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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
COMISIN DE TRABAJO DE GRADO

PLAN

ESTRATGICOPARA UNA

EMPRESA DE

DISTRIBUCION DE

ALIMENTOS DE PUERTO CABELLO ESTADO CARABOBO


Presentado por:

Br. Carlos Colmenares


C.I: 16.952.340

Br. Grecia Gonzlez.


C.I: 17.411.709

Trabajo de Grado presentado como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS
BARCELONA, JULIO 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
COMISIN DE TRABAJO DE GRADO

PLAN ESTRATGICO

PARA UNA EMPRESA DE

DISTRIBUCIN DE

ALIMENTOS DE PUERTO

CABELLO ESTADO

CARABOBO

Ing. Hctor Moiss


Tutor Acadmico

BARCELONA, MAYO 2014.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS
COMISIN DE TRABAJO DE GRADO

PLAN ESTRATGICO

PARA UNA EMPRESA DE

DISTRIBUCIN DE

ALIMENTOS DE PUERTO

CABELLO ESTADO

CARABOBO

Lic. Lenin Benitez

Ing. Rhonald Rodrguez

Jurado Principal

Jurado Principal

Ing. Hctor Moiss


Tutor Acadmico
Trabajo de Grado presentado como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de:
INGENIERO DE SISTEMAS
BARCELONA, MAYO 2014.

RESOLUCIN

De acuerdo al Artculo 41 del reglamento de Trabajos de Grado de la


Universidad de Oriente:

Los Trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la


Universidad de Oriente, y slo podrn ser utilizados para otros fines con el
consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber participarlo
previamente al Consejo Universitario, para su autorizacin.

iv

RESUMEN

ASLAN TRANSPORTE C.A es una organizacin dedicada al


transporte de alimentos a nivel nacional. El negocio no cuenta con una
planificacin

estratgica

formalmente

establecida,

muchas

veces

las

operaciones y decisiones se realizan de forma intuitiva, ocasionando que sea


reactiva la formulacin de su futuro; por tal motivo se recurre a las tcnicas de
planificacin con el fin de disear un plan estratgico que le permita aumentar su
nivel competitivo y organizacin interna. El conocimiento de la situacin actual
del sistema permiti la realizacin de las distintas tareas inmersas en el anlisis
estratgico, en donde se formulo la misin, visin y los objetivos estratgicos
de la organizacin, se realizo la auditora interna, se identificaron las debilidades
y fortalezas del sistema, se realizo la matriz EFI obteniendo un peso ponderado
de 2,24, mediante la auditora externa se logr reflejar las oportunidades y
amenazas que afectan al sistema, la matriz aplicada en esta fase (Matriz EFE)
En la cual se obtuvo un peso ponderado de 2,184, se formularon estrategias
con la matriz FODA en donde se obtuvieron once (11) estrategias, que fueron
desarrolladas hacia el alcance de los objetivos y por ltimo, la elaboracin de los
Planes de Accin,

a cada una de las estrategias donde se detallaron las

actividades especficas para la consecucin de las estrategias planteadas en pro


de alcanzar los objetivos establecidos.

DEDICATORIA

A mis padres (Hctor y Nlida) que siempre me han apoyado y me


apoyaran. Gracias lo logramos!!!

A mis hermanos (Hctor, Grecy y Nlida) gracias por su apoyo los amo
mis hermanitos.

A mis sobrinos bellos y a mi familia gracias.

A mi esposo (Andrenis) por su apoyo incondicional.

A mi hija (Daigre) por ser mi fuerza para seguir adelante. Te amo mi


princesa por fin.

A todos los que nunca creyeron en m. LO LOGRE!!!!!!!!

Grecia Gonzlez

vi

mi mama porque su apoyo constante en todos estos aos de

universidad sin ella no habra podido logra mi meta.


A mi papa que desde el cielo siempre me ha cuidado.
A mi hermano Paul pues su gua y consejos siempre me han servido y
siempre ha estado cuando lo he necesitado.
A mis hermanas Lili, Yili y Patri su apoyo siempre ha sido importante
de una forma o de otra siempre han estado all para m cuando las he
necesitado.
A mis tos Efran y Nilsa de Prez por haber cuidado de mi, en mi
adolescencia, nunca tendr como agradecerles.

Carlos Colmenares

vii

AGRADECIMIENTO
Especialmente a Dios y a la Virgen por darme la vida y por siempre
cuidarme les doy gracias por todas las cosas buenas y malas ya que de ellas
he aprendido y soy quien soy hoy en da.

A mis padres porque con mucho sacrificio supieron educarme y con


sus consejos, confianza y valores jams dejaron que desistiera cuando
senta que no poda ms. Gracias los amo.

A mis hermanos que siempre han estado ah conmigo y siempre me


han brindado lo mejor de ellos los adoro.

A mi hija eres lo mejor que me ha pasado en la vida mi nia eres y


sers mi mayor orgullo. Te Amo Daigre.

A mi esposo que con su apoyo y consejos me has ayudado a pasar


mis peores momentos.

A mi familia y amigos por su compresin.

Grecia Gonzlez

viii

A dios primeramente con dios todo sin dios nadaA mi mama sin ti no estara aqu.
A mis hermanos Lili, Paul, Nene; Patri, Yili la mejor familia, unidos siempre.
A mis tos Efran Prez y Nilsa de Prez.
A los Bro Pinto y David por finnnnnnn..
A todas esas personas que de alguna manera hicieron posible esto, son
muchas que en algn momento aportaron su granito de arenas.

A todos gracias totalessss

Carlos Colmenares

ix

INDICE GENERAL
RESOLUCIN

IV

RESUMEN V
DEDICATORIA

VI

AGRADECIMIENTO

VIII

INDICE GENERAL X
INDICE DE TABLAS
NDICE FIGURA

XV

XVIII

CAPTULO I 19
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22
OBJETIVOS 25
OBJETIVO GENEREAL

25

OBJETIVOS ESPECIFICOS

25

CAPTULO II

26

MARCO TERICO 27
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

27

2.2 BASES TERICAS

29

2.2.1 MODELO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

29

2.2.1.2 TRMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

30

2.2.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA

33

2.2.2.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

34

2.2.2.2 CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

36

2.2.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

36

2.2.3.1 DESARROLLO DE LA VISIN Y MISIN

37

2.2.3.2 OBJETIVOS

40

2.2.3.3 ANLISIS EXTERNO

41

2.2.3.4 MATRIZ EFE

42

2.2.3.5 ANLISIS INTERNO

42

2.2.3.6 MATRIZ EFI

43

2.2.3.7 ANLISIS ESTRUCTURAL

43

2.2.3.8 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

46

2.2.3.9 MATRIZ DE EVALUACIN DE ORDEN PRIORITARIO ESTRATGICO


(MEOPE)

47

2.2.3.10 PLANES DE ACCIN

48

2.2.4 MTODO DE ESCALAMIENTO TIPO LIKERT

49

2.2.17. TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS A TRAVS DEL USO DE


50

FUENTES DE INFORMACIN PRIMARIAS

CAPTULO III

52

MARCO METODOLGICO

53

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN

53

3.2 NIVEL DE INVESTIGACIN

53

3.3 POBLACIN Y MUESTRA

54

3.4 TCNICAS A UTILIZAR

54

3.5 FASES PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN

57

3.5.1 DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE ASLAN TRANSPORTE C.A.

57

3.5.2 FORMULACIN DE LA MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA


ORGANIZACIN

57

3.5.3 REALIZACIN DE AUDITORA INTERNA, SEALANDO LAS DEBILIDADES Y


FORTALEZAS DE ASLAN TRANSPORTE C.A.

57

3.5.4 REALIZACIN DE AUDITORA EXTERNA, SEALANDO LAS OPORTUNIDADES Y


AMENAZAS

58

3.5.5 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

58

3.5.6 SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

58

3.5.7 PLANES DE ACCIN

59

xi

CAPTULO IV

60

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

61

4.1 DESCRIPCIN DEL SISTEMA ACTUAL

61

4.1.1 RESEA HISTRICA

61

4.1.2 UBICACIN GEOGRFICA

62

4.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

64

FORMULACION DE LA MISION, VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS


77
4.2. FORMULACIN DE LA VISIN DE ASLAN TRANSPORTE C.A

77

4.2.1. VISIN DE LA EMPRESA

78

4.2.3. FORMULACIN DE MISIN

78

4.2.3.1 MISIN

79

4.2.3.2. VALIDACIN DE LA MISIN

80

4.2.3.3 FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

81

AUDITORIA EXTERNA

84

4.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES

84

4.3.1 DEMOGRFICAS

84

4.3.2 GEOGRFICAS

87

4.3.3 POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURDICAS

87

4.3.4 FUERZAS TECNOLGICAS

90

4.4 RESUMEN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

91

4.4.1 ANLISIS ESTRUCTURAL PARA LOS FACTORES EXTERNO RESULTANTES 92


4.4.2 DETERMINACIN DE VALORES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFE

100

4.4.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO (EFE)

101

4.4.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

102

AUDITORIA INTERNA

107

4.5. AUDITORIA INTERNA

107

4.5.1 ANLISIS DEL CONTEXTO INTERNO

107

4.5.2 FACTORES INTERNOS CLAVES

108

xii

4.5.2.1. REA GERENCIAL

109

4.5.2.2. PLANEACIN

109

4.5.2.3. ORGANIZACIN

110

4.5.2.4. DIRECCIN

111

4.5.2.5. CONTROL

112

4.5.2.6. MOTIVACIN

113

4.5.3. REA DE MANDOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA

114

4.5.3.1. PLANEACIN

115

4.5.3.2. ORGANIZACIN

115

4.5.3.3. DIRECCIN

116

4.5.3.4. CONTROL

117

4.5.3.5. MOTIVACIN

118

4.5.4. REA DE CONSUMO

118

4.5.4.1. CALIDAD DEL SERVICIO

119

4.5.4.2 SATISFACCIN DEL CLIENTE.

119

4.5.5 IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

120

4.5.6. ANLISIS ESTRUCTURAL PARA LA AUDITORA INTERNA

122

4.5.7 RELACIN ENTRE LOS NDICES DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA

124

4.5.8 DETERMINACIN DE LOS VALORES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI 130


4.5.9 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS
CAPTULO IV

132

135

4.6 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

136

4.6.1 GENERALIDADES

136

4.6.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS

136

4.6.3 FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS

137

4.6.3.1 LA ETAPA DE ENTRADA

137

8.1.3.2 LA ETAPA DE CONCILIACIN

138

MATRIZ DE FORTALEZAS-DEBILIDADES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS.

138

4.6.3.3 ETAPA DE DECISIN

143

4.6.3.4 ENLACE OBJETIVOS ESTRATEGIAS

143

xiii

4.6.4 SELECCIN DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS

145

4.6.4.1 OBJETIVO N 1

147

4.6.4.2 OBJETIVO N 2

150

4.6.4.3 OBJETIVO N 3

153

4.6.4.4 OBJETIVO N 4

157

CAPTULO IV

163

PLANES DE ACCIN

164

4.7.1 GENERALIDADES

164

4.7.2 FORMULACIN DE PLANES DE ACCIN

164

CONCLUSIONES 178
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

180

ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

APNDICE 184
SECCIN A

184

SECCIN B.

186

SECCIN C

189

SECCIN D

190

SECCIN E

194

SECCIN F

199

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

203

xiv

INDICE DE TABLAS

TABLA 4.1 POBLACIN TOTAL, SEGN ENTIDAD FEDERAL AL


30 DE JUNIO, 2000-2015
TABLA

4.2.

EXTERNOS

ANLISIS

85

ESTRUCTURAL

DE LOS

94

TABLA 4.3 FACTORES EXTERNOS ENCONTRADOS


TABLA 4.4

96

RELACIN DEL PORCENTAJE DE MOTRICIDAD Y

DEPENDENCIA DE LOS FACTORES EXTERNOS.


TABLA

FACTORES

98

4.5 MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DE FACTORES

EXTERNOS

101

TABLA 4.6 CALIFICACIN Y PESOS PONDERADOS


TABLA 4.7 PESOS PONDERADOS

103

105

TABLA 4.8 ANLISIS DE MATRIZ ESTRUCTURAL INTERNA 123


TABLA

4.9

NDICES DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DE

LOS FACTORES INTERNOS.

125

TABLA 4.10 MOTRICIDAD VS DEPENDENCIA

129

TABLA 4.11 DETERMINACIN DE LOS VALORES PONDERADOS


PARA

LA

MATRIZ

DE

EVALUACIN

INTERNOS.

DE

LOS
(1/2)

xv

FACTORES
131

TABLA 4.12 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES


INTERNOS (EFI) (1/2) 133
TABLA

4.13.

REPRESENTACIN

ESTRATEGIAS FO.
TABLA

4.14

TABLA

4.15

REPRESENTACIN

4.16

MATRIZ

FODA.

DE

LA

MATRIZ

FODA.

MATRIZ

FODA.

MATRIZ

FODA.

140

ESTRATEGIAS DO
TABLA

LA

139

REPRESENTACIN

ESTRATEGIAS FA

DE

LA

141

REPRESENTACIN

ESTRATEGIAS DA

DE

DE

LA

142

TABLA 4.17 CONJUNTO DE ESTRATEGIAS RESULTANTES DE LA


MATRIZ FODA
TABLA 4.18

143

SE PUEDE OBSERVAR MEJOR LA RELACIN DE

CADA OBJETIVO CON LAS ESTRATEGIAS.

144

TABLA 4.19 MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 1: INCREMENTAR


EL TIEMPO PROMEDIO DE LA RELACIN LABORAL EN UN
LAPSO NO MAYOR A 2 AOS

148

TABLA 4.20 MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 2: AUMENTAR LA


CARTERA DE CLIENTES EN UN 20% EN UN TIEMPO DE 1 AO.
151

xvi

TABLA 4.21 MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 3: DISMINUIR LOS


TIEMPOS DE RESPUESTA NUESTROS CLIENTES EN UN 10% EN
UN PERIODO DE 1 AO.

154

TABLA 4.22. MATRIZ MEOPE DEL OBJETIVO 4: AUMENTAR EN


UN 15% LOS NIVELES DE RENTABILIDAD PARA EL AO 2015.
158

TABLA

4.23

RESUMEN DE ESTRATEGIAS SELECCIONADAS.

160

TABLA 4.24 PLANES DE ACCIN NRO. 1. 166


TABLA 4.26 PLANES DE ACCIN NRO. 1. 168
TABLA 4.27 PLANES DE ACCIN NRO. 1. 169
TABLA 4.28 PLANES DE ACCIN NRO. 2. 170
TABLA 4.29 PLANES DE ACCIN NRO. 2. 171
TABLA 4.30 PLANES DE ACCIN NRO. 2. 172
TABLA 4.31 PLANES DE ACCIN NRO. 3. 173
TABLA 4.32 PLANES DE ACCIN NRO. 3. 174
TABLA 4.33 PLANES DE ACCIN NRO. 4. 175
TABLA 4.34 PLANES DE ACCIN NRO. 4. 176

xvii

NDICE FIGURA
FIGURA 3ESQUEMA DE LA FASES EMPLEADA

59

FIGURA 4.UBICACIN EN EL MAPA DE VENEZUELA


ENCUENTRA LAS OFICINAS PRINCIPALES 63

DONDE SE

FIGURA 5 MICRO LOCALIZACIN DE LAS OFICINAS DE LA EMPRESA


ASLAN TRANSPORTE C.A.
63
FIGURA 6 MACRO LOCALIZACIN DEL ALMACN DE TRABAJO DE LA
EMPRESA. 64
FIGURA 7 ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

65

FIGURA
8
RELACIN DEL PORCENTAJE DE MOTRICIDAD Y
DEPENDENCIA DE LOS FACTORES EXTERNOS 97
FIGURA 9 RELACIN DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA DE LOS
FACTORES INTERNOS 126
FIGURA 10 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTAS DE LA PREGUNTA N1
199
FIGURA 11 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTA DE LA PREGUNTA N 2
200
FIGURA 12 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTA DE LA PREGUNTA N 3
200
FIGURA 13 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTA DE LA PREGUNTA N 4
201
FIGURA 14 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTA DE LA PREGUNTA N 5
201
FIGURA 15 PORCENTAJE DE LAS RESPUESTA DE LA PREGUNTA N 6
202

CAPTULO I

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Patio (2011) En las ltimas dcadas, el tema relacionado con la


distribucin urbana e inter-urbana de alimentos, ha sido tratado desde
diversas perspectivas. De los numerosos estudios realizados sobre esta
materia, se destacan los ejecutados en la Universidad Central de Venezuela
y en el Instituto de Estudios Superiores de Administracin (IESA). El IESA, en
los cuales se recalca la distribucin de los alimentos como un factor
primordial al momento de analizar la escasez de alientos. En los ltimos aos
se ha evidenciado una deficiencia en la distribucin de alimentos en
Venezuela, lo que ha ocasionado que se agrave el fenmeno de la caresta
en el pas.

Patio (2011) Existe una condicin que hace a Venezuela un pas


vulnerable en el aspecto de produccin y distribucin de Alimentos,
Venezuela tiene una planificacin poblacin al distorsionada, el eje costero
montaoso posee el 80 % de la poblacin y apenas representa un 20% del
territorio, la regin de los llanos posee el 14 % de poblacin y un 30 % del
territorio y la regin Guayana solo un 6% de habitantes ante un 50 % de
territorio, esta situacin provoca una distorsin en la distribucin de los
alimentos.

ASLAN TRANSPORTE C.A es una distribuidora de alimentos a nivel


nacional, creada con el objetivo de dar un buen servicio de distribucin de
alimentos refrigerados tales como: pollos, carnes, atn y pernil, y alimentos
secos: aceite, pastas, leche en polvo, leche UTH, atn en lata, margarina,
sardinas en latas, azcar, arroz y granos.

ASLAN TRANSPORTE C.A no posee una visin de futuro que


especifique hasta donde se desea llegar como organizacin, no tiene un
diagrama organizacional en el cual se describan los cargos dentro de la
empresa y las jerarquas que posee dentro de la organizacin, no se
implementa un plan estratgico que ayude al control de las actividades de la
empresa y ofrezca estrategias y planes de accin que ayuden al crecimiento
y la fortalezcan la fortalezcan como empresa,se evidencia una falta de
controles de medicin del desempeo de la gestin en general.

La problemtica planteada anteriormente afecta la operatividad y


desempeo de las funciones ASLAN TRANSPORTE C.A, impactando as las
operaciones administrativas y las actividades de la empresa, por ende se
proceder a implantar un plan estratgico en el marco de la metodologa
propuesta por Fred David (2003) dentro de la organizacin en donde en
primera instancia se realizara un diagnstico de la situacin actual de la
empresa, por medio de encuestas y entrevistas programadas con los
directivos y trabajadores, para luego realizar la formulacin de la misin y
visin
George

junto con sus objetivos estratgicos utilizando la metodologa de


Morrisey

descrita

en

su

libro

Planeacin

Tctica,

para

posteriormente realizar una auditora interna para conocer las fortalezas y

20

debilidades de laempresa, de igual forma se realizara una auditora externa


para identificar las oportunidades con las que cuenta la empresa as como
tambin las amenazas.

El alcance de este proyecto es brindarle a ASLAN TRANSPORTE C.A, una


serie de planes de accin que ayudaran a solventar las situaciones
problemas por las que a menudo atraviesa el sector en la actualidad. Con el
fin de aumentar el rendimiento laboral y financiero, el nivel competitivo de la
empresa y su participacin en el mercado.

La importancia de este proyecto radica en que con su ejecucin, la


empresa podr estar mejor preparada para aprovechar las oportunidades o
para enfrentar las dificultades que vendrn, adaptarse a los cambios y
plantearse

no

slo

como

sobrevivir,

sino

tambin

como

crecer,

proporcionndole al negocio ventajas competitivas y una posicin fuerte en el


mercado en el que se desempea.

La originalidad de este proyecto, recae en ser el primer estudio que


se realiza en ASLAN TRANSPORTE C.A, el cual servir de gua al presentar
un plan estratgico al presidente de la empresa para que oriente su gestin y
permita resolver las situaciones problemticas que enfrenta actualmente,
dado que en esta empresa desde el inicio de sus labores no se haba
desarrollado un estudio de este tipo.

21

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENEREAL

Disear un plan estratgico para la empresa de transporte

ASLAN

TRANSPORTE C.A ubicada en Puerto Cabello estado Carabobo.

1.2.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS


Diagnosticar la situacin actual de ASLAN TRANSPORTE C.A.
Formular la misin, visin y objetivos estratgicos de ASLAN
TRANSPORTE C.A.
Realizar una auditora interna identificando las fortalezas y debilidades
de ASLAN TRANSPORTE C.A.
Analizar el contexto externo

identificando las oportunidades y

amenazas de ASLAN TRANSPORTE C.A.


