ANLISIS DE PROCESOS

Los procesos son tal vez el aspecto menos

comprendido y administrado de una
empresa. Sin importar el talento y la
motivacin del personal, no se puede
conseguir ventaja competitiva con procesos
defectuosos.
Es posible mejorar la mayora de los
procesos si alguien idea la manera y la
implementa con eficacia. En efecto, o las
compaas adaptan los procesos a las
necesidades cambiantes de los clientes o
dejan de existir. El xito a largo plazo se
debe a los gerentes y empleados que
realmente entienden su negocio.
El anlisis de procesos es necesario tanto
para la reingeniera como para el
mejoramiento de los procesos, pero tambin
forma parte del monitoreo del desempeo a
travs del tiempo.

TCNICAS AUXILIARES
Ayudan a comprender con claridad el proceso
actual y los cambios propuestos. Las herramientas
de anlisis de datos, como las listas de
verificacin, grficos de barras, grficos de Pareto
y diagramas de causa y efecto, permiten al
analista pasar de los sntomas a la raz de los
problemas.
La simulacin es una tcnica ms avanzada para
evaluar el desempeo de los procesos.

ANLISIS DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN

El anlisis de procesos se centra en cmo se
realiza realmente el trabajo. A menudo,
Operaciones y Ventas son las primeras reas
en las que se piensa porque tienen una
relacin estrecha con los procesos centrales.
Sin embargo, los procesos de apoyo en
Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos
tambin son cruciales para el xito de una
organizacin.
La alta direccin debe participar, lo mismo
que los dems departamentos. En este
pasarse la batuta

MTODO SISTEMTICO
Anlisis de procesos
La documentacin y
comprensin detallada
de cmo se realiza el
trabajo y cmo puede
redisearse.

Diagramas De Flujo
Planos De Servicio
Grficos De Proceso

6 PASOS PARA EL ANALISIS DE PROCESOS

PASO 1: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

La satisfaccin de los clientes debe monitorearse
de manera peridica, ya sea con un sistema de
medicin formal o por medio de revisiones
informales o estudios.
Debe alentarse a los empleados que realizan el
proceso o a los proveedores o clientes internos a
que expresen sus ideas a los gerentes y personal
especializados (como los ingenieros industriales),
o quiz transmitirlas por medio de un sistema
formal de sugerencias. Un sistema de sugerencias
es un sistema voluntario mediante el cual los
empleados envan sus ideas sobre mejoras de los
procesos.

PASO 2: DEFINIR EL ALCANCE

Establece los lmites del proceso que se

analizar los recursos que la gerencia
asigna para mejorar o reconvertir un
proceso mediante reingeniera deben
corresponder al alcance del proceso.
Equipo de diseo: Grupo de personas
conocedoras y orientadas a los equipos,
que trabajan en uno o ms pasos del
proceso, realizan el anlisis del proceso
y hacen los cambios necesarios.

PASO 3: DOCUMENTAR EL PROCESO

PASO 4: EVALUAR EL DESEMPEO
Una vez establecido el alcance,
el analista debe documentar el
proceso. La documentacin
incluye elaborar una lista de
los
insumos,
proveedores
(internos
o
externos),
productos y clientes (internos o
externos) del proceso.

Es importante contar con buenas

mediciones del desempeo para
evaluar un proceso y descubrir
cmo mejorarlo. Un sistema de
medicin consta de mediciones
del
desempeo
que
se
establecen para un proceso y los
pasos que contienen.

PASO 5: REDISEO DEL PROCESO

PASO 6: IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS
Aplicando el pensamiento analtico y
creativo, el equipo de diseo genera una
larga lista de ideas sobre mejoras. En
seguida, estas ideas se seleccionan y
analizan. Las ideas que son justificables,
en las que los beneficios superan los
costos, se reflejan en un nuevo diseo
del proceso. El nuevo diseo debe
documentarse como se propuso. Al
combinar el nuevo diseo del proceso
con la documentacin del proceso
actual, el analista se da una idea clara
de la situacin de antes y despus.

