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Prof. Ms.

Eldair Melo
Fortaleza Brasil (2014)

Contedo programtico
1. Objetivos

Financeiras
2. Criao de Valor
3. Capital de Giro

Decises

Objetivos e Decises Financeiras


Maximizao da Riqueza dos Proprietrios de
Capital (acionistas);
2. Foco nas decises de investimento, financiamento e
de dividendos visando promover a riqueza dos
acionistas;
3. Desies financeiras de maximizao da riqueza
implica na maximizao da riqueza da economia
como um todo
1.

Objetivo Principal
Atuar e agir conforme os interesses dos proprietrios

de capital e dos clientes minimizando os custos dos


recursos
organizacionais
sem
prejuzo
da
resolutividade e da qualidade, ou seja, atender
expectativa de maximizao do valor de capital prprio
investido do capital e minimizar os preos dos
produtos/ servios para os clientes.

Outros Objetivos
Aumentar o crescimento da empresa visando sua capacidade de sobrevivncia e
manuteno, tais como: receitas operacionais das vendas, lucros, rentabilidade,
participao de mercado, endividamento e liquidez, valor de mercado; e,
Diminuir o poder da concorrncia, onde as grandes empresas absorvem grandes,

mdias e pequenas empresas, na qual o Estado tenta regulamentar os mercados


inseridos nestas fuses para que este, e em especial, os consumidores destes, no
sintam o poder de monoplio destas empresas que poder ser criado atravs destas
operaes. Alguns exemplos de fuses e aquisies no Brasil: compra da Sadia pela
Perdigo criando a Brasil Foods, compra da Leo (Matte Leo da Nestl) pela CocaCola, compra da Antartica pela Brabhma criando a AMBEV, compra da Garoto pela
Nestl; e,
Aumentar a competitividade e internacionalizao em mercados globais visando
tornar a empresa mais autoeficiente, tais como as aes da Vale na China, o Banco do

Brasil comprando pequenos bancos nos EUA, e a busca de maior captao de


recursos junto aos seus acionistas pela Petrobrs devido as descobertas de petrleo
no pr-sal.

Dinmica das Decises Financeiras


A.

Planejamento Financeiro

A.

Controle Financeiro

A.

Anlise e correo de desvios entre o previsto e realizado.

Administrao de Ativos

A.

Expanso, rentabilidade sobre investimentos, realocao de


ativos, desativar linhas de produo.

Melhor estrutura dos investimentos em termos de retorno e risco.

Administrao de Passivos

Gerenciamento da composio de financiamento

Tipos de Decises
a) Decises de Investimentos

Relativo ao processo de identificao, avaliao e seleo


das alternativas de aplicaes objetivando benefcios
econmicos futuros;

Avalia-se a relao risco-retorno


b) Decises de Financiamentos

Refere-se a escolhas de recursos com as melhores taxas


conforme rentabilidade e liquidez das aplicaes de
recursos para que permita o uso de alavancagem financeira.
c) Decises de Dividendos

Visa reinvestir o lucro ou distribuir conforme os ganhos


esperados pelos acionistas.

Decises de
Investimentos
(Aplicaes de
Recursos)

Decises de
Financiamento
(Captao de
Recursos)

Decises de
Dividendos
(Financiamento
das Atividades)

Risco e Interdependncia Econmico e Financeira


Risco Econmico (atividade operacional)

Risco Financeiro (sincronizao entre recebimentos e

pagamentos)

Exerccios
1.

Dentro da dinmica de decises financeiras, a


administrao financeira volta-se ao planejamento
financeiro, controle financeiro, administrao de
ativos e administrao de passivos. Defina as quatro
funes citadas;

2. Quais so os riscos da empresa, associados s decises


financeiras? Discuta cada um desses riscos.

Criao de Valor
Captao de
Recursos
Financeiros
Custo de Capital
(CMPC)

Resultado
Operacional
Retorno sobre o
Investimento
(ROI)
VPL > 0

Criao/
Destruio de
Valor
ROI > CMPC
Cria Valor
ROI < CMPC
Destri Valor

CV RO CC
dividindo por
AT , temos :
CV RO CC
CV

ROI CMPC
AT AT AT
AT
CV ROI CMPC AT
CV: Criao de Valor
RO: Resultado Operacional
CC: Custo de Capital
ROI: Retorno sobre o Investimento
CMPC: Custo Mdio Ponderado de Capital

ATIVO

PASSIVO

Investimentos

Resultado Operacional

Capital de Terceiros
(Bancos: juros)
Capital Prprio
(Acionistas: lucros)

Custo de Capital

ROI

CMPC

Criao/ Destruio de Valor

Balano Patrimonial (em $)


Perodos
31/12/X0 31/12/X1 Variao
Caixa
Bancos
Aplicaes Financeiras
Duplicatas a Receber
Duplicatas Descontadas
Prov. p/ Crd. De Liquid. Duvidosa
Estoques
DPA
Imobilizado
Depreciao Acumulada
Total do Ativo

100
500
5.000
10.000
-1.000
12.000
3.000
30.000
-6.000
53.600

100
5.000
12.200
20.000
-5.000
-1.500
15.000
5.000
35.000
-4.500
81.300

0
4.500
7.200
10.000
-5.000
-500
3.000
2.000
5.000
1.500
27.700

Fornecedores
Proviso para IR
Salrios a Pagar
Emprstimos
Capital
Reservas
Total do Passivo + PL

10.000
2.000
15.000
20.000
5.000
1.600
53.600

23.000
1.300
8.000
30.000
15.000
4.000
81.300

13.000
-700
-7.000
10.000
10.000
2.400
27.700

DRE - X1 ($)
Vendas
CMV
Lucro Bruto
Despesas de Salrios
Depreciao
Despesas Financeiras
DPCLD
Despesas Diversas
Receitas Financeiras
Lucro na Venda de Imobilizado
Lucros Antes IR/ CSLL
Proviso para IR/ CSLL
Lucro Lquido

40.000
-20.000
20.000
-14.000
-1.500
-1.000
-1.000
-600
300
3.000
5.200
-1.300
3.900

Demonstrao Fluxo de Caixa


(Mtodo Direto)
O mtodo direto explicita as entradas e sadas brutas de dinheiro

dos principais componentes das atividades operacionais. O saldo


final das operaes expressa o volume lquido de caixa provido
ou consumido pelas operaes durante um perodo.
Ao utilizar este mtodo a empresa deve detalhar os fluxos das
operaes , no mnimo, nas seguintes classes:
Recebimentos de clientes, incluindo arrendatrios concessionrios e

similares;
Recebimentos de juros e dividendos;
Outros recebimentos das operaes, se houver;
Pagamentos a empregados e a fornecedores de produtos e servios,
inclusive seguranas, propaganda, publicidade e similares;
Juros pagos;
Impostos;
Outros pagamentos das operaes, se houver.

Demonstrao Fluxo de Caixa


(Mtodo Direto)
Atividades Operacionais
Recebimentos de Clientes
Recebimentos de Juros
Duplicatas Descontadas
Pagamentos
Fornecedores de Mercadorias
Impostos
Salrios
Juros
Despesas Pagas Antecipadamente
Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais

Atividades de Investimento
Recebimento pela Venda de Imobilizado
Pagamento pela Compra de Imobilizado
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento
Atividades de Financiamento
Aumento de Capital
Emprstimo de Curto Prazo
Distribuio de Dividendos
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Financiamento
Aumento Lquido nas Disponibilidades
Saldo Inicial de Caixa + Equivalente Caixa
Saldo Final de Caixa + Equivalente Caixa

29.500
300
5.000

-10.000
-2.000
-21.000
-1.000
-2.600
-1.800
15.000
-20.000
-5.000
10.000
10.000
-1.500
18.500
11.700
5.600
17.300

Demonstrao Fluxo de Caixa


(Mtodo Indireto)
O mtodo indireto faz a conciliao entre o lucro lquido e o

caixa gerado pelas operaes. Este mtodo tambm chamado


de mtodo da reconciliao.
Para sua aplicao faz-se necessrio:
Remover do lucro lquido os diferimentos de transaes que foram

caixa no passado, como gastos antecipados, crditos tributrios, etc,


e todas as alocaes no resultado de eventos que podem ser caixa no
futuro, como as alteraes nos saldos das contas a receber e a pagar
do perodo; e,
Remover do lucro lquido as alocaes ao perodo do consumo de
ativos de longo prazo e aqueles itens cujos efeitos no caixa sejam
classificados com atividades de investimento ou financiamento:
depreciao, amortizao do goodwill e ganhos/ perdas na venda de
imobilizado e/ ou em operaes em descontinuidade (atividades de
investimento), e ganhos/ perdas na baixa de emprstimos
(atividades de financiamento).