Formular las estrategias adecuadas, de acuerdo a los objetivos
planteados.
Elaborar los planes de accin para las mejoras del desenvolvimiento d

22

CAPTULO II
2. MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin

Una de las fuentes esenciales para el desarrollo de un proyecto de


investigacin est representada por los trabajos que sobre la misma idea se
han realizado con anterioridad. Su revisin y referencia en los mismos
constituyen sus antecedentes. El presente trabajo expondr los siguientes
antecedentes:
Ledesma, y Marval, (2008). Este estudio se realiz en la empresa La
Maracuchada C.A, el mismo manifest que la mencionada empresa

no

cuenta con ningn plan estratgico, presenta falta de organizacin, fallas en


la programacin de insumos y materia prima, por lo que muestra un alto nivel
de incertidumbre y riesgos en los costos del proceso productivo. Aqu se
evalu la situacin actual para posteriormente formular la misin-visin,
adems de establecer las debilidades y fortalezas, oportunidades y
amenazas con la aplicacin de auditoras internas y externas, seguidamente
se formularon planes de accin. La realizacin del plan estratgico permiti
aumentar el nivel competitivo y la organizacin interna de la empresa.

Rincn y Gmez (2010). Esta investigacin se bas en el desarrollo de


un plan estratgico que brindo a la empresa una serie de estrategias que le
permitieran garantizar una ptima planeacin y control en cuanto a la

distribucin de los productos que ofrece y as mismo proporcionar mejoras en


las polticas de la empresa y en la toma de decisiones. Se realizaron las
auditorias interna y externas en la cual se pudieron resaltar las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades de esta forma se pudo conocer cmo
se comporta la empresa como organizacin y como competidor, luego al
conocer la posicin de la empresa se procedi a realizar planes de acciones
segn cada estrategia y lograr los objetivos que permitan mejorar la posicin
de organizacin.
Martnez y Racedo (2007) En este trabajo de grado

se plante

disear estrategias al Departamento de Ventas de Cines Unidos Sucursal


Puerto la Cruz, en el cual han venido surgiendo un nmero de dificultades
tales como; recargo de boletos y de dinero al utilizar el servicio de cines
mster, as como las pre-compras y la falta de asesora en cajero
automatizado tickexpress. Para solventar las dificultades de la empresa, se
decidi utilizar la planificacin estratgica al departamento de ventas de esta
sucursal, se procedi a realizar la descripcin de sistema luego se aplicaron
la matriz FODA, la matriz EFE, la matriz EFI para as elaborar los planes de
accin correspondientes a la estrategias y lograr los objetivos que permitan
mejorar las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa.

Gonzales y Fuentes (2009).En la empresa Auto Partes El Cumans


se evidenciaron algunas anomalas en cuanto a su funcionamiento, carece
de direccionalidad y mantiene una cultura de improvisacin y de urgencia, no
cuenta con objetivos definidos y precisos el cual les da problemas en la
gerencia general y las unidades operativas. En los ltimos aos ha crecido
la cantidad de informacin

que maneja la empresa, relacionada a sus

clientes, por la falta de un sistema de informacin para dicha data trayendo


24

como consecuencia

lentitud en la toma de decisiones .Debido a esta

problemtica se realiz la propuesta de esta planificacin estratgica; donde


se formul la visin-visin, despus el anlisis externo e interno para conocer
oportunidades amenazas, fortalezas y debilidades del sistema objeto de
estudio. Por el

anlisis interno se

implement la metodologa

Benchmarking. Finalmente se trazaron los objetivos que cumplieran con la


misin de la empresa para formular las estrategias

y escoger las ms

convenientes plantendose los planes de accin para cada una.

Sosa y Tat (2009) Este proyecto se bas en la Lnea Comercial de la


empresa Toyota de Venezuela C.A. en el estado sucre, la cual no posea una
declaracin de visin estratgica y objetivos estratgicos claramente
definidos que integraran la labor que lleva a cabo su personal, trayendo
como principal inconveniente la desorganizacin de sus integrantes al
momento de establecer las actividades y obligaciones a cumplir por cada uno
de ellos. Por lo cual se propuso la aplicacin de una planificacin estratgica
a dicha lnea utilizando tcnicas de recoleccin de informacin como
observaciones de las actividades bsicas del sistema y entrevistas no
estructuradas al personal, la metodologa de Strickland y Thompson para la
formulacin de la misin-visin, los pasos que contempla Fred David para el
anlisis interno y externo de la empresa y la formulacin de estrategias
usando la Matriz PEYEA, FODA y MEOPE. Todo con el fin de que la
organizacin pudiera adaptarse a las variaciones de su entorno, mejorando
su funcionamiento operativo
2.2 Bases Tericas

25

2.2.1 Modelo de la Administracin Estratgica

David (2003). La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la


administracin estratgica es utilizando un modelo; cada modelo representa
algn tipo de proceso, el diagrama que se ilustra en la figura 2.1 es
considerado un modelo muy completo y de gran aceptacin del proceso de
administracin estratgica. Este modelo no garantiza el xito, pero si
representa un planteamiento claro y prctico de las estrategias de
formulacin, implementacin y evaluacin.

2.2.1.2 Trminos claves de la administracin estratgica

David (2003) Antes de seguir con el anlisis de la administracin


estratgica se debe definir nueve trminos claves los cuales son:

Ventaja

competitiva:

El

objetivo

principal

de

la

administracin estratgica es alcanzar y conservar una ventaja


competitiva. Este trmino se define como todo lo que una empresa
hace especialmente bien en comparacin con empresas rivales.
Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o
tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja
competitiva. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial
para el xito a largo plazo de una organizacin. Por lo general, una
empresa solo puede mantener su ventaja competitiva durante cierto
tiempo porque las empresas rivales imitan y socaban esa misma
ventaja. As que limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo
ms adecuado. La empresa debe esforzarse por lograr una ventaja

26

competitiva sostenida mediante: 1. Adaptacin continua a los cambios


en las tendencias y los sucesos externos, as como en las
capacidades, competencias y recursos internos; 2. La formulacin,
implementacin y evaluacin eficaces de estrategias que saquen el
mayor provecho de estos factores.

Estratega: Los estrategas son las personas en las que

recae la mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una


organizacin. Los puestos que ocupan los estrategas reciben varios
nombres, como director general, presidente, dueo, presidente de la
junta directiva entre otros. Los estrategas ayudan a la organizacin a
reunir, analizar y organizar la informacin. Siguen las tendencias
corporativas y de la industria, desarrollan modelos de pronsticos y
anlisis de escenarios, evalan el desempeo corporativo y divisional,
reconoce las oportunidades en mercados emergentes, identifican
amenazas a su negocio y desarrollan planes de accin creativos.

Declaracin de la visin y la misin: En la actualidad

muchas organizaciones redactan una declaracin de la visin que


responde a la pregunta En que nos queremos convertir?. Elaborar
la declaracin de la misin a menudo se considera como el primer
paso de la planeacin estratgica. Que precede incluso al desarrollo
de una declaracin de la misin. Las declaraciones de la misin son
declaracin perdurables del propsito que distingue a una compaa
de otras similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance
que tiene las operaciones de una empresa en trminos del producto y
del mercado. Debe responder la pregunta bsica que enfrentan todos
los estrategas: Cul es nuestro negocio?. Una declaracin clara de
la misin describe los valores y las prioridades de la organizacin.

27

Oportunidades y amenazas externas: se refiere a las

tendencias y acontecimientos econmicos, sociales, culturales,


demogrficos,

ambientales,

polticos,

legales,

gubernamentales,

tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar


significativamente a una organizacin en el futuro.

Fortalezas y debilidades internas: se refiere a las

actividades que una organizacin si puede controlar y que desempea


especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a
partir de otras actividades empresariales, como la administracin, el
marketing, las finanzas y la contabilidad la produccin y las
operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas de
informacin gerenciales.

Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como

los resultados especficos que una organizacin busca alcanzar al


perseguir su misin bsica. A largo plazo implica un periodo de ms
de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la
organizacin ya que constituyen las bases para que las actividades de
planeacin, organizacin, direccin y control resulten efectivas.

Estrategias:Son los medios por los cuales se logran los

objetivos a largo plazo. las estrategias empresariales incluyen la


expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de
productos, la penetracin de mercados, la reduccin de gastos, el
retiro de inversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas

Objetivos anuales: Son logros a corto plazo que las

organizacin deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos a


28

largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, estos deben ser
mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, y
deben integrarse dentro de un orden de prioridades, as como
establecerse a nivel corporativo divisional y funcional en una gran
organizacin.

Polticas: Son los medios que permiten alcanzar los

objetivos anuales. Las polticas incluyen directrices, reglas, y


procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al
logro de los objetivos enunciados. Las polticas son guas para la toma
de cisiones y para manejar situaciones repetitivas y/o recurrentes.

2.2.2 Planificacin Estratgica

David (2003). La planificacin estratgica se conoce como la


formulacin, implantacin y evaluacin de las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una empresa el logro de sus objetivos. La
formulacin de estrategias en una organizacin implica la creacin de una
misin y visin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas,
la determinacin de las fortalezas y debilidades internas, establecimiento de
objetivos y la formulacin y eleccin de estrategias a seguir. La implantacin
incluye el desarrollo de una cultura que apoya las estrategias, por medio de
la implantacin de recursos, motivacin a los empleados, establecer metas y
el diseo de polticas, con la finalidad de llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. La evaluacin de estrategias comprende la revisin de las
estrategias con el fin de conocer cuando estas no funcionan adecuadamente,
para posteriormente tomar medidas correctivas, de tal manera de garantizar
el buen funcionamiento y xito en la organizacin.

29

La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la


gerencia estratgica, la cual consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.

2.2.2.1 Importancia de la Planificacin Estratgica

F. David (2003) sostiene que debido a los muchos retos y


oportunidades existentes en el mercado global, la planificacin estratgica ha
representado una gran importancia en los ltimos tiempos dado que muchas
empresas la han utilizado como pilar fundamental en el desenvolvimiento de
todas sus actividades. Es importante por cuanto:

Proporciona el marco terico para la accin: Lo cual permite que


los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma
similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un
lenguaje comn decidan sobre las acciones (con base en un conjunto
de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un
periodo razonable.
Incrementa la capacidad de la organizacin:Esto es con la finalidad
de implementar el plan estratgico de manera completa y oportuna.
As mismo ayuda a que la organizacin se desarrolle, organice y
utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, en el
campo en donde funciona de sus clientes actuales y potenciales y de
sus propias capacidades y limitaciones.
30

Facilita el desarrollo de planes:Un plan estratgico gua a cada una


de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas.
Mejor desempeo de la empresa: El solo hecho, demostrado por
muchos estudios, de establecer una visin, definir la misin, planificar
y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la
institucin. La planificacin estratgica permite pensar en el futuro,
visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la
organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organizacin, facilitando la accin innovadora de direccin y liderazgo.
Permite

enfrentar

organizaciones:La

los

principales

planificacin

problemas

estratgica

es

una

de

las

manera

intencional y coordinada de enfrentar la mayora de los problemas


crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un
marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas
demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las empresas:Una
buena planificacin estratgica exige conocer ms la organizacin,
mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y
programas

mejorar

las

habilidades

de

administracin.

La

planificacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que las


organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el
control sobre s mismas y no solo a reaccionar frente a reglas y
estmulos externos.
2.2.2.2 Caractersticas de la Planificacin Estratgica

31

David (2003), enumera las siguientes caractersticas:


Permite determinar el tipo de negocio en que est y en el que se debe
estar, quienes son los clientes y quienes deberan serlos.
Ofrece un marco para la toma de decisiones gerenciales, debido a que
le permite al gerente determinar las vas posibles de accin.
El tiempo es ms largo que en cualquier otro tipo de planificacin.
Da el sentido de coherencia e impulso a lo largo del tiempo para la
toma de decisiones en una organizacin.
Es considerada una actividad de alto nivel, por ser alta gerencia quien
se encarga de realizar este tipo de planificacin, basndose en los
estudios realizados por las diferentes unidades estratgicas de
negocio y los grupos de estudios especializados. Es necesario que
haya un alto compromiso de la alta gerencia para generar un
compromiso en los niveles inferiores.
Es flexible en cuanto a su aplicacin, dado que permite aplicarse tanto
a grandes organizaciones, como a medianas y pequeas empresas, a
instituciones sin fines de lucro, a organizaciones gubernamentales,
educativas, de caridad militares, a conglomerados internacionales y
otros.
Representa un enfoque sistmico.
2.2.3 Etapas de la administracin estratgica
El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas:
Formulacin, Implementacin, y evaluacin de la estrategia. La formulacin
de la estrategia incluye:

2.2.3.1 Desarrollo de la Visin y Misin

32

Visin:F. David (2003) dice que la visin es a menudo descrita como


un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de los
objetivos y es a largo plazo. Una visin representa el destino que es
conducido por la pasin y la evoca. Una visin puede o no puede
tener xito; depende de si todo el resto sucede segn la estrategia
de la empresa.
La visin es una definicin duradera (ms no necesariamente
esttica) del objeto de la empresa, que la distingue e otras similares.
Su declaracin seala el alcance de las operaciones en trminos de
productos y mercados. Un enunciado claro de la visin describe los
valores y prioridades

de una organizacin. Al redactarla, los

estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las


operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los
mercados y las actividades en el futuro.
La visin seala el rumbo, da la direccin y es la cadena o el
lazo que une la organizacin del presente con la del futuro. Esta
describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la
organizacin.
Misin:David (2003) La misin de una empresa es el fundamento de
prioridades, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el
diseo de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseo de estructuras
de direccin. Nada podra parecer ms sencillo o evidente que saber cul es
el negocio de una empresa.

Una buena misin debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el


cliente y solo el cliente quien decide lo que es realmente una organizacin.
Debe ser bsicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
33

generacin de una vasta gama de objetivos y estrategia factibles sin frenar la


creatividad gerencial. La misin describe la naturaleza y el campo al cual se
dedica la organizacin, en otros trminos es la respuesta a la pregunta:
Para que existe la Organizacin?

David (2003). Afirma que la tendencia actual acerca de la declaracin de


Misin se basa en gran medida en los modelos que estableci Peter Cracker
a mediados de la dcada de 1970. Este es reconocido como El padre de la
administracin moderna gracias a sus cientos de artculos sobre el tema la
Harvard Business Reviewha calificado a Cracker como el pensador
administrativo ms importante de en estos tiempos. Cracker sostiene que
plantear la pregunta Cul es nuestro negocio?, equivale a preguntar
Cul es nuestra misin?. La declaracin de misin que constituye una
manifestacin duradera del propsito que mueve a una organizacin y la
distingue de otras empresas similares, es una declaracin de la Razn de
Ser de la organizacin. Responde a la pregunta central Cul es nuestro
negocio?.
Las declaraciones la misin pueden variar en extensin, contenido,
formato, y grado de especificidad. La mayora de los profesionales y
acadmicos de la administracin estratgica consideran que, para que una
declaracin de misin sea eficaz, debe presentar nueve caractersticas o
componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la
misin, los cuales son:
Clientes: quines son los clientes de la empresa?

34

Productos o servicios: cules son los principales productos o


servicios de la empresa?
Mercados: geogrficamente, Dnde compite la empresa?
Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Inters en la supervivencia, crecimiento y la rentabilidad: est la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y
prioridades ticas de la empresa?
Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la
empresa?
Al responder estas preguntas para uso interno y externo, la organizacin
puede diagramar su curso de accin y proporcionar una gua para tomar
decisiones rutinarias da a da.

Desarrollar una declaracin de la misin verdaderamente funcional es


muy valioso en tiempo y esfuerzo, debido a que la organizacin cuenta con
una herramienta de administracin enormemente til, con consecuencias
positivas a largo plazo que brindan concentracin y energa a la compaa y
a sus miembros.

35

2.2.3.2 Objetivos

David (2003) sostiene que son los resultados a largo plazo que una
organizacin aspira lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de
vital importancia para el xito de las organizaciones, pues suministran
direccin, ayuda en evaluacin, revelan prioridades y son esenciales para las
actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas.

Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles,


razonables, claros y estimulantes. En un conglomerado diversificado deben
fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.
George Morrisey (1996), plantea que los objetivos deben cumplir los
siguientes lineamientos:

Empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o de logro.


Especificar un solo resultado medible a lograr.
Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.
Especificar los factores de costo mximo.
Ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y por ende verificable).
Especificar slo el qu y el cundo.
Apoyar directamente al plan estratgico o ser compatible.
36

Ser realista o factible.

2.2.3.3 Anlisis Externo

David (2003) sostiene que el propsito de una auditora externa es


elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la
empresa, y de amenazas que se deberan eludir, e identificar las variables
claves que prometen respuestas procesables.
Las oportunidades externas:Se refieren a las tendencias econmicas,
sociales, polticas y competitivas, as como a hechos que podran de forma
significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.

Las

amenazas

externas:

Son

totalmente

opuestas

las

oportunidades, consisten en las tendencias econmicas, sociales, polticas,


tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente
dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin.

2.2.3.4 Matriz EFE

David (2003) sostiene que sta permite a los estrategas resumir y


evaluar la informacin econmica, social, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Cuando ya se hayan
seleccionado las variables ambientales decisivas, se hayan ubicado las
fuentes importantes de informacin se hayan realizado las predicciones
ambientales determinantes, y se haya desarrollado al matriz del perfil

37

competitivo, el anlisis de evolucin de factor externo permitir a los


estrategas resumir y evaluar toda esa informacin.

2.2.3.5 Anlisis Interno

David (2003) sustenta que la auditora interna requiere que se rena y


asimile informacin sobre las operaciones de administracin, marketing,
finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas de informacin computarizados de la empresa.
Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que
participar para determinar cules son las fuerzas y debilidades de la
empresa.

Las fortalezas internas:Se refieren a actividades internas de una


organizacin que se llevan a cabo cabalmente.
Las debilidades internas:Es un trmino que se refiere a actividades de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que
limitan o inhiben el xito gerencial de una organizacin.

2.2.3.6 Matriz EFI

David (2003) sostiene que esta herramienta analtica de formulacin


de estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.
Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas
funcionales de la empresa.
38

Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios


subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer
creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas
analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
indiscriminadamente.

2.2.3.7 Anlisis Estructural

(Certo/Paul, 1995) definen el anlisis estructural como una tcnica


nacida directamente del estructural funcionalismo. La estructura es una
realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan
relaciones de interdependencias.

Permite interpretar claramente la realidad, ya que, percibe cada


problema (variable) segn las relaciones que tiene con los otros. Por medio
de esta herramienta se logra observar todas las relaciones que pueden tener
entre si las variables que conforman la problemtica del sistema y determinar
los ms sobresalientes, de tal forma que permitan plantear estrategias
objetivas para alcanzar la misin propuesta.

El punto ms importante de este anlisis es detectar cuales son las


variables claves, aquella que ejerce la mayor influencia sobre las restantes,
para formar la matriz de anlisis estructural.

Por medio de esta herramienta se puede determinar los factores ms


relevantes que estn afectando al sistema, las variables claves que estn
incidiendo en su desempeo y las causas internas y externas que estn

39

determinando los procesos del mismo, y cmo las variables preponderantes


estn involucradas con las restantes.
Los elementos (o variables) que constituyen el caso que se est
estudiando no son analizados independientemente unos de otros, sino
conformando un sistema. Por tanto cada elemento es percibido segn las
relaciones que tiene con los otros.
Siguiendo este mtodo, se consigue visualizar la manera como un
elemento influye sobre los otros, inmersos en la realidad. De igual forma se
logran precisar todas las relaciones que pueden tener entre s todas las
variables que conforman la situacin problemtica.
Se trata de una matriz de impactos cruzados definida por una matriz
cuadrada

realizada

partir

de

las

interconexiones

de

los

focos

problemticos, estableciendo un sistema binario de oposicin para identificar


la influencia de una variable sobre las restantes. Para el desarrollo del
anlisis estructural se debe cumplir con dos etapas previas:

1. Identificar las variables que conforman el problema: En esta


primera etapa se tiene un contacto directo con el sistema para
conocer su situacin actual, su comportamiento y su relacin con el
medio ambiente, adems de los problemas internos y externos que
influyen en el mismo.
2. Detectar las influencias que ejercen unas sobre otras:La manera
como se detectarn las influencias que ejercen unas variables sobre
otras se realizar de dos formas: (1) mediante el ndice de motricidad
que indica el nmero de variables sobre las cuales influye cada una o

40

la fuerza que tiene cada una sobre las dems; (2) y mediante el ndice
de dependencia el cual nos indica el grado o porcentaje de
subordinacin de cada variable con respecto a las otras, es decir; las
veces que cada una depende de las restantes.
Una influencia es real, cuando una variable impacta de una forma
directa a una o varias variables, y es nula cuando no existe ninguna relacin
con las dems variables. Para efectos de evaluacin de la matriz de anlisis
estructural una influencia real tiene el valor a uno (1) y una influencia nula
tiene un valor igual a cero (0).

2.2.3.8 Formulacin de las Estrategias

David (2003) sustenta que la palabra estrategia se ha utilizado de


muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los aos. El
concepto de estrategia se origin en el campo militar. Es bien sabido que la
palabra estrategia viene de estrategos, que en griego significa general. A su
vez, esta palabra proviene de races que significan ejercito y caudillar.
La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para
alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.

Esta la podemos

definir en forma amplia y restringida: en forma amplia como la definicin de


los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una
organizacin y en forma restringida el plan de accin para alcanzar los
objetivos en presencia de incertidumbre.

41

Las decisiones estratgicas requieren reflexiones sobre diferentes


alternativas posibles para escoger la que se considere mejor o ms
adecuada segn las necesidades de la empresa.
Se requieren de tres etapas importantes para el logro de la
formulacin de estrategias:

Etapa 1: Etapa de Entrada:Comprende el esquema de formulacin,


el cual consiste en el desarrollo de la matriz EFE, la matriz EFI, y la
matriz del perfil competitivo (MPC). Esta etapa resume la informacin
inicial necesaria para formular estrategias y para las matrices de las
etapas de ajuste y decisin
Etapa 2: Etapa de Conciliacin:En ocasiones, la estrategia se define
como el ajuste que hace la organizacin entre sus recursos y
capacidades internas, y las oportunidades del riesgo creado por sus
factores externos. La etapa de ajuste del marco para formular
estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una
secuencia cualquiera: La Matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del
BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos insumos
dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para
ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y
debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos
determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables.
Etapa 3: Etapa de decisin:Esta etapa incluye una sola tcnica, la
matriz de evaluacin de orden prioritario estratgico (MOPE). Esta

42

matriz

desarrollada

por

Salazar

Pastrana

(2004).utiliza

la

informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las


alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2.
Esta revela el grado relativo de atraccin de las alternativas de
estrategias y proporciona as una base objetiva para seleccionar
estrategias especficas.

2.2.3.9 Matriz de Evaluacin de Orden Prioritario Estratgico (MEOPE)


Salazary Pastrana (2004).El procedimiento de esta matriz es el
siguiente:

Se debe extraer la lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y


debilidades desarrolladas en el proceso de auditora.
Asignar a cada una de las variables extradas el mismo peso que
obtuvieron en la Matriz EFE y EFI.
Asignar a cada estrategia agrupada en cada caso de estudio una
puntuacin entre 0, 1 y 2 para cada factor, donde 0 indica que dicho
factor no influye sobre la estrategia, 1 = probablemente influye y 2 =
muy influyente.
Calcular los puntajes totales de prioridad, multiplicando el peso por la
calificacin obtenida.
Escogencia de estrategia. La estrategia que haya obtenido mayor
puntuacin es la que se ejecutar de primero y as sucesivamente en
orden decreciente
43

2.2.3.10 Planes de Accin

Morrisey (1996) sostiene que los planes de accin son el medio


especfico mediante el cual se logran los objetivos que se plantea la
organizacin. As mismo, tambin representan el punto en el proceso de
planeacin cuando se necesita establecer quin los va a implantar y quin va
a participar de manera activa, independientemente de que hayan participado
en etapas previas de la planeacin. Los planes de accin bsicamente
incorporan estos factores:

Los pasos o acciones especficos que se requerirn.


Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso
o accin.
El programa para realizar los pasos o acciones.
Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo.
2.2.4 Mtodo de Escalamiento Tipo Likert

Snchez (1995) sustenta que este mtodo consiste en un conjunto de


tems que se presentan en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se
mide la reaccin de los sujetos. Cada tem consta de un conjunto de
opciones de respuesta y a cada opcin se le asigna un valor numrico, de las
cuales slo puede marcarse una opcin. Se considera un dato invlido a
quien marque dos o ms opciones. As, el sujeto obtiene una puntuacin

44

respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total sumando las


puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones.
La escala

Likert es, en estricto sentido, una medicin ordinal, sin

embargo, es comn que se trabaje como si fuera un intervalo, es por esta


razn que a veces se utilizan rangos de puntuaciones para las afirmaciones
de acuerdo al nmero de opciones o categoras de respuestas. Los rangos
de las puntuaciones pueden variar de 0 1 4, de -2 a +2, 1 a 5, etc.
Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para
controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones

2.2.17. Tcnicas para la recoleccin de datos a travs del uso de


fuentes de informacin primarias

Segn Pineda, E., Alvarado, E. Canales, F. (1994), las Tcnicas


deRecopilacin de Datos o de Informacin comprendenactividades que
permiten al investigador obtener la informacin necesaria para dar respuesta
a su pregunta.

Las fuentes de Informacin Primaria consisten bsicamente en


investigacin de campo por medio de encuestas, entrevistas, entre otras; a
continuacin se muestra una informacin detallada de cada una de estas
fuentes:

Cuestionarios:Es

un

instrumento

45

de

recopilacin

de

datos,rigurosamente estandarizado, que traduce y analiza determinados


problemas que son objeto de investigacin. ste anlisis se realiz mediante
la formulacin de una serie de preguntas que, respondidas por las personas
de la encuesta, permiten estudiar el hecho propuesto en la investigacin.
Estos cuestionarios deben responder a dos requisitos: Validez y Fiabilidad.
Entrevistas Personales:La entrevista personal se puede definircomo
el proceso de interrogar o hacer preguntas a una o ms personas cara a
cara, en donde el entrevistador pregunta al entrevistado(s) y recibe de sta
las respuestas pertinentes a la hiptesis de la investigacin, con la finalidad
de realizar alguna labor especifica con la informacin captada.
Las entrevistas personales pueden llevarse a cabo en el domicilio de las
personas, en su lugar de trabajo, mediante intercepciones en las calles o en
centros comerciales, entre otros. Esta entrevista aumenta la posibilidad de
participacin de un mayor nmero de personas.
Encuestas:Es

una

tcnica

destinada

obtener

datos

de

variaspersonas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para


ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas
que se entregan. Es impersonal porque el cuestionario no lleva el nombre ni
la identificacin de la persona que lo responde.
Preguntas Abiertas:Son aquellas que dan libertad a la personapara
dar la respuesta que consideren, y redactarla a su manera. Estas preguntas
permiten mayor libertad de expresin y estimulan la abundancia y la
profundidad a cada una de las respuestas, pero hacen ms difcil la
tabulacin de los datos y en algunos casos pueden impedir el tratamiento

46

estadstico.
Preguntas Cerradas:Son aquellas que requieren la respuesta a
laeleccin entre un nmero limitado de categoras presentadas en el
cuestionario. En la realizacin de los instrumentos de recoleccin de datos,
para medir las variables de inters se utilizan varios mtodos; por ejemplo
para medir las aptitudes hacia ciertas variables es utilizado el Escalamiento
Tipo Likert.

47

CAPTULO III
3.0 MARCO METODOLGICO
En el mbito del estudio planteado relacionado con el diseo de un
plan estratgico que mejore el funcionamiento de ASLAN TRANSPORTE
C.A. Se describirn loslineamientos metodolgicos, tales como el tipo y el
nivel de la investigacin as como el diseo de la misma y los instrumentos y
las tcnicas de recoleccin de datos para su posterior anlisis, adems se
especifica la metodologa que se sigui para la solucin del problema.
3.1 Tipo de investigacin

Segn la descripcin hecha por Fidias Arias en el libro El Proyecto


De Investigacin nuestro trabajo se encuentra dentro de la investigacin de
campo y documental,porque se trabajara directamente en el terreno,
recolectando toda la informacin necesaria para el desarrollo del proyecto,
sin manipular o controlar variable alguna, utilizando tcnicas de recoleccin
de datos como entrevistas, observaciones y encestas.

3.2 Nivel de investigacin

Segn Fidias Arias en su libro El Proyecto De Investigacin el nivel


de este proyecto ser de carcter exploratorio ya que se va a indagar acerca
de una realidad poco estudiada, y de tipo explicativa, porque se centra en
buscar las causas del problema y las variables o caractersticas que presenta

y la manera en que se interrelacionan los hechos, con el objeto de conocerlo


a mayor profundidad.
3.3 Poblacin y muestra

Los empleados y los clientes de la empresa ASLAN TRANSPORTE C.


A., componen la poblacin y muestra tomadas en consideracin para el
estudio. En relacin a los empleados es un total de 33, a los que se los
formul una encuesta para evaluar cualitativamente aspectos internos de la
empresa. En cuanto a la seleccin de la muestra de los empleados la
muestra de de ser igual a la poblacin ya que es una poblacin finita.
Por otro lado, ya que la poblacin es finita, la misma ser igual a la
muestra
Luego de estimar el tamao de la muestra del nmero de clientes que
deba encuestarse se llev a cabo la aplicacin de la misma utilizando el
mtodo de escalamiento tipo Likert, obtenindose los resultados de inters
para el estudio como se puede observar en el apndice.

3.4 Tcnicas a Utilizar

Para las fases del conocimiento del sistema actual, las tcnicas
utilizadas para obtener la informacin fueron:

1. Anlisis de contenido: Esta tcnica se baso en la investigacin en los


archivos de la empresa y de las consultas endistintos documentos o
diversos estudios relacionados con el tema,al que se puede acudir como

49

fuente o referencia en cualquier momento o lugar, sin que se altere su


naturaleza o sentido, para que aporte informacin o rinda cuentas de una
realidad o acontecimiento. Todo esto con la intencin de obtener un mejor
conocimiento de la situacin planteada y el objeto bajo estudio.

2. La Observacin:Esta tcnica se uso para la fase de conocimiento para


constatar de forma directa la realidad que vive la empresa, conocer los
factores que la afectan, su funcionamiento, as como tambin el modo en
el que opera y se supervisa al personal. permitiendo planificar, controlar,
organizar, comprobar y dar fiabilidad y validez a los datos de la
investigacin, mediante la obtencin directa de los datos de la realidad
emprica del sistema en estudio. Pudiendo captar el desenvolvimiento del
personal, el servicio que presta la organizacin y el funcionamiento de la
misma.
3. Entrevistas: Se realizaron de forma estructurada y no estructuradas unas
series de preguntas destinadas al directivo y al personal, con la finalidad
de establecer una relacin entre el investigador y el objeto de estudio.
Estas entrevistas se realizaran dentro de las instalaciones de la empresa
y sern utilizadas para conocer de primera mano los aspectos
relacionados con el sistema bajo estudio.
4. Entrevistas no estructuradas:Estas entrevistas se manejan para
obtener un margen ms amplio de libertad ya que se trabaja con un
orden preestablecido, adquiriendo caractersticas de conversacin. La
entrevista estructurada puede plantear cuestiones previas que sern
indagadas en la entrevista o puede desarrollarse sin preparacin
pretendiendo que el entrevistado exprese su posicin.

50

5. Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI):Este instrumento se


utilizo para realizar la auditora interna, ya que mediante una serie de
entrevistas: al gerente, al personal que labora y a los clientes. Luego de
un anlisis interno, se procedi a la identificacin de las variables
(fortalezas y debilidades) ms sobresalientes por medio del anlisis
estructural que permiti observar todas las relaciones que pueden tener
entre s.

el proceso de formulacin de estrategias, porque resume y

evala las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas


funcionales de la Institucin.

6. Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE):mediante esta


herramienta se obtuvo informacin preliminar, donde se pudieron
identificar las fuerzas claves del xito que afectaron directa o
indirectamente la empresa seguidamente se realizo un resumen
cualitativo de todas las amenazas y oportunidades presentes para la
Institucin.
7. Matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA):
Esta tcnica permiti desarrollar las estrategias en el proyecto,
enmarcadas en los siguientes mbitos: Estrategias de Fuerzas y
Oportunidades, Estrategias de Debilidades y Oportunidades, Estrategias
de Fuerzas y Amenazas y Estrategias de Debilidades y Amenazas. Esta
herramienta de comparacin se fundamentar en informacin de entrada
proveniente de las matrices de evaluacin antes mencionadas.
8. Matriz de Anlisis Estructural: Esta

tcnica permiti interpretar

claramente la realidad, pues a travs de ella se logro identificar todas las


relaciones que pueden tener entre s las variables que conforman la

51

problemtica planteada y la influencia que ejercen unas sobre otras y


determinar as, cules son las ms influyentes.
3.5 Fases para el Desarrollo de la Investigacin
La metodologa que se aplicar para la elaboracin del proyecto
comprender las siguientes fases o etapas:

3.5.1 Descripcin de la Situacin Actual de ASLAN TRANSPORTE C.A.


Se realiz un anlisis de la situacin en la cual se encuentra la
organizacin, describiendo el conjunto de actividades y procedimientos que
se desarrollan en la organizacin
3.5.2 Formulacin de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos de la
Organizacin
En esta etapa se formulo una misin, visin y objetivos estratgicos
acorde con el tipo de empresa y actividad.
3.5.3 Realizacin de Auditora Interna, Sealando las Debilidades y
Fortalezas de ASLAN TRANSPORTE C.A.
En esta etapa se determinaran los factores internos que afectan a la
organizacin tanto positiva como negativamente y as se obtendrn las
variables claves que definen a la empresa.

52

3.5.4 Realizacin de Auditora Externa, Sealando las Oportunidades y


Amenazas

En esta etapa se determinaron los factores externos que afectan tanto


positiva como negativamente a la organizacin y de esta forma se fijaran las
variables claves para el anlisis de la empresa dentro de un contexto
externo.

3.5.5 Formulacin de las Estrategias

Para esta fase se utilizo la matriz FODA, que consiste en colocar las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para la construccin de
las estrategias las cuales servirn como medio para que la empresa pueda
alcanzar los objetivos.

3.5.6 Seleccin de las Estrategias


Una vez que se hayan obtenido las estrategias, se procedi a seleccionar
aquellas que se aproximen mas al cumplimiento de los objetivos planteados,
esto se lograra travs de la matriz de evaluacin de evaluacin de orden
prioritario estratgico MEOPE.

3.5.7 Planes de accin


En esta etapa se propuso los cambios que deben efectuarse para mejorar el
funcionamiento del sistema en funcin de las estrategias desarrolladas para

53

alcalizar los objetivos estratgicos. El siguiente esquema en la Figura 3.1. Ilustra

las etapas del proyecto.

1. Descripcin de la Situacin
Actual de ASLAN TRANPORTE
C.A.
2. Formulacin de Misin y Visin
de la Organizacin
3. Realizacin de Auditora Interna,
Sealando las Debilidades y
Fortalezas de ASLAN

Investigacin
Investigacin y
y
Observacin
Observacin
documental
documental

Entrevistas
Entrevistas

Encuestas

TRANSPORTE C.A.

4. Realizacin de Auditora Externa,


Sealando las Oportunidades y
Amenazas

Estudio
Estudio del
del
entorno
entorno
Entrevistas
Entrevistas

5. Formulacin de estrategias

Matriz
FODA
Matriz IE

6. Seleccin de las Estrategias

7. Planes de accin.

Figura 3Esquema de la fases Empleada


Fuente:Elaboracin propia

54

Matriz
EFE

Matriz
MEOPE

CAPTULO IV
4.0 ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

4.1 Descripcin Del Sistema Actual

En este captulo se muestra el sistema bajo estudio, en el cual se


evidencia a detalle la forma en que ha venido operando la empresa,
desde su ambiente interno hasta el desenvolvimiento dentro de la
comunidad.

Muestra informacin significativa relacionada con la descripcin de


la organizacin, resea histrica, caractersticas y estructura organizativa.
La informacin que se muestra a continuacin fue obtenida y recabada
mediante el uso de tcnicas de recoleccin o recopilacin de informacin,
tales como: La observacin directa, entrevistas informales y cuestionarios
a los directivos de la organizacin; as como tambin al personal que
labora en sta; lo que garantiza entrar en contacto directo con la situacin
real de la empresa y sus focos problemticos principales que intervienen
en el sistema e influyen en su comportamiento, estableciendo as la
descripcin del sistema actual.
4.1.1 Resea Histrica

ASLAN TRANSPORTE C.A es una empresa que est en


funcionamiento a partir del ao 2008, inicialmente se dedicaba al
transporte alimentos y al personalde las empresas como afiliadas luego al

poco tiempo comenz con la distribucin a nivel nacional y cada vez


teniendo ms demanda.

En la actualidad ASLAN TRANSPORTE C.A es muy importante en


la distribucin de alimentos ya que principalmente le trabaja al ministerio
de alimentacin para as abastecer supermercados privados como
pblicos.

Su estructura organizativa est conformada por (1) presidente, (1)


vicepresidente, por (1) gerente general que

tiene (1) asistente

administrativo, tiene un departamento de administracin el cual consta de


(1) administrador, (1) recursos humanos, (1) cobranza y facturacin y (1)
persona encargada de las compras, se encuentra otro departamento de
operaciones con (1) operador, (1) coordinador, (1) supervisor, (1)
despachador, (4) choferes de carga liviana, (4) de carga mediana, (5) de
carga pesada, y por ltimo el taller se encuentran (4) que se encargan del
mantenimiento correctivo y (4) para el mantenimiento preventivo.

4.1.2 Ubicacin Geogrfica


ASLAN TRANSPORTE C.A, tienes sus oficinas principales en la
calle blong, C.C.C. Ciudad Tamanaco piso 1 oficina # 107 en la torre
pirmide invertida en la urbanizacin de Chuao, Caracas.

Figura 4Ubicacin en el mapa de Venezuela donde se encuentra las


oficinas principales
Fuente:Google mapas

CC ciudad
Tamanaco

Figura 5 Micro localizacinde las oficinas de la Empresa ASLAN


TRANSPORTE C.A.
Fuente: Google mapas

Mientras que en Puerto Cabello Estado Carabobo se encuentra su


almacenamiento y desde all se controla todas las salidas para la
distribucin de alimentos a nivel nacional.

Figura 5 Macrolocalizacin del almacn de trabajo de la Empresa.


Fuente:Google mapas

4.1.3 Estructura organizativa de la empresa


ASLAN TRANSPORTE C.A no cuenta con una estructura
organizativa definitiva, por lo tanto se recopilo la informacin necesaria, y
tras la realizacin de mesas de trabajo con el gerente y presidente de la
empresa, y de acuerdo a la informacin recopilada,seelaboroy se propuso
el siguiente el siguiente diagrama estructural de la empresa. En el cual se
especifican los diferentes cargas, y las funciones de cada uno de ellos.

Presidente

Vice-presidente

Gte. General

Administracin

Asistente
administrativo

operacion
es

Taller

RRHH
Coordinador
Cobranza y
facturacin

Compr
a

Supervisor

Mantenimient
o correctivo

Despachador

Chofer
Chofer
vehculo
liviano

Mantenimient
o preventivo

Chofer
Chofer
vehculo
intermedio
intermedio

Chofer
vehculos
vehculos
pesados
pesados

Figura 7Organigrama organizacional de la empresa


Fuente: Elaboracin Propia

Presidente:Es el que dirige el desarrollo de toda las acciones y


operaciones desde un punto de vista administrativo para beneficio de
todos los que integran la empresa.

Funciones:
Ejercer la representacin legal de la empresa.
Estimular y desarrollar las polticas internas de la empresa, en un
ambiente propicio de trabajo creador y productivo; dirigido a
fomentar las actividades.
Controlar

coordinar

las

operaciones

vinculadas

con

el

rendimiento de la empresa.
Optar por las alternativas ms adecuadas en el proceso de toma
de decisiones.
Proteger la estabilidad del personal mediante la direccin
adecuada de los planes y beneficios.
Acordar contratos y convenios econmicos que vayan en pro de los
beneficios de la empresa.
Estudiar el listado de los proveedores y optar por el ms adecuado
para solicitar los recursos.

Vicepresidente: Lideresa el desarrollo de la empresa en ausencia del


presidente por lo tanto tambin dirige el desarrollo de todas las acciones y
operaciones desde un punto de vista administrativo para beneficio de
todos los que integran la empresa.

Funciones:
Ejercer la representacin legal de la empresa en ausencia del
presidente.
Estimular y desarrollar las polticas internas de la empresa, en un
ambiente propicio de trabajo creador y productivo; dirigido a
fomentar las actividades.
Controlar

coordinar

las

operaciones

vinculadas

con

el

rendimiento de la empresa.
Optar por las alternativas ms adecuadas en el proceso de toma
de decisiones.
Proteger la estabilidad del personal mediante la direccin
adecuada de los planes y beneficios.
Acordar contratos y convenios econmicos que vayan en pro de los
beneficios de la empresa.
Informar al presidente todas las situaciones que se presentan en el
rea a su cargo.
Gerente

General:

Es

la

persona

encargada

de

velar

por

el

funcionamiento de ASLAN TRANSPORTE C.A, es aquella, que tiene la


autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma y dirigir
todas las operaciones que se realicen en esta el desarrollo de los planes,
objetivos y metas establecidas.

Funciones:
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con
objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas
para la aprobacin de los gerentes corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los
registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente.

Asistente Administrativo:Ejecutar los procesos administrativos del rea,


aplicando

las

normas

procedimientos

definidos,

elaborando

documentacin necesaria, revisando y realizando clculos, a fin de dar


cumplimiento a cada uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y
garantizar la prestacin efectiva del servicio.

Funciones:
Elaboracin de nminas, recibos de nmina, efectuar las
transferencia para depsito de nomina.
Recibir los pagos de las facturaciones emitidas a sus clientes.
Pago a Proveedores y Empleados.
Elaboracin de Cheques.
Efectuar los Cortes de Efectivo.
Preparar la contabilidad para entregarla al coordinador.
Encargado de las compras a Proveedores (limpieza, Ferretera,
entre otros).

Administracin:Se dedica a aplicar, manejar e interpretar la contabilidad


de la empresa, con la finalidad de disear mecanismos de apoyo a la
gerencia para la toma de decisiones. Tambin es el encargado de
preparar los Estados Contables que exigen las autoridades a la empresa.
Funciones:
Mantiene un adecuado sistema de informacin contable y
financiero que facilite las actividades administrativas de la
Empresa.
Controla ingresos y egresos, con el fin de administrar el capital de
trabajo.
Analiza informacin contable y financiera a fin de elaborar
mensualmente los reportes respectivos.
Preparar informacin contable a fin de elaborar mensualmente
reportes respectivos.
Garantiza emisin de pagos por concepto de Nmina de Personal,
Seguro Social, INCE, ISRL, IVA, Patente Municipal y otras
obligaciones,

asegurando

el

cumplimiento

oportuno

de

la

normativa sobre el particular.


Controla las actividades de compra, movimientos de inventarios y
activos fijos.

Recursos Humanos (RRHH):El departamento de recursos humanos se


responsabiliza principalmente de dos reas fundamentales:

Departamento de Personal: Se encarga de todo lo que se refiere a


el reclutamiento, seleccin, capacitacin y adiestramiento del
personal aplicndoles pruebas y anlisis a cada uno de los
aspirantes, determinando sus capacidades y la implantacin de
planes y cursos de adiestramiento.
Seguridad: Vela por el cumplimiento de las normas establecidas en
la LOPCYMAT (ley orgnica de proteccin, condicin y medio
ambiente de trabajo), chequea que los implementos de seguridad
sean empleados de manera correcta, vigilar que las sealizaciones
de seguridad estn colocadas en los lugares adecuados, elabora
test de chequeo de instalaciones fsicas, verifica que los materiales
que salen de la organizacin.

Cobranza y Facturacin: Dentro de la organizacin est encargado de


la realizacin de la facturacin y de las cobranzas.

Funciones:
Elabora la facturacin por los servicios prestados.
Apoya al coordinador en los cierres contables.
Apoyo en el control de inventarios.
Es el encargado de velar por los documentos originales de la
empresa (facturas, recibos, rdenes de compra, entre otros).
Elabora los libros de venta y compra.

Compra: se encarga de realizarun presupuesto en la compaa y en el


que se fijan las fechas y cantidades de materiales a adquirir.

Funciones:
La Planificacin de Compras.
La seleccin de los proveedores.
Realizacin del pedido.
Control de las compras.

Operaciones:Es el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar


todos los procesos operacionales relacionados con los viajes para
distribuir los alimentos.
Funciones:
Programar y coordinar la realizacin de operaciones de viajes
teniendo a su cargo la organizacin y afectacin de los elementos
humanos y tcnicos disponibles para la consecucin de los
mismos.
Coordinar y ejercer el control de las actividades de viajes en las
bases operativas, siendo responsable de las condiciones del
personal como de los servicios que se lleven a cabo.
Asegurar el cumplimiento de la normativa relacionada con las
aptitudes psicofsicas del personal de vuelo y proponer la
suspensin temporaria o definitiva del personal que no rena los
requisitos para el cumplimiento de las actividades areas.

Proponer los programas de capacitacin y entrenamiento de


pilotos, orientados a asegurar un adecuado y eficaz nivel de
profesionalidad del personal areo.
Proporcionar,

clasificar

divulgar,

segn

corresponda,

la

informacin necesaria para la seguridad, continuidad y eficiencia


de las operaciones de vuelo.
Organizar y mantener actualizado un registro con los datos y
documentacin

relacionada

meteorolgicos

dems

con

la

informacin

cartografa,
relacionada

informes
con

la

aeronavegacin.
Implementar y controlar las medidas de seguridad necesarias
relacionadas a los procedimientos de viaje tanto en los aspectos
tcnicos, operativos y la asignacin del personal.
Participar juntamente con la autoridad de aplicacin en la
investigacin y prevencin de accidentes u otros infortunios areos,
a fin de establecer las causas y adoptar los recaudos necesarios
en aquellos sucesos en que se hallaren involucrados el personal y
dems recursos de la empresa.
Asistir y asesorar respecto del equipamiento o reestructuracin del
material de vuelo para la consecucin de los objetivos trazados.

Coordinador:Un coordinador es un lder que dirige al mismo tiempo


acta junto con un grupo de personas para llevarlos hacia el resultado
que esperan alcanzar.

Funciones:
Coordinacin con las diferentes direcciones y gerencias para el
seguimiento y evaluacin de los planes y programas establecidos
para la consecucin de los fines del Organismo.
Asegurar el cumplimiento de los planes y actividades de seguridad
y proteccin civil para la salvaguarda de los usuarios, empleados e
instalaciones del Metro.
Evaluar el cumplimiento de las normas de seguridad e higiene
dentro de las instalaciones del Sistema para beneficio de los
empleados y usuarios del mismo.
Coordinacin y seguimiento a los diferentes asuntos y trmites
jurdicos que impliquen al Organismo.
Coordinar e implementar la investigacin y desarrollo de nuevos
sistemas de tecnologas de informacin que beneficien la
operacin del Sistema y la calidad en el servicio a los usuarios.

Dirigir y administrar los recursos materiales y humanos de su


Direccin atendiendo y motivando al personal a su cargo y sus
condiciones de trabajo.

Supervisor:Es el segundo al mando en caso de ausencia del jefe de


operaciones, por tal motivo hereda las funciones de su superior,
aadiendo a estas sus funciones especficas, dentro de las cuales estn:
Funciones:
Tener total conocimiento de las funciones que desempean tanto
operadores como tcnicos

Supervisar detalladamente el trabajo tanto de los operadores como


de los tcnicos
Generar informes del desempeo de las labores del personal.
Dar soluciones a las situaciones que se presenten durante la
ejecucin de sus funciones.

Despachador:prepara y enva mercanca con precisin.


Funciones:
Prepara mercanca para envos.
Empaca, sella y etiqueta cajas para envos.
Utilizar Sistema de administracin de almacenes.
Trabajar con supervisores para rectificar daos.

Taller:Es responsable de coordinar y supervisar a un grupo de


trabajadores que realizan todo lo relacionado a los vehculos para poder
mantenerlos en buen estado y seguir prestando el servicio.
Funciones:

Ejecuta actividades con fines de reparacin y mantenimiento de los


vehculos,

y obtienen la obtencin oportuna de recursos

econmicos y materiales en general para efectuar sus actividades.


Asegura el cumplimiento de los procedimientos establecidos como
seguros por la empresa.

Verifica el orden y la limpieza general de las instalaciones del taller.


Lleva el registro de los servicios por ejecutar, as como los ya
ejecutados.

Mantenimiento correctivo y de preventivo:son los encargados de


controlar, supervisar, dirigir y coordinar todas las actividades y procesos
relacionados con los medios de transporte.

Funciones:
Cuidar y velar porque la infraestructura, dotacin de equipos,
bienes y servicios, as como el mantenimiento, cuido y trato de los
mismos, funcionen a cabalidad, para as de esa forma obtener un
ptimo rendimiento y prestacin del servicio.
Coordinar con las empresas contratadas en todo lo relacionado con
el aseo y la limpieza de la edificacin, dotacin de los servicios
pblicos y/o privados con que cuenta la misma, a los fines de
obtener una optimizacin de los servicios, tanto para los usuarios
como para el personal que labora en la empresa.
Coordinar y reglamentar el uso, goce y disfrute de las reas tanto
internas como externas, velando por el mejor uso de los mismos.

CAPTULO IV

FORMULACION DE LA MISION, VISION Y OBJETIVOS


ESTRATEGICOS

ASLAN TRANSPORTE C.A no tiene establecida una misin y


visin, por lo cual se presentar a la gerencia la informacin que le
permita establecer los perfiles y evolucin futura de la organizacin,
debido a que es determinante en el xito de toda organizacin y es parte
fundamental en el desarrollo de cualquier plan estratgico. Adems no
cuenta con un conjunto de objetivos de carcter financieros y estratgicos
los cuales se encaminen al logro de las principales actividades y
operaciones que se desarrollan en la compaa a diario, por lo cual de
igual forma estos sern pieza fundamental en la redaccin de los mismos
a fin de optimizar el plan antes mencionado.

4.2. Formulacin de la Visin de ASLAN TRANSPORTE C.A

David (2003) sostiene que la visin permite plantear un futuro


deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como
para trabajar en su cumplimiento.

Establecer con claridad lo que la organizacin est haciendo el da


de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de
un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. La visin de una
empresa es el estado futuro deseado para la organizacin, sta es creada
por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar

e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que


componen la organizacin, tanto internos como externos.

La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige


la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta
el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado, etc.
Generalmente se tiende a confundir la misin de una empresa con
su visin, estas se diferencian en que la segunda es ms genrica y por lo
tanto menos precisa que la primera. El concepto de misin es ms usual y
suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visin.
4.2.1. Visin de la empresa

Buscar consolidarnos como la empresa lder en el mercado de


transporte de alimentos, brindando un mejor servicio cada da,
estableciendo nuevas alianzas estratgicas, comprometindonos con las
necesidades del cliente y orientndonos hacia un servicio cada vez ms
integral que nos permita alcanzar un reconocido prestigio nacional.

4.2.3. Formulacin de Misin

Como se expres en el punto anterior, la empresa no posee una


Misin definida, por lo cual se hace imprescindible la declaracin de la
misma, ya que define la direccin futura de la organizacin, y sirve como
concepto gua para lo que esta har y lo que llegar a ser; es decir est
presente en todo el proceso de la planificacin.

Los pasos seguidos para redactar la misin, de la empresa fueron


los siguientes:
Se recopil una serie de misiones y visiones de importantes
empresas privadas las cuales sirvieron como gua para la
elaboracin o la bsqueda de la misin.
Posteriormente se les explic a la Gerencia la importancia de una
misin para mejorar sus actividades y para una mejor proyeccin
de su empresa en un mediano y largo plazo.
A continuacin se le suministra a la gerencia toda la informacin
obtenida para que sean estos los partcipes fundamentales en la
formulacin de la misin de la empresa.

Quedar bajo la responsabilidad principal de parte del gerente


general, difundir y comunicar al personal la misin-visin elaborada,
transmitindole un sentido de propsito de la gerencia, de tal manera de
crear una comunidad de inters que impulsa a los trabajadores, en
romper con la monotona del trabajo diario y tedioso, colocndolos en un
mundo nuevo de oportunidades y retos.

4.2.3.1MISIN

Ser una exitosa empresa de transportede alimentos a nivel


nacional, con el objetivo de dar un excelentede servicio de distribucin de
alimentos refrigerados y no refrigerados va terrestre, contando para ello
con la infraestructura adecuada para esta actividad, ofrecindoles a
nuestros clientes responsabilidad y vocacin de servicio con el objetivo de

mantener la constante innovacin, creatividad y desarrollo de nuestras


actividades, utilizando la mejor tecnologa disponible para el desarrollo de
nuestras operaciones, consolidando relaciones comerciales duraderas,
De igual siempre comprometidos en capacitar, impulsar y motivar al
personal ofreciendo buenas condiciones laborales, y fuentes de trabajo
estables, caracterizndonos por poseer una empresa honesta donde
predomina la tica, el respeto y la responsabilidad en cada una de las
actividades que se realizan,buscando alcanzar un nivel de calidad que
agregue valor y contribuya con el desarrollo de nuestros clientes y de la
comunidad en donde nos desenvolvemos, buscando aumentar y
mantener nuestra participacin en el mercado de transporte de alimentos,
con un criterio claro en nuestra conducta corporativa y una excelente
rentabilidad para los accionistas de la empresa.
4.2.3.2. Validacin de la Misin

La declaracin de misin formulada se evaluaron las nueves


premisas

bsicas

mencionadas

anteriormente

validando

as

su

formulacin:
Cliente: ofrecindoles a nuestros clientes responsabilidad y vocacin de
servicio
Productos o servicios: Ser una exitosa empresa de transporte de
alimentos a nivel nacional, con el objetivo de dar un excelente de servicio
de distribucin de alimentos refrigerados y no refrigerados va terrestre
Mercados:buscando aumentar y mantener nuestra participacin en el
mercado de transporte de alimentos
Tecnologa: mantener la constante innovacin, creatividad y desarrollo de
nuestras actividades, utilizando la mejor tecnologa disponible para el
desarrollo de nuestras operaciones

Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:excelente


rentabilidad para los accionistas de la empresa.
Filosofa:estables caracterizndonos poseer una empresa honesta donde
predomina la tica, el respeto y la responsabilidad en cada una de las
actividades que se realizan
Concepto de s misma:Ser una exitosa empresa de transporte de
alimentos a nivel nacional
Inters por la imagen pblica:buscando alcanzar un nivel de calidad que
agregue valor y contribuya con el desarrollo de nuestros clientes y de la
comunidad en donde de desenvolvemos
Inters por los empleados:impulsar y motivar al personal ofreciendo
buenas condiciones laborales, y fuentes de trabajo estables

4.2.3.3Formulacin de Objetivos Estratgicos

Los objetivos ayudan a materializar cualquier plan en un tiempo


determinado. El establecimiento de los objetivos no es una prctica
arraigada en la sociedad, ya que se maneja hoy en da, lo que es la
subjetividad.

Para la elaboracin de los objetivos estratgicos, se les sugiri


tanto

al

gerente

como

algunos

empleados,

revisar

analizar

puntualmente los objetivos que persiguen como empresa, con la finalidad


de estructurarlos en objetivos estratgicos que permitieran cumplir con la
misin, visin de la organizacin.

Basndose en la metodologa de Morrisey (1996), se estructuraron


los objetivos estratgicos para Inversiones ASLAN TRANSPORTE C.A.,
los cuales estn estrechamente relacionados con la misin visin que
se le formul a la organizacin. Estos son los siguientes:

Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso


no mayor a 2 aos.
Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao.
Disminuir los tiempos de respuesta en un 10% a nuestros clientes
en un periodo de 1 ao.

76

CAPTULO IV
4.3 AUDITORIA EXTERNA
4.3.1 Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas,
de todas las industrias se ven abrumadas porlas oportunidades y
amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales,
culturales, demogrficas y ambientales.

Las variables sociales, culturales, demogrficas y geogrficas


originan diversos cambios dentro de cualquier organizacin, ya sea
representando oportunidades o amenazas, por esta razn se analizaron
estos elementos vinculados a ASLAN TRANSPORTE C.A.

4.3.1Demogrficas
La poblacin venezolana est caracterizada por un conjunto
aglutinado de razas, producto de un proceso de mestizaje que exhibe
rasgos muy propios. Su carcter y valor intrnseco debe ser entendido
como una variedad de costumbres, rostros y colores que han sido
moldeados por aspectos histricos, geogrficos y dinmicos.
Para el ao 2011 la estimo la poblacin venezolana en 27.150.195
millones de habitantes, para el ao 2012 se estimo una poblacin de
28.047.938 millones de habitantes para el mes de julio de mismo ao, con
una tasa de crecimiento de 1,468% La poblacin venezolana est
caracterizada por un conjunto

aglutinado de razas, producto de un

proceso de mestizaje que exhibe rasgos muy propios. Su carcter y valor

77

intrnseco debe ser entendido como una variedad de costumbres, rostros


y colores que han sido moldeados por aspectos histricos, geogrficos y
dinmicos.
Para el ao 2011 la estimo la poblacin venezolana en 27.150.195
millones de habitantes, para el ao 2012 se estimo una poblacin de
28.047.938 millones de habitantes para el mes de julio de mismo ao, con
una tasa de crecimiento de 1,468%
Por lo tanto se puede decir que desde el punto de vista
demogrfico

ASLAN

TRANSPORTE

C.A

posee

una

influencia

positiva,Debido al exponencial del crecimiento poblacional ocasiona un


mayor consumo, es decir aumenta la demanda deproductos, y por ende el
de servicio de suministro de alimento.
Tabla 4.1Poblacin total, segn entidad federal al 30de Junio, 2000-2015

78

Fuente:Instituto Nacional de Estadstica

Este

crecimiento,

repercute

de

manera

significativa

en

el

desenvolvimiento de la empresa y de todas aquellas que compiten en


este mbito, ya que la tendencia exponencial del crecimiento poblacional
ocasiona un mayor consumo, es decir, aumenta la demanda del servicio.
Esta informacin fue obtenida del instituto nacional de estadsticas,
a travsde su portal online, en donde se publica informacin obtenida en
el censo realizado en el ao 2011,donde se hicieron las proyecciones
para los estimados de la poblacin en cada estado del pas.

Otro de los aspectos a considerar es el acelerado incremento de la


delincuencia; la descomposicin social debido a la falta de acciones que
permitan contrarrestar este efecto, como polticas educativas y de
formacin de valores en los hogares, as como la creacin de leyes que
reordene la policas y fomente un nuevo cdigo procesal penal. Este
problema toca el sistema bajo estudio ya que, se encuentran en una
posicin vulnerable cuando se transporta las mercancas de una ciudad
otra ya que existen robos en las autopistas, o situacin de protestas
callejeras, que muchas veces se convierten en saqueos de las unidades
de transporte. El balance de incidencia delictiva correspondiente a enero
de 2012 indica que la ocurrencia de homicidios disminuy 11% en
el Distrito Capital, en comparacin a las cifras registradas en enero del
ao pasado, mientras que el mismo indicador aument en los estados
Miranda, Carabobo y Zulia Carabobo figura de segundo entre los estados
con ms homicidios, con 152, lo que representa un incremento de 35% en
relacin con los 113 ocurridos en enero del ao pasado.

79

Por otro lado este factor se considera como negativo para la


organizacin, ya que al ser un fenmeno que se registra a nivel nacional
la organizacin no escapa de ella.
Oportunidades:
Crecimiento de la poblacin
Amenazas:
Inseguridad
4.3.2 Geogrficas

La

empresa

ASLAN

TRANSPORTE

C.A cuenta

con

una

ubicacinestratgica, que le da una ventaja importante con respecto a


otras empresas, su cercana a la aduana de puerto lo que hace que la
recepcin de mercancas se realice de una forma expedita y rpida por lo
cual se considera como una ventaja la ubicacingeogrfica de la empresa

Oportunidades
UbicacinGeogrfica

4.3.3Polticas, gubernamentales y jurdicas


Hoy en da, en Venezuela existen numerosos cambios tanto
estructurales como legales debido a la situacin poltica y gubernamental
por la que atraviesa el pas, originando un ambiente de incertidumbre en
112 cuanto a cargos, funciones, limitacionesydependencias, de los
entesgubernamentales u otros organismos ligados a ellos.

80

El

surgimiento

de

nuevos

estatutos

funcionamiento de las distintas

legales

que

regulan

el

dependencias del estado afecta el

desempeo de las organizaciones, al verse obligadas a reestructurar sus


actividadespara ajustarse a los cambios

Actualmente las polticas utilizadas en elpas son de carcter


socialista, en donde las misiones establecidas por el poder ejecutivo
nacional juegan un rol protagnico en todas las actividades realizadas en
el pas. Desde el 2006 hasta hoy se han realizado varios procesos
electorales, siendo uno de ellos el logro de cambio en la carta magna del
pas, pasando a una nueva figura de reeleccin indefinida para todos los
cargos de eleccin popular. Esto quiere decir, que cualquier poltica
implementada por el gobierno nacional y/o regional puede afectar a
cualquier empresa de distintos ramos, generando un cierto grado de
incertidumbre en los diversos estratos organizacionales pblicos o
privados.
El Gobierno Nacional, ha sostenido una poltica de nacionalizaciones
de empresas establecidas en Venezuela, que considera de vital
importancia estratgica.

Se han intervenido un total de

1,168 compaas en una dcada,

exactamente entre el 2002 y el 2013. Los cinco sectores econmicos


donde hubo un mayor nmero de expropiaciones de empresas fueron:
construccin, agroindustrial, petrolero, comercial y alimentos.

81

Esto afecta de manera directa a ASLAN TRANSPORTE C.A pues su


principal actividad econmica es la distribucin de alimentos a nivel
nacional, por lo tanto se considera que esta dentro de esos sector
susceptible de nacionalizacin por su importancia para el estado.

Por otra parte desde el ao 2008 se ha venido, tratando de solucionar


el problema del estado de las vas terrestres en Venezuela, en primera
instancia el ejecutivo nacional, paso la potestad del mantenimiento de las
vas a gobierno nacional, que en ese momento dependa de las
gobernaciones, luego de esto se decreto la eliminacin de los peajes en
las vas, las cuales tenan la obligacin del mantenimiento de las vas
cercanas al mismo.

Segn cifras emanadas del colegio de ingenieros de Venezuela el 60%


de las vas terrestres en Venezuela se encuentran en mal estado, esto es
por la falta de mantenimiento mayor y menor de las mismas incluyendo
los puentes en todo el territorio nacional.

ASLAN TRANSPOTE C.A se ve afectado por este factor debido a que


el mal estado de las vas afecta los tiempos de entrega y afecta el estado
de las unidades de transporte.
Amenazas:
Inestabilidad Poltica
Expropiacin y Nacionalizacin de empresas
Mal estado de las vas terrestres

82

4.3.4Fuerzas tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y
amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los
avancestecnolgicos
servicios,

mercado,

pueden

afectar

proveedores,

enormemente
distribuidores,

los
los

productos,
procesosde

produccin, as como tambin las prcticas de comercializacin y posicin


competitiva.
En las ltimas dcadas, el desarrollo cientfico y tecnolgico ha
mostrado su enorme capacidad para la transformacin de la naturaleza y
la satisfaccin de aspiraciones humanas. Actualmente, la humanidad se
encuentra en una era tecnolgica. La tecnologa se imputa el
crecimientoeconmico sin precedentes de los pases industrializados y el
aumento consiguiente de la riqueza mental. La tecnologa no es un hecho
aislado en la civilizacin actual, sino que est presente en la sociedad.La
gestin de la tecnologa es una poderosa herramienta que se debe
enmarcar dentro de los procesos generalesde innovacin al que estn
sometidas todas las organizaciones.

La llegada de Internet a todos los mbitos del acontecer social,


cultural y tecnolgico, han dado un giro a la visin de las grandes
corporaciones, tanto es as que en muchas empresas en la actualidad
slo realizan sus operaciones comerciales por esta va. Y no slo es
Internet, la disminucin de loscostosde las conexionesde redes locales y
remotas, las computadoras, etc., hacen que stas sean ms accesibles a
las medianas y grandes empresas u organizaciones que pudieran tener
por esta va, informacin gerencial, de operacin, de produccin, etc., en

83

tiempo real, de lo que est sucediendo en toda la dependencia de la


organizacin.
Adems las nuevas tecnologas en materia de trasporte como los
Sistemas de Posicionamiento Global (GPS) que permiten la encontrar la
ubicacin especfica de un lugar y el posicionamiento en que est el
vehculo de transporte.
Los recursos disponibles para la adquisicin de noveles equipos
para el manejo de los procesos son escasos y, por

consiguiente es

evidente que el hecho de la ausencia de los mismos

repercute

negativamente en este sistema objeto de estudio, dado que no cuenta con


las herramientas adecuadas para incorporar a los procesos y a
lasunidades de carga de aparatos que faciliten las actividades
operacionales de la organizacin, desaprovechando la oportunidad de
tener una ventaja competitiva nueva, ms potente, que las ventajas
existentes.
Oportunidades:
Evolucin tecnolgica en los procesos y el transporte

4.4Resumen de las oportunidades y amenazas

Con la ayuda del gerente de la organizacinse tomaron como objeto


de estudio, se seleccionaron las variables ms importantes.
Amenazas:
Control Cambiario.

84

Devaluacin de la Moneda.
Tasa de inflacin.
Inseguridad.
Inestabilidad Poltica.
Expropiacin y Nacionalizacin de empresas.
Mal estado de las vas terrestres.
Oportunidades:
Crecimiento de la poblacin.
Ubicacin geogrfica.
Evolucin tecnolgica en los procesos y el transporte.
Fidelidad de los clientes.

4.4.1Anlisis Estructural para los factores Externo Resultantes

Una vez culminado el anlisis de los factores externos que influyen


en el desarrollo de ASLAN TRANSPORTE C.A, se procedi a la
formulacin

de

la

Matriz

del

Anlisis

Estructural,

estableciendo

interconexiones entre las oportunidades y amenazas del sistema.

85

La construccin de la matriz de anlisis estructural se realiz a


partir de las interconexiones entre todos los factores crticos encontrados,
establecindose un sistema binario de oposicin: Influencia Real (1) Vs
Influencia Nula (0). Asignando 1 o 0 a las relaciones entre cada factor,
como se muestra en la tabla 6.2

86

Tabla 4.2.Anlisis estructural de los factores externos

Elaboracin: Fuente Propia


94

87

El anlisis de la tabla 4.2 se realiza de la siguiente manera: el ndice


de motricidad total se determin a travs de la sumatoria total de los valores
por filas, indicando las veces que cada una de las variables influye a las
restantes.

Se puede observar que las variables que tienen mayor ndice de


motricidad son control cambiario con un total de cinco (5), la inseguridad con
un total

cinco (5), mal estado de las vascon un total

cinco (5) y

expropiacin con un total cinco (5), eso por el lado de las amenazas,
mientras que por las oportunidades tenemos crecimiento de la poblacin con
cuatro (4) fidelidad de los clientes dos (2) y ubicacin geogrfica con tres (3).

Por otra parte la sumatoria de las columnas representa las veces que
cada variable es influida por las restantes (ndice de dependencia),
mostrando el grado de subordinacin de cada variable con respecto a las
dems, en donde tenemos que las variables que presentan mayor
dependencia son la inseguridad con un total de seis (6) y la inestabilidad
poltica con un total de seis (6) otras variable que presentaron un alto ndice
de dependencia fueron el control cambiario con (5). La devaluacin de la
moneda con un total de cinco (5) y el mal estado de las vas terrestres con
cinco (5).

88

Tabla 4.3Factores externos encontrados

FACTORES ENCONTRADOS

Mot.

%Mot

Dep.

%Dep

Control Cambiario.

11,63

11,63

Devaluacin de la Moneda.

9,30

11,63

Tasa de inflacin.

6,98

9.30

Inseguridad.

11,63

13,95

Inestabilidad Poltica.

13,95

13,95

Expropiacin

11,63

4,65

Nacionalizacin

de

empresas.
7

Mal estado de las vas terrestres.

11,63

11,63

Crecimiento de la poblacin.

9,30

9,30

Ubicacin geogrfica.

6,98

6,98

10

Evolucin tecnolgica en los procesos

2,33

2,33

4,65

4.65

43

100%

43

100%

y el transporte.
11
TOTAL

Fidelidad de los clientes.

Fuente:Elaboracin propia

En la figura 4.3se muestra la relacin que existe entre el ndice de


motricidad y el ndicede dependencia que puede ser estudiada ubicando los
factores en una grfica de barras; en el eje de las abscisas donde se ubican
los nmeros identificadores de cada factor. Las barras color azul representan

89

los valores de motricidad obtenidos en los diferentes factores, mientras que


las barras de color rojo representan la dependencia.
La relacin entre el ndice de motricidad y el de dependencia puede
ser estudiada; se toma el promedio de cada una por ndice, (100/11) 9,09

Figura 8Relacin del porcentaje de Motricidad y Dependencia de los factores


externos
Fuente:Elaboracin Propia

En un plano dividido en cuatro regiones representan:


(a) Zona de Poder.
(b) Zona de Conflicto
(c) Zona de Problemas autnomos
(d) Zona de salida

90

Con estas zonas se puede estudiar la relacin entre motricidad y


dependencia, en donde el eje de las abscisas ser para las dependencias y
las ordenadas la motricidad.
Para ello se divide el 100% de la sumatoria de todos los ndices entre el
nmero de variables, es decir, dividir entre 11 variables, quedando como
resultados 9.09 %, ser el punto de interseccin donde se dividirn las
cuatros zonas representadas en el plano cartesiano.

91

Tabla 4.4Relacin del porcentaje de Motricidad y Dependencia de los


factores

externos.

Fuente:Elaboracin Propia

En lazona de poderse encuentran las variables que tiene motricidad


alta y baja dependencia en este sentido tenemos a la nacionalizacin y
expropiacin de empresas que tiene una motricidad de 11.63 y una
dependencia baja de 4.65.

92

En la Zona de Conflicto se encuentran variables de alta motricidad, y


alta dependencia, Estas variables son muy influyentes y tambin altamente
vulnerables. Influyen sobre las restantes pero son, as mismo influidas por
ellas. Por esta razn estn en zona de conflicto.

Tasa de inflacin.
Ubicacin geogrfica.
Evolucin tecnolgica en los procesos y el transporte.
Fidelidad de los clientes
Devaluacin de la Moneda.
Inseguridad.
Inestabilidad Poltica.
Mal estado de las vas terrestres.
Crecimiento de la poblacin

4.4.2Determinacin de Valores Ponderados de la Matriz EFE


Otro punto a considerar en la evaluacin de las variables utilizadas en
la auditora externa, es la valoracin ponderada de la matriz de los factores
externos, la cual se realiza de la siguiente manera:
Se toman las variables externas obtenidas en las distintas zonas
analizadas previamente.

93

Tomando en cuenta los valores porcentuales de motricidad y


dependencia se calcula el Valor Ponderado Externo (VPE).
VPE= %Mot + (1/ %Dep) si Dep> 0.
Se calcula el Factor Ponderado Externo (FPE) y la Ponderacin Externa (PE)
de las variables
FPE = VPE * 100 / TVP
Donde el TVP = Total de los Valores >Ponderados.
PE = FPE / 100
A continuacin se muestra la tabla 4.5 que reflejan los valores de las
ecuaciones planteadas anteriormente:

94

Tabla 4.5Motricidad y dependencia de factores externos.

95

Fuente:Elaboracin Propia

4.4.3Matriz de Evaluacin de factor Externo (EFE)

Una vez analizados los factores externos, se procedi a construir la


matriz de evaluacin del factor externo, tomando como base el porcentaje de
motricidad para la ponderacin de cada una de las variables y determinar el
total ponderado, de tal manera que nos permita dilucidar como se encuentra
ASLAN TRANSPORTE C.A, en el mbito externo de acuerdo a la
ponderacin mostrada anteriormente y que considera que estas variables
sirven para el logro de una gestin exitosa para la organizacin.

4.4.4Matriz de Evaluacin de Factores Externos


La Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) es una
herramienta analtica que resume y evala las Oportunidades y Amenazas la
cual suministra una base para analizar las relaciones con el ambiente
externo y las reas funcionales de ASLAN TRANSPORTE C.A
Para la elaboracin de la matriz se realizaron los siguientes pasos
siempre contando con la participacin de los directivos de la empresa:
Se tomaron los factores crticos identificados en el proceso de la
auditora externa y se colocaron en la columna izquierda de la matriz,
anotndose primero las amenazas y luego las oportunidades.
En

la

columna

siguiente

se

colocaron

los

pesos

relativos,

determinados en el anlisis estructural, a cada uno de los factores. Los


pesos relativos oscilan de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante) e

96

indican la importancia relativa que tiene cada factor. La suma de todos los
pesos es igual a 1.0.
Posteriormente se otorg una calificacin del 1 a4 a cada uno de los
factores, con el objeto de indicar si las estrategias actuales estn
respondiendo con eficacia al factor. La calificacin a cada variable se hizo de
la siguiente manera:
Un valor de uno (1) una respuesta mala.
Un valor de dos (2) para una respuesta media.
Un valor de tres (3) para una respuesta superior a la media.
Un valor de cuatro (4) para una respuesta superior.

Por ltimo se multiplic el peso del factor por su calificacin, para


obtener la calificacin ponderada; posteriormente se sumaron stas para
determinar el total ponderado de la empresa.
En la tabla 4.6muestra la Matriz de Evaluacin de los Factores
Externos (EFE), en donde se especifican las calificaciones y pesos
ponderados asignados a cada factor, adems de los totales necesarios para
el posterior anlisis

97

Tabla 4.6Calificacin y pesos Ponderados.

Fuente:Elaboracin Propia

El resultado de la Matriz EFE muestra la situacin actual de ASLAN


TRANSPORTE C.A, con un total de 2,184 que se puede interpretar como
una posicin desfavorable tomando en cuenta que no supera la media
normal en puntuacin de 2,5,

lo cual indica que la organizacin debe

implementar medidas para, mejor su posicin en el aspecto externo, est


puntuacin es influenciada por una serie de amenazas y oportunidades.

En el caso de las amenazas son factores que no son controlables por


la organizacin, por lo cual se hace imprescindible crear polticas que ayuden
a disminuir la incidencia de estos mismos, sobre la empresa, las principales
amenazas detectadas fueron las siguientes control cambiario con un peso
ponderado de 0,348 seguido de la inestabilidad poltica lo cal puede crear

98

constantes cambios en las polticas fiscales del ejecutivo nacional, obligado a


la empresa a cambiar directivas para adaptarse a cada poltica emanada del
ejecutivo nacional, seguidamente tenemos a mal estado de las vas
terrestres con un peso ponderado de 0,232, esto es debido a que se hace
imprescindible la renovacin constante de las unidades de transporte lo cual
ocasiona un gasto mas all de los gastos presupuestados normales que
pueda tener una empresa desinada para este tipo de casos.Tenemos que por
parte las oportunidades se encontraron el crecimiento de la poblacin con n
peso ponderado de 0,279, esto es debido a que la principal actividad es la
distribucin de alimentos a nivel nacional y a mayor cantidad.

99

Tabla 4.7Pesos Ponderados


N

FACTORES ENCONTRADOS

PESO

Control Cambiario.

0,116

PESO POND

0,348
2

Devaluacin de la Moneda.

0,093

Tasa de inflacin.

0,070

Inseguridad.

0,115

0,186
0,140
0,115
5

Inestabilidad Poltica.

0,138

Expropiacin y Nacionalizacin de

0,117

7
8

empresas.
Mal estado de las vas terrestres.
Crecimiento de la poblacin.

0,276

0,116
0,093

0,117
0,232
0,279

Ubicacin geogrfica.

10

Evolucin

tecnolgica

0,070
en

los 0,027

procesos y el transporte.
11

0,280
0,027

Fidelidad de los clientes.

0,046

TOTAL

0,184
2,184

Fuente: Elaboracin Propia

CAPTULO IV

100

4.5 AUDITORIA INTERNA

En este captulo se identificarn y evaluarn las interrelaciones de las


reas funcionales de la Empresa, con el objetivo de detectar las fortalezas y
debilidades presentes en el sistema bajo estudio, para que aunado a las
oportunidades y amenazas del entorno y una visin estratgica clara, se
puedan trazar las estrategias que servirn a la Empresa para tener un
desempeo ptimo y mantenerse como lderes del mercado.

4.5. AUDITORIA INTERNA


El anlisis del ambiente interno de la empresa ofrece la oportunidad
de involucrar a los empleados y miembros de la organizacin con ella,
hacindolos participes del estudio, en forma tal que se promueva un
mejoramiento funcional de la empresa a la que prestan sus servicios.
Por otra parte, tanto los gerentes como los empleados alcanzan
mejores resultados cuando entienden cmo su trabajo afecta a otras reas y
actividades de la organizacin; los encargados de diferentes departamentos
y reas de cualquier empresa, gracias a su participacin en la ejecucin de
una auditora interna de la administracin estratgica, llegan a entender la
naturaleza y las consecuencias de ciertas decisiones tomadas en otras reas
funcionales de la compaa.
4.5.1ANLISIS DEL CONTEXTO INTERNO

Para la realizacin del estudio y evaluacin del ambiente interno de la


distribuidora de alimentos ASLAN TRANSPORTE C.A., se llevaron a cabo

101

una serie de entrevistas y encuestas estructuradas y no estructuradas, con el


personal queall labora. Tambin se encuest a la poblacin de clientes, esto
con el propsito de conocer y estudiar un poco lo referente al servicio y la
atencin ofrecida por el personal de la empresa. Para llevar a cabo el estudio
del ambiente interno se realizaron, adems de entrevistas informales al
gerente y a los empleados, una serie de encuestas, que pudieran ser
identificados los principales focos problemticos o aspectos crticos de la
distribuidora relacionados con cada uno de los factores claves de gestin,
tomando en cuenta las reas propuestas por Fred David en su libro La
Gerencia Estratgica, que se estiman de vital importancia en el desempeo
de cualquier empresa estas son: rea gerencial , rea de mandos operativos
y rea de consumo.

Cada encuesta se estructur formulando una serie de preguntas que


estuviesen relacionadas o que reflejaran de alguna forma cada uno de los
aspectos mencionados de forma tal que pudieran cuantificarse o medirse
utilizando una escala de desempeo. As, es como se plante una encuesta
dirigida al gerente, una dirigida al resto de los empleados y otra para los
clientes; esta ltima con el propsito de evaluar como es el servicio y la
atencin que se ofrece en la empresa. A partir de ah y tomando en
consideracin los resultados obtenidos en las encuestas se plantearon
entonces las debilidades y fortalezas que posee la empresa.

4.5.2Factores Internos Claves


A travs de una encuesta semi-estructurada realizada a los empleados
de la empresa, se pudo obtener una serie de datos que permitieron encontrar
todas aquellas variables que estn afectando a la institucin internamente y

102

las condiciones que inciden en la realizacin de sus operaciones habituales.


A continuacin se muestra el anlisis de las fuerzas claves internas que
influyen en ASLAN TRANPORTE C.A especificando y justificando sus
debilidades y fortalezas.
4.5.2.1. rea Gerencial
Dada la gran cantidad de tareas y actividades que desempea el
gerente de la empresa y al hecho de que no existe delegacin de muchas
funciones en sus empleados, se estructur una encuesta detallada dirigida al
presidente de la compaa a fin de obtener la mayor cantidad posible de
informacin relevante relacionada con los principales indicadores de gestin
(planificacin, organizacin, direccin, control y motivacin) de forma tal que
pudieran posteriormente plantearse en forma explcita las fortalezas y
debilidades de la empresa en base a los resultados obtenidos en la
encuesta.Dicha encuesta se aplic a los 33 empleados que laboran en la
empresa, entre los directivos y al personal que labora, las preguntas
formuladas fueron claras y directas.
4.5.2.2.Planeacin
La planeacin es el proceso mediante el cual los gerentes realizan las
actividades necesarias para visualizar como podr desarrollarse la empresa
a futuro, haciendo un anlisis que permitir revisar las diferentes alternativas
que conllevarn a la empresa al logro de los objetivos y metas establecidas
anteriormente de manera satisfactoria, basado en mtodos que justifique los
resultados y no por intuicin.
De acuerdo con lo expresado por el gerente de la empresa en su
entrevista, en la empresa no hay una adecuada y formal planificacin
estratgica de las actividades ya que no existe una misin formalmente

103

definida, tampoco hay una clara comunicacin de los objetivos, ni existen


estrategias, ni polticas escritas que ayuden a encauzar a la organizacin al
xito.
Como consecuencia de lo descrito anteriormente se observ que al
aplicar el escalamiento tipo Likert del tem A correspondiente a Planificacin,
analizando las preguntas que se formularon al respecto, el resultado arrojado
fue de cero coma treinta y tres (0,33) en la escala de desempeo (Apndice
Seccin A). Lo que evidenci en forma clara el hecho de que no existe o est
definida en la empresa una planificacin.
Otro factor importante que se debe mencionar es que la organizacin
no cuenta con una misin-visin por ello en la elaboracin de este proyecto
se redactara una misin-visin con una estructura consistente basndose en
los parmetros establecidos por Fred David.

Debilidad:
Ausencia de planificacin formal en la empresa.

4.5.2.3. Organizacin
La organizacin es el proceso mediante el cual se estructuran los
recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos.

Adems

tiene como propsito lograr un esfuerzo sistematizado mediante la definicin


de una tarea y las relaciones de autoridad. En esta se ordenan y agrupan las
actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos, creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,

104

responsabilidad y jerarqua, y estableciendo las relaciones que entre dichas


unidades deben existir.
Conforme a lo expresado por el presidente de la empresa no existe
una estructura formalmente definida mediante un organigrama que est
acorde con lo que actualmente se realiza, no se orientan hacia la
consecucin de los objetivos que pueda fijarse la empresa.Segn el
resultado obtenido en el cuestionario del mtodo de escalamiento tipo Likert
en la seccin de Organizacin correspondiente a la preguntas del tem B el
resultado obtenido en la escala de desempeo, en relacin a las preguntas
formuladas, fue de uno coma cinco (1,5) lo que indica que se encuentra en
un nivel bajo.
Debilidades:
No posee una estructura organizativa definida.

4.5.2.4.Direccin
En toda empresa es necesario que sus gerentes posean habilidades
que de alguna manera generen directrices que permitan conducir a sus
empleados para lograr que stos realicen su trabajo de manera eficiente, la
direccin es un proceso destinado a alcanzar los objetivos de la
organizacin.El gerente de la empresa es quien realiza las contrataciones en
forma directa cuando en alguna circunstancia se requiere un empleado o
existe una vacante disponible.

105

Segn el resultado obtenido en la entrevista (Apndice Seccin A) del


mtodo de escalamiento tipo Likert para el tem C correspondiente a
Direccin se obtuvo un resultado de uno (1) en la escala de desempeo
ubicndose este indicador de gestin en un nivel bajo; lo que se traduce en
falta de programas de adiestramiento.En cuanto a lo relacionado con planes
de capacitacin y adiestramiento esta figura no existe en la empresa sino
que el gerente proporciona en forma directa un entrenamiento bsico al
empleado nuevo.

Debilidades:
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin de
personal.

4.5.2.5.Control
El control es una de las responsabilidades de la direccin, est
estrechamente ligado con la planificacin y la organizacin en una empresa.
Su impacto sobre la motivacin y la conducta del grupo de trabajo es muy
significativo. El control es a su vez, un proceso (trabajar para que este todo
de acuerdo con lo programado) y un resultado (el producto ha satisfecho las
normas).
Segn los resultados de la encuesta realizada al dueo de la empresa
se determin que existen mecanismos para evaluar peridicamente el
desempeo del personal, lo que evidencia que existe un sistema de control
de evaluacin laboral y de todas las actividades que son llevadas a cabo

106

diariamente en la organizacin. De igual forma existen mtodos de control de


asistencia del personal por medio de la huella dactilar, para controlar si el
trabajador asisti o no a trabajar.
De lo expuesto anteriormente el resultado obtenido en la encuesta del
mtodo de escalamiento tipo Likert en el (Apndice Seccin A) en el tem D
correspondiente a Control con un total de uno como treinta y tres (1,33).

Fortalezas:
Sanciones por el incumplimiento de los horarios del personal.
Cuenta con actividades de control de procesos y evaluacin del
desempeo.
Debilidades:
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de
las normas internas.
4.5.2.6. Motivacin
Motivar es el proceso por el cual los gerentes influencian en el
desempeo

colectivo de sus empleados para el logro de sus fines, de

manera que mediante ciertos incentivos y tomando en cuenta las


caractersticas de liderazgo que debe tener los gerentes, los empleados
trabajen en un ambiente donde se sientan en armona y puedan
desenvolverse en sus funciones de manera correcta y dando mejores frutos.
Finalmente se estudi como es la motivacin de los empleados de la
empresa y segn las preguntas formuladas en la encuesta al gerente y al
presidente se obtuvo que se no existe motivacin hacia los empleados para

107

que se esfuercen ms en su labor, aunque su ambiente de trabajo es


relativamente bueno las relaciones no son las ms propicias.los empleados
no se sienten motivados, estos solo realizan las actividades correspondientes
para obtener una remuneracin, por ende no se percibe compromiso de su
parte por el buen funcionamiento y mejora de la organizacin; arrojando un
resultado en la escala de likert de cero coma treinta y tres (0,33) en un nivel
muy bajo, esto se puede deber la ausencia de sistemas de recompensas que
fortalezca el esfuerzo del personal.

Fortalezas:
Comunicacin fluida de los Departamentos Gerenciales y los
empleados.
Debilidades:
Falta de compromiso de los empleados con el funcionamiento
de la organizacin.
Ausencia de un sistema de beneficios sociales.

4.5.3. REA DE MANDOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA


El rea de mandos operativos de la empresa est representada por
los treinta y tres (33) empleados que actualmente trabajan en el negocio
quienes estn encargados de materializar y ejecutar los planes emanados de
la gerencia general de la empresa. En la auditoria que se efectu en esta
rea se evaluaron igual que en la anterior los aspectos de planeacin,
organizacin, direccin, control y motivacin. Esta se realiz aplicando

108

entrevistas no estructuradas y un cuestionario a los treinta y uno (31) ya que


conforman la poblacin que integran la empresa.Cabe destacar que durante
la realizacin de las entrevistas a los empleados se evidenci el bajo nivel de
instruccin acadmica que poseen algunos de ellos. De esto se derivan
muchos de los problemas que actualmente existen en la empresa. En esta
parte aplicamos la escala tipo likert, se pueden reflejar en la seccin B.

4.5.3.1. Planeacin
Tomando en consideracin los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada se evidenci que existe un marcado desconocimiento por parte de
los empleados de una planificacin formal en la empresa.
Por medio de la formulacin de un par de preguntas orientadas a tal
fin, se indag con mayor fuerza en este campo. Los resultados en la
escalalikert, donde arroja un resultadode uno coma cincuenta y uno (1,51) de
desempeo lo que permiti inferir que en la empresa no se ha establecido un
esquema formal de planeacin.
Debilidad:
Ausencia de planificacin formal en la empresa.

4.5.3.2. Organizacin
En cuanto a la opinin emitida por los empleados sobre la estructura
organizativa de la empresa se pudo notar que la respuesta predominante por
parte de los empleados fue no, es decir, existe desconocimiento de una
estructura organizativa formal en la empresa. Adems se pudo determinar

109

que las funciones realizadas por cada trabajador son implantadas de manera
verbal; es decir, no existen establecimientos formales sobre las funciones
que debe desarrollar cada uno de ellos dentro de la organizacin pero saben
claramente que pueden y que no pueden hacer dentro de ella. Segn los
resultados que arrojaron las entrevistasfue dos coma veinticinco (2,25) lo
que indica que a pesar de las deficiencias que posee la empresa no est tan
mal organizada y que por los momentos su desempeo es considerado alto.
Fortaleza:
El personal ejecuta eficientemente la tarea que se le asigna.
Debilidad:
Falta de una estructura organizacional definida en la empresa.
4.5.3.3. Direccin
Con respecto a la direccin se formularon algunas preguntas
relacionadas con la existencia de programas de adiestramiento para integrar
a los nuevos empleados as como tambin sobre programas de capacitacin
los cuales no se llevan a cabo en la empresa.
Adems se consider tambin, el hecho de conocer si se realizan
reuniones peridicas entre el gerente y los empleados, esto con el propsito
de establecer algunas de las directrices en lneas generales de la empresa.
El resultado que se consigui con la encuesta utilizando el mtodo es de
cero coma noventa y seis (0.96)esto es muy bajo, interpretndose de la
manera siguiente: cooperacin entre algunos de los empleados y se realizan
reuniones peridicas con el personal, en lo referente a la direccin no existen

110

programas en la empresa de capacitacin y adiestramiento y en tal sentido


de un adecuado sistema de recompensas para los empleados.
Debilidad:
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin de personal.
4.5.3.4. Control
Para llevar a cabo la evaluacin de este aspecto se tomaron en cuenta
todos los lineamientos en torno a cmo se establecen los controles y
evaluacin del desempeo de los empleados o del rendimiento general de
las actividades que se llevan a cabo en el negocio, se evala si la existencia
de estos es emprica o si realmente estn definidos los mtodos de control.
Los resultados en torno a este parmetrofueron de uno coma
cincuenta y siete (1.57) en la empresa con una considerable deficiencia en
cuanto a sistema de control de personal se refiere.

Fortalezas:
Sanciones por el incumplimiento de los horarios del personal.
Debilidades:
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de normas
internas.

111

4.5.3.5. Motivacin
Finalmente se estudi como es la motivacin de los empleados de la
empresa y segn las preguntas formuladas en la encuesta la escala de
desempeo, esto es decero coma noventa y cinco (0,95) considerado nivel
muy bajo. Lo que se resume en lo siguiente: no existe motivacin hacia los
empleados para que se esfuercen ms en su labor, aunque su ambiente de
trabajo es relativamente bueno entre el gerente y los choferes, ms las
relaciones no son las ms propicias entre todos los trabajadores y los
diferentes cargos ya que siempre se encuentran grandes diferencias.
Fortaleza:
Existe buen ambiente de trabajo.
Se

brindan

oportunidades

de

ser

promovido

dentro

de

la

organizacin.
Debilidades:
No existe buena relacin entre los trabajadores.

4.5.4. REA DE CONSUMO


Esta rea est representada por los clientes que atiende la empresa
ASLAN TRANSPORTE C.A, en tal sentido se evalan algunas de las
necesidades y requerimientos de los consumidores tomando en cuenta
aspectos como: nivel de servicio y atencin al cliente. Para ello se formularon
una serie de preguntas relacionadas con estos aspectos en el mismo formato
de encuesta que ya ha sido explicado.

112

Pero para llevar a cabo la aplicacin de la misma no fue necesario


calcular una muestra representativa de los clientes ya que son 5 los clientes
de la compaa, y por ser tan bajo se les realizo a todos.
4.5.4.1. Calidad del Servicio
Este aspecto se refiere, en lneas generales, a las caractersticas del
servicio que ofrece el negocio, es decir, que tipo de atencin recibe el cliente,
cmo es el trato de los empleados hacia stos, cmo son las instalaciones y
espacio fsico de la empresa, si estn acorde con las necesidades del
negocio y de sus clientes; adems si existen adecuados canales de
comunicacin y promocin (publicidad) de la empresa de forma tal que la
empresa de a conocer sus productos y localizacin. Los resultados que
arrojaron la encuesta aplicada como se muestra en el apndice seccin c.

Fortaleza:
Buen nivel de servicio y de atencin al cliente.
Debilidades:
Falta de publicidad.
4.5.4.2 Satisfaccin del Cliente.
En este punto se toman en consideracin especialmente aspectos
relacionados con el grado de satisfaccin del cliente en torno a la calidad de
los productos que ofrece la empresa y en lo concerniente a las instalaciones
de las que dispone el negocio, su localizacin, vas de acceso y medios de
adquisicin del pedido. El resultado de la escala de desempeo

113

considerando estos factores fue deque para poder entrar a las instalaciones
de carga de Aslan transporte C.A debe tener un carnet que lo identifique
como empleado, adems los clientes son atendidos por telfono y los
contrataos se hacendirectamente por la oficinas principales ubicadas en
Caracas. Las preguntas a los clientes se muestran en el apndice seccin c.

Fortalezas:
Prestigio de la empresa.

4.5.5 Identificacin de las Fortalezas y Debilidades:


Luego de analizar las fuerzas internas de la empresa ASLAN
TRANSPORTE C.A., se hallaron un conjunto de fortalezas y debilidades que
permitirn construir la matriz de factores internos (EFI).
Con la ayuda del gerente de la organizacinse tomaron como objeto
de estudio, se seleccionaron las variables ms importantes.
Fortalezas:
Sanciones por el incumplimiento de los horarios del personal.
Cuenta con actividades de control de procesos y evaluacin de
desempeo.
Comunicacin fluida de los departamentos gerenciales y los
empleados.

114

El personal ejecuta disciplina y eficientemente la tarea que se le


asigna.
Existe buen ambiente de trabajo.
Se

brindan

oportunidades

de

ser

promovido

dentro

de

la

organizacin.
Buen nivel de servicio y de atencin al cliente.
Prestigio de la empresa.
Debilidades:
Ausencia de planificacin formal en la empresa.
No posee una estructura organizativa.
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin personal.
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de las
normas internas.
Falta de compromiso los empleados con el funcionamiento de la
organizacin.
Ausencia de un sistema de beneficios sociales.
No existe buena relacin entre los trabajadores.
Falta de publicidad.

115

4.5.6. Anlisis estructural para la auditora Interna


Luego de haber determinado las variables que representan las
debilidades y fortalezas de ASLAN TRANSPORTE C.A, se realizo una Matriz
de Anlisis Estructural, estableciendo un sistema binario de oposicin donde
uno (1) indica una influencia real y cero (0) una influencia nula.

116

Tabla 4.8Anlisis de Matriz estructural interna

Fuente:Elaboracin Propia

124

La sumatoria de los nmeros por fila indican las veces que cada una
de las variables imantan a las restantes (ndice de motricidad), la fuerza que
tiene cada uno sobre los dems la variable que tiene mayor influencia sobre
el sistema:Falta de compromiso los empleados con el funcionamiento de la
organizacin es la variable que tiene mayor influencia ya que su motricidad
es de once (11), e influye en un 11,76 % del total de las variables.
La sumatoria por columnas representa las veces que en cadavariable
es influida por las restantes (ndice de influencia) porque indican el grado de
subordinacin de cada variable con respecto a lasdems. Las variables ms
subordinadas sonEl personal ejecuta disciplina y eficientemente la tarea
que se le asigna y Se brindan oportunidades de ser promovido dentro de la
organizacin

porque sus dependenciasson de

once (11), lo que

representan un 12,94% del total


4.5.7 Relacin entre los ndices de Motricidad y Dependencia

Los clculos de ndice de Motricidad y Dependencia de cada variable


crtica se realizaron a travs de las ecuaciones respectivamente:

Donde:
IM = ndice de Motricidad.
Mi = Motricidad total de la variable i.
MT = Motricidad total general.
Donde:
ID = ndice de Dependencia.

Di = Dependencia total de la variable i.


DT = Dependencia total general.
Tabla 4.9ndices de Motricidad y Dependencia de los Factores Internos.

Fuente:Elaboracin propia

La relacin entre el ndice de motricidad y el ndice de dependencia


puede ser estudiada ubicando los factores en una grfica de barras; en el eje
de las abscisas se ubican los nmeros identificadores de cada factor. Las
barras color azul representan los valores de motricidad obtenidos en los
diferentes factores, mientras las barra color rojo representan la dependencia.

Figura 9Relacin de Motricidad y Dependencia de los Factores Internos

Fuente: Elaboracin Propia

La relacin entre el ndice de motricidad y dependencia puede ser


estudiada; se toma el promedio de cada una por ndice,motricidad
dependencia (100/16) 6.25%. En la figura 4.4 se muestra la ubicacin de las
fortalezas y debilidades.
En la zona de poder se encuentran aquellas variablesque poseen una
motricidad por encima de 6.25% y una dependencia que flucta entre 0%-

6.25%. Estas variables son las ms imperantes en el objeto de estudio ya


que influyen sobre la mayora y dependen poco de ellas, por lo tanto,
cualquier modificacin o transformacin que acontezca en stas, tendr
repercusiones en el sistema; por ende, se consideran muy fuertes y poco
dbiles. En dicha zona se encuentran las siguientes variables:
Ausencia de programas de adiestramiento y capacitacin personal
Ausencia de sanciones a empleados por el incumplimiento de las
normas internas.
Falta de compromiso los empleados con el funcionamiento de la
organizacin.

La zona de conflicto, tambin conocida como zona de trabajo, est


representada por aquellas variables de alta motricidad (mayor de 6.25%) y
alta dependencia (mayor de 6.25%). Estas variables Influyen sobre las
restantes pero, del mismo modo son influidas por ellas, por lo tanto, se
consideran que son variables de conflicto; en consecuencia estas variables
son bastante fuertes y altamente vulnerables y representan gran importancia
para el sistema puesto que cualquier fluctuacin que ocurra en ellas, tendr
impacto en la zona de salida y hasta en ellas mismas. En esta zona estn las
siguientes variables:

Sancione por el incumplimiento de los horarios del personal.


Cuenta con actividades de control de procesos y evaluacin de
desempeo.

Prestigio de la empresa.
La Zona de Problemas,est integrada por aquellas variables que son
independientes en relacin a las dems del sistema, por tal motivo no
influyen sobre las otras, ni son influidas por ellas; debido a que poseen poca
motricidad y poca dependencia, lo que hace que cuya motricidad y
dependencia sean menores a6.25%. En esta zona se encuentran las
siguientes variables:

Existe buen ambiente de trabajo


Buen nivel de servicio y de atencin al cliente.
Ausencia de planificacin formal en la empresa.
No posee una estructura organizativa
Ausencia de un sistema de beneficios sociales.
No existe buena relacin entre los trabajadores
Falta de publicidad.
Por ltimo est la zona de salida, la cual est compuesta por las
variables que son producto de las anteriores, debido a que esta zona est
caracterizada por aquellas variables que poseen cualidades de baja
motricidad (menos de 6.25%) pero a su vez muestran una alta dependencia
(mayor a 6.25%).Estas variables son:

Comunicacin fluida de los departamentos gerenciales y los


empleados.
El personal ejecuta disciplina

y eficientemente la tarea que se le

asigna.
Se brindan oportunidades de ser promovido dentro de la organizacin.
Tabla 4.10Motricidad Vs Dependencia

Fuente:Elaboracin Propia

Como se observa en la Tabla 4.10, la ubicacin de cada una de las


variables del sistema, en las cuatro regiones del plano cartesiano
representado por la zona de poder, zona de conflicto, zona de salida y la
zona de problemas

provienen del estudio realizado a travs del anlisis

estructural, lo cual permiti ver de manera detallada la relacin que existe


entre la motricidad y dependencia del objeto en estudio con respecto al
ambiente interno del sistema.

4.5.8 Determinacin de los Valores Ponderados de la Matriz EFI

La determinacin de valores ponderados es un mtodo que permite


obtener las ponderaciones de la Matriz de Evaluacin de los Factores
Internos a partir de los valores porcentuales del anlisis estructural, lo que
trae como consecuencia asignar valores ms precisos a las variables de
estudio segn su importancia y relacin dentro del sistema. (Ver tabla 4.11)
El mtodo consiste en aplicar los siguientes pasos:

si

D>0

Para calcular el factor ponderado y la ponderacin de las variables


externas se utiliza:

Donde:
TVP= Sumatoria de los valores ponderados.
VPI= Valor ponderado interno.
FPI= Factor ponderado interno.
PI= Ponderacin interna.

Tabla 4.11 Determinacin de los Valores Ponderados para la Matriz de


Evaluacin de los fac

Fuente:Elaboracin Propia

4.5.9 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos


Una vez estudiados los factores internos claves que inciden en el
desempeo deASLAN TRANSPORTE C.A,se procedi a realizar la Matriz
EFI de acuerdo a la informacin obtenida mediante el anlisis estructural.

Esta matriz permiti resumir y evaluar las fuerzas y debilidades ms


importantes dentro de las areas funcionales de la empresa, as como
ofrecer una base para identificar y examinar las relaciones de dichas
reasPara llevar a cabo la asignacin de la calificacin de cada una de las
variables o factores determinantes del xito, se consider adems del peso
ponderado un rango desde 1 hasta 4; cuya significacin es:
1 = Debilidad Mayor.
2 = Debilidad Menor.
3 = Fortaleza Menor.
4 = Fortaleza Mayor.
A continuacin se muestra en la tabla4.12, la Matriz de la Evaluacin
de los Factores Internos, en donde se especifican las calificaciones y pesos
ponderados

otorgados a cada factor, adems de los totales asociados

necesarios para el posterior anlisis, en donde se determin cmo es la


actuacin actual de la institucin en estudio, en lo que respecta a sus
factores internos.

Tabla

4.12Matriz

de

Evaluacin

de

los

Factores

Internos

(EFI)

Fuente: Elaboracin Propia

En la tabla 4.12 se puede observar que el Total Ponderado de ASLAN


TRANSPORTE C.A, es de 2,24 revelando as que la posicin estratgica
interna general de la empresa est por debajo de la media (2,5). Lo que
indica que la institucin no est usando las fortalezas para atenuar las
debilidades.
La Matriz EFI nos proporciona la informacin sobre las Fortalezas
mejor aprovechadas y las Debilidades de mayor influencia. La institucin est
utilizando al mximo su estructura organizativa y confianza en los servicios
prestados; mientras que las debilidades de mayor influencia que presenta la
empresa de transporte es que no posee objetivos estratgicos, las funciones
no son cumplidas de manera ptima por los empleados, carece de planes de
carrera estipulados por parte de la organizacin y las funciones no son
cumplidas de manera ptima por los empleados.

129

CAPTULO IV
4.6 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
4.6.1 Generalidades

Una vez finalizada la etapa de los insumos la cual permiti obtener a


travs de las matrices EFE y EFI los factores crticos de ASLAN
TRANSPORTE C.A, el siguiente es formular los objetivos estratgicos y
luego llevar a cabo la etapa de adecuacin y seleccin de estrategias
utilizando la herramienta de la matriz FODA, para dar origen a estrategias
factibles que luego sern desarrolladas en actividades especficas.

4.6.2Objetivos Estratgicos

Para la formulacin de los objetivos estratgicos se analizaron las


premisas

fundamentales de la misin y en base a ello los objetivos

estratgicos, primordiales de la empresa, denotados en el estudio preliminar


(Formulacin de misin y visin); siguiendo los principios para la redaccin
de objetivos expuesta por George Morrisey en su libro "Planeacin Tctica,
as como tambin se cont con la participacin de la gerencia general, de
esta forma se plantearon los objetivos como se indica a continuacin:
Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso no
mayor a 2 aos.
Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao.

Disminuir los tiempos de respuesta en un 10% a nuestros clientes en


un periodo de 1 ao.
Aumentar en un 15% los niveles de rentabilidad para el ao 2015.

4.6.3 Formulacin de las Estrategias

Una vez realizada la declaracin de la misin-visin, los objetivos


estratgicos y la evaluacin del contexto externo e interno de ASLAN
TRANSPORTE C.A., se procedi a formular un conjunto de estrategias que
le permitirn a la empresa lograr de una manera ms metdica los objetivos
planteados y la inducirn al mejor desarrollo de las actividades que se llevan
a cabo dentro de la misma, tomando en consideracin los factores ms
resaltantes y las problemticas que se pretenden resolver.

Las tcnicas importantes para la formulacin de estas estrategias se


agruparon en un marco conceptual de tres etapas para tomar decisiones.
4.6.3.1 La etapa de Entrada

La recoleccin de informacin de esta primera fase, se evidencia en


las matrices EFE (Tabla 4.2)y EFI (Tabla 4.7), donde la informacin que se
obtuvo, se resumi y sirvi para crear y evaluar alternativas de estrategias
para la empresa ASLAN TRANSPORTE C.A. Los resultados que se deriva
de estas matrices brindan los datos bsicos de entrada para las matrices de
conciliacin y decisin.

4.6.3.2 La etapa de Conciliacin

Esta etapa depende de la informacin derivada de la etapa de entrada


para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y
debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos
determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas
estrategias alternativas viables.

La tcnica utilizada para este anlisis de formular estrategias; es la


Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA). Para la
elaboracin de la matriz FODA, se llev a cabo el procedimiento descrito en
el marco terico, todo esto con el fin de generar el mayor nmero de
estrategias que permitan la maximizar las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, minimizar las debilidades, y poder as eludir las amenazas
presentes en la empresa.

Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas.

Con la aplicacin de esta herramienta se generaron estrategias


alternativas factibles para el desarrollo del plan estratgico de la empresa
ASLAN TRANSPORTE C.A. El objetivo de esta matriz no est en seleccionar
ni determinar las estrategias que son mejores para dicha empresa. La
siguiente figura representa la matriz FODA.

Tabla4.13. Representacin de la matriz FODA. Estrategias FO.


FORTALEZAS
1. Sanciones por el incumplimiento de los
horarios del personal.
2. Cuenta con actividades de control de
procesos y evaluacin de desempeo.
3. Comunicacin
fluida
de
los
departamentos
gerenciales
y
los
empleados.
4. El personal ejecuta disciplina
y
eficientemente la tarea que se le asigna.
5. Existe buen ambiente de trabajo.
6. Se brindan oportunidades de ser
promovido dentro de la organizacin.
7. Buen nivel de servicio y de atencin al
cliente.
8. Prestigio de la empresa

OPORTUNIDADES
1. Crecimiento

de

ESTRATEGIAS FO
la
FO1.Adiestrar

poblacinUbicacin

3. Evolucin tecnolgica en
y

el

transporte.
4. Cuenta con una buena
participacin

permanente

para

cliente. (F7, O1)

2. Fidelidad de los clientes.


procesos

personal

mantener estndares de calidad para atencin al

geogrfica

los

al

en

el

FO2.Establecer estndares de control continuo


sobre los procesos.. (F2, O4)
FO3.Establecer convenios a largo plazo con
clientes.(F8, O5, O3, O2)

mercado

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla4.14Representacin de la matriz FODA. Estrategias FA


FORTALEZAS
1. Sanciones por el incumplimiento de los
horarios del personal.
2. Cuenta con actividades de control de
procesos y evaluacin de desempeo.
3. Comunicacin
departamentos
empleados.

fluida
de
gerenciales
y

los
los

4. El personal ejecuta disciplina


y
eficientemente la tarea que se le asigna.
5. Existe buen ambiente de trabajo.
6. Se brindan oportunidades de ser
promovido dentro de la organizacin.
7. Buen nivel de servicio y de atencin al
cliente.
8. Prestigio de la empresa

AMENAZAS
1. Control Cambiario.
2. Devaluacin de la
3.
4.
5.
6.

Moneda.
Tasa de inflacin.
Inseguridad.
Inestabilidad Poltica.
Expropiacin Y
Nacionalizacin de

empresas.
7. Mal estado de las vas

ESTRATEGIA FA
FA1. Desarrollar la publicidad en funcin de
atraer clientes potenciales. ( F3, F8, A3, A2)
FA2.Ofrecer incentivos a los empleados por
bono de productividad. (F2, F3, F5, F8, A2,
A3, A4)
FA3.Optimizar

procesos

de

traslado

entrega de mercancas. (F1, F3, F4, F8, A3,

terrestres.
8. Diversidad de
competidores.

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.15Representacin de la matriz FODA. Estrategias DO

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla4.16Representacin de la matriz FODA. Estrategias DA

DEBILIDADES
1. No posee una estructura organizativa.
2. Ausencia
de
programas
de
adiestramiento y capacitacin personal.
3. Ausencia de sanciones a empleados por
el

incumplimiento

de

las

normas

internas.
4. Falta de compromiso los empleados con
el funcionamiento de la organizacin.
5. Ausencia de un sistema de beneficios
sociales.
6. No existe buena relacin entre los
trabajadores.
7. Falta de publicidad

AMENAZAS
1. Control Cambiario
2. Devaluacin
de
3.
4.
5.
6.

Moneda
Tasa de inflacin
Inseguridad
Inestabilidad Poltica.
Expropiacin
Nacionalizacin

ESTRATEGIA DA
la

humano, que labora en la empresa. (A2, A3,


A4, A5, D3, D4)
Y
de

empresas.
7. Mal estado de las vas

8.

DA1. Iniciar polticas de atencin al recurso

DA2. Dotar a las unidades de carga con


equipos de comunicacin y sistemas de
seguridad. ( A1, A7, A8, D4, D7)

terrestres.
Diversidad
decompetidores

Fuente:Elaboracin Propia

4.6.3.3Etapa de Decisin

Esta etapa consiste en una serie de pasos, los cuales sirven para la
eleccin de las estrategias que debern ser aplicadas la organizacin.

Pasos para elegir las estrategias que sern aplicadas a la


organizacin:
4.6.3.4

Enlace Objetivos Estrategias

La correspondencia entre los objetivos y las estrategias se determinan


a travs de su relacin, debido a que las estrategias especifican la manera
cmo la empresa alcanzar sus objetivos generales. Es por ello que en el
anlisis estratgico se deben considerar todas las relaciones posibles
objetivo-estrategia(s).

Tabla 4.17Conjunto de Estrategias resultantes de la Matriz FODA

(1/2)

F
FO1

Adiestrar al personal permanente para mantener estndares de calidad para


atencin al cliente.
F Establecer estndares de control continuo sobre los procesos.

FO2
F Establecer convenios a largo plazo con clientes
FO3
F Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales
FA1

TablaD4.17Conjunto de Estrategias resultantes de la Matriz FODA (2/2)


FA2

Ofrecer incentivos a los empleados por bono de productividad

D Optimizar procesos de traslado y entrega de mercancas


FA3
F Implementar monitoreo en las entregas,,
FA4
F Implementar un sistema de informacin para el manejo del recurso humano
DO1 y sus requerimientos
D Promover e incentivar a los diferentes niveles jerrquicos de la
DO2 organizaciny as aumentar su rendimiento productivo
D Iniciar polticas de atencin al recurso humano, que labora en la empresa.

DA1
D Dotar a las unidades de carga con equipos de comunicacin y sistemas de
DA2 seguridad
Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.18Relacin de cada objetivo con las estrategias.

OBJETIVOS

(1/2)

ESTRATEGIAS
Adiestrar al personal permanente para
mantener estndares de calidad para
atencin al cliente.

Incrementar el tiempo
promedio de la relacin laboral en un
lapso mayor de 2 aos

Implementar un sistema de informacin


para el manejo del recurso humano y sus
requerimientos
Ofrecer incentivos a los empleados por
bono de productividad
Iniciar polticas de atencin al recurso
humano, que labora en la empresa.

Establecer convenios a largo plazo con


clientes.
Tabla 4.18 Relacin de cada objetivo con las estrategias
(2/2)
Aumentar la cartera de clientes en
un 20% en un tiempo de 1 ao

Desarrollar la publicidad en funcin de


atraer clientes potenciales.
Optimizar procesos de traslado y entrega
de mercancas.

Disminuir los tiempos de


respuesta nuestros clientes en un

Dotar a las unidades de carga con


equipos de comunicacin y sistemas de
seguridad.

10% en un periodo de 1 ao

Aumentar en un 15% los niveles de


rentabilidad para el ao 2015.

Establecer estndares de control continuo


sobre los procesos.

Promover e incentivar a los diferentes


niveles jerrquicos de la organizaciny as
aumentar su rendimiento productivo

Desarrollar la publicidad en funcin de


atraer clientes potenciales

Fuente:Elaboracin Propia

4.6.4Seleccin de estrategias por objetivos

La relacin de enlace entre los objetivos y las estrategias establece el


proceso de seleccin de las ltimas y determina la ejecucin de los planes de
accin correspondientes. De esta manera, aquellos objetivos que cuentan
con una sola estrategia, ve reducido el proceso de seleccin por la nica
opcin disponible. En los casos en los que un objetivo tenga a su disposicin
ms de una estrategia se procede a evaluar el posible descarte de alguna de
ellas.
Antes de tomar una decisin con respecto a las estrategia a seleccionar se
hizo un anlisis de relacin objetivos-estrategias, todo ellopara confirmar si
las estrategias estaban dirigidas al cumplimiento de los objetivos y si stos a
su vez daban cumplimento a la visin estratgica propuesta para la

institucin, aunado a esto se tom en cuenta como restricciones los factores


econmicos, de participacin social, y los recursos materiales y/o maneras
de obtencin de estos recursos; con la finalidad de no generar estrategias
que no sean conducentes al alcance de logros a favor de la empresa.

Se decidi someter las estrategias a un anlisis de la Matriz de


Evaluacin de Oportunidad de la Planificacin Estratgica (MEOPE).
Determinando las puntuaciones atractivas (PA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie dada de alternativas. Las puntuaciones atractivas se determinan
analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno,
formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si
la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben
comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar
una puntuacin atractiva a cada estrategia para indicar su atractivo relativo
Se basa en una comparacin entre las estrategias o series de
estrategias en relacin con los factores crticos de xito. La secuencia de
aplicacin de las estrategias establece segn la puntuacin obtenida
posterior del anlisis. El desarrollo de este objetivo se realiza en la tabla, la
cual se presenta a continuacin:

A continuacin el anlisis para cada objetivo:


4.6.4.1 Objetivo N 1
Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso no mayor
a 2 aos.
151

Para el alcance de este objetivo se tienen cuatro (4) estrategias:


Estrategia 1:Adiestrar al personal permanente para mantener estndares
de calidad para atencin al cliente
Estrategia 2:Implementacin de tecnologa de punta para el control de los
procesos de las actividades.
Estrategia 3: Implementar un sistema de informacin para el manejo del
recurso humano y sus requerimientos.
Estrategia 4: Iniciar polticas de atencin al recurso humano, que labora en
la empresa.

141

Tabla 4.19Matriz MEOPE del Objetivo 1: Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un
lapso no mayor a 2 aos
(1/2)

151

Tabla 4.19Matriz MEOPE del Objetivo 1: Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un
(2/2)
lapso no mayor a 2 aos

152

143

Del resultado obtenido de la tabla 4.19, se concluye que la primera


estrategia a implementar seria la estrategia nmero 4 la cual indicaIniciar
polticas de atencin al recurso humano, que labora en la empresa. Para el
cumplimiento del objetivo estratgico, ya que arrojo una puntuacin de 2,329;
Seguida a esta si el objetivo no es alcanzado se recomienda implementar las
estratega numero 2 la cual indica Adquirir un sistema de informacin para el
manejo del recurso humano y sus requerimientos.

Que arrojo una

puntuacin de 1,781 por lo cual ubica en la segunda opcin por su puntaje.


Las otras dos estrategias restantes son propuestas como alternativas 3 y 4
para el cumplimiento del objetivo.

4.6.4.2 Objetivo N 2
Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao
Para el alcance de este objetivo se tienen tres (3) estrategias:
Estrategia 1:Establecer convenios a largo plazo con clientes.
Estrategia 2:Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes
potenciales.
Estrategia 3: Optimizar procesos de traslado y entrega de mercancas.

144

Tabla 4.20Matriz MEOPE del Objetivo 2: Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1
ao.
(1/2)

3/3

154

145

Tabla 4.20Matriz MEOPE del Objetivo 2: Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1
ao.
(2/2)

155

146

Para La obtencin del objetivo nmero 2 se recomienda la aplicacin


de la estrategia Establecer convenios a largo plazo con clientes.Como
primera opcin,Por ser la estrategia con mayor puntuacin de 1,736;seguida
del objetivo que no es cumplido a cabalidad se propone el desarrollo de la
segunda estrategiaDesarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes
potenciales. Esto debido a ser la segunda estrategia con un puntaje de
1,691; la tercera estrategia Optimizar procesos de traslado y entrega de
mercancas.Quedara como alternativa. (Como se ve reflejado en la tabla
4.19)

4.6.4.3 Objetivo N 3

Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10% en un


periodo de 1 ao.

Para el alcance de este objetivo se tienen dos (2) estrategias:

Estrategia 1:Dotar a las unidades de carga con equipos de comunicacin y


sistemas de seguridad.

Estrategia 2:Establecer estndares de control continuo sobre los


procesos.

(3/3)

147

Tabla 4.21Matriz MEOPE del Objetivo 3: Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10%
1,718
1,585
en un periodo de 1 ao.
(1/3)
Fuente:Elaboracin Propia

159

157

148

De la tabla 4.21 se recomienda como primera alternativa para el


cumplimento del objetivo, Dotar a las unidades de carga con equipos de
comunicacin y sistemas de seguridad.Con una puntuacin de 1,718;
Mientras que la segunda opcin Implementacin de tecnologa de punta
para el control de los procesos de las actividades. quedara con segunda
alternativa si la primero no logra cumplir con el objetivo plateado.

4.6.4.4 Objetivo N 4

Aumentar en un 15% los niveles de rentabilidad para el ao 2015.

Para el alcance de este objetivo se tienen dos (2) estrategias:

Estrategia 1:Promover e incentivar a los diferentes niveles jerrquicos de la


organizaciny as aumentar su rendimiento productivo.

Estrategia 2:Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes


potenciales.

149

Tabla 4.22.Matriz MEOPE del Objetivo 4: Aumentar en un 15% los niveles de rentabilidad para el ao 2015.
(1/2)
Factores Claves

Peso

Estrategia

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia

1
OPORTUNIDADES

PA

4
PTA

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

Crecimiento de la poblacin

0,116

0,11

0,11

Ubicacin geogrfica

0,093

6
0,18

6
0,18

Fidelidad de los clientes.

0,070

6
0,14

6
0,14

0
0,23

0
0,23

0
0,00

Evolucin tecnolgica en los procesos y


el transporte.

0,115

Control Cambiario

0,117

0
0,00

Devaluacin de la Moneda

0,116

0
0,11

0
0,11

Tasa de inflacin

0,093

6
0,09

6
0,00

3
0,07

0
0,07

0
0,02

0
0,02

Inseguridad
Inestabilidad Poltica.

0,070
0,027

DEBILIDAD

FORTALEZAS

150

0,04

0,00

6
0,00

0
0,00

0,116

Sanciones por el incumplimiento de los


horarios del personal.

0,090

0
0,00

0
0,00

Cuenta con actividades de control de


procesos y evaluacin de desempeo.

0,100

0
0,10

0
0,00

Comunicacin fluida de los


departamentos gerenciales y los
empleados.
El personal ejecuta disciplina y
eficientemente la tarea que se le asigna.

0,040

Existe buen ambiente de trabajo.

0,040

Expropiacin y Nacionalizacin de
empresas.

0,046

Mal estado de las vas terrestres.

0
0

0,00

0
0

0
0,050

0,00

0
0,04

0,00
0

0,00

0
0,00

0
0,00

Se brindan oportunidades de ser


promovido dentro de la organizacin.

0,300

0
0,00

Buen nivel de servicio y de atencin al


cliente.

0,050

0
0,10

0
0,10

Prestigio de la empresa.

0,080

0
0,16

0
0,16

0
0,01

0
0,02

0
0,05

0
0,05

Ausencia de planificacin formal en la


empresa.

0,010

No posee una estructura organizativa.

0,050

16
1

ES

151

0,08

0,08

0
0,00

0
0,00

0,090

Falta de compromiso los empleados con


el funcionamiento de la organizacin.

0,120

0
0,00

0
0,00

Ausencia de un sistema de beneficios


sociales.

0,070

0
0,00

0
0,00

No existe buena relacin entre los


trabajadores.

0,060

0
0,06

0
0,06

Falta de publicidad.

0,040

0
0,08

0
0,08

Ausencia de programas de
adiestramiento y capacitacin personal.

0,080

Ausencia de sanciones a empleados por


el incumplimiento de las normas internas.

1,704

16
2

0
1,435
Fuente:Elaboracin Propia

163

Para darle cumplimento al cuarto objetivo, se recomienda la aplicacin


de la primera estrategia Promover e incentivar a los diferentes niveles
jerrquicos

de

la

organizaciny

as

aumentar

su

rendimiento

productivo.Debido al puntaje reflejado en la tabla 4.22; si este objetivo no se


logra con esta estrategia se recomienda la implantacin de la segunda
Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales.
estrategia con un puntaje de 1,435.
Tabla 4.23 resumen de estrategias seleccionadas.

OBJETIVOS

(1/2)
ESTRATEGIAS

Iniciar polticas de atencin al recurso


humano, que labora en la empresa.
Incrementar el tiempo
promedio de la relacin laboral en un
lapso mayor de 2 aos

Implementar un sistema de informacin


para el manejo del recurso humano y sus
requerimientos
Ofrecer incentivos a los empleados por
bono de productividad
Adiestrar al personal permanente para
mantener estndares de calidad para
atencin al cliente.

Aumentar la cartera de clientes en


un 20% en un tiempo de 1 ao

Establecer convenios a largo plazo con


clientes.
Desarrollar la publicidad en funcin de
atraer clientes potenciales.
Optimizar procesos de traslado y entrega
de mercancas.

164

Tabla 4.23resumen de estrategias seleccionadas

Disminuir los tiempos de


respuesta nuestros clientes en un
10% en un periodo de 1 ao

(2/2)

Dotar a las unidades de carga con


equipos de comunicacin y sistemas de
seguridad
Establecer estndares de control continuo
sobre los procesos.

Aumentar en un 15% los niveles


de rentabilidad para el ao 2015.

Promover e incentivar a los diferentes


niveles jerrquicos de la organizaciny
as aumentar su rendimiento
productivo

Desarrollar la publicidad en funcin de


atraer clientes potenciales

Fuente:Elaboracin Propia

En la tabla 4.23se muestra las estrategias resultantes del anlisis de la


Matriz de Evaluacin de Oportunidad de la Planificacin Estratgica
(MEOPE) realizado anteriormente, dndose a conocer cules fueron las
decisiones tomadas en cuanto a las estrategias que se apegan ms al
cumplimiento de los objetivos estratgicos por orden de prioridad de
ejecucin. Estas estrategias formaran parte de los planes de acciones para el
mejoramiento de las actividades y funciones de ASLAN TRANSPORTE C.A.

165

CAPTULO IV
4.7 PLANES DE ACCIN

4.7 Planes de accion

Una vez culminada la seleccin de las estrategias ms convenientes a


utilizar para el alcance de los objetivos de ASLAN TRANSPORTE C.A se
procedi a la formulacin de los planes de accin.
Los planes de accin son el medio mediante el cual se logran los
objetivos de la empresa, estos planes comprenden una herramienta esencial
en los procesos de planeacin, puesto que en ellos se ven reflejados los
responsables de implantar dichas acciones y quienes participaran de manera
activa en los mismos.Para cada objetivo establecido se incluyeron
estrategias, las cuales sern trabajadas en primera instancia, adems de
estrategias de contingencia que podrn ser aplicadas en caso de que la
seleccionada como prioridad no d los resultados deseados.
4.7.1 Formulacin de Planes de Accin
Luego de realizada la seleccin de las estrategias se procedi a
formular los planes de accin para la empresa ASLAN TRANSPORTE C.A,
con la cooperacin del gerente general de la compaa sedesarrollo el grupo
de acciones que permitirn lograr cada estrategia resultante, se determinaron
los cursos de accin necesarios, las responsabilidades y la duracin de cada
accin.A continuacin se muestran las tablas donde se reflejan los planes de

166

accin para cada estrategia seleccionada y para la de contingencia. (Tabla


4.24 hasta la tabla 4.34).

Tabla 4.24Planes de accin Nro. 1.


Objetivo: 1

Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso mayor de 2 aos

Estrategia: 1
Pasos de Accin

Iniciar polticas de atencin al recurso humano, que labora en la empresa


Responsable

Duracin

Presidente,
Crear listado de actividades
culturales y deportivas y sociales
del agrado de los empleados.

Administracin
RRHH, Grte.
General

3 semanas

Presidente,
Seleccionar eventos basndose en
la participacin de la mayor parte
del personal y en las limitaciones
econmicas de la empresa

Dar a conocer el calendario de


actividades planificadas.

Coordinar la participacin plena de


los empleados en tales eventos a
travs de campaas informativas.

Administracin
RRHH, Grte.
General
Presidente,
Vice
presidente

2 semanas.

1 semanas.

Administracin
RRHH, Grte.
General
Presidente,
Administracin
RRHH, Grte.
General

Tabla 4.25Planes de accin Nro. 1

1 semanas.

Recursos

Mecanismos de
Retroalimentacin

Presidente,

Reuniones con los empleados.

Administracin
RRHH, Grte. General
asistente
administrativa. hojas
carpetas

Informacin sobre las


actividades del agrado de cada
empleado.

Presidente,
Administracin
RRHH, Grte. General
asistente
administrativa. hojas
carpetas

Presupuestos.
Informes de seleccin de
eventos.

Asistente
administrativa. hojas
carpetas jefe de
operaciones,
supervisor de
operaciones

Calendario de actividades

Supervisor de
operaciones, jefe de
taller coordinador de
operaciones

Reuniones

propuestas.

Publicaciones
Fuente:Elaboracin Propia

166 165

168

Objetivo: 1

Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso mayor de 2 aos

Estrategia: 2
Pasos de Accin
Realizar un anlisis de los recursos
disponibles de para la
implementacin de la estrategias
Recabar toda la informacin social
disponible de los empleados

Organizacin de la informacin
recabada en la actividad anterior

Analizar la situacin de cada


empleado de la organizacin

Si los resultados no son


satisfactorios aplicar estrategia de
contingencia.

Implementar un sistema de informacin para el manejo del recurso humano y sus


requerimientos
Responsable
Presidente,
administracin
de recursos
humanos
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Administracin
de recursos
humanos
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Gerente
general
Presidente

Duracin

Recursos

3 semanas

Computadora,
administrador de
recursos humanos

3 semanas.

1 semanas.

1 semanas.

1 semanas.

Computadora,
administrador de
recursos humanos
asistente
administrativo
Computadora,
administrador de
recursos humanos
asistente
administrativo
Computadora,
administrador de
recursos humanos
asistente
administrativo
Gerente general
Presidente

Mecanismos de
Retroalimentacin
Reportes de los recursos ofrecidos
para la implementacin de las
estrategias.
Informe sobre las necesidades de
los empleados.

Organizacin de la informacin de
los informes sobre los en
empleados
Reporte de la situacin de cada
empleado
Informes y reportes del tiempo de
accin que desempean los
operadores ante una eventualidad.

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.26Planes de accin Nro. 1.

169

Objetivo: 1

Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso mayor de 2 aos

Estrategia: 3

Ofrecer incentivos a los empleados por bono de productividad

Pasos de Accin

Conocer la meta econmica a


alcanzar en el mes en la empresa.

Calcular el nivel de clientes que


satisfechos y el logro de nuevos
clientes potenciales.
Analizar los valores obtenidos
anteriormente

Crear el listado de empleados que


merecen incentivos por reas.

Responsable
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Gerente
general
administracin
de finanzas
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente
general
Administracin
de recursos
humanos,
Gerente

Duracin

4 semanas

2 semanas.

2 semanas.

1 semanas.

Recursos
administrativo,
computadora,
administrador de
finanzas, gerente
general coordinador
de operaciones
Administrador de
cobranza y
facturacin ,
computadora
Asistente
administrativo,
administrador de
cobranzas, gerente
general
Administrador de
recursos humanos,
coordinador de
operaciones

Mecanismos de
Retroalimentacin
Programa de produccin
sobre la meta semanal de la
empresa
Reportes de produccin
sobre las metas cumplidas y las
satisfaccin de los clientes

Reportes de produccin

Monto del incentivo, empleados por


rea.

Fuente:Elaboracin Propia

167
Tabla 4.27Planes de accin Nro. 1.
Objetivo: 1

Incrementar el tiempo promedio de la relacin laboral en un lapso mayor de 2 aos

170

Estrategia: 4

Adiestrar al personal permanente para mantener estndares de calidad para atencin al


cliente.

Pasos de Accin

Responsable

Recopilar informacin sobre las


necesidades de la empresa en
cuanto a especializacin de recurso
humano

Administracin de
recursos
humanos, Gerente
general,
operaciones

Realizar alianzas con instituciones


educativas especializadas para el
dictado de cursos y charlas

Administracin de
recursos
humanos, Gerente
general

Realizar cursos y charlas


educativasal personal
peridicamente

Presidencia
Administracin de
recursos
humanos, Gerente
general,
operaciones

Duracin

2 semanas

Recursos
Coordinador de
operaciones,
administrador de
recurso humano,
computadora.

Mecanismos de
Retroalimentacin
Encientas, reportes

1 semanas.

Gerente general,
presidencia

Reuniones e Informes de las


posible alianzas con las
instituciones

4 semanas.

Instructores de los
cursos

Informes de estado de las charlas


y los cursos y la cantidad de
aprobados por curso

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.28Planes de accin Nro. 2.


Objetivo: 2
Estrategia: 1

Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao


Establecer convenios a largo plazo con clientes.

168

171

Pasos de Accin
Evaluar los convenios existentes
con los clientes actuales

Responsable
Presidente,
vicepresidente,
administrador de
finanzas

Duracin

Recursos

Mecanismos de
Retroalimentacin

Vicepresidente.
2 semanas

Asesor legal.
Coordinador
administrativo.

Informes trimestrales acerca de


las si se cumplen o no con las
expectativas de los clientes

Computador.
Papel.
Establecer polticas de descuentos
de tarifas a los clientes actuales y
nuevos

Presidente.
Administrados de
finanzas, vice
presidente

3 semanas.

Coordinador
administrativo.
Coordinador
Operaciones.

Reuniones e informes del


compendio de ideas referentes a
las posibles promociones a
aplicar.

Papel.
Computador.
Si los resultados no son
satisfactorios aplicar estrategia de
contingencia.

Gerente general
Presidente

1 semanas.

Gerente general
Presidente

Reunin e informe de las pautas


de la estrategia que se debe
aplicar para alcanzar el objetivo
principal.

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.29Planes de accin Nro. 2.


Objetivo: 2

Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao

169

172

Estrategia: 2
Pasos de Accin

Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales.


Responsable

Duracin

Recursos

3 semanas

Gerente general,
presidente, asistente
administrativo,
computador

Establecer los tipos de publicidad


segn los objetivos que se hayan
marcado.

Vicepresidente,
presidente,
administrador
de finanzas

Impulsar ofertas de descuentos en


tarifas s para captar la atencin de
nuevos clientes

Administrador
de finanzas,
gerente
general

1 semanas.

Elaboracin de plan de medios.


Establecer que decir, como decirlo y
a travs de qu medio.

Publicista,
presidente,
vicepresidente

1 semanas.

Coordinacin y puesta en marcha


de las campaas publicitarias.

Publicista,
presidente,
vicepresidente

5 semanas.

Mecanismos de
Retroalimentacin
Encuestas e informes de los
necesidades de los clientes

Administrador de
finanzas, gerente
general, computador,
asistente
administrativo

Informes sobre las posibles


polticas de descuentos que se
pueden anunciar a los potenciales
nuevos clientes

Gerente general,
publicista,

Encuestas sobre el tipo de


publicidad que mas podra impactar
en el mercado

publicista

Encuestas y informas sobre los


resultados de las campaas
publicitarias

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.30Planes de accin Nro. 2.


Objetivo: 2

Aumentar la cartera de clientes en un 20% en un tiempo de 1 ao

173

Estrategia: 3
Pasos de Accin

Optimizar procesos de traslado y entrega de mercancas.


Responsable

Evaluar el desempeo de los


procesaos de carga y descarga

Gerente general,
jefe de
operaciones, jefe
de taller

Elaborar una planeacin del


transporte de los productos

Jefe de
operaciones,
coordinador de
operaciones,

Seguir y controlar los procesos de


transporte para asegurar la carga

Jefe de
operaciones,
coordinador de
operaciones,
supervisor

Duracin

Recursos

4 semanas

Coordinador de
operaciones, hoja
papel

1 semanas.

1 semanas.

Mecanismos de
Retroalimentacin
Informes de produccin

Coordinador de
operaciones,
despachador,
computador
asistente
administrativo

Creacin de un manual de
procedimientos de carga y
descarga

Coordinador de
operaciones,
despachador,
computador

Informes trimestrales acerca de


funcionamiento del proceso
productivo

Fuente:Elaboracin Propia

170
Tabla 4.31Planes de accin Nro. 3.

174

Objetivo: 3

Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10% en un periodo de 1 ao

Estrategia: 1

Dotar a las unidades de carga con equipos de comunicacin y sistemas de seguridad

Pasos de Accin

Responsable

Analizar la situacin econmica de


la empresa

Administrador
de finanzas,
presidente y
vicepresidente

Buscar proveedores de sistemas de


GPS y comunicaciones

Administrador
de finanzas,
gerente
general

Eleccin del proveedor con ofrezca


bajos costos y servicio tcnico para
los equipos adquiridos

Administrador
de finanzas,
gerente
general

Instalacin y puesta en marcha de


los equipos GPS y comunicacin
adquiridos

Instaladores
del sistemas,

Duracin

2 semanas

3 semanas.

1 semanas.

2 semanas.

Recursos
Administrador de
finanzas, presidente y
vicepresidente
asistente
administrativo,
computadora

Mecanismos de
Retroalimentacin
Informa financiero de la empresa

Administrador de
finanzas, asistente
administrativo

Informa hacer de distintos


proveedores con los costos de los
productos

Administrador de
finanzas, gerente
general, presidente,
asistente
administrativo

Reporte acerca de la seleccin de


el proveedor que ofrezca la mejor
oferta

Tcnicos de
instalacin, equipos a
instalar

Reportes del proceso de instalacin


y funcionamientos de los equipos

Fuente:Elaboracin Propia 171

Tabla 4.32Planes de accin Nro. 3.


Objetivo: 3
Estrategia: 2

Disminuir los tiempos de respuesta nuestros clientes en un 10% en un periodo de 1 ao


Establecer estndares de control continuo sobre los procesos

172

175

Pasos de Accin

Responsable

Evaluar los requerimientos en


cuanto a materiales y equipos en la
empresa.

Jefe de
operaciones,
supervisor de
operaciones, jefe
de taller

Evaluar los estados de materiales y


equipos de la empresa.

Supervisor de
operaciones

Establecer procedimientos de
supervisin en los procesos.

Jefe de
operaciones,
supervisor de
operaciones, jefe
de taller

Dar seguimiento al uso de los


equipos por parte del grupo del
trabajo.

Jefe de
operaciones,
gerente general

Duracin

Recursos

Mecanismos de
Retroalimentacin
Informe sobre y reuniones

3 semanas

Coordinador de
operaciones, jefe de
taller , despachador,

Elaboracin de informes

1 semanas.

Supervisor de
operaciones, jefe de
taller despachador
Gerente general.
Coordinador de
operaciones, jefe de
taller, despachado
hoja de seguimiento

Elaboracin de informes y
manuales de procedimientos

Coordinador de
operaciones,
supervisor de
operaciones,
gerente general

Informes semanas sobre el


seguimiento de los manuales de
procedimientos

1 semanas.

1 semanas.

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.33Planes de accin Nro. 4.


Objetivo: 4
Estrategia: 1

Aumentar en un 15% los niveles de rentabilidad para el ao 2015.


Promover e incentivar a los diferentes niveles jerrquicos de la organizaciny as aumentar su

173

176

rendimiento productivo
Pasos de Accin

Responsable

Duracin

Recursos

Mecanismos de
Retroalimentacin

Definir claramente las necesidades


y metas de la empresa.

Presidente,
gerente general
vicepresidente,
coordinador de
operaciones,
supervisor de
operaciones

2 semanas

Informes y reuniones mensuales

Detectar los focos problemticos


que afectan el desempeo de todo
el personal que labora en la
empresa.

Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.
Coordinador de
administracin.

3 semanas

Presidente.
Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.
Computador.
Papel. Medios
audiovisuales.
Presidente.
Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.
Computador.
Papel. Medios
audiovisuales.

Iniciar proceso de comunicacin


interna y cooperacin
interdepartamental

Presidente,
gerente general
vicepresidente,
coordinador de
operaciones,

1 semanas.

Presidente.
Vicepresidente.
Coordinador de
operaciones.

Reuniones entre los distintos


departamentos de la empresa

Reportes y reuniones con los


gerentes de reas

Fuente:Elaboracin Propia

Tabla 4.34Planes de accin Nro. 4.


Objetivo: 4
Estrategia: 2

Aumentar en un 15% los niveles de rentabilidad para el ao 2015.


Desarrollar la publicidad en funcin de atraer clientes potenciales

177

Pasos de Accin
Analizar los requerimientos de los
nuevos clientes y de los clientes
actuales.

Establecer los tipos de publicidad


segn los objetivos que se hayan
marcado.

Responsable

Duracin

Recursos

Mecanismos de
Retroalimentacin

Presidente.

3 semanas

Presidente.
Vicepresidente.
Administrador de
finanzas,
computador

Reportes de los requerimientos y


necesidades de los nuevos
clientes y los abonados.

4 semanas.

Presidente.
Vicepresidente.
Administrador de
finanzas, publicista

Informe de los distintos tipos de


publicidad.

6 semanas.

Presidente.
Vicepresidente.
Administrador de
finanzas publicista

Reporte con las ofertas ofrecidas


a los clientes nuevos y a los
clientes actuales

5 semanas

Publicista, medios
audiovisuales de
propaganda

Informe de los resultados de las


campaas.

Asistente
administrativo,
administrados de
finanzas
Presidente
Administracin de
finanzas

Impulsar ofertas atractivas en


cuanto a tarifas para captar la
atencin de nuevos clientes

Presidente.

Coordinacin y puesta en marcha


de las campaas publicitarias.

Presidente.

Vicepresidente.
Administracin de
finanzas.

Vicepresidente,
publicista

Fuente:Elaboracin Propia

175

178

CONCLUSIONES

Una vez finalizado el estudio aplicado a la empresa ASLAN


TRANSPORTE C.A se logr concluir lo siguiente:

Se realiz una descripcin del sistema objeto de estudio para conocer


los elementos ms relevantes que participan e interactan con el mismo y
obtener una visin ms amplia de la situacin actual de la organizacin.
Despus del contacto con el sistema se determinaron una serie de focos
problemticos as como tambin la carencia de una misin, visin y objetivos
que los encamine a llevar un enfoque sobre lo que se quiere lograr y la falta
de un plan estratgico dentro de la organizacin que ayudara a optimizar las
operaciones dentro de la empresa.

Debido a la carencia de una misin claramente definida resulto


necesaria la formulacin de la misma, donde se cont con la participacin de
la gerencia, de la misma forma se procedi a la formulacin de la Misin
estratgica.

Se realiz una Auditora Externa donde se detect las oportunidades y


amenazas del sistema, necesarias para la construccin de la matriz EFE,
resultado de la Matriz EFE muestra la situacin actual de ASLAN
TRANSPORTE C.A, con un total ponderado fue de de 2,184 que se puede

179

interpretar como una posicin desfavorable, tomando en cuenta que no


supera la media normal en puntuacin de 2,5,

lo cual indica que la

organizacin debe implementar medidas para, mejor su posicin en el


mercado.

Se formularon doce (12) estrategias mediante la aplicacin de la


matriz FODA, teniendo en cuenta la misin formulada los objetivos
estratgicos,

las

oportunidades,

amenazas,

fortalezas

debilidades

encontradas,las estrategias formuladas se compararon con los objetivos


estratgicos establecidos, para determinar cual estrategia se adaptaba mejor
a cada uno de ellos.

Se elaboraron planes de accin que servirn de gua para concretar


las estrategias planteadas y alcanzar los objetivos trazados, donde se
especifican cada una de las actividades a realizar, los responsables de velar
por su cumplimiento, el tiempo y recursos necesarios, y los mecanismos de
retroalimentacin que enriquecen el plan de accin.

180

RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa implantar el plan estratgico propuesto,
con el fin de promover un compromiso por parte de los empleados de
la empresa y de esta manera lograr mejores resultados en el
cumplimiento de las actividades de la organizacin.
Difundir lo establecido en la misin de ASLAN TRANSPORTE C.A, a
fin de lograr que todo el personal se involucre y se sienta participe con
el sistema, para de esta manera obtener el apoyo necesario y
alcanzar un nivel de servicio favorable.
Promover y evaluar la motivacin del personal que labora dentro de la
institucin, as como reforzar sus conocimientos y habilidades por
medio de capacitaciones, a fin de lograr un mayor compromiso de los
trabajadores con la microempresa.
Desarrollar

los

manuales

de

descripcin

de

cargos

de

procedimientos que indiquen como se deben llevar a cabo las


actividades dentro de cada rea de la empresa, a fin de mejorar el
desempeo laboral.
Debido a que todos las acciones estn sujetas a cambios, Luego de
implantado el plan estratgico se recomienda mantener una
evaluacin constante de las actividades que se realizan en la
empresa, ya que mediante una evaluacin peridica se generan
reportes eventuales los cuales permiten mediar a tiempo cualquier
situacin que est afectando a la organizacin.

181

Realizar peridicamente reuniones para coordinar las actividades


contempladas en futuros planes de accin, que garanticen la
consecucin de los objetivos estratgicos, y de esta manera garantizar
su ejecucin.

BIBLIOGRAFA

182

Arias, F. (2004). El proyecto de investigacin: Introduccin a la Metodologa


Cientfica. (4 ed.). Caracas: Espteme.
David, F. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. (11 ed.). Distrito
Federal, Mxico: Pearson Educacin.
Certo, S y Paul. P (1995) Direccin Estratgica (3ra. Edicin). Espaa .Irwin
Fleiman,Jack(2000) Negocios ExitososMcGrall-hill Mxico y Casos.
(13 Edicin) Mxico: Mc Graw-Hill.
Garca, A y Rosas, A (2008) Diseo de un plan estratgico para una empresa
Proveedoras de alimentos Ubicada en la ciudad de puerto la cruz,
estado Anzotegui, Trabajo de grado no publicado. Universidad de
Oriente.
Gonzales, A y Fuentes, M (2009) Diseo de un plan estratgico para una
empresa llamada autopartes el cumanes,Ubicada en Cumana, estado
Sucre, Trabajo de grado no publicado. Universidad de Oriente.
Morrisey, G. (1996). Planeacin Tctica. (1 ed.). Distrito Federal, Mxico:
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
Ledezma, P y Marval, S. (2008) Diseo de un plan estratgico para una
empresa de Produccin Y comercializacion de alimentos. Trabajo de
grado no publicado. Universidad de Oriente, Barcelona, Venezuela.
Matinez