa (power): para target patuh terhadap perintah untuk menghindari
hukuman yang dikendalikan oleh agen.
Kekuasaan yang memiliki legitimasi (legitimate power); para target patuh karena
merekapercaya bawha agen memiliki untuk memerintah dan seorang target wajib
mematuhinya.
Kekuasaan berdasarkan keahlian (Expert power) : para target patuh karena mereka percaya
bahwa magen memiliki pengetahuan khusus mengenai cara menyelesaikan suatu
pekerjaan
Kekuasaan berdasarkan referensi (Referent power): para target patuh karena mereka
mengagumi atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen.

Page 4

Kepemimpinan

Kelompok 5

TABEL 6.2 tipe- tipe kekuasaan

KEKUASAAN POSISI

KEKUASAN PERSONAL

Kekuasaan yang memiliki legitimasi

Kekuasaaan acuan

Kekuasaan memberi penghargaan

Kekuasaan berdasarkan keahlian

Kekuasaan memberikan memaksa

Kekuasaan akan informasi
Kekuasaan secara ekologisa

A. Kekuasaan Yang Memiliki Legitimasi

Kekuasaan yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas
pekerjaan terkadang disebut kekuasaan yang memilikiu legitimasi (frenc &
raven 1959). Proses mempengaruhi yang terjadi dalam kekuasaan yang
memiliki legitimasi sangatlah kompleks. Beberapa ahli teori memberikan
penekanan pada wewenang yang mengarah kebawah dari pemilik perusahan
dan manajemen puncak, tetapi potensi mempengaruhi yang berasal dari
wewenang banyak tergantung pada kekuasaan yang disetujui seperti pada
kepemilikan dan kendali atas hak milik (Jacobs, 1970). Anggota organisasi
biasanya setuju untuk mematuhi aturan dan arahan dari pemimpin agar
mendapatkan keuntungan dri keanggotaan mereka (march & simon, 1958).
Namun, biasanya persetujuan ini merupakan pemahaman bersama yang
implisit bukannya sebuah kontrak formal yang eksplisit.
Kepatuhan terhadap aturan dan perintah yang sah akan lebih
mungkin terjadi kepada anggota yang mengakui organisasi dan loyal
terhadapnya. Kepatuhan ini juga akan lebih mungkin terjadi kepada anggota
yang mengalami inrenalisasi nilai yang tepat untuk memenuhi tokoh yang
memiliki otoritas, menghormati hokum dan mengikuti tradisi. Diterimahnya
wewenang tergantung pada apakah agen dirasa sebagai orang yang memiliki
wewenang dalam posisi kepemimpinannya. Prosedur spesifik untuk memilih
pemimpin biasanya didasarkan pada tradisi dan berbagai ketentuan hukum

Page 5

Kepemimpinan

Kelompok 5

yang resmi atau konstitusi. penyimpangan dari proses seleksi yang dianggap
sah oleh para angggota yang melemahkan otoritas pemimpin baru .
Besarnya kekuasaan yang memiliki legitimasi juga berkaitan dengan
cakupan weweang yang dimiliki seseorang manajer pada level yang lebih
tinggi biasanya mempunyai wewenang lebih banyak dibandingkan dengan
manajer dengan level yang lebih rendah, dan wewenang seorang manajer jauh
lebih kuat dalam hubungannya dengan bawahan dari pada hubungannya
dengan rekan sejawat, atasan atau pihak luar organisasi. Meskipun demikian,
terhadap target yang berada diluar rentang kendali (seperti rekan sejawat atau
orang lain), agen masih mempunyai hal yang memiliki legitimasi dalam
memberikan perintah yang diperlukan untuk melaksankan tanggung jawab
pekerjaan, seperti permintaan informasi, pasokan pelayanan dukungan, saran
teknis dan bantuan untuk menyelesaikan tugas yang saling berhubungan.
Hal yang ditolak kebenrannya oleh bawahan dalam melaksanakan
perintah atau permintaan yang memiliki legitimasi itu menurunkan
kewenangan pemimpin dan meningkatkan kemungkinan ketidakpatuhan
dimasa datang. Perintah yang tidak dapat dilaksanakna sebaiknya jangan
diserahkan. Jika wewenang agen dal permintaan diragukan, perlu dilakukan
verifikasi legitimasi taktik. Terkadang bawahan menunda melaksanakan
permintaan yang tidak biasa atau tidak menyenangkan untuk menguji apakah
pamimpin benar-benar serius dengan permintaannya. Jika pemimpin tidak
menindaklanjuti permintaan awal tadi dengan memeriksa apakah telah
diselesaikan, bawahan dapat mengambil kesimpulan bahwa permintaan
tersebut mungkin dapat diabaikan.

B. Kekuasaan Memberi Penghargaan

Kekuasaan memberi penghargaan adalah persepsi dari seorang target
bahwa agen mempunyai kendali terhadap sumber daya yang penting dan
penghargaan yang diinginkan oleh target. Kekusaan memberi penghargaan itu
berasal dari bentuk wewenag formal untuk mengalokasikan sumber daya dan
imbalan. Wewenang ini memiliki banyak variasi diantara organisasi dan

Page 6

Kepemimpinan

Kelompok 5

antara satu tipe posisi manajemen dengan posisi lainnya dalam organisasi
yang sama. Pengendalian yang lebih banyak atas sumber daya yang langkah
biasanya wewenangnya lebih banyak dipegang oleh level eksekutif tinggi dari
pada oleh manajer level rendah. Eksekutif memiliki wewenang untuk
membuat keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian sumber daya untuk
berbagai subunit dan aktivitas, dan mereka juga memiliki hak untuk meninjau
dan menngubah keputusan pengalokasian sumber daya yang dibuat pada level
yang lebih rendah.
Kekuasaan memberi penghargaan tidak hanya tergantung pada
kendali aktual dari manajer atas sumber daya dan penghargaan, tetapi juga
oleh persepsi seorang target bahwa agen memilki kapasitas dan keinginan
untuk memenuhi janjinya. Suatu upaya untuk menggunakan kekusaan
memberi penghargaan tidak akan berhasil jika agen itu kekurangan
kredibilitas sebagai sumber dari sumber daya penghargaan.
Meningkatnya kekuasaan memberi penghargaan oleh bawahan
terhadap atasannya sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberpa
organisasi

memberikan

mekanisme

formal

kepada

bawahan

untuk

mengevaluasi pimpinannya. Namun, bawahan biasanya mempunyai pengaruh

tidak langsung reputasi pimpinannya dan prospek untuk mendpatkan
kenaikan gaji atau promosi. Jika bawahan memiliki kinerja yang baik,
reputasi manajernya biasanya akan meningkat. Sebagian bawahan juga akan
meningkat kekuasaan memberi penghargaan berdasarkan kemampuan mereka
mendapatkan sumber daya diluar sistem wewenag formal organisasi. Sebagai
contoh, pimpinan jurusan pada universitas negeri diberikan kebebasan
memilih dann bantuan dan kontrak, serta kebebasan penggunaan dana sebagi
dasar untuk mempengaruhi keputusan yang diambil oleh dekan, yang
mempunyai kebebasan terbatas dalam pendanaan.
Kekuasaan memberi penghargaan sebagian besar diterapkan dengan
janji secara eksplisit atau implisit untuk memberikan sesuatu kepada seorang
target yang digunakan sebagi agen control dalam melaksanakan permintaan
atau

melakukan

sebuah

tugas.

Kepatuahan

Page 7

akan

didapatkan

jika

Kepemimpinan

Kelompok 5

penghargaannya dianggap merupakan sesuatu yang bernilai oleh seorang

target, dan agen merasa penghargaan yang diberikan adalah sumber daya
yang kredibel. Jadi, penting untuk menentukan penghargaan apa yang bernilai
bagi orang yang ingin dipengaruhi, dan kredibilitas agen tidak akan berisiko
dengan memberika janji yang tidak realistis atau gagal memenuhi janji
setelah pekerjaann selesai.
Ketika penghargaan sering digunakan sebagai sumber untuk
mempengaruhi, orang akan merasa hubungan mereka dengan pemimpin
benar-benar didasarkan pada ekonomi belaka. Mereka akan mengharapkan
penghargaan setiap kali mereka diminta melaksanakn sesuatu yang baru atau
bukan hal yang rutin. Akann lebih memuaskan bilah kedua pihak
memandanng hubungan mereka berdasarkan kesetiaan dan persahabatan
bersama. Dibandingkan menerapkan penghargaan sebagi intensif secara
impersonal dengan cara mekanis, maka mereka harus lebih banyak digunakn
dengan cara simbolis untuk menghargai prestasi dan memberikan
penghargaan secara pribadi untuk konstribusi khusus atau dukungan yang
diharapkan. Digunakan dengan car ini, kekuasaan memberi penghargaan
dapat menjadi8 sumber untuk meningkatkan kekuasaan referensi dari waktu
kewaktu (French & reven, 1959).

C. Kekusaan memaksa
Pemimpin yang menerapkan kekuasaan memaksa kepada bawahan
membuat dasar pada wewenang memberi hokum, yang memiliki variasi amat
banyak pada berbagai organisasi berada. Kekuasaan memaksa oleh pemimpin
militer dan politik biasanyan lebih besar daripada kekuasaan manajer suatu
perusahan. Dalam dua abad terakhir, secara umum terjadi penurunan
penerpan legimitasi yang memaksa pada semua tipe pemimpin (katz & khan,
1978). Sebagi contoh manajer pernah mempunyai hak untuk memecat
karyawan karenan berbagi alasan yang mereka pikir benar. Seorang kapten
kapal dapat memukul kelasinya yang tidak patuh atau dianggap tiidak rajin
dalam menjalankan tugasnya. Perwira militer dapt menghukum prajurit

Page 8

Kepemimpinan

Kelompok 5

karena dsisersi atau tidak mematuhi perintah dalam pertempuran. Sekrang ini,
buentuk kekuasaan memaksa telah dilarang atau dengan tegas dibatasi pada
sebagian besar Negara.
Dalam hubungan yang sejajar, terdapat beberapa kesempatan untuk
menerapkan kekuasaan memaksa. Jika rekan sejawat tergantung pada bantuan
manajer dalam melaksanakan tugas pentingnya, manajer mungkin akan
mengancam permintaannya. Akam tetapi karena saling ketergantungan juga
terdapat

diantara

meningkat,

menjadi

konflik

yang

tidak

akan

menguntungkan pihak manapun.

D. Kekuasaan berdasarkan Referensi

Kekuasaan berdasarkan referensi diperoleh dari keinginan orang
lain untuk menyenangkan seorang agen yang kepadanya mereka memiliki
perasaan kasih, penghormatan, dan kesetiaan yang kuat (French & Raven,
1959). Orang biasanya bersedia melakukan bantuan khusus bagi orang teman,
dan mereka akan lebih mungkin menjalankan permintaan yang dilakukan oleh
seseorang yang amat mereka hormati. Bentuk paling kuat dari kekuasaan
berdasarkan referensi melibatkan proses mempengaruhi yang disebut
identifikasi personal. Untuk memperoleh dan tetap mendapat persetujuan
dan diterima oleh agen, target bersedia melaksanakan apa yang diminta oleh
agen, meniru perilaku agen, dan mengembangkan sikap yang serupa dengan
sikap yang diperlihatkan oleh agen tersebut.

E. Kekuasaan Berdasarkan Referensi

Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah
sumber utama kekuasaan personal didalam organisasi. Pengetahuan yang
unik mengenai cara baik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan
masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan
sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan sumber kekuasaan
hanya jika orang lain tergantung pada agen untuk memberikan saran.
Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang dihadapi oleh target

Page 9

Kepemimpinan

Kelompok 5

hanya dapat diselesaikan oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika

target tidak dapat dengan mudah.
Kekuasaan referensi biasanya lebih besar bagi seorang yang
bersahabat, menarik mempunyai daya tarik dan dapat dipercaya. Cara spesifik
untuk memperoleh dan menjaga kekuasaan berdasarkan referensi diringkas
dalam Tabel 6-6. Kekuasaan berdasarkan referensi akan meningkat dengan
memperlihatkan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain.
Memperlihatkan kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan orang
secara adil.

Akan tetapi, untuk mencapai menjaga kekuatan keuasaan

berdasarkan referensi biasanya membutuhkan lebih dari sekedar pujian yang

berlebihan, kebaikan dan daya tarik. Kekuasaan berdasarkan referensi
akhirnya tergantung pada karakter dan integritas agen. Dari waktu ke waktu,
tindakan akan lebih dari sekedar kata-kata, dan mengeksploitasi orang lain
akan

kehilangan

kekuasaan

berdasarkan

referensi.

Integritas

dapat

diperlihatkan dengan kejujuran, memperlihatkan konsistensi terhadap nilainilai.

TABEL 6-6 Cara Memperoleh dan Menjaga Kekuasaan Berdasarkan

Referensi

Memperlihatkan tanggapan yang mendukung dan positif

Memberikan dukungan dan bantuan

Menggunakan bentuk mengambil hati yang halus.

Membela dan mendukung setiap orang ketika dibutuhkan

Melakukan bantuan yang tidak diminta

Memberikan pengorbanan didi untuk memperlihatkan perhatian

Memulai janji.

Page 10

Kepemimpinan

Kelompok 5

F. Kekuasaan Berdasarkan Keahlian (Expert Power)

Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah
sumber utama kekuasaan personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang
unik mengenai cara terbaik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan
masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan
sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan hanya jika orang lain
tergantung pada agar untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin
besar bila masalah yang dihadapi oleh target hanya dapat diselesaikan oleh
keahlian yang dimiliki oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika
target tidak dapat dengan mudah.
Pengetahuan khusus dan ketrampilan teknis akan tetapi menjadi
sumber kekuasaan hanya selama ada ketergantungan terhadap mereka yang
memiliki pengetahuan dan ketrampilan tersebut. Jika masalah diselesaikan
dengan tuntas atau orang lain belajar bagaimana menyelesaikan masalah
tersebut sendiri, keahlian agen tidak lagi bernilai tinggi. Jadi, orang
terkadang berusaha melindungi kekuasaan berdasarkan keahlian dengan
mempertahankan produser dan teknik tetap sebagai rahasia yang terselubung,
dengan menggunakan bahasa teknis sehingga pekerjaan kelihatan lebih sulit
dan misterius, dan menghilangkan sumber informasi alternative tentang
produser kerja seperti kerja seperti panduan tertulis, diagram, cetak biru dan
program computer (Hickson el al, 1971)
Ketika agen mempunyai banyak kekuasaan berdasarkan keahlian
diperlihatkan dalam Tabel 6-7. Proposal atau permintaan harus dibuat dengan
cara yang jelas dan meyakinkan, dan agen harus menghindari membuat
pernyataan yang kontradiktif atau bimbang dalam posisi yang tidak konsisten.
Akan tetapi, penting untuk diingat bahwa keahlian atasan juga dapat
menyebabkan kebencian jika digunakan dengan menyiratkan bahwa target
adalah bodoh atau payah. Dalam proses memberikan argument yan g rasional,
beberapa orang melakukannya dengan cara arogan yang merendahkan diri.
Dalam upaya untuk menjual proposalnya, mereka berapi-rapi dalam
menyampaikan argumennya, secara kasar melakukan intrupsi

Page 11

Kepemimpinan

Kelompok 5

G. Kekuasaan Terhadap Informasi (Informastion Power)

Sumber kekuasaan lain yang juga penting adalah kendali atas
informasi. Tipe kekuasaan ini melibatkan akses terhadap informasi vital dan
kendali atas distribusi informasi kepada orang lain (Pettingrew, 1972).
Beberapa akses untuk informasi merupakan hasil dari kedudukan seseorang
dalam jaringan komunikasi dalam organisasi. Posisi manajerial sering kali
memberikan kesempatan untuk mmendapatkan informasi yang tidak secara
langsung tersedia bagi bawahan atau rekan sejawat (Minzberg, 1973, 1983).
Batasan posisi peran (seperti pemasaran, pembelian, hubungan masyarakat)
memberikan akses pada informasi penting mengenai pristiwa dilingkungan
eksternal organisasi. Akan tetapi, hal ini tidak hanya masalah kedudukan pada
posisi penting dan memiliki informasi yang seolah muncul begitu saja;
seseorang harus secara aktif terlibat dalam usaha membangun jaringan
sumber informasi dan mengumpulkan informasi tersebut dari mereka
(Kottler, 1982).
Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai
pristiwa diluar organisasi memiliki sempatan untuk menginterprestasikan
pristiwa ini untuk bawahan dan mempengaruhi persepsi dan sikap mereka
(Kuhn 1963). Najer mengubah. Beberapa manajer mengubah informasi untuk
membujuk orang lalin melakukan melakukan serangkaian tindakan yang
diharapkannya. Contoh informasi yang diubah adalah mengedit laporan dan
dokumen secara selektif, membiaskan inter prestasi data dan menyampaikan
informasi yang salah. Beberapa manajer menggunakn kendali mereka atas
distribusi informasi sebagai sebuah cara memperkuat kekuasaan mereka
berdasrkan keahlian dan menigkatkan ketergantungan. Jika pemimpin
merupakan satu-satunya orang yang mengetahui apa yang sedang terji.
Bawan akan kekurangan bukti untuk membantah hak pimpinannya bahwa
sebuah keputusan yang tidak populer itu dibenarkan karena alasan tertentu.
Selain itu, kendali atas informasi akan memudahkan pemimpin untuk
menutupi kekeliruan dan kesalahan yang sebaliknya akan merendahkan citra
keahlian yang decara hati-hati telah diperihara. (Pfeffer, 1977a)

Page 12

Kepemimpinan

Kelompok 5

Tabel 6-7 Panduan menggunakan Kekuasaan Berdasarkan Keahlian

Menjelaskan alasan dari permintaan atau proposal dan mengapa hal

tersebut penting.

Memberikan bukti bahwa proposal itu akan berhasil dicapai.

Jangan membuat pernyataan yang gegabah, sembarangan atau tidak

konsisten.

Jangan membesar-besarkan atau salah menerjamahkan kata.

Dengarkan dengan serius orang yang memberi perhatian dan

menyampaikkan usulan.

Bertindak yakin dan tegas dalam sebuah krisis.

Kendali atas informasi merupakan sumber pengaruh keatas dan

keatas dan kebawah dan kepada orang yang posisinya sejajar. Jika pemimpin
benar-benar tergantung terhadap bawahan menginterpretasikan analisis yang
konples dari hasil informasi operasi, bawahan akan dijadikan partisipasi
langsung untuk membuat keputusan yang didasarkan pada analisi tersebut
(Korda, 1975). Akan tetapi meskipun tanpa partisipasi langsung, seorang
bawahan yang memiliki kendali akan informasi akan mempengaruhi
keputusan atasan.

H. Kekuasaan Terhadap Ekologi (Ekologikal Power)

Kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi dan organisasi kerja
memberikan memberikan kesempatan tidak langsung untuk mempengaruhi
orang lain. Karena perilaku sebagian ditentuka oleh persepsi tentang
kesempatan dan keterbatasan, perilaku tersebut dapat diubah dengan
membangun kembali situasinya (Cartwright, 1965). Bentuk pengaruh seperti
ini sering disebut rekayasa situasi atau pengendalian secara ekologis.

Page 13

Kepemimpinan

Kelompok 5

Salah satu bentuk rekayasa situasi adalah dengan memodifikasi

rancangan pekerjaan bawahan untuk meningkatkan motivasi bawahan
(Oldham, 1980; Lawler, 1986). Pengelolaan aktivitas pekerjaan dan
rancangan struktur formal adalah bentuk lain dari rekayasa situasi.
Bentuk lain dari rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan
fisik tempat kerja. Sebagai contoh, pencahayaan atau suara pemberi tanda
pada peralatan dapat digunakan untuk memberitahu operator bahwa telah
waktunya untuk melakukan perawatan yang diperlukan atau mengingat
operator untuk menghentikan pekerjaannya melakukan sesuatu karena bila
dilanjutkan akan mengakibatkan kecelakaan atau mesin akan rusak.
Rancangan aliran pekerjaan dan susunan fasilitas fisik menentukan karyawan
mana yang saling berinteraksi dan siapa yang mengambil tindakan insiatif
terhadap siapa. Lini perakitan yang menggunakan mesin menentukan
kecepatan pekerjaan karyawan.

BAGAIMANA KEKUASAAN DAPAT DIPEROLEH ATAU HILANG

Kekuasaan bukanlah kondisi yang statis, selalu berubah seiring waktu
yang disebabkan oleh kondisi dan tindakan individu dan kelompok. Dua teori
yang menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh ataun hilang adalah teori
pertukaran sosial dan teori kontingengsi strategis. Teori pertukaran sosial
menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang saat terjadi proses saling
mempengaruhi seiring waktu antara pemimpin dan bawahan dalam kelompok
kecil. Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana diperolah dan
hilangnya kekuasaan berbagai subunit dalam organisasi (misalnya, departemen
fungsional atau devisi produkasi) dan implikasi dari distribusi kekuasaan tersubut
untuk efektivitas organisasi dalam lingkungan yang berubah.
A. Teori Pertukaran Sosial
bentuk fundamental dari interaksi sosial adalah pertukaran manfaat
atau bantuan, yang bukan hanya meliputi manfaat material, tetapi juga
manfaat psikologis, seperti pernyataan persetujuan, respek, penghargaan dan
kasih sayang. Orang belajar untuk terlibat dalam pertukaran sosial mulai dari

Page 14

Kepemimpinan

Kelompok 5

masa kanak-kanak, dan membentuk harapan mengenai pertukaran dan

keseimbangan timbal balik.
Harapan dari anggota mengenai peran kepemimpinan apa yang
harus dimiliki seseorang dalam kelompok terpengaruh oleh loyalitas orang itu
dan kompetensi yang dipelihatkannya. Besarnya status dan kekuasaan yang
sesuai bagi seseorang adalah proporsional terhadap evaluasi kelompok atas
potensi kontribusi relatif orang tersebut dengan anggota lainnya. Kontribusi
tersebut melibatkan pengendalian atas sumber daya yang langka, akses
kepada informasi vital, atau ketrampilan dalam menghadapi masalah tugas
yang kritis. Selain meningkatnya status dan pengaruh, seseorang yang telah
memperlihatkan penilaian yang baik telah mengumpulkan nilai istimewa
dan diberikan ruang gerak yang lebih besar daripada anggota lain untuk
menyimpan dari norma kelompok yang tidak penting. Para anggota kelompok
biasanya akan bersedia menunda penilaiannya dan mengikuti proposal
inovatif orang tersebut untuk mencapai tujuan kelompok itu terhadap
keahlian pemimpinnya akan semakin kuat, sehingga makin besar status dan
pengaruh yang dimiliki oleh orang tersebut.
Sementara itu, jika proposal pemimpin terbukti gagal, maka konteks
hubungan pertukaran akan dipertimbangkan kembali oleh kelompok. Efek
negatifnya akan lebih besar jika kegagalan tersebut terlihat disebabkan karena
penilain yang buruk atau dianggap tidak kompeten dan bukan karena keadaan
yang berada diluar kendali pemimpin itu. Evaluasi yang negatif akan
diberikan bila pemimpin dipandang hanya mengejar motivasi pribadi
dibandingkan memberi loyalitas kepada kelompok. Motivasi pribadi dan
sikap tidak bertanggung jawab akan lebih dihungkan dengan pemimpin yang
menyimpan dari norma dan tradisi kelompok. Jadi, inovasi pemimipin akan
seperti pedang bermata dua yang memotong ke dua arah.
Berdasarkan teori pertukaran sosial inovasi tidak hanya dapat
diterima tetapi juga diharapkan dari pemimpin ketika diperlukan untuk
menyelesaikan masalah dan penghalang yang serius. Pemimpin yang gagal
menunjukan inisiatif dan menyelesaikan masalah dengan serius dengan tegas

Page 15

Kepemimpinan

Kelompok 5

akan kehilangan penghargaan dan pengaruh, seperti pemimpin yang

mengusulkan tindakan yang ternyata tidak berhasil.
Teori pertukaran sosial menekankan pada kekuasaan dan wewenang
berdasarkan keahlian, dan bentuk lain dari kekuasaan tidak terlalu dibahas.
Sebagai contoh, teori ini tidak menjelaskan bagaimana proses pengaruh
timbal balik mempengaruhi kekuasaan memberi imbalan dan kekuasaan
berdasarkan referensi dari pemimpin itu. Bukti yang mendukung dari teori ini
dapat dillihat dari penelitian kelompok kecil dengan metode laboratorium
(Hollander, 1960, 1961, 1979), sementara diperlukan penelitian lapangan
longitudinal mengenai proses petukaran sosial pada pemimpin dalam
organisasi besar untuk mengesahkan bahwa prosesnya sama.

B. Teori Kontingengsi Strategis

Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana subunit
organisasi memperoleh atau kehilangan kekuasaan mempengaruhi keputusan
yang penting seperti memilih pimpinan yang eksekutif, menentukan strategi
kompetitif organisasi, dan mengalokasikan sumber daya diantara subunit dan
aktifitas (Hickson et al, 1971). Teorinya mengendalikan bahwa kekuasaan
dari sebuah subunit tergantung pada tiga faktor: (1) keahlian dalam
menanggulangi masalah yang penting, (2) sentralitas dari subunit dalam alur
pekerjaan, dan (3) tingkat dimana keahlian dari subunit tersebut adalah unik,
tidak dapat digantikan dengan yang lainnya.
Seluruh organisasi harus menanggulangi kontingensi dan kritis,
khususnya maslah dalam proses penggunaan teknologi yang dipakai dalam
oprasional organisasi dan masalah beradap tasi dengan pristiwa dalam
lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Keberhasilan dalam menyelesaikan
masalah penting dalam sumber kekuasaan berdasarkan keahlian dalam
subunit, sama seperti untuk individu. Kesempatan untuk memperlihatkan
keahlian dan memperoleh kekuasaan darinya lebih besar bagi sebuah subunit
yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah yang kritis. Masalah
dianggap kritisbika esensinya jelas berkaitan dengan kelangsungan hidup dan

Page 16

Kepemimpinan

Kelompok 5

kekayaan organisasi. Tipe utama masalah dianggap penting bila terdapat

tingkat ketergantungan yang tinggi antara subunit, dan subunit lainnya tidak
dapat menjalankan fungisinya kecuali masalah tersebut ditangani dengan
efektif. Yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah kritis yang dihadapi,
maka semakin besar kepuasan yang diperoleh karena memilki keahlian
tersebut.
Meningkatnya kekuasaan berdasarkan keahlian akan menghasilkan
peningkatan legitimasi keuangan. Setiap orang yang memiliki keahlian yang
berharga akan lebih mungkin diangkat atau terpillih menduduki posisi
wewenang dalam organisasi. Subunit yang memiliki keahlian yang penting
akan memiliki wakil dalam organisasi.
Dukungan terhadap teori ini akan dijumpai pada beberapa studi
(Brass, 1984, 1985, Hambrick, 1981; Hills dan Mahoney, 1978; Hinings,
Hickson, Pennings dan Schneck, 1974; Peffer & Salancik, 1974). Akan tetapi,
teori gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan bahwa subunit atau
koalisi yang memiliki kekusaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk
melindungi posisi dominannya dalam organisasi dengan meningkatkan
keahlian dan meniadakan saingan potensial yang dapat membuktikan
keahlian lebihnya. Proses politik dan implikasi terhadap perubahan organisasi
ini akan dijelaskan pada bab 12.

KONSEKUENSI POSISI DAN KEKUASAAN PERSONAL

Bagian ini membahas penelitian mengenai implikasi dari memiliki atau
menggunakan

berbagai

tipe

kekuasaan.

Sebagian

besar

penelitian

ini

menggunakan taksonomi kekuasaan dari French dan raven (1959) atau variasinya.
Dalam beberapa studi, kuesioner yang dilakukan terhadap bawahan untuk
mengukur bagaimana setiap tipe kekuasaan mempunyai hubungan dengan
kepuasan atau kinerja bawahan (seperti, Hinkin dan Schriesheim, 1989; Rahim
1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakof, 1991). Sebagian besar studi kekuasaan
menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian dan refernsi mempunyai
korelasi positif dengan kepuasan dan kinerja bawahan. Untuk kekuasaan yang

Page 17

Kepemimpinan

Kelompok 5

memiliki legitimasi, memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa hasilnya

tidak konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya negatif atau tidak
signifikan dibandinkan hasil positif. Secara keseluruhan, hasil studi itu
menyatakan bahwa pemimpin yang efektif lebih mengandalkan diri pada
kekuasaan berdasarkan keahlian dan refensi untuk mempengaruhi bawahannya.
Sebagian besar studi awal kekuasaan meminta responden untuk membuat
peringkat atau penilaian berbagai tipe kekuasaan yang penting sebagai alasan
untuk memenuhi permintaan pemimpin. Keterbatasan metedologi dalam studi ini
mengakibatkan keraguan serius terhadap hasil temuannya (Podsakoff &
Schriesheim, 1985). Dalam sebagian besar studi selanjutnya, responden diminta
untuk memberi nilai pada berbagai posisi atau atribut personal yang menjadi
sumber kekuasaan (Hinkin & Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yukl & Falbe,
1991). Akan tetapi, hasil dari sumua studi kekuasaan mungkin bias terhadap
atribusi, sifat yang disukai oleh masyarakat dan streotip. Sebagai contoh, bawahan
yang berada di dalam kelompok yang memilki kinerja tinggi akan lebih
menghubungkan kekuasaan berdasarkan keahlian kepada atasan mereka daripada
kepada bawahan dari kelompok yang mempunyai kinerja yang rendah. Karena
bias ini, pentingnya bentuk kekuasaan yang tidak terlalu diinginkan secara sosial
mungkin tidak diperhitungkan.
Penelitian survei lapangan mungkin tidak memperhitungkan penggunaan
bentuk kekuasaan lainnya, khususnya ketika kepatuhan merupakan sebuah hasil
yang diharapkan. Hanya sedikit studi yang mengaitkan kekuasaan dengan hasil
pengaruh yang segera seperti perubahan dalam sikap dan perilaku bawahan.
Warren (1968) menemukan bahwa kekuasaan beradasarkan keahlian, kekuasaan
berdasarkan referensi, dan kekuasaan yang memiliki legitimasi memiliki korelasi
positif dengan komitmen secara sifat dari bawahan, sedangkan kekuasaan
memberi penghargaan dan kekuasaaan memaksa memiliki korelasi dengan
kepatuhan perilaku. Dari studi yang dilakukan oleh Thambain dan Gemmil
(1974), alasan utama untuk patuh adalah pemimpin dengan kekuasaan yang
meiliki legitimasi, dan kekuasaan memberi penghargaan juga menjadi alasan
penting untuk patuh, meskipun tipe-tipe ini tidak berhubungan dengan komitmen.

Page 18

Kepemimpinan

Kelompok 5

Yukl dan Falbe (1991) menemukan bahwa kekuasaan yang memiliki legitimasi
merupakan alasan yang paling umum untuk memenuhi permintaan atasan,
meskipun hal ini tidak mempunyai korelasi dengan komitmen tugas. Untuk
sebagian besar permintaan atau perintah yang rutin, penggunaan kekuasaan yang
memiliki legitimasi dengan bentuk permintaan atau perintah yang sederhana akan
menghasilkan kepatuhan target.
Kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa akan relevan
bila digunakan dengan cara yang tepat dan didukung oleh penelitian mengenai
pemimpin yang menggunakan perilaku penghargaan kontingensi. Dalam tinjauan
terhadap penelitian ini, Podsakof et al., (1984) berkesimpulam bahwa membuat
penghargaan yang diinginkan tergantung pada kinerja bawahan mengarah pada
kepuasan dan kinerja yang tinggi bawahan tersebut. Penelitian ini juga
berpendapat bahwa hukuman kontingensi akan memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja bawahan ketika pengunaannya dikombinasikan dengan
penghargaan (Arvey & Ivancevich, 1980; Podsakof, Todor & Skov, 1982).
Keterbatasan lainnya dari sebagian besar studi kekuasaan adalah
kegagalan mereka untuk menghadapi hubungan diantara berbagai sumber
kekuasaan. French dan Raven (1959) berpendapat bahwa tipe berbagai kekuasaan
saling berkaitan dengan cara yang kompleks. Sebagai contoh, pemimpin yang
memiliki wewenang cukup besar akan memiliki kekuasaan akan memberi
penghargaan dan kekuasaan memaksa yang juga lebih besar, dan menggunakan
bentuk kekuasaan seperti ini mungkin akan berpengaruh pada pemimpin yang
kekuasaannya berdasarkan referensi. Studi kekuasaan tidak berusaha untuk
memisahkan perbedaan pengaruh tipe kekuasaan, dan juga tidak menguji interaksi
antara berbagai tipe kekuasaan.

SEBERAPA

KEKUASAAN

YANG

HARUS

DIMILIKI

SEORANG

PEMIMPIN ?
Jelas bahwa pemimpin membutuhkan kekuasaan agar dapat efektif, tetapi
tidak berarti bahwa memiliki kekuasaan yang besar selalu lebih baik. Besarnya
kekuasaan keseluruhan yang sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif dan

Page 19

Kepemimpinan

Kelompok 5

campuran dari berbagai tipe kekuasaan yang menjadi pertanyaan yang mulai
dijawab oleh peneliti. Jelas bahwa besarnya kekuasaan yang diperlukan
tergantung pada apa yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan dan
ketrampilan pemimpin dalam menggunakan kekuasaan yang tersedia. Kekuasaan
yang tidak terlalu besar dibutuhkan oleh pemimpin yang mempunyai ketrampilan
menggunkan kekuasaan secara efektif dan yang mengetahui pentingnya
berkosentrasi pada tujuan yang paling penting. Bauer (1968, hlm 17) menjelaskan
cara yang bijaksana dalam menggunakan kekuasaan secara selektif dan hati-hati.
Beberapa situasi kepemimpinan membutuhkan lebih banyak kekuasaan
daripada dalam situasi lainnya agar seorang pemimpin dapat efektif. Akan lebih
banyak pengaruh yang dibutuhkan dalam organisasi yang sedang melakukan
perubahan besar, sementara ada berbagai pihak yang menentang proposal
perubahan yang diajukan oleh pemimpin tersebut. Khususnya amat sulit bagi
seorang pemimpin yang mengetahui bahwa organisasinya akan menghadapi krisis
di masa yang akan datang, krisis yang hanya dilampaui jika persiapannya
dilakukan sejak awal, tetapi bukti-bukti akan terjadi krisis belumlah cukup untuk
dapat membujuk para anggota untuk melakukan tindakan segera. Situasi yang
sama adalah kasus di mana pemimpin berkeinginan untuk membuat perubahan
yang membutuhkan pengorbanan jangka pendek dan diimplementasikan dalam
jangka waktu yang lama sebelum keuntungan benar-benar diraih, sementara
banyak tentangan dari pihak-pihak yang memiliki perspektif jangka pendek.
Dalam situasi yang sulit seperti ini, pemimpin membutuhkan kekuasaan
berdasarkan keahlian dan referensi yang memadai untuk meyakinkan anggotanya
bahwa perubahan tersebut diperlukan dan diinginkan, atau kekuasaan politik dan
kekuasaan posisi yang kuat untuk mengatasi orang-orang yang menentang dan
berusaha untuk menunjukan bahwa proposal perubahan yang diajukan tersebut
memang diperlukan dan akan efektif. Kombinasi kekuasaan personal dan posisi
meningkatkan kemungkinan untuk berhasil, tetapi memaksakan perubahan adalah
selalu beresiko.
Pertanyaan mengenai percampuran kekuasaan secara optimal oleh
pemimpin menjadi semakin kompleks karena adanya ketergantungan antara

Page 20

Kepemimpinan

Kelompok 5

sumber-sumber kekuasaan. Perbedaan antara posisi dan kekuasaan personal

kadang tampak, tetapi jangan terlalu dibesar-besarkan. Kekuasaan itu penting,
tidak hanya sebagai sumber untuk mempengaruhi tetapi juga untuk kekuasaan
posisi dapat digunakan untuk meningkatkan pengaruh kekuasaan personal
pemimpin. Kendali atas informasi melengkapi kekuasaan berdasarkan keahlian
dengan ketrampilan teknis dengan memberikan keuntungan pada pemimpin ketika
menyelesaikan masalah penting dan dengan membuat pemimpin mampu untuk
menutupi kesalahan dan membesar-besarkan keberhasilannya. Kekuasaan
memberi penghargaan mempermudah terbentuknya hubungan pertukaran yang
lebih mendalam dengan bawahan, dan bila digunakan dengan sangat baik akan
meningkatkan kekuasaan pemimpin berdasarkan referensi. Wewenang membuat
keputusan dan pengaruh keatas untuk mendapatkan persetujuan akan membuat
pemimpin mampu memperlihatkan kemampuannya dalam menyelesaikan
masalah, dan hal ini juga mempermudah menguatnya hubungan pertukan dengan
bawahan. Kekuasaan memaksa diperlukan untuk mengingatkan legitimasi dan
kekuasaan berdasarkan keahlian ketika pemimpin membutuhkan pengaruh untuk
menegakkan aturan dan prosedur yang tidak disukai tetapi penting untuk
melaksanakan pekerjaan dan terhindar dari kecelakaan. Kekuasaan memaksa juga
dibutuhkan oleh pemimpin untuk mengendalikan atau membuang para
pemberontak dan para kriminal yang mungkin mengacaukan operasional, mencuri
sumber daya, merugikan anggota lainya dan mengakibatkan pemimpin terlihat
lemah dan tidak kompeten.
Akan tetapi, posisi kekuasaan yang terlalu banyak atau terlalu sedikit
mungkin akan merusak. Pemimpin yang memiliki kekuasaan posisi yang terlalu
besar mungkin akan tergoda untuk bergantung padanya daripada membangun
kekuasaan personal dan menggunakan pendekatan lainnya (seperti konsultasi,
bujukan) untuk mempengaruhi orang lain agar mau menuruti kemauannya atau
mendukung perubahan. Gagasan bahwa adalah korup khususnya relevan dengan
kekuasaan posisi. Sepanjang sejarah telah banyak pemimpin politik yang memiliki
kekuasaa posisi yang kuat menggunakan posisinya untuk mendominasi dan

Page 21

Kepemimpinan

Kelompok 5

mengeksploitasi bawahan. Penggunaan kekuasaan secara etis akan dibahas lebih

rinci dalam Bab 14.
Seberapa mudahnya kekuasaan dapat merusak pemimpin dapat dilihat
dari eksperimen yang dilakuakan oleh Kipnis (1972). Dia menemukan bahwa
pemimpin yang memiliki kekuasaan yang besar dalam hal memberi penghargaan
menganggap bawahan sebagai objek yang dapat dimanipulasi, memandang
bawahan dengan rendah, menghubungkan dukungan bawahan dengan kekuasaan
pemimpin, menjaga jarak sosial dengan bawahan dan lebih sering menggunakan
penghargaan untuk mempengaruhi bawahan. Meskipun hanya melakukan
eksperimen di laboraturium terhadap mahasiswa, penelitian dengan jelas
memperlihatkan bahaya dari kekuasaan posisi yang terlalu berlebihan. Secara
umum, pemimpin seharusnya hanya memiliki kekuasaan posisi yang jumlahnya
sedang, meskipun jumlah optimalnya bervariasi dan tertanggung pada situasi.
Bagaimana dengan kekuasaan personal? Apakah bahayanya sama seperti
dengan memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian dan referensi?
Kekuasaan personal tidak terlalu rentan disalahgunakan, karena dapat lenyap
dengan cepat saat seorang pemimpin bertindak berlawanan dengan kepentingan
pengikutnya. Meski demikian, potensi melakukan korupsi tetap ada. Pemimpin
yang memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian atau daya tarik
karismatik yang besar akan tergoda untuk melakukan cara-cara yang pada
akhirnya akan mengarahkannya kepada kegagalan (Zaleznik, 1970).
Studi mengenai jumlah pengaruh yang digunakan pada level yang
berbeda dalam hierarkhi dalam wewenang organisasi memperlihatkan bahwa
sebagian besar organisasi yang efektif mempunyai tingkat pengaruh timbal balik
yang tinggi (Dechan, Smith dan Selesinger, 1963). Menurut hasil studi tersebut
pemimpin dalam organisasi yang efektif membangun hubungan yang kuat dimasa
mereka memiliki pengaruh yang kuat atas bawahan tetapi mereka juga menerima
pengaruh

dari

bawahannya.

Bukannya

berusaha

untuk

melembagakan

kekuasaanya dan mendikte sebagaimana suatu pekerjaan harus dikerjakan,

seorang eksekutif yang efektif mendelegasikan wewenang kepada bawahan dalam

Page 22

Kepemimpinan

Kelompok 5

organisasi untuk menemukan dan menerapkan cara baru dan lebih baik untuk
melakukan sesuatu.
Salah satu cara terbaik untuk yakin bahwa pemimpin dapat merespons
kebutuhan pengikutnya adalah dengan memberikan mekanisme formal dalam
meningkatkan pengaruh timbal balik dan menghindari tindakan sewenang-wenang
dari pemimpin. Aturan dan kebijakan memainkan peran untuk mengatur
penggunaan kekuasaan posisi, khususnya kekuasaan memberi penghargaan dan
kekuasaan yang memaksa. Prosedur keluhan dan permintaan dapat dijalankan dan
dewan peninjau yang independen didirikan untuk melindungi bawahan dari
penyalagunaan kekuasaan oleh para pemimpin. Peraturan kelompok, perjanjian
yang telah di tetapkan dan kebijkan resmi dapat dibuat yang meminta pemimpin
untuk berkonsultasi dengan bawahan dan perusaan untuk mendapatkan
persetujuan mereka atas jenis keputusan tertentu. Survei terhadap sikap umum
dapat dilakukakn untuk mengatur keputusan bawahan terhadap pemimpinnya.
Dalam tipe organisasi dimana hal ini sering terjadi, pemeliharaan secara periodik
atau pemungutan suara yang tidak curang dapat dijadikan patokan untuk
menentukan apakah pemimpin tersebut tetap dalam jabatannya. Prosedur
penggantian (Recall) dapat digunakan untuk menggantikan pemimpin yang tidak
kompeten dalam cara yang menurut aturan. Akhirnya pemimpin itu sendiri dapat
mempermudah pengaruh timbal balik dengan mendorong bawahan untuk
berpartisipasi dalam pembuatan keputusan penting dan dengan mengembangkan
para bawahan serta melakukan inofasi pemberian penghargaan.

TAKTIK MEMPENGARUHI
Pada beberapa tahun terakhir, peneliti mulai menguji tipe spesifik
perilaku yang digunakan untuk mempengaruhi, bukannya memfokuskan diri
secara eksklusif pada kekuasaan sebagai sumber potensial untuk mempengaruhi.
Bentuk perilaku mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah
permintaan yang sederhana yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki
legitimasi. Kepatuhan untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu
bagaimana cara untuk mengerjakannya. Akan tetapi, jika tindakannya yang

Page 23

Kepemimpinan

Kelompok 5

diminta tersebut tidak menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan, atau sulit untuk
dikerjakan, reaksi target akan berupa perlawanan. Komitmen target akan menjadi
hasil yang tidak diinginkan untuk permintaan yang sederhana, kecuali dalam
kondisi yang menguntukan. Uuntuk memperbaiki tipe upaya mempengaruhi perlu
menggunakan bentuk lain perilaku mempengaruhi yang disebut tidak
mempengaruhi proaktif.

Tipe Perilaku Mempengaruhi

Berbagai studi telah mengidentifikasikan beberapa tipe dari taktik
pengaruh proaktif (Kitnis, Schmidt dan Wilkonson, 1980; Mouday, 1978; Porter,
Allen & Angel, 1981; Schilit & Locke, 1982; Schreisheim & Hinkim, Yukel &
Falbe, 1990) berdasarkan studi terakhirnya, Yukl dan para kolegannya (seperti
Yukl & Falbe, 1990; Yukl, Lepsinger & Lucia, 1982) telah mengidentifikasikan
11 taktik mempengaruhi proaktif yang relevan untuk mempengaruhi bawahan,
rekan sejawat dan atasan pada organisasi besar. Taktik tersebut dijelaskan dalam
tabel 6-8. Setiap taktik akan dijelaskan secara singkat, dan kondisi yang
mendukung penggunaannya akan diuraikan.

TABEL 6-8 Penjelasan Taktik Mempengaruhi Proaktif

Persuasi Rasional : Agen menggunakan argumen yang logis dan bukti yang
faktual dalam menunjukan proposal atau permintaan itu memungkinkan dan
relevan untuk mencapai tujuan tugas.
Memberi Penilaian : Agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan
atau mendukung usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target
secara pribadi atau membantu meningkatkan karier target.
Memberi Inspirasi : Agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau
berusaha menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap
permintaan atau proposal.
Konsultasi : Agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam
proposal, atau membantu merencanakan aktivitas atau perubahan di mana
dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan.

Page 24

Kepemimpinan

Kelompok 5

Pertukaran : Agen menawarkan insentif, menyarankan pertuakaran yang baik

atau menunjukan kesediannya untuk saling timbal balik nantinya jika target mau
melakuakan apa yang diminta oleh agen.
Kolaborasi : Agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan
bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang
diusulkan.
Daya Tarik Personal : Agen meminta kepada target untuk melaksanakan
permintaan atau mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau meminta
kebaikan personal sebelum mengatakan apapun.
Mengambil Hati : Agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama
memberikan pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk
melaksanakan permintaan yang sulit.
Taktik Legitimasi : Agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan
atau memferifikasi wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan forml
atau dokumen resmi.
Tekanan : Agen memberikan tuntutan, ancaman, sering, melakukan pemeriksaan,
atau terus-menerus mengingatkan pengaruhnya terhadapa target.
Taktik Kualisi : Agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk
melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan
agar target menyetujuinya.

A. Persuasi Rasional
Persuasi rasional harusmenggunakan penjelasan, argumen yang logis
dan bukti yang faktual untuk menunjukan bahwa sebuah permintaan atau
proposal memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan pekerjaan.
Bentuk lemah dari persuasi rasional bisa meliputi penjelasan singkat tentang
alasan permintaan itu, atau penegasan yang tidak terdokumentasi bahwa
usulan perubahan itu dinginkan dan memungkinkan.

Page 25

Kepemimpinan

Kelompok 5

B. Memberi Penilaian
Dengan taktik ini agen menjelaskan mengapa permintaan atau
proposal akan memberikan keuntungan kepada target secara individual. Salah
satu tipe keuntungan yang di tawarkan adalah karir target, yang membantu
memberikan kesempatan mempelajari keterampilan baru, bertemu dengan
orang penting, atau meningkatkan kemampuan dan reputasi yang lebih tinggi.

C. Memberi Inspirasi
Taktik ini melibatkan emosi atau nilai yang didasarkan daya tarik,
berbeda dengan argumen logis yang digunakan dalam persuasi rasional.
Memberi inspirasi adalah upaya untuk membangun antusiasme dan komitmen
dengan membentuk emosi yang kuat dan menghubungkan sebuah permintaan
atau proposal dengan kebutuhan, nilai, harapan, dan idealisme bagi seseorang.
Memberi inspirasi sangatlah kompleks, dari penjelasan singkat
tentang keuntungan ideologis pada proposal proyek atau perubahan, hingga
menyampaikan pidato yang berisi tentang apa yang dapat dicapai dalam
organisasi atau menjadi sesuatu. Tingkat kompleksitas yamg tepat tergantung
pada besarnya tugas yang dijalani, besarnya upaya dan resiko yang teerllibat,
serta batas dimana orang diminta untuk menyimpang dari cara yang telah
dibuat dan tradisional dalam melaksanakan sesuatu. Untuk memformulasi
pemberian inspirasi yang efektif, agen harus memiliki wawasan terhadap
nilai, harapan, dan ketakutan dari seseorang atau kelompok yang akan
dipengaruhi.

D. Konsultasi
Konsultasi terjadi ketika target diajak berpartisipasi dalam
merencanakan bagaimana melaksanaan permintaan atau menerapkan
perubahan yang dusulkan. Ada beberapa alasan menggunakan konsultasi
sebagai prosedur pengambilan keputusan. Tetapi ketika digunakan sebagai
titik mempengaruhi proaktif, tujuan utama konsultan adalah untuk
mempengaruhi target agar mendukung keputusan yang telah dibuat agen.

Page 26

Kepemimpinan

Kelompok 5

E. Pertukaran
Tipe ini merupakan taktik mempengaruhi yang secara eksplisit dan
implisit menawarkan untuk memberikan sesuatu yang target inginkan sebagai
imbalan bila mau melakukan sebuah permintaan. Taktik ini sangatlah berguna
ketika target tidak tertarik atau enggan memenuhi permintaan karena tidak
memberikan keuntungan yang di harapkan dan membutuhkan dukungan yang
besar dan kesulitan.

F. Kolaborasi
Ini adalah taktik mempengaruhi yang menawararkan sumber yang
diperlukan atau bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau
menyetujui proposal. Kolaborasi tampak mempunyai persamaan dengan
pertukaran dalam taktik menawarkan untuk melakukan sesuatu kepada target.

G. Daya Tarik Personal

Daya tarik personal melibatkan meminta kepada seseorang agar
mau melakukan kebaikan demi persahabatan atau kesetiaan terhadap agen.
Taktik mempengaruhi ini tidak dapat melakukan bila target tidak menyukai
agen atau tidak tertarik dengan yang terjadi pada agen. Makin kuat rasa
persahabatan atau loyalitasnya, maka makin banyak yang dapat diminta orang
itu dari target.

H. Mengambil Hati
Mengambil hati adalah perilaku yang membuat target merasa lebih
baik terhadap agen. Contohnya adalah memberikan pujian, melakukan
kebaikan yang tidak diminta, berperilaku menghormati dan menghargai, dan
berperilaku amat bersahabat. Ketika tindakan mengmbil hati itu di rasakan
tulus maka hal ini akan cenderung menguatkan pendatangan positif dan
membuat target lebih bersedia memenuhi keinginan agen.

Page 27

Kepemimpinan

Kelompok 5

I. Taktik Legitimasi
Taktik legitimasi adalah usaha untuk membangun legitimasi
wewenang atau hak seseorang untuk melakukan suatu tipe permintaan yang
penting. Permintaan akan terpenuhi jika permintaan mempunyai legitimasi
dan tepat.
Ada beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda, sebagian dari
tipe itu cocok satu sama lain. Contohnya meliputi memberi teladan
sebelumnya, memperlihatkan konsistensi terhadap kebijakan dan aturan
organisasi,

memperlihatkan

konsistensi

peran

profesionalisme

yang

diharapkan dan memperlihatkan bahwa permintaan disetujui oleh seseorang

yang memiliki wewenang yang tepat.

J. Tekanan
Taktik dengan tekanan berupa ancaman, peringatan, dan tindakan
tagas seperti mengulang permintaan atau sering melakukan pemeriksaan
untuk melihat apakah orang lain menyelesaikan permintaan itu.

Taktik

dengan tekanan terkadang dapat berhasil memenuhi permintaan, khususnya

bila target malas atau apatis bukan menentangnya dengan kuat.

K. Taktik koalisi
target. Pasangan koalisi bisa saja rekan sejawat, bawahan, atasan
atau orang luar. Ketika bantuan diberikan oleh atasan dari target, taktik
seperti ini biasanya disebut pendekatan ke atas. Tipe taktik koalisi lain
adalah menggunakan persetujuan sebelumnya dari orang lain yang akan
membantu mempengaruhi target agar mau mendukung proposal anda.

Tipe Lain Perilaku Mempengaruhi

Sebelas taktik mempengaruhi yang baru dijelaskan digunakan dalam
upaya mempengaruhi proaktif untuk memotifasi orang lain untuk memenuhi
permintaan, melaksanakan tugas, dan mendukung proposal. Beberapa tipe
perilaku mempengaruhi lainnya lebih reaktif daripaa proaktif. Perilaku ini

Page 28

Kepemimpinan

Kelompok 5

khususnya digunakan setelah target siap untuk melaksanakan permintaan atau

gagal unyuk mematuhi aturan dan regulasi. Perilaku manajerial masih
mempengaruhi perilaku target terutama dengan lebih banyak memberi
panduan atau memudahkannya daripada memberikan energi kepadanya.
Hanya sedikit penelitian yang meneliti bagaimana taktik mempengaruhi
proaktif

mempunyai

hubungan

dengan

aspek

lain

dari

perilaku

kepemimpinan.

KEKUASAAN DAN PERILAKU MEMPENGARUHI

Studi yang menggunakan koesioner (Hinkin dan Scrieresheim,1990;
Kapoor dan Ansari 1988) atau peristiwa mempengaruhi ( Yukl, Kim & Falbe,
1996 ) menemukan bahwa keuasaan dan perilaku mempengaruhi memiliki bentuk
yang berbeda. Akan tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik,
perilaku mempengaruhi terdapat 5 tipe efek yang memungkinkan dan kelimanya
tidak mempunyai hubungan imbal balik.
Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada Hasil
Mempengaruhi Kekuasaan agen dapat secara langsung mempengaruhi pilihan
agen dalam memilih taktik mempengaruhi. Beberapa taktik membutuhkan tipe
kekuasaan yang khusus agar efektif, dan pemimpin kekuasaan yang relevan akan
lebih mungkin menggunakan taktik ini.
Bebrapa taktik mempengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap
atau perilaku target, tanpa melihat kekuasaan agen. Akan tetapi, sebagian besar
usaha mempengaruhi, akan tampak bahwa kekuasaan bertindak sebagai fariabel
penengah untuk menungkatkan atau menurunkan efektivitas taktik yang
digunakan oleh agen. Efek penengah kekuasaan ini kebanyakan terjadi pada tipe
kekuasaan yang secara langsung relevan dengan taktik yang digunakan dalam
usaha mempengaruhi. Efek menengahi yang serupa barangkali terjadi pada
kekuasaan memberi penghargaan dan taktik pertukaran. Seorang agen yang
memiliki kekuasaan tinggi dalam memberi penghargaan akan mendapatkan lebih
banyak keberhasilan menawarkan sebuah pertukaran daripada agen yang memiliki
kekuasaan yang rendah dalam memberi penghargaan. Perhatikan bahwa persepsi

Page 29

Kepemimpinan

Kelompok 5

target terhadap kekuasaan agen dalam memberi penghargaan lebih penting

daripada kendali agen yang sebenarnya terhadap penghargaan itu.
Juga

dimungkinkan

bahwa

kekuasaan

agen

dapat

memperkuat

keberhasilan dari taktik mempengaruhi dimana kekuasaan tidak relevan secara

langsung. Agen yang memiliki kekuasaan yang kuat berdasarkan referensi
mungkin akan lebih berhasil menggunakan persuasi rasional untuk mendapatkan
dukungan atas proposalnya. Agen yang memiliki kekuasaan memaksa yang kuat
mungkin akan lebih berhasil dalam memperoleh kepatuhan dari permintaan yang
sederhana, meskipun tidak menggunakan taktik tekanan atau pertukaran.
Kekuasaan

berdasarkan

keahlian

akan

meningkatkan

kredibilas

sebuah

permintaan yang tidak berhubungan dengan keahlian agen.

Kemungkinan lain adalah kekuasaan agen dapat mempengaruhi target,
tidak masalah apakah agen itu melakukan upaya mempengaruhi yang jelas.
Sebagai contoh, orang akan lebih bekerja sama dengan agen yang memiliki
kekuasaan yang besar dalam memberi penghargaan dengan harapan akan
mendapatkan penghargaan dimasa depan.
Hanya ada sedikit penelitian yang menyelidiki hubungan antara
kekuasaan dan pengaruh. Ditemukan hanya ada sedikt bukti tentang usulan bahwa
kekuasaan berpengaruh terhadap cara nenilih taktik mempengaruhi. Tidak ada
bukti yang mendukung bahwa kekuasaan menjadi penengah efektivitasdalam
suatu taktik mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti berupa anekdot bahwa
kekuasaan akan meningkatkan kepatuhan atau mengubah perilaku target secara
independen dari Penggunaan taktik yang didasarkan pada kekuasaan ini.

Page 30