La implementacin es ms que
trazar un plan y llevarlo a cabo.
Muchos procesos se redisean
eficazmente, pero jams llegan a
implementarse.
La implementacin pone en marcha
los pasos necesarios para poner en
lnea el proceso rediseado. La
gerencia o el comit de direccin
debenaseguran que el proyecto de
implementacin marche de
acuerdo con lo programado.

DOCUMENTACION DEL PROCESO

Hay tres tcnicas eficaces para documentar y evaluar los procesos:
Diagrama de flujo
Planos de servicio
Grficos de procesos
Que nos permiten levantar la tapa y mirar al interior para
ver cmo una organizacin realiza su trabajo.

DIAGRAMAS DE FLUJO:
Un diagrama de flujo detalla el flujo de
informacin, clientes, equipo o materiales a
travs de los distintos pasos de un proceso.
Los diagramas de flujo tambin se conocen
con los nombres de mapas de proceso,
mapas de relaciones o planos. Los
diagramas de flujo no tienen un formato
preciso y por lo general se trazan con
cuadros (que contienen una breve
descripcin del paso), y con lneas y
flechas para indicar las secuencias

Ejemplo: diagrama de flujo de una

construccin

Tambin es importante comunicar qu

(informacin, pedido del cliente, cliente,
materiales, o cosas por el estilo) se est
detallando. Los diagramas de flujo se
pueden crear con varios programas.
Microsoft PowerPoint ofrece muchas
opciones de formatos diferentes para
diagramas de flujo (vase el submen
Diagramas de flujo, en el men
Autoformas).
Se pueden crear diagramas de flujo para
varios niveles de la organizacin. Por
ejemplo, en el nivel estratgico, los
diagramas podran mostrar los procesos
centrales y sus relaciones. En este nivel,
los diagramas de flujo no contienen
mucho detalle; sin embargo, presentan
una vista rpida y general de la empresa
en su conjunto. El simple hecho de
identificar un proceso central suele ser
til.

Examinemos ahora el ni detalles del

proceso que se analizar. La figura 5.2
muestra dicho proceso, el cual consta de
muchos pasos que tienen subprocesos
anidado dentro de ellos. En lugar de
representar todo en un diagrama de flujo,
la figura 5.2 presenta una perspectiva
general de todo el proceso. Describe el
proceso de ventas en una empresa de
consultora que se especializa en
desarrollo organizacional y programas
educativos
corporativos.
Cuatro
departamentos diferentes (contabilidad,
consultora,
marketing
y
ventas)
interactan con el cliente externo
(cliente). El proceso consta de tres etapas
principales: generacin de contactos de
negocios, la aceptacin del cliente y
entrega del servicio, y facturacin y
cobro.

Fig. 5.2 diagrama de flujo del proceso de

ventas de una empresa de consultoria

Los procesos anidados se crean en seguida para los pasos que son ms agregados. Por
ejemplo, el diagrama de flujo de la figura 5.3 muestra un proceso anidado dentro del
paso de aceptacin del cliente y entrega del servicio de la figura 5.2. En la figura 5.3
se aprecian ms detalles, como el de facturar al cliente el 50% del costo total
estimado del servicio antes de que ste se entregue y preparar la factura definitiva
despus de que el servicio quede terminado. Este mtodo de anidamiento a menudo
se convierte en una necesidad prctica porque el diagrama de flujo slo puede llegar
a mostrar cierto nivel de detalle.

Fig. 5.3 diagrama de flujo de los subprocesos anidados de

aceptacin del cliente y entrega del servicio

PLANOS DE SERVICIO:
Un buen diseo de un proceso de servicio depende ante todo del tipo y cantidad de
contacto con el cliente. Un plano de servicio es un diagrama de flujo especial de un
proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto
con el cliente.
Esta caracterstica especial identifica los pasos que son visibles para el cliente (y, por
tanto, se parece ms a un proceso de mostrador) y los que no (proceso de
trastienda).
Por supuesto, la visibilidad es slo un aspecto del contacto con el cliente y tal vez no
capte adecuadamente cun activamente participa el cliente o cunta atencin
personal requiere.

En un plano de servicio se pueden usar colores, sombreados o formas de cuadros,

en lugar de la lnea de visibilidad, para mostrar el grado y tipo de contacto con el
cliente. Otro mtodo para trazar planos de servicio consiste en enumerar cada paso y
despus preparar una tabla acompaante que describa en detalle el contacto con el
cliente para cada paso numerado.

PLANOS DE SERVICIO:

Fig. 5.4 Diagrama de

flujo del proceso de
surtido de pedidos que
muestra la transmisin
de control entre
departamentos
Fuente: Geary A.
Rummler y Alan P.
Brache, Improving
Performance, 2a ed.,
San Francisco: JosseyBass, 1995.

GRAFICOS DE PROCESOS:
Un grfico de proceso es una forma
organizada de documentar todas las actividades
que realiza una persona o un grupo de personas
en una estacin de trabajo, con un cliente, o al
trabajar con ciertos materiales. Analiza un
proceso usando una tabla, y proporciona
informacin acerca de cada paso del proceso.
A menudo, se usa para examinar a fondo el nivel
del trabajo de una persona en lo individual, un
equipo o un proceso anidado enfocado. Puede
tener muchos formatos.

GRAFICOS DE PROCESOS:
Aqu se han agrupado las actividades de un proceso tpico en cinco categoras:

Operacin
Modifica, crea o agrega
algo.
Hacer
una
perforacin con un
taladro o atender a un
cliente
son
dos
ejemplos
de
operaciones.

Transporte
Mueve el objeto de
estudio de un lugar a
otro (algunas veces se le
llama
manejo
de
materiales). El objeto de
estudio puede ser una
persona, un material,
una herramienta o una
parte de un equipo. Un
cliente que camina de un
extremo al otro de un
mostrador, una gra que
levanta una viga de
acero y la lleva hasta un
sitio determinado, una
banda
transportadora
que conduce un producto
parcialmente terminado
de una estacin de
trabajo a la siguiente,
son
ejemplos
de
transporte.

Inspeccin
Revisa o verifica algo,
pero
sin
hacerle
cambios.
Obtener
opiniones de los clientes,
revisar si hay manchas
en una superficie, pesar
un producto y efectuar
una
lectura
de
temperatura
son
ejemplos
de
inspecciones.

Retraso
Se presenta cuando el
objeto
se
queda
detenido en espera de
una accin posterior. El
tiempo que pasa a la
espera de un servidor,
el
tiempo
que
transcurre a la espera
de
materiales
o
equipo,
el
tiempo
dedicado a la limpieza
y el tiempo que los
trabajadores,
las
mquinas
o
las
estaciones de trabajo
permanecen inactivos
porque no tienen nada
que
hacer
son
ejemplos de retrasos.

Almacenamiento
Ocurre cuando algo se
guarda para usarse
despus.
Algunos
ejemplos
de
almacenaje pueden ser
cuando se descargan
los suministros y se
colocan en un almacn
como
parte
del
inventario, cuando un
equipo se pone en un
lugar
despus
de
utilizarlo, y cuando los
documentos se guardan
en un archivero.

GRAFICOS DE PROCESOS:
Es posible emplear otras categoras dependiendo de la situacin. Por ejemplo, la subcontratacin de
servicios externos suele considerarse como una categora, o bien, el almacenamiento temporal y el
almacenamiento permanente pueden ser dos categoras diferentes. Para elegir la categora que
corresponde a cada actividad, es necesario tomar en cuenta la perspectiva del sujeto que se est
representando en el grfico. Lo que constituye un retraso para el equipo puede ser una actividad de
inspeccin o transporte para el operador.
Para completar el grfico correspondiente a un nuevo proceso, el analista debe identificar cada paso
realizado. Si se trata de un proceso que ya exista, el analista observa cuidadosamente esos pasos,
clasificando cada uno de ellos de acuerdo con el sujeto que se est estudiando. A continuacin,
registra la distancia recorrida y el tiempo que tarda la realizacin de cada paso. Despus de haber
registrado todas las actividades y pasos, el analista resume los datos sobre lo pasos, tiempos y
distancias.

GRAFICOS DE PROCESOS:
La figura 5.5 muestra un grfico de
proceso que se repar con el solver
de grficos de proceso de OM
Explorer. Se trata del caso de un
paciente que sufri una torcedura de
tobillo y fue atendido en un hospital.
El proceso empieza en la entrada y
termina cuando el paciente sale del
local despus de recoger los
medicamentos.

Fig. 5.5 Grfico del proceso de admisin a la

sala de urgencias

En el caso del paciente de la figura

5.5, no sera necesario hacer esta
conversin, porque con el tiempo
total por paciente es suficiente. Lo
que se est estudiando en este caso
es el tiempo del paciente, y no el
tiempo y los costos de los
proveedores del servicio.

EVALUACIN DEL
DESEMPEO

LISTAS DE VERIFICACIN
Suele ser el primer paso en el anlisis de una medicin.
Formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan
ciertas caractersticas del producto o servicio relacionadas con el
desempeo.
Se pueden medir:

En base a una escala continua.

S/No

HISTOGRAMAS
Resumen de los datos medidos sobre una escala continua, que
muestra la distribucin de frecuencia de alguna caracterstica
de la calidad.

GRFICO DE BARRAS
Serie de barras que representan la frecuencia con la que se
presentan las caractersticas de los datos que se miden por
medio de un s o un no.

DIAGRAMA DE PARETO
El 20% de los factores causa el 80% de la actividad.
Identifica a los elementos que tienen mayor importancia
dentro de un grupo.
Ayuda a seleccionar los problemas de mayor relevancia
que hay que atenderse primero.
Est basado en datos y hechos objetivos.

Pareto en el campo inmobiliario

El 20% de los clientes representen el 80% de las ventas.
El 20% de los productos representan el 80% de las ganancias
obtenidas.
El 20% de elementos representan el 80% del costo de un
inventario.
Satisfaciendo el 20% de los requerimientos tiene en un 80%
asegurada la venta.
El 20% de las partidas de un presupuesto de construccin
corresponde al 80% del presupuesto total
El 20% de nuestro tiempo al da, es el que produce el 80% del
trabajo que hacemos en el da.

Algunas veces los gerentes sospechan que

cierto factor es la causa de un problema de
calidad, puede usarse para confirmar o
descartar esa sospecha.

DEFINICON
Es la representacin grfica de dos
variables que muestra si stas se
relacionan entre s.
Este anlisis puede efectuarse por
tcnicas estadsticas que permitan
determinar si existe o no relacin, y
el grado de existencia en su caso. Las
herramientas utilizadas son:
La recta de regresin, y
El coeficiente de correlacin
lineal.

1.3
18
1.4
27
1.6
23
EJEMPLO 1.7
25
1.8
21
2
Una empresa que abastece tubos para obras de saneamiento
se 29
plantea cambiar la
2.2
26
composicin de uno de sus productos utilizando un nuevo
material. 34
Antes de tomar una
2.3
decisin, la empresa decide realizar un ensayo para estudiar
la posible
2.4
31 relacin entre la
2.6 ello analiza
27 lotes de tubos con
utilizacin de dicho material y el nmero de defectos. Para
2.8
diferentes porcentajes del nuevo material y toma los siguientes
datos: 27
3
30
% Nuevo
% Nuevo material N de Defectos
3.2material N de Defectos
36
1
20
1
20
3.4
32
1.2
24
1.2
24
3.6
30
1.3
18
1.3
18
3.8
40
1.4
27
1.4
27
4
43
1.6
23
1.6
23
4.2
35
1.7
25
1.7
25
4.4
33
1.8
21
1.8
21
4.5
39
2
29
2
29
4.6
46
2.2
26
2.2
26
4.8
48
2.3
34
2.3
34
5
39
2.4
31
2.4
31
5.2
41
2.6
27
2.6
27
5.4
48
2.8
27
2.8
27
5.6
43
3
30
3
30
5.8
48
3.2
36
3.2
36
6
49
3.4
32
3.4
32
3.6
30
3.6
30

x2

y2

xy

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

1
1.2
1.3
1.4
1.6
1.7
1.8
2
2.2
2.3
2.4
2.6
2.8
3
3.2
3.4
3.6
3.8
4
4.2
4.4
4.5
4.6
4.8
5
5.2
5.4
5.6
5.8
6
100.8

20
24
18
27
23
25
21
29
26
34
31
27
27
30
36
32
30
40
43
35
33
39
46
48
39
41
48
43
48
49
1012

1
1.44
1.69
1.96
2.56
2.89
3.24
4
4.84
5.29
5.76
6.76
7.84
9
10.24
11.56
12.96
14.44
16
17.64
19.36
20.25
21.16
23.04
25
27.04
29.16
31.36
33.64
36
407.12

400
576
324
729
529
625
441
841
676
1156
961
729
729
900
1296
1024
900
1600
1849
1225
1089
1521
2116
2304
1521
1681
2304
1849
2304
2401
36600

20
28.8
23.4
37.8
36.8
42.5
37.8
58
57.2
78.2
74.4
70.2
75.6
90
115.2
108.8
108
152
172
147
145.2
175.5
211.6
230.4
195
213.2
259.2
240.8
278.4
294
3777

RECTA DE REGRESIN:
La recta de regresin es la lnea que mejor
representa a un conjunto de puntos. La funcin donde
aproxima la recta es:

media x=
meida y=
Ecuacin=

3.36
33.73
15.24

a=
b=
+

5.50

15.24
5.50
x

x2

y2

xy

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

1
1.2
1.3
1.4
1.6
1.7
1.8
2
2.2
2.3
2.4
2.6
2.8
3
3.2
3.4
3.6
3.8
4
4.2
4.4
4.5
4.6
4.8
5
5.2
5.4
5.6
5.8
6
100.8

20
24
18
27
23
25
21
29
26
34
31
27
27
30
36
32
30
40
43
35
33
39
46
48
39
41
48
43
48
49
1012

1
1.44
1.69
1.96
2.56
2.89
3.24
4
4.84
5.29
5.76
6.76
7.84
9
10.24
11.56
12.96
14.44
16
17.64
19.36
20.25
21.16
23.04
25
27.04
29.16
31.36
33.64
36
407.12

400
576
324
729
529
625
441
841
676
1156
961
729
729
900
1296
1024
900
1600
1849
1225
1089
1521
2116
2304
1521
1681
2304
1849
2304
2401
36600

20
28.8
23.4
37.8
36.8
42.5
37.8
58
57.2
78.2
74.4
70.2
75.6
90
115.2
108.8
108
152
172
147
145.2
175.5
211.6
230.4
195
213.2
259.2
240.8
278.4
294
3777

RECTA DE CORRELACIN:
El coeficiente de correlacin r, viene determinado por
la expresin:

r= 0.918
Conclusin: El valor obtenido es muy prximo a 1, lo
que nos confirma que la correlacin es fuertemente
positiva.

DEFINICON
Forma de identificar un problema clave de
desempeo con sus posibles causas
Se conoce como: Diagrama de espina de
pescado.
1. Principal brecha de Desempeo: cabeza
2. Posibles causas: espinas
3. Causas probables especficas: espinas
menores

EJEMPLO
La realizacin de un proyecto de construccin consiste en la ejecucin de un grupo de actividades
que se relacionan entre s. Una actividad estar retrasada si no se inicia en el tiempo estimado o por
la extensin de tiempo de la misma, la cual es ocasionada por diversas causas y puede o no afectar
otras actividades o el proyecto entero.

DEFINICON
Representaciones de datos en diversos
formatos visuales, como los grficos de
lneas y los grficos circulares.

GRAFICOS DE LINEA

Se usa especialmente para representar datos numricos de situaciones que

ocurren en perodos sucesivos. Adems permite visualizar rpidamente una
situacin determinada.

EJEMPLO

Rendimiento de Excavacion
de zanjas
Semana 1
Dia
m3
1
5
2
4
3
5
4
6
5
5
6
6
7
7

GRAFICOS CIRCULARES

Tambin llamados grficos de pastel, grficos de torta

o grficas de 360 grados, son recursos estadsticos que
se utilizan para representar porcentajes y
proporciones.

EJEMPLO
El Per vive desde fines de la ltima dcada del siglo XX un sostenido crecimiento de la industria de
la construccin, impulsado, sobre todo, por el aumento de los ingresos econmicos de los hogares, las
mayores inversiones publicas y privadas, ambas consecuencia directa del crecimiento econmico y,
asimismo, por la mejora de las condiciones de financiamiento para la adquisicin de vivienda
pblicas. Se trata, sin duda, del duradero boom del sector inmobiliario peruano, cuyo epicentro es
Lima Metropolitana y sus replicas en menor escala en otras ciudades del interior como Arequipa,
Trujillo, Chiclayo, Piura, Ica, Huancayo, Cajamarca, Huaraz, entre otras.
Tasa de Crecimiento del
Sector Construccin
Ao
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012

Porcentaje
0.45%
0.47%
0.84%
1.48%
1.66%
1.65%
0.61%
1.74%
1.13%
1.06%

REDISEO DEL PROCESO

Despus de documentar el proceso, recopilar los

datos de medicin e identificar las desconexiones, el
analista del proceso o el equipo de diseo implantan
una serie de cambios que mejorara el proceso.

LLUVIA DE
IDEAS

Dejar que un grupo de personas, conocedoras del proceso,

propongan ideas de cambio, diciendo espontneamente lo
que le venga a la mente.

Se pueden descubrir ideas (porque siempre hay una manera mejor) si se plantean
seis preguntas sobre cada paso del proceso y sobre el proceso en su conjunto.
1. Qu se est haciendo?
2. Cundo se hace?
3. Quin lo hace?
4. Dnde se hace?
5. Cmo se hace?

6. Cmo se compara con las distintas mediciones importantes?

Las respuestas a estas preguntas pueden cuestionarse si se plantea otra serie de
preguntas:
Por qu se pone en prctica el proceso? Por qu se realiza donde se realiza? Por
qu se realiza cuando se realiza?

El propsito es estimular la
creatividad y obtener la
mayor cantidad de ideas
posible, sin importar lo
extravagantes que puedan
parecer.

La tecnologa permite a los

empleados ver y basarse en
las ideas de otros, de modo
que el origen de una idea
planteado por una persona
pueda desarrollarse y
convertirse en un plan
prctico.

Cuando termina la sesin de

lluvia de ideas, el equipo de
diseo avanza a la etapa
realista: la evaluacin de
las diferentes ideas.

El equipo identifica los

cambios que ofrecen los
mejores resultados para el
rediseo del proceso. ste
puede abarcar aspectos de
capacidad, distribucin,
tecnologa o incluso
ubicacin.

El proceso rediseado se
documenta una vez ms,
pero esta vez como la visin
a posteriori del proceso.
Los resultados esperados se
calculan cuidadosamente,
junto con los riesgos.

El impacto producido en la
gente tambin debe tomarse
en cuenta e la evolucin del
nuevo diseo

BENCHMARKING

Procedimiento sistemtico para medir los procesos, servicios y

productos de una empresa y compararlos con los de los lderes
de la industria.
Las compaas usan este mtodo para entender como hacen las
cosas las empresas mas destacadas.
Se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.

El benchmarking competitivo
Se basa en comparaciones con un competidor
directo en la industria.

El benchmarking funcional
Compara reas como administracin, servicio a
clientes y operaciones de ventas con las de las
empresas que sobresalen en cualquier industria.
El benchmarking interno
Consiste en estudiar una unidad de la propia organizacin
que tenga desempeo superior y usarla como parmetro de
referencia de las dems unidades.

Este mtodo de comparacin se realiza en cuatro pasos bsicos:

1. Planificacin: Identificar el
proceso, servicio o producto que se
desea comparar y la o las empresas
que se usarn como modelos en la
comparacin; determinar las
mediciones de desempeo para el
anlisis; recabar los datos.

2. Anlisis: Determinar la brecha

entre el desempeo actual de la
empresa y el de la o las empresas
elegidas como modelos para la
comparacin e identificar las causas
de las discrepancias significativas
observadas.

3. Integracin: Establecer metas y

obtener el apoyo de los gerentes que
debern proporcionar los recursos
necesarios para alcanzar esos
objetivos.

4. Accin. Crear equipos

interdisciplinarios con las personas
ms afectadas por los cambios;
trazar planes de accin y asignar
tareas por equipos; implementar los
planes; monitorear los avances y
recalibrar los modelos de
comparacin a medida que se
realizan las mejoras.

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Si no se administran los procesos es como si no se administrara la
empresa. La implementacin de un proceso maravillosamente
rediseado es slo el principio del monitoreo y mejoramiento
continuo de los procesos.

Evite los siguientes siete errores que suelen cometerse

en la administracin de los procesos
1. No establecer conexin con los aspectos estratgicos. Se presta atencin
especial a los procesos centrales, prioridades competitivas, impacto del
contacto con el cliente y volumen y ajuste estratgico durante el anlisis de
procesos?

2. No lograr que la gente participe de la manera correcta. El anlisis de

procesos consigue la participacin activa de las personas que realizan los
procesos o las que tienen una relacin estrecha con stos, como los clientes
internos y proveedores?
3. No dar a los equipos de diseo y analistas de procesos una idea clara de las
expectativas y despus responsabilizarlos. La gerencia establece expectativas
sobre el cambio y mantiene la presin para obtener resultados? Permite
parlisis en los esfuerzos de mejoramiento de los procesos al exigir un anlisis
excesivo?

4. No sentirse satisfecho a menos que se apliquen cambios

fundamentales de reingeniera. La expectativa es el cambio
radical resultante de la reingeniera de los procesos? De ser as, se
perdera el efecto acumulado de muchas mejoras menores que podran
lograrse gradualmente.
Los esfuerzos de administracin de los procesos no deben limitarse
exclusivamente a despedir personal o a reorganizar la empresa, aun
cuando se eliminen puestos de trabajo o se modifique la estructura.
Tampoco deben limitarse a los grandes proyectos de innovacin
tecnolgica, a pesar de que el cambio tecnolgico se produce a
menudo.
5. No tomar en consideracin el impacto en la gente. Los cambios
se alinean con las actitudes y habilidades de las personas que deben
implementar el proceso rediseado? Es crucial entender y atender el
lado que se relaciona con la gente de los cambios en los procesos.

6. No prestar atencin a la implementacin. Los procesos se

redisean, pero nunca se implementan? Los diagramas de flujo y
procedimientos de benchmarking, por excelentes que sean, slo tienen
inters acadmico si los cambios propuestos no se implementan. Se
requieren buenas prcticas de administracin de proyectos.
7. No crear una infraestructura para el mejoramiento continuo de
los procesos. Se ha establecido un sistema de medicin para
monitorear los principales indicadores a travs del tiempo? Hay
alguien que se ocupe de verificar si los beneficios previstos de un
proceso rediseado se estn obteniendo en realidad?

Es preciso que los esfuerzos de rediseo de los procesos formen parte

de revisiones peridicas e incluso de planes anuales.