Demonstrao Fluxo de Caixa


(Mtodo Indireto)
Atividade Operacionais
Lucro Lquido
(+) Depreciaes
(-) Lucro na Venda de Imobilizado
Aumento em Duplicatas a Receber
Aumento em PCLD
Aumento em Duplicatas Descontsa
Aumento em Estoques
Aumento em DPA
Aumento em Fornecedores
Reduo em Proviso para IR
Reduo em Salrios a Pagar
Caixa Lquido Consumido nas Atividades Operacionais

3.900
1.500
-3.000
-10.000
500
5.000
-3.000
-2.000
13.000
-700
-7.000

Atividades de Investimentos
Recebimento pela Venda de Imobilizado
Pagamento pela Compra de Imobilizado
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Investimento

15.000
-20.000

Atividades de Financiamento
Aumento de Capital
Emprstimo de Curto Prazo
Distribuio de Dividendos
Caixa Lquido Consumido nas Atividades de Financiamento
Aumento Lquido nas Disponibilidades
Saldo Inicial de Caixa + Equivalente Caixa
Saldo Final de Caixa + Equivalente Caixa

-1.800

-5.000
10.000
10.000
-1.500
18.500
11.700
5.600
17.300

Administrao de capital de giro


1.

Conceito

o campo de estudo que trata da gesto de


ativos e passivos que compem os grupos do
balano patrimonial (Ativo Circulante AC e
Passivo Circulante PC), e motiva-se em
responder:
a) Quanto deveria ser investido nas contas
do ativo circulante?
b) Como estes investimentos deveriam ser
financiados?

Conceito
Representa os recursos demandados por uma empresa para

financiar suas necessidades operacionais identificadas


desde a aquisio de matrias-primas (ou mercadorias) at
o recebimento pela venda do produto acabado (ou servio
prestado), ou seja, identifica os recursos que giram
(circulam) vrias vezes em determinado perodo.
Corresponde a uma parcela de capital aplicado pela

empresa em seu ciclo operacional, caractersticamente de


curto prazo, a qual assume diversas formas ao longo de seu
processo produtivo e de venda.

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Disponvel (Caixa e Bancos)

Emprstimos e Financiamentos

Aplicaes Financeiras

Fornecedores

Clientes

Salrios a Pagar

Estoques

Encargos a Pagar

Despesas Pagas Antecipadamente

Impostos a Pagar
Dividendos a Pagar

Ativo Circulante
Disponvel
Estoques
Clientes
Outras Contas
Total

R$
53.172
51.657
89.145
47.114
241.088

% Total
22%
21%
37%
20%
100%

Passivo Circulante
Fornecedores
Financiamentos
Outas Contas

R$
57.584
95.910
78.492

% Total
25%
41%
34%

Total

231.986

100%

Fonte: 500 maiores S.A. no financeiras de 2002. Adaptado de Vilela.

BALANOS PATRIMONIAIS EM 31/12


(Valores expressos em milhares de R$)

EMPRESA

PERODOS
2003

CONSOLIDADO
2002

2003

2002

ATIVO CIRCULANTE
Disponibilidades e Aplic. Financ.

365.680

1.017.006

1.430.656

Clientes

476.157

1.526.176

1.376.029

Estoques

619.693

2.336.598

2.219.981

26.451

120.815

60.573

20.849

116.868

116.979

102

65.037

217.417

166.871

415.129

1.573.867

5.334.880

5.371.089

148.238

1.192.428

925.541

1.237.464

2.414.376

3.707.916

Crditos Tributrios

177.684

1.884

IR e CS diferidos
Dividendos a receber
Outras contas a receber
Total AC

235.459

PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Financiamentos
Debntures
Impostos e Contribuies a Recolher

3.027
42.455

110.111

IR e CS Diferidos
Salrios a pagar
Dividendos propostos/ juros s/ capital prprio
Outras contas a pagar

Total PC

171.776

167.189

35.721

28.118

4.089

41.231

148.626

194.510

131.916

163.135

154.220

167.656

11.801

28.252

222.725

197.967

190.261

1.728.431

4.342.899

5.388.897

DEFINIES
Capital de Giro o montante total investido no ativo

circulante.
Capital de Giro Lquido a diferena entre o ativo
circulante e o passivo circulante
Desta forma,
Capital de Giro significa o total dos investimentos de
curto prazo realizados pela empresa. J o Capital de
Giro Lquido o saldo lquido de aplicaes e fontes
realizados neste mesmo perodo de tempo.
Obs.: Capital de Giro Lquido tambm pode ser chamado
Capital Circulante Lquido.

Objetivos da Administrao de
capital
de
giro
Montante das fontes e aplicaes variam em funes de:
Fatores gerais comuns a todas empresas: ritmo da
atividade econmica;
2. Fatores caractersticos de determinado segmento
empresarial: tecnologia bsica empregada ou
padres de financiamento praticados nas operaes
de compra e venda;
3. Fatores
especficos
da
empresa:
volume,
sazonalidade das vendas e estruturas de custos; e,
4. Polticas comerciais, operacionais e financeiras
adotadas.
1.

Objetivo Principal:
manuteno do equilbrio financeiro da
empresa a fim de garantir a continuidade
atividade operacional e propiciar condies
adequadas que favoream o sua sobrevivncia e
o crescimento.
Tal evidenciado pelo cumprimento dos
pagamentos dos compromissos financeiros
assumidos, ou seja, manter um fluxo de caixa
equilibrado com boa situao de liquidez
diminuindo assim o risco de insolvncia.

Exerccios
3.

O objetivo contemporneo da administrao


financeira est centrado na maximizao da riqueza de
seus acionistas. Assim fica evidenciado o impacto que
cada deciso financeira determina sobre a riqueza.
Neste contexto, discuta se o lucro contbil o critrio
mais indicado para a tomada de decises financeiras.

Importncia depende:
Volume de Vendas
Sazonalidade
Fatos cclicos da economia

Tecnologia
Polticas de negcios
Etc.

Balano Patrimonial e Capital de Giro


Ativo Circulante

Realizvel a
Longo Prazo

Ativo Permanente

Passivo Circulante

Exigvel a Longo
Prazo

Patrimnio
Lquido

Comportamento Fixo e Sazonal


do Capital de Giro
$

Sazonal

Permanente

tempo

Abordagem para o financiamento


do CG
Objetivo: compor o passivo (financiamento do CG) de forma que
mantenha o equilibrio entre risco e retorno.
Alto Risco: < investimento em CG e > rentabilidade.
Menor Risco: > investimento em CG e < rentabilidade.
Necessidades Permanentes: so as necessidades que se mantm fixas ao longo
do ano, e so representadas pelos ativos permanentes somados parte do ativo
circulante que no apresenta alteraes durante o perodo, ou seja,
determinada pelo nvel mnimo de necessidades de recursos demandados pelo
ciclo operacional em determinado perodo.
Necessidades Sazonais: So as necessidades de financiamento referentes
parcela dos ativos circulantes que apresentam alteraes no decorrer do
perodo, ou seja, determinado pelas variaes temporrias que ocorrem
normalmente nos negcios da empresa.

Capital Circulante Lquido (CCL)

CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante


CCL = (Patrimnio Lquido + Exigvel a Longo
Prazo) (Ativo Permanente + Realizvel a
Longo Prazo)

CCL Positivo (AC > PC)


a parcela do investimento de curto prazo, financiada por passivos de
longo prazo ELP e PL)

CCL = $15

Ativo Circulante
$35

Passivo Circulante
$20

Exig. Longo Prazo


$30

Ativo Permanente
$65

Patrimnio
Lquido
$50

CCL Negativo (AC < PC)


a parcela de ativos de longo prazo, financiada por passivos de curto
prazo.

Ativo Circulante
$70

Passivo Circulante
$110
CCL = -$40

Ativo Permanente
$130

Exig. Longo Prazo


$40
Patrimnio
Lquido
$50

Capital de Giro Prprio (CGP)


CGP = Patrimnio Lquido (Ativo Permanente +

Realizvel a Longo Prazo)

Ciclo Operacional
Compra de
Matria-prima

Incio da
Fabricao

PME(Mp)

Fim da
Fabricao

PMF

Venda

PMV

PME(Mp) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-prima

PMF = Prazo Mdio de Fabricao


PMV = Prazo Mdio de Venda
PMC = Prazo Mdio de Cobrana

Recebimento
da Venda

PMC

Ciclo Operacional
Necessidade de
Recurso Acumulada

Compra de
Matria-prima

Incio da
Fabricao

PME(Mp)

Fim da
Fabricao

PMF

Recebimento
da Venda

Venda

PMV

PMC

Ciclo Operacional
Financiamento do Capital de Giro

Necess. de
Recurso Acum.

Compra de
Pagamento
Matria-prima Fornecedores
Prazo de
Pagamento

Incio da
Fabricao

Fim da
Fabricao

Venda Desconto Recebimento


Duplicatas da Venda
Prazo de Desconto
De Duplicatas

Ciclo Financeiro e Econmico


Compra de
Incio da
Matria-prima
Fabricao
PME(Mp)

Venda

Fim da
Fabricao
PMF

PMV

PMPF

Ciclo Operacional
Ciclo Financeiro (Caixa)

Ciclo Econmico

Recebimento
da Venda
PMC

Ciclo Financeiro e Econmico


O ciclo financeiro mede exclusivamente as
movimentaes de caixa, abrangendo o perodo
entre o desembolso inicial de caixa e o
recebimento da venda.
O ciclo econmico considera unicamente os
eventos de natureza econmica, envolvendo a
compra de materiais at a respectiva venda.

Ciclos
Operacional = PME(Mp)+PMF+PMV+PMC
Financeiro = Operacional PMPF - PMDD
Econmico = Operacional - PMC

PME(MP) = Prazo Mdio de Estocagem de Matria-prima


PMF = Prazo Mdio de Fabricao
PMV = Prazo Mdio de Venda
PMC = Prazo Mdio de Cobrana
PMPF = Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores
PMDD = Prazo Mdio de Desconto de Duplicatas

Conflito Risco-Retorno
Investimento
Em
Ativos
Correntes
Reduo da
Rentabilidade
Da
Empresa

Abordagem pelo equilibrio


tradicional
Ocorre quando o Ativo Permanente e o

CG
Permanente so financiados por recursos de
longo prazo (terceiros ou prprios). As
necessidades de CG sazonais so cobertas por
exigilibilidades de curto prazo.

Equilbrio Financeiro
$
Capital de
Giro Sazonal

Ativo Circulante Permanente

Ativo Permanente

Recursos
Sazonais

Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)

tempo

Abordagem de Risco mnimo


Ocorre quando o Ativo Permanente e o CG

Permanente e Sazonal so financiados por


recursos de longo prazo (terceiros ou prprios).
O risco mnimo corresponde da no
necessidade pela empresa de utilizar-se de
recursos de curto prazo

Estrutura de Risco Mnimo


$
Recursos em
Excesso

Capital de
Giro Sazonal

Ativo Circulante Permanente

Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)

Ativo Permanente

tempo

Estrutura Alternativa
$
Capital de
Giro Sazonal

Ativo Circulante Permanente

Recursos de
Curto Prazo

Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)

Ativo Permanente

tempo

Estrutura Alternativa de Maior


Risco
$
Capital de
Giro Sazonal

Ativo Circulante Permanente

Recursos de
Curto Prazo

Recursos
Permanentes
(Longo
Prazo)

Ativo Permanente

tempo

Alternativas de Investimento
Alto Risco
Ativo Circulante
Ativo Permanente
Total
Passivo Circulante
Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido

$210.000
$320.000
$530.000
$106.000
$159.000
$265.000

Baixo Risco
$380.000
$320.000
$700.000
$140.000
$210.000
$350.000

Retorno das Alternativas


Alto Risco
Sobre Patr. Lquido
Sobre Ativo

26,4%
23,4%

Baixo Risco
20,0%
12,3%

Estratgias para administrao


do CG
Estratgia Agressiva

a que a empresa adota quando utiliza


basicamente recursos de curto prazo para o
financiamento de todas as necessidades sazonais e
ainda uma parcela das necessidades permanentes.
Implicaes:
- reduo de custo (i de curto prazo mais barato
do que o de longo prazo);
- aumento de risco devido CCL pequeno

Estratgias para administrao do


CG
Estratgia Conservadora

Consiste em financiar todas as suas necessidades de


recursos atravs de financiamentos de longo prazo.
Implicaes
- minimizao do risco (alto nvel de CCL);
- aumento da despesas financeiras devido recursos em
excesso e de maior custo afetando a rentabilidade;

Estratgias para administrao do


CG
Estratgia Intermediria

uma estratgia entre a agressiva e a conservadora.

Exerccios
Suponha que a Cia. Vasquez preparou uma projeo de
suas necessidades de financiamentos para o prximo
ano e solicitou aos administradores financeiros da
empresa uma anlise do custo desse financiamentos
atravs das estratgias agressiva e conservadora.

1.

Projees das Necessidades de Financiamento.


Necessidade permanente: R$ 1.500.000.
Custos de financiamentos

Curto prazo: 15%


Longo prazo: 20%

Necessidade de Financiamento

Necessidades Sazonais
Ms
$

Meses

Ativo Circulante

Ativo Permanente

Total

Nec. Perm.

Nec. Sazonal

Janeiro

800.000

1.500.000

2.300.000

2.100.000

200.000

Fevereiro

900.000

1.500.000

2.400.000

2.100.000

300.000

700.000

Maro

700.000

1.500.000

2.200.000

2.100.000

100.000

Abril

1.200.000

Abril

1.200.000

1.500.000

2.700.000

2.100.000

600.000

Maio

1.600.000

Maio

1.600.000

1.500.000

3.100.000

2.100.000

1.000.000

Junho

1.900.000
Junho

1.900.000

1.500.000

3.400.000

2.100.000

1.300.000

Julho

1.300.000

1.500.000

2.800.000

2.100.000

700.000

Agosto

1.100.000

1.500.000

2.600.000

2.100.000

500.000

Janeiro

800.000

Fevereiro

900.000

Maro

Julho

1.300.000

Agosto

1.100.000

Setembro

1.000.000

Outubro

900.000

Setembro

1.000.000

1.500.000

2.500.000

2.100.000

400.000

Novembro

700.000

Outubro

900.000

1.500.000

2.400.000

2.100.000

300.000

Dezembro

600.000

Novembro

700.000

1.500.000

2.200.000

2.100.000

100.000

Dezembro

600.000

1.500.000

2.100.000

2.100.000

25.200.000

5.500.000

Total

Estratgia Agressiva
Necessidades Sazonais Mdias:

$ 5.500.000 / 12 = $ 458.333
Custo das necessidades sazonais mdias:
$ 458.333 x 15% = $ 68.750
Necessidades permanentes mdia:
$ 25.200.000 / 12 = $ 2.100.000
Custo das necessidades permanentes mdias:
$ 2.100.000 x 20% = $ 420.000
Custo total das necessidades:
$ 68.750 + $ 420.000 = $ 488.750

Estratgia conservadora
Necessidades Totais de financiamentos:
Maior necessidade: junho - $ 3.400.000
Custo das necessidades de financiamentos:

$ 3.400.000 x 20% = $ 680.000

Anlise
Custos: (EA)Estratgia Agressiva:
$ 488.750
(EC)Estratgia Conservadora:$ 680.000
CCL
EA: finan. LP:
2.100.000 EC: FLP: $ 3.400.000
(-) AP
:
1.500.000
(-)AP: $ 1.500.000
CCL
: 600.000 CCL : $ 1.900.000
CCL ea < CCL ec e custo a < custo b

Exerccios
1.

No ano passado, a cia. NRC apresentou o seguinte balano patrimonial

Ativo
Circulante
Permanente
Total

$
6.000
14.000
20.000

Passivo
Circulante
ELP
Total

$
2.000
18.000
20.000

A empresa estimou que ganharia 10% sobre seus ativos circulantes e 25% sobres seus ativos
permanentes, e que teria um custo de 14% e 16% pelos seus passivos circulantes e recursos de
longo prazo, respectivamente.
Para o ano seguinte, calcule o lucro esperado sobre o ativo total, os custos de financiamento, o
lucro lquido e o ndice de liquidez corrente sob as seguintes circunstncias:
a. No h alteraes;
b. A empresa transforma $ 1.000 de ativos circulantes para ativos permanentes e $
500 de ELP para passivos circulantes; e,
c. Discuta as variaes no risco e retorno, ilustradas por a e b acima.

Exerccios
2. A Petrogs previu que suas necessidades sazonais
de financiamento para o prximo ano sero:
Necessidades Sazonais
Ms
Janeiro

$
2.400.000

Fevereiro

500.000

Maro

Abril

300.000

Maio

1.200.000

Junho

1.000.000

Julho

800.000

Agosto

400.000

Setembro

Outubro

300.000

Novembro

1.000.000

Dezembro

1.800.000

Supondo que a necessidade de recursos


permanentes de $ 5.000.000, calcule os
custos totais de financiamento sob o
plano agressivo e conservador e
recomende um dos planos, dadas as
seguintes condies:
a. Recursos de curto prazo custam 10%
e a longo prazo, 16%.
b. Recursos de curto prazo custam 11%
e a longo prazo, 14%.
c. Tanto os recursos a curto prazo
quanto a longo prazo custam 12%.

Indicadores de Liquidez
Corrente:
Seca:
Imediata:
Geral:

Indicadores de Atividade
Prazo Mdio de Estoque:
Prazo Mdio de Recebimento:
Prazo Mdio de Pagamento:
Ciclo Operacional:
Ciclo Financeiro:

Indicadores de Liquidez
Liquidez Ponderada
Leva em considerao que os nveis de liquidez de
cada item do ativo circulante e do passivo circulante
so diferentes

Liquidezitem Valor Valor

Giro

Liquidez Ponderada - Exemplo


Caixa
Aplicaes Financeiras
Duplicatas a Receber
Estoques
Ativo Circulante

45.000
185.000
120.000
130.000
480.000

Fornecedores
Salrios a Pagar
Financiamentos

65.000
15.000
40.000

Passivo Circulante

120.000

Outras informaes:
Vencimento da aplicao = 10 dias
Rotao de duplicatas = 5 x
Rotao de estoques = 10 x
Rotao de fornecedores = 8 x
Pagamento de salrios = 5 dias
Pagamento de Financiamento = 315 dias

Liquidez Ponderada - Exemplo


Caixa
Aplicaes Financeiras
Duplicatas a Receber
Estoques

Ativo Circulante

45.000
185.000
120.000
130.000
480.000

Fornecedores
Salrios a Pagar
Financiamentos

Passivo Circulante

65.000
15.000
40.000
120.000

Liquidez de Aplicao Financeira = 185.000-185.000 x (10/360) = 179.861


Liquidez de Duplicatas a Receber = 120.000 120.000 x 5 = 96.000
Liquidez de Estoques = 130.000 130.000/10 130.000/5 = 91.000
Liquidez de Fornecedores = 65.000 65.000/8 = 56.875
Liquidez de Salrios a Pagar = 15.000 15.000 x (5/360) = 14.792
Liquidez de Financiamentos = 40.000 40.000 x (315/360) = 5.000

Liquidez Ponderada - Exemplo


Caixa
Aplicaes Financeiras
Duplicatas a Receber
Estoques

Ativo Circulante

Caixa
Aplicaes Financeiras
Duplicatas a Receber
Estoques

Ativo Circulante

45.000
185.000
120.000
130.000
480.000

Fornecedores
Salrios a Pagar
Financiamentos

65.000
15.000
40.000

Passivo Circulante

120.000

45.000
179.861
96.000
91.000
411.861

Fornecedores
Salrios a Pagar
Emprstimos

56.875
14.792
5.000

Passivo Circulante

76.667

Liquidez e Duration
Bancos
Aplicaes Financeira
Valores a Receber
Estoques
Ativo Circulante

1.000 Fornecedores
5.000 Emprstimos
15.000
18.000
39.000 Passivo Circulante

Liquidez Corrente = 1,95


Liquidez Seca = 1,05

14.000
6.000

20.000

Apesar da elevada liquidez, a empresa no possui uma


posio confortvel com respeito a situao futura de caixa:

10000
5000
0
0
-5000
-10000

15

30

60

74

90 100 108 180 254 280 340

Usando a liquidez ponderada:


Liquidez Corrente = 1,10
Liquidez Seca = 0,73
Capital Circulante Lquido = $1.779

Aplicando o conceito de durao para aplicaes


financeiras:

Mk
2.000
3.000
30
90
t
(1 ik )
1,012
1,0133
k 1

66 dias
j
2.000 3.000
Mk

t
1
,
012
1
,
013
k 1 (1 ik )

Bancos
0 dias Fornecedores
Aplicaes Financeiras 66 dias Emprstimos
Valores a Receber.
151 dias
Estoques
216 dias
Ativo Circulante
163 dias Passivo Circulante

22 dias
39 dias

27 dias

CAPITAL DE GIRO E CAPITAL DE GIRO LQUIDO PARA SETORES SELECIONADOS - 2002.


Descrio
R$
%
R$
Bebidas
%
R$
Celulose e Papel
%
R$
Eletricidade
%
R$
Metalurgia
%
R$
Saneamento
%
R$
Telecomunicaes
%
Total 500

Ativo
Ativo
Passivo
Patrimnio Passivo Capital de Capital de
RLP
Ativo Total
ELP
Circulante
Permanen
Circulante
Lquido
Total
Giro Giro Lquido
253.511 168.171 571.572
993.254 272.167 334.808 386.279 993.254
253.511
-18.656
26%
17%
58%
100%
27%
34%
39%
100%
-1,9%
4.733
2.518
7.445
14.696
3.271
8.514
2.910 14.695
4.733
1.462
32%
17%
51%
100%
0%
1%
0%
1%
9,9%
6.567
2.496 22.363
31.426
8.972 10.861
11.593 31.426
6.567
-2.405
21%
8%
71%
100%
1%
1%
1%
3%
-7,7%
33.891 34.225 150.435
218.551 44.299 91.168
83.084 218.551
33.891
-10.408
16%
16%
69%
100%
4%
9%
8%
22%
-4,8%
22.305
9.619 53.746
85.670 22.240 30.994
32.436 85.670
22.305
65
26%
11%
63%
100%
2%
3%
3%
9%
0,1%
4.805
1.687 36.194
42.686
5.447 18.253
18.986 42.686
4.805
-642
11%
4%
85%
100%
1%
2%
2%
4%
-1,5%
6.567
2.496 22.363
31.426
8.972 10.861
11.593 31.426
6.567
-2.405
21%
8%
71%
100%
1%
1%
1%
3%
-7,7%

Fonte: 500 maiores S.A. no financeiras de 2002. Adaptado de Vilela.

PARTICIPAO DAS APLICAES E FONTES CIRCULANTES EM SETORES


SELECIONADOS - 2002 (Valores em R$ milhes)

SETOR
Bebidas
Celulose e Papel
Comrcio por Atacado
Comrcio Varejista
Eletricidade
Extrao Mineral
Mquinas e Equipamentos
Mat. Elet./ Equip. Comun.
Metalurgia
Petrleo
Produtos Alimentcios
Produtos de Metal
Produtos do Fumo
Produtos Qumicos
Produtos Txteis
Saneamento
Servios de Transporte
Telecomunicaes
Vesturio
Total 500

9
14
30
24
53
12
13
9
35
4
29
6
3
41
8
20
19
34
3
500

Ativo
Participao
Participao Capital de
Total =
Ativo
Passivo
do Ativo
do Passivo
Giro
Passivo Circulante
Circulante
Circulante
Circulante
Lquido
Total
14.695
4.733
32%
3.271
22%
1.462
31.426
6.567
21%
8.972
29%
-2.405
19.750
11.478
58%
9.266
47%
2.212
21.501
9.305
43%
7.543
35%
1.762
218.551
33.891
16%
44.299
20%
-10.408
37.009
7.497
20%
7.444
20%
53
7.646
3.151
41%
2.299
30%
852
7.112
4.791
67%
4.024
57%
767
85.670
22.305
26%
22.240
26%
65
102.847
33.674
33%
43.848
43%
-10.174
32.224
16.816
52%
15.473
48%
1.343
3.394
1.729
51%
1.413
42%
316
3.375
1.344
40%
1.553
46%
-209
45.532
14.893
33%
15.297
34%
-404
5.489
2.423
44%
1.940
35%
483
42.686
4.805
11%
5.447
13%
-642
39.899
5.569
14%
9.181
23%
-3.612
117.524
24.395
21%
33.420
28%
-9.025
1.995
595
30%
262
13%
333
993.254
253.511
26%
272.167
27%
-18.656

Fonte: 500 maiores S.A. no financeiras de 2002. Adaptado de Vilela.

INDICADORES DE LIQUIDEZ EM SETORES SELECIONADOS 2002


(Valores em R$ milhes)

SETOR
Bebidas
Celulose e Papel
Comrcio por Atacado
Comrcio Varejista
Eletricidade
Extrao Mineral
Mquinas e Equipamentos
Mat. Elet./ Equip. Comun.
Metalurgia
Petrleo
Produtos Alimentcios
Produtos de Metal
Produtos do Fumo
Produtos Qumicos
Produtos Txteis
Saneamento
Servios de Transporte
Telecomunicaes
Vesturio
Total 500

Ativo

Circulante
9
14
30
24
53
12
13
9
35
4
29
6
3
41
8
20
19
34
3
500

4.733
6.567
11.478
9.305
33.891
7.497
3.151
4.791
22.305
33.674
16.816
1.729
1.344
14.893
2.423
4.805
5.569
24.395
595
253.511

Passivo
Circulante
3.271
8.972
9.266
7.543
44.299
7.444
2.299
4.024
22.240
43.848
15.473
1.413
1.553
15.297
1.940
5.447
9.181
33.420
262
272.167

Capital de
Liquidez
Giro
Corrente
Lquido
1.462
-2.405
2.212
1.762
-10.408
53
852
767
65
-10.174
1.343
316
-209
-404
483
-642
-3.612
-9.025
333
-18.656

1,45
0,73
1,24
1,23
0,77
1,01
1,37
1,19
1,00
0,77
1,09
1,22
0,87
0,97
1,25
0,88
0,61
0,73
2,27
0,93

Liquidez
Seca

Liquidez
Imediata

1,17
0,61
0,87
0,85
0,75
0,87
0,99
0,98
0,71
0,52
0,69
0,98
0,48
0,68
0,76
0,85
0,54
0,71
1,17
0,74

0,44
0,22
0,22
0,28
0,09
0,09
0,09
0,30
0,22
0,20
0,25
0,14
0,15
0,18
0,23
0,15
0,16
0,19
0,12
0,20

Alavancagem e retorno sobre


capital prprio
Empresas
A
Investimento Total
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Taxa de Juros (% aa)
Receitas
Custos e Despesas Operacionais
LAJIR
Juros
LAIR
IR (34%)
Lucro Lquido
ROE (Retorno de Capital Prprio)

100%
0%
15%

34%

B
2.000
2.000
-

1.500
900
600
600
204
396
19,80%

50%
50%
15%

2.000
1.000
1.000

1.500
900
600
150
450
153
297
29,70%

Exerccio

Uma indstria deseja realizar um investimento no


montante de $ 500.000. Um banco ofertou um
taxa de juros de 4% aa. Sabe-se que a empresa
pretende financiar com terceiros 30% deste valor,
mas ainda no est certa de tal deciso. Com este
novo investimento suas receitas iro aumentar $
100.000, e apresentar um custo operacional de
75% deste valor. Tendo um IR de 34%, a empresa
deve realizar com capital prprio ou com capital
de terceiros? Com qual percentual de terceiros a
ser captado para melhora de seu lucro?
2. Caso a taxa de juros aumente para 6%, vivel
captar recursos de terceiros?
1.

Resposta
1.
Empresas
A
Investimento Total
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Taxa de Juros (% aa)
Receitas
Custos e Despesas Operacionais
LAJIR
Juros
LAIR
IR (34%)
Lucro Lquido
ROE (Retorno de Capital Prprio)

500.000
100% 500.000
0%
4%

500.000
30% 150.000
70% 350.000
4%

100.000
75% 75.000
25.000
25.000
34%
8.500
16.500
3,30%

100.000
75.000
25.000
14.000
11.000
3.740
7.260
4,84%

Resposta
2.

Empresas
A

Investimento Total
Capital Prprio
Capital de Terceiros
Taxa de Juros (% aa)
Receitas
Custos e Despesas Operacionais
LAJIR
Juros
LAIR
IR (34%)
Lucro Lquido
ROE (Retorno de Capital Prprio)

500.000
100% 500.000
0%
6%

500.000
30% 150.000
70% 350.000
6%

100.000
75% 75.000
25.000
25.000
34%
8.500
16.500
3,30%

100.000
75.000
25.000
21.000
4.000
1.360
2.640
1,76%

estratgias
Retarda, o mximo possvel, o pagamento de duplicatas

a pagar, sem prejudicar o conceito da empresa,


aproveitando quaisquer descontos financeiros;
Girar estoques com maior rapidez possvel, evitando
faltas de estoques que podem resultar interrupo na
linha de produo ou perda de vendas; e,
Receber o mais cedo possvel as duplicatas a receber,
sem perder vendas futuras, devido a tcnicas rgidas de
cobrana.

Ciclos de caixa e giros de caixa


A cia. KLM atualmente compra todas as suas matriasprimas a crdito e vende todas as suas mercadorias a prazo. As
condies de crdito concedidas empresa determinam que o
pagamento seja feito dentro de 30 dias, a partir da data da
compra, enquanto ela exige o pagamento de 60 dias, a partir
da data da vendas aos seus clientes. Os clculos do perodo
mdio de pagamento e cobrana indicam que a empresa est
levando, em mdia, 35 dias para pagar as duplicatas e 70 dias
para cobrar suas duplicatas a receber. Outros clculos
suplementares revelam que, em mdia, passam-se 85 dias
entre o momento em que uma matria-prima comprada at
a poca em que o produto acabado vendido, ou seja, a idade
mdia dos estoques de 85 dias. Determine o giro de caixa
desta empresa.

CC = PME + PMC PMP


PME: prazo mdio de estoques
PMC: prazo mdio de cobrana
PMP: prazo mdio de pagamento
CC = 85 + 70 35 CC = 120 dias
Giro de Caixa (GC) = 360 / CC
GC = 360 / 120 GC = 3
Quanto maior for o giro de caixa, menos caixa se

requer.

Se a cia. KLM gasta aproximadamente $


12.000.000 anuais. Determine a necessidade
mnima de caixa, e qual o custo de manter este
dinheiro disponvel no caixa.
CMO = DTA / GC
CMO: caixa mnimo operacional
DTA: desembolsos totais anuais

CMO = 12.000.000 / 3 CMO = 4.000.000


Custo de encaixe: CMO x i%
Custo de encaixe: 4.000.000 x 0,10
Custo de encaixe: 400.000

Aplicao prtica das estratgicas


Suponha que a mesma cia. decidiu aumentar seu perodo
mdio de pagamento de 35 para 45 dias. Qual o caixa mnimo
operacional, o custo de manter este encaixe, e o ganho/ perda
de encaixe.
CC = 85 + 70 45 CC = 110 dias
GC = 360 / 110 GC = 3,27
CMO = 12.000.000 / 3,27 CMO = 3.670.000
CO = 3.670.000 x 0,10 CO = 367.000
Reduo no caixa operacional
400.000 367.000 = 33.000 (4.000.000 3.670.000)

Tendo
como
base
os
exemplos
apresentados, calcule o CMO e diga se houve
ganho/ perda de caixa para as seguintes situaes:

a) PME passou de 85 dias para 70 dias


b) PMC passou de 70 dias para 50 dias
c) Alterao conforme exemplo e letras a e
b.

A cia. XYZ est atualmente vendendo um produto por $


10 a unidade. As vendas (todas a crdito) para o ano mais
recente foram 60.000 unidades. O custo varivel por unidade
$ 6, e o custo mdio por unidade, dado um volume de vendas
de 60.000 unidades, de $ 8. A diferena de $ 2 entre os custos
representa a contribuio de cada uma das 60.000 unidades
para os custos fixos da empresa, ou seja, j que 60.000
unidades vendidas contribuem em $ 2 para os custos fixos, os
custos fixos totais resultam em $ 120.000. Diante disto, a
empresa deseja afrouxar seu padro de crdito e espera-se que
esta medida acarrete um acrscimo de 5% nas vendas para
63.000 unidades, um aumento no PMC de 30 para 45 dias, e
um aumento no nvel atual dos devedores duvidosos de 1%
para 2% sobre as vendas. O retorno exigido sobre as vendas
de 15%. Pergunta-se: deva a empresa afrouxar os padres de
crdito?

Passos para o clculo:


1. Calcular o efeito sobre a margem de contribuio.
2. Calcular o custo do investimento marginal em
duplicatas a receber
3. Calcular o custo da inadimplncia marginal.
Passo 1
DRE
Quantidade
1. Receita

Vr. Unitrios Atual

2. Custo Total

8,00

480.000

8,00

498.000

18.000

3. Custo Varivel

6,00

360.000

6,00

378.000

18.000

4. Custo Fixo
2,00
5. MC Adicional (1 - 3)

120.000
240.000

120.000
252.000

12.000

10,00

Quant.
MC Unit.
Ganho

3.000
4
12.000

60.000
600.000

Evoluo Vr. Unitrios Proposto Variao


5%
63.000
3.000
10,00 630.000 30.000

Passo 2
Custo do investimento marginal em dupls. a receber
Imd.DR = Custo das Vendas Anuais / Giro DR
Giro DR = 360 / PMC

Descrio

Atual
Vr. Unit.

Proposto

Q
8,00

Vr. Total
60.000

1. Custo Mdio
2. Giro Dr

Vr. Unit. Q

480.000

Vr. Total

60.000

480.000

3.000

18.000

480.000
360

3. Investimento Mdio DR (1 / 2)
4. Investimento Marginal
5. Retorno Exigido (custo do investimento marginal em DR)

30

12

498.000
360

45

40.000

8
62.250

15%

22.250
3.338

Passo 3

Atual
Inadimplncia
Proposto

1%

600.000

6.000

2,0%

630.000

12.600

Custo inadimplncia

6.600

Tomada de Deciso

1. Custos das Vendas Atuais

12.000

2. Custo do investimento marginal em duplicatas a receber

3.338

3. Custo Inadimplncia

6.600

4. Resultado (1 - 2 -3)

2.063

Grupos Patrimoniais
Ativo Circulante Financeiro
Caixa e Bancos
Aplicaes Financeiras

Ativo Circulante Operacional


Duplicatas a Receber

Estoques
Adiantamentos e Despesas do

Exerccio Seguinte
Ativo Permanente
Realizvel a Longo Prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangvel

Passivo Circulante Financeiro

Emprstimos Bancrios
Financiamentos
Duplicatas Descontadas
Dividendos e IR
Passivo Circulante Operacional
Fornecedores
Salrios e Encargos
Impostos e Taxas
Adiantamentos de Clientes
Passivo Permanente
Exigvel a Longo Prazo
Patrimnio Lquido

Necessidade de Investimento em
Giro (NIG)
NIG = Ativo Circulante Operacional Passivo
Circulante Operacional

Influenciado pelo ciclo financeiro, pelo volume de atividades,


caractersticas do negcio e sazonalidades.

Necessidade Total de
Financiamento Permanente
NTFP = NIG + Investimento Permanente

Deve ser coberta basicamente por passivos permanentes


(exigvel a longo prazo e patrimnio lquido)

Saldo do Disponvel (SD)


SD = Passivo Permanente - NTFP

SD = Ativo Financeiro Passivo Financeiro

Funciona como uma reserva financeira

Estrutura
A
AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40

AC Operacional
$60

Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50

Estrutura A - CCL
AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40

$90
AC Operacional
$60

Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50

CCL = $90 - $60 = $30

$60

Estrutura A - NIG
AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40

$60

AC Operacional
$60

Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50

NIG = $60 - $40 = $20

$40

Estrutura A - NTFP
AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40

$60

$50

AC Operacional
$60

Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50

NTFP=($60-$40)+$50=$70

$40

Estrutura A Saldo do Disponvel


AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40

$60

$50

$40

AC Operacional
$60

Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50

SD=$80-[50+(60-40)]=$10

$80

Estrutura A Saldo do Disponvel


$30

AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$20
PC Operacional
$40

AC Operacional
$60

Passivo Permanente
Ativo Permanente
$80
$50

SD=$30-$20 = $10

$20

Estrutura B - NIG
AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$50

AC Operacional
$35
PC Operacional
$30
Ativo Permanente
$75
Passivo Permanente
$60

NIG = $35 - $30 = $5

Estrutura B - NTFP
AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$50

AC Operacional
$35
PC Operacional
$30
Ativo Permanente
$75
Passivo Permanente
$60

NTFP = NIG + $75 = $80

Estrutura B Saldo do Disponvel


AC Financeiro
$30

PC Financeiro
$50

AC Operacional
$35
PC Operacional
$30
Ativo Permanente
$75
Passivo Permanente
$60

SD = $30-$50 = - $20

NIG e Capital de Giro Lquido


Capital de Giro Lquido = NIG + SD
Admita o seguinte exemplo:

Disponvel
Aplicaes Financeiras
Duplicatas a Receber
(-) Proviso para Devedores Duvidosos
(-) Duplicatas Descontadas
Adiantamentos a Fornecedores
Estoques
Despesas Antecipadas
Outros Valores Circulantes
Ativo Circulante

30.000
50.000
140.000
(5.000)
(40.000)
6.000
104.000
7.000
45.000
337.000

Emprstimos Bancrios
Fornecedores
Encargos Sociais e Fiscais
Adiantamentos a Clientes
Salrios a Pagar
Outros Valores Circulantes
Passivo Circulante

60.000
90.000
20.000
10.000
8.000
32.000
220.000

Exigvel a Longo Prazo


Patrimnio Lquido

340.000
400.000

Realizvel a Longo Prazo


Ativo Permanente
Total do Ativo

123.000
500.000
960.000 Passivo e Patrimnio Lquido

Fazendo ajuste no balano Patrimonial:

960.000

Disponvel
Aplicaes Financeiras
Ativo Circulante Financeiro
Duplicatas a Receber
(-) Proviso para Devedores Duvidosos
Adiantamentos a Fornecedores
Estoques
Despesas Antecipadas
Outros Valores Circulantes
Ativo Circulante Operacional

Realizvel a Longo Prazo


Ativo Permanente
Total do Ativo

30.000 Emprstimos Bancrios


50.000 Duplicatas Descontadas
80.000 Passivo Circulante Financeiro
140.000
(5.000)
6.000
104.000
7.000
45.000
297.000

Fornecedores
Encargos Sociais e Fiscais
Adiantamentos a Clientes
Salrios a Pagar
Outros Valores Circulantes
Passivo Circulante Operacional

Exigvel a Longo Prazo


123.000 Patrimnio Lquido
500.000
1.000.000 Passivo e Patrimnio Lquido

60.000
40.000
100.000
90.000
20.000
10.000
8.000
32.000
160.000
340.000
400.000

1.000.000

AC
= AC Operacional + AC Financeiro
$377.000
$297.000
$80.000
PC
= PC Operacional + PC Financeiro
$260.000
$160.000
$100.000
NIG = AC Operacional - PC Operacional
$137.000
$297.000
$160.000
SD
= AC Financeiro
-$20.000
$80.000

PC Financeiro
$100.000

CCL =
$117.000

AC
$377.000

PC
$260.000

NIG
$137.000

SD
-$20.000

ou

Flutuaes e Financiamentos dos Ativos


$
NIG Sazonal

NIG Permanente

Passivos
Financeiros

Passivos
Permanentes

Ativo Permanente
tempo

Exemplo

Ativo Circulante Financeiro


Ativo Circulante Operacional
Ativo Permanente
Total do Ativo

100 Passivo Circulante Financeiro


400 Passivo Circulante Operacional
500 Passivo Permanente
1000
Total do Passivo

120
280
600
1000

Os principais indicadores so:


NIG
= $400-$280 = $120
SD
= $100 - $120 = -$20
NTFP
= $120 + 500 = $620
Desconsiderando as caractersticas sazonais e fixas do NIG tem-se uma inadequada
estrutura financeira. Mas considerando que $70 do NIG sejam de natureza sazonal
e que $20 do AC Financeira corresponda ao caixa mnimo operacional tem-se:
NTFP = 620 + 20 70 = 570 < Passivo Permanente

Alternativa I
$
NIG Sazonal

NIG Permanente

Passivos
Financeiros

Passivos
Permanentes

Ativo Permanente
tempo

Alternativa II
$
NIG Sazonal
Passivos
Financeiros

NIG Permanente
Ativo Permanente

Passivos
Permanentes

tempo

Clculo da NIG a partir do Ciclo


Financeiro
A NIG origina-se das operaes correntes da empresa
A NIG dimensionada a partir do ciclo financeiro da

empresa
Considere o seguinte exemplo:

AC OPERACIONAIS
Duplicatas a Receber
Estoques Matrias-primas
Produtos em Processo
Produtos Acabados

PC OPERACIONAIS
7.500 Fornecedores a Pagar
400 Despesas a Pagar
700
1.050

Outras Informaes:
Vendas
Custo do Produto Vendido
Mat.-prima Consumida
Compras no Quadrimestre
Despesas Operacionais

15.000
7.000
1.600
6.000
2.400

4.000
400

NIG em dias
PM Estocagem de Matrias-primas
(Matria-prima/Consumo) x 120
(400/1600) x 120 = 30 dias

PM Fabricao
(Produto em Processo/Custo Produtos Elaborados) x 120
(700/7.000) x 120 = 12 dias

PM Venda
(Produto Acabados/Custo do Produto Vendido) x 120
(1.050/7.000) x 120 = 18 dias

NIG em dias
PM Cobrana
(Duplicatas a Receber/Vendas) x 120
(7.500/15.000) x 120 = 60 dias

PM Pagamento a Fornecedores
(Fornecedores a Pagar/Compras) x 120
(4.000/6.000) x 120 = 80 dias

PM Pagamento de Despesas Operacionais


(Despesas a Pagar/Despesas Incorridas) x 120
(400/2.400) x 120 = 20 dias

Ciclo Financeiro

Duplicatas a Receber
Estoques Matrias-primas
Produtos em Processo
Produtos Acabados
AC OPERACIONAL

7.500
400
700
1.050
9.650

Dias
60
30
12
18
120

Fornecedores a Pagar
Despesas a Pagar
PC OPERACIONAL

4.000
400
4.400

80
20
100

NIG

5.250

20

NIG com base em dias de vendas


Duplicatas a Receber
Estoques Matrias-primas
Produtos em Processo
Produtos Acabados
AC OPERACIONAL

7.500
400
700
1.050
9.650

x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =

60,0
3,2
5,6
8,4
77,2

Fornecedores a Pagar
Despesas a Pagar
PC OPERACIONAL

4.000 x 120 / 15.000 =


400 x 120 / 15.000 =
4.400 x 120 / 15.000 =

32,0
3,2
35,2

NIG

5.250 x 120 / 15.000 =

42,0

NIG com base em dias de vendas


Duplicatas a Receber
Estoques Matrias-primas
Produtos em Processo
Produtos Acabados
AC OPERACIONAL

7.500
400
700
1.050
9.650

x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =
x 120 / 15.000 =

60,0
3,2
5,6
8,4
77,2

Fornecedores a Pagar
Despesas a Pagar
PC OPERACIONAL

4.000 x 120 / 15.000 =


400 x 120 / 15.000 =
4.400 x 120 / 15.000 =

32,0
3,2
35,2

NIG

5.250 x 120 / 15.000 =

42,0

Ou:
NIG=Venda diria x NIG em dias de vendas
NIG = (15.000/120) x 42 dias = $5.250

Overtrading ou Superexpanso
Forte expanso nas atividades da empresa sem o devido

lastro de recursos disponveis para financiar as


necessidades adicionais de giro

Situao I
Crescimento proporcional
3000

2000
1000
0
Ano 1
Vendas

Ano 2
NIG

Ano 3
CCL

SD

Situao II

Crescimento mais que proporcional da NIG


2500
2000
1500
1000
500
0
Ano 1
Vendas

Ano 2
NIG

Ano 3
CCL

SD

Situao III
Reduo do CCL em relao a NIG
3000

2000
1000
0
-1000

Ano 1
Vendas

Ano 2
NIG

Ano 3
CCL

SD

Administrao do Disponvel
Razes para Demanda de Caixa
Negcios
Precauo
Especulao

Administrao do Disponvel
Fatores que influi no caixa mnimo
Falta de sincronizao
Possibilidade de eventos no previstos
Acesso a fontes de financiamento
Relacionamento com o sistema financeiro
Chance de furtos e desfalques
Prazos (de pagamento, recebimento e de estocagem)
acima do necessrio

Administrao do Disponvel
Fatores que influi no caixa mnimo
Vrias contas correntes
Produo com desperdcio
Taxa de inflao
Poltica de crdito
Existncia de um modelo de gesto de caixa
Regularidade nos recebimentos

Modelos de Administrao de
Caixa
Caixa Mnimo Operacional
Baumol
Miller e Orr

Dia da Semana

Existncia de Vendas a Prazo


1.
2.
3.

4.
5.

Acesso ao Mercado de Capitais


Fornecer informaes ao comprador e vendedor
Sazonalidade
Estratgia de Mercado
Problemas de Tecnologia

Medidas Financeiras
1.

Investimento de Capital

2.

Investimento em Estoques

3.

Despesas de Cobrana

4.

Despesa com Devedores Duvidosos

Elementos de uma Poltica de


Crdito
1.

Padres de Crdito

2.

Poltica de Cobrana

3.

Prazo

4.

Desconto

Relao entre Padres de Crdito e


Medidas Financeiras
Padro
Frouxo
Volume de Vendas
Despesa de Crdito
Investimento em Valores a Receber

+
+
+

Padro
Restrito

Relao entre Prazo de Crdito e


Medidas Financeiras
Prazo
Amplo
Volume de Vendas
Despesa de Crdito
Investimento em Valores a Receber

+
+
+

Prazo
Pequeno

Relao entre Desconto Financeiro e


Medidas Financeiras

Volume de Vendas
Despesa de Crdito
Investimento em Valores a Receber

+
-

+
+

Relao entre Poltica de


Cobrana e Medidas Financeiras

Volume de Vendas
Despesa de Crdito
Investimento em Valores a Receber

Cobr.
Liberal

Cobr.
Rgida

+
+
+

Anlise da Alterao da Poltica de


Crdito
Para estudar a alterao da poltica de crdito

compara-se a situao existente com a situao


proposta
Caso a lucratividade da proposta seja superior, aceitase a alterao na poltica de crdito

Alterao da Poltica de Crdito Exemplo


Situao Atual
Vendas
$5.000
Vendas a prazo $2.500 (50%)
Custos Variveis
$2.500
Custos Fixos
$1.000
Dev. Duvidosos 1% da Venda a prazo
Prazo Mdio
1 ms

Alterao da Poltica de Crdito Exemplo


Proposta: Aumentar o prazo de recebimento
Vendas
de $5.000 para $6.000
Vendas a prazo de 50% para 60%
Custos Variveis
$2.500 para $3.000
Custos Fixos
$1.000
Dev. Duvidosos De 1% para 1,5%
Prazo Mdio
De 1 ms para 2 meses

Anlise da Alterao
Atual
Receita
5.000
C.Variveis - 2.500
Proviso
- 25
Custo Fixo
-1.000
Lucro Operac.
1.475

Proposta
6.000
- 3.000
- 54
- 1.000
1.946

Diferena
1.000
- 500
- 29
0
47

Investimento em Clientes 1o.


Mtodo
Investimento Atual
Duplicatas = Vendas a Prazo x Prazo de Recebimento
Duplicatas = 2.500 x 1 = $2.500
Investimento da Proposta
Duplicatas = $6.000 x 60% x 2 = 7.200
Invest. Adicional = 7.200 2.500 = $4.700

Investimento em Clientes 1o.


Mtodo
Mas nesse investimento est embutido o lucro
Para retirar o lucro basta aplicar a seguinte
expresso:
(Vendas Prazo/Vendas) x Custo x Prazo

Invest. Atual = 50% x 3.525 x 1 = 1.763


Invest. Proposta = 60% x 4.054 x 2 = 4.865

Invest. Marginal = 4.865 1.763 = 3.102

Rentabilidade 1o. Mtodo


Considerando o lucro
471 / 4.700 = 10%
Retirando o lucro
471/3.102 = 15%

Anlise de Proposta de Poltica de


Crdito
2o. Ms
Mtodo
Situao Atual
1
Ms 2
Ms 3
Saldo Inicial

(1.000)

2.500

2.500
2.475

2.500
2.475

Pagamentos
Custos Variveis
Custos Fixos

(2.500)
(1.000)

(2.500)
(1.000)

(2.500)
(1.000)

Saldo Final

(1.000)

Recebimentos
Venda Vista
Venda a Prazo

475

475

1.950

Anlise de Proposta de Poltica de


Crdito 2o. Mtodo
Situao Proposta Ms 1
Saldo Inicial

Ms 2

Ms 3

(1.600)

(3.200)

2.400
-

2.400
-

2.400
3.546

Pagamentos
Custos Variveis
Custos Fixos

(3.000)
(1.000)

(3.000)
(1.000)

(3.000)
(1.000)

Saldo Final

(1.600)

(3.200)

(1.254)

Recebimentos
Venda Vista
Venda a Prazo

Rentabilidade
Investimento Marginal
Fluxo Mximo Situao Original = -1.000
Fluxo Mximo na Proposta = - 3.200
Investimento = $2.200
Rentabilidade
471/2.200 = 21,4%

Giro dos Valores a Receber


Giro = Vendas a Prazo/Valores a Receber
Exemplo:
Vendas a prazo
= $820 mil;
Valores a Receber = $328 mil
Giro = $820.000/$328.000 = 2,5 vezes

Uma reduo no giro revela uma reduo no prazo de crdito


concedido.

4,5
4
3,5

120

3
2,5
2
1,5

80

100

60
40

1
0,5
0

20
0
1

Sem estre
Giro de Valores a Receber
Prazo de Estocagem

Giro de Valores a Pagar

Dias

Vezes

Giro dos Valores a Receber

ndice de Inadimplncia
ndice = Devedores Duvidosos/Vendas
Deve ser apurado relacionando os devedores com as
vendas de competncia do perodo que lhe deram
origem
Se ultrapassar determinado nvel estabelecido deve
ser processada uma anlise mais rigorosa

Cronologia
Participao das dvidas em relao a seus vencimentos
Mede a proporo dos valores vencidos e a vencer em
relao ao total da carteira de realizveis.
Exemplo:

Valor
Participao
A vencer em Agosto
615.000
41,0%
A vencer em julho
750.000
50,0%
Total a Vencer
1.365.000
91,0%
Vencidas em junho
105.000
7,0%
Vencidas em maio
30.000
2,0%
Total Vencidas
135.000
9,0%
TOTAL
1.500.000
100,0%

Dias de Vendas a Receber (DVR)


Valores a Re ceber no Perodo
DVR
Vendas do Perodo
Nmero de Dias do Perodo
Se o DVR=18 isto indica que 18 dias de vendas efetuadas
pela empresa ainda no foram recebidas.
Suponha Vendas de $1,8 trilho num trimestre para
duplicatas de $740 mil
DVR = 740.000/(1.800.000/90) = 37 dias

DVR
Tambm pode ser usado como indicador das
necessidades de recursos para financiar
investimentos das vendas a prazo
Para um DVR de 37 dias e vendas previstas de
$2,7 milhes
DVR x Vendas 37 x 2.700.000
Duplicatas

$1.110.000
Dias
90

Que representa um investimento adicional de


$370 mil

DVR
Se o DVR aumentar para 45 dias o investimento
adicional ser de $900 mil = 1.800.000 x (45/90)
Cada dia de aumento do DVR aumenta a

necessidade de recurso em $20 mil = $1,8


milho/90
Essa necessidade tambm pode ser apurada em
termos de custo

DVR
Considere um custo de 85%
Vendas = 1.800.000 ou $20.000/dia
Investimento = $740.000 x 85% = $629.000
Investimento Dirio = 629.000/90 = $6.988,9/dia
Uma aumento de 20% nas vendas a prazo
Aumento de $20.000 para $24.000/dia ou $4.000/dia
Lucro Adicional = 15% x 4.000 = $600
Investimento Adicional = 20% x 6.988,9 = 1.397,80/dia
Contribuio ao Fluxo = 1.397,80 600 = $797,80/dia

Cronologia e DVR
Informaes

Padro de Venda: Vista = 30%; 30 dias = 50%; 60 dias =


20%
Vendas = $800/ms

Vendas
Valores a Receber
No 1o. Ms
No 2o. Ms
Total
DVR
Aging 1o. Ms
Aging 2o. Ms

800

800

800

800

800

800

560
0
560

560
160
720

560
160
720

560
160
720

560
160
720

560
160
720

27
77,8%
22,2%

27
77,8%
22,2%

27
77,8%
22,2%

27
77,8%
22,2%

27
77,8%
22,2%

Efeito da mudana no volume de


vendas
Vendas
Julho 600
Ago 400
Set
700

VR 1o. Ms
420
280
490

VR 2o. Ms
160
120
80

VR 1o. Ms = 70% x Vendas do Ms


VR 2o. Ms = 20% x Vendas do Ms Anterior

Total
580
400
570

Efeito da mudana no volume de


vendas
Vendas
Julho 600
Ago 400
Set
700

VR Total
580
400
570

DVR
(580/600)*30 = 29
(400/400)*30 = 30
(570/700)*30 = 24,4

Apesar da poltica de crdito no ter mudado, o DVR influenciado pela


variao nas vendas.
Uma alternativa utilizar as vendas mdias para calcular o DVR

Usando Vendas Mdias


V. Mdias
Julho 700*
Ago 500**
Set
550*** 570

*700=(600+800)/2

VR Total
DVR
580
(580/700)x30 = 24,9
400
(400/500)x30 = 24,0
(570/550)x30 = 31,1

**500=(400+600)/2

***550=(700+400)/2

O uso do DVR mdio no resolve o problema. A alternativa relacionar valores


a receber com as vendas que foram geradas, conforme demonstrado a
seguir:

Clculo
Correto
do
DVR
V. Mdias
VR Total
DVR
Junho 800
Julho 600
Ago

400

Set

700

160
420
120
280
80
490

(160/800)x30 = 6,0
(420/600)x30 = 21,0
(120/600)x30 = 6,0
(280/400)x30 = 21,0
(80/400) x 30 = 6,0
(490/700)x20 = 21,0

Comparando os resultados

Jul

Ago
DVR

Set

Out
Mdia

Nov
DVR Origem

Dez

Causas na Movimentao na
Carteira de Valores a Receber
O volume de valores a receber sofre variaes no
decorrer do tempo explicadas a partir das:
Variaes nas vendas
Alterao no padro de pagamento de clientes
Considere o seguinte exemplo:

Exemplo:
Ms

Vendas

D.R.

DVR

1.080.000

592.000

16,4

1.160.000

860.000

22,2

1.270.000

780.000

18,4

1.090.000

990.000

27,2

1.000.000

720.000

21,6

1.150.000

1.060.000

27,7

Ver grfico

Variao nas DR
DR Vendas Cobrana
Vendas Vt Vt 1 DVRt 1

Cobrana DVRt DVRt 1 Vt


V vendas dirias

Variaes na Carteira
Ms
1

DR =

Vendas +

Cobrana

268.000 =

43.852 +

224.148

-80.000 =

81.552 +

-161.552

210.000 =

-110.551 +

320.551

-270.000 =

-81.743 +

-188.257

340.000 =

108.000 +

232.000

Para ver o clculo, clique na variao das DR

Razes para Investir em Estoques


Tornar o fluxo econmico contnuo
Caractersticas de cada setor
Perspectiva de aumento do preo do produto

Poltica de venda do fornecedor

Lote Econmico de Compra

Suposies:
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.

Demanda constante
Recebimento instantneo
No existe desconto
Preos constantes
No existe risco
Dois tipos de custos: estocagem e pedido
Anlise independente

Quantidade

Lote Econmico Representao


Grfica
Q*

Tempo

LECCusto
=Frmula
Custo de Estocagem + Custo do Pedido

Custo Estocagem = Ce x Estoque Mdio


Estoque Mdio = Q/2
Custo Estocagem = Ce x (Q/2)
Custo Pedido = Cp x Nmero de Pedidos
Nmero de Pedidos = V/Q
CT = Cp (V/Q) + Ce (Q/2)

Q*

2VC p
Ce
Para ver a representao grfica clique aqui

LEC - Exemplo

C p $1; Ce $0,2;

V 100 unidades / ms
2 x100x1
Q*
31,62 unidades
0,2
Estoque mdio 31,62 / 2 15,81
Nmero pedidos 100 / 31,62 3,16
Tempo entre pedido 30 / 3,16 9,49 dias

Tipos de Curvas do LEC


Custo
Total

Custo
Total

Quantidade

Q*

Q*

Quantidade

Situaes Especiais do LEC


1.
2.
3.
4.

Produo
Desconto
Falta planejada
Inflao

Estoque de Segurana
Reduz a chance de no ter falta de estoque
Altera o ponto de recompra do LEC
Se a recompra for com 10 unidades em estoque e a

empresa deseja 4 unidades de segurana, o novo ponto


de recompra passa a ser 14 unidades

Aumento do Estoque de Segurana =>


Chance de no faltar estoque
Investimento em estoque

Estoque de Segurana
Para saber o volume do estoque de segurana
necessrio saber a demanda e sua variabilidade:
Estoque de Segurana = z

Exemplo:
Demanda de 350 unidades, com desvio padro de 10 e

deseja um estoque de segurana com 95% de chance de


ter o produto:
Estoque de Segurana = 1,68 x 10 = 16,8 unidades

Custo de Oportunidade
O investimento em estoque deve levar em considerao a

possibilidade da demanda ser superior a quantidade de produtos


disponveis.
Nessa situao, existir um custo de oportunidade decorrente da
falta do produto na empresa.
Uma forma de reduzir o custo de oportunidade aumentar o
estoque mdio
Entretanto, essa soluo apresenta um custo, decorrente do maior
volume de investimento necessrio.

Custo de Oportunidade
COE = (Preo de Venda Custo) x Desvio x Valor da

Normal Unitria
Exemplo:

Preo de Venda = $100


Custo = $80
Desvio = 5 unidades
Normal Unitria = Valor da Normal Unitria = d m z * (1 d c )

Sendo: d m = funo massa de distribuio normal, com mdia zero, desvio


igual a unidade para o valor de z; e d c = funo cumulativa da distribuio
normal, tambm com mdia zero, desvio igual a unidade para o valor de z.
Para z = 1, o valor da normal unitria de 0,0833

COE = ($100 - $80) x 5 x 0,0833 = 8,33

Teorias de Gesto de Estoques


1.
2.
3.

4.

Lote Econmico de Compra


Just in time
MRP
OPT

Just in Time

Dois fundamentos:
a)
b)

Eliminao total dos estoques


Produo puxada pela demanda

A empresa deve alterar o processo produtivo para:


a)
b)
c)
d)

e)
f)

Reduzir o nmero de defeitos


Reduzir o tempo que no agrega valor
Reduzir a quantidade comprada dos fornecedores
Reduo do nmero de fornecedores
Reduo da movimentao do estoque
Reduo da complexidade do processo produtivo

Custo meta

Empresa

Concor.

200

180

10

11

2000

1980

d) N. Insero de Peas

150

136

e) Custo de cada Insero

1,5
225

1,6
217,6

4,4

115

105

460

462

2685

2659,6

a) Matria-prima
b) Quantidade
c) Custo Matria-prima

f) Custo Total Insero

axb

dxe

g) Tempo Mquina
h) Custo Maq/Minuto
i) Custo Total
Custo Total

gxh
c+f+i

Conciliao entre o JIT e o LEC


Os defensores do JIT argumentam que o LEC leva a
formao indesejada de estoques
O JIT e o LEC podem ser conciliveis
Melhor estimao do custo de estocagem
Reduo do custo do pedido

Exemplo:
Vendas = 100 unidades, Cp = $1 e Ce = 0,2 => Q* = 32,62

unidades
Se Cp = $0,1 e Ce = $0,7 => Q* = 5,35 unidades
Voltar

MRP Manufacturing Resources Planning II

Sistema computacional que objetiva cumprir prazos de


entrega com formao mnima de estoques
Utiliza o conceito de demanda dependente
A demanda de um item utilizado na fabricao de um
produto final depende da demanda do produto final
Centraliza e coordena as atividades a serem
desenvolvidas na empresa.
Problemas:

1.

2.

Base de dados
Centralizador

MRP Manufacturing Resources Planning II


- Exemplo
Demanda de 100 unidades de A
Demanda de B = 100 x 2 = 200 unidades
Demanda de C = 100 x 3 = 300 unidades
Demanda de D = 100 x 2 x 2 = 400 unidades

Tempo de produo:
A = 1 dia; B = 2; C = 2; e D = 1
A

MRP II - Exemplo

Se existir em estoque 5 unidades de A


Demanda
Estoque
Produo

100 unidades
5 unidades
95 unidades

Isso reduz a quantidade a ser produzida de B e C (190 e 285)


Se existir em estoque 10 unidades de B
Demanda
Estoque
Produo

190 unidades
10 unidades
180 unidades

Isso reduz a necessidade de D para 360. Existindo 20 unidades de D em


estoque a produo ser:
Demanda
Estoque

Produo

360
20
340 unidades

Voltar

MRP II

Prod. A
Necessidade
Estoque
Realizado
Prod. B
Necessidade
Estoque
Realizado
Prod. C
Necessidade
Estoque
Realizado
Prod. D
Necessidade
Estoque
Realizado

1o. Dia

2o. Dia

3o. Dia

4o. Dia

95

340

180

190
10
180

285

285
0
285

360
20
340

5o. Dia
100
5
95

Voltar

Optimized Production Technology - OPT

Conceito de Gargalo
Determinam toda a gesto da empresa

4 situaes tpicas, onde X = gargalo


1.

2.
3.
4.

X utilizado na produo de Y
Y utilizado na produo de X
X e Y so utilizados na produo de Z
X e Y so independentes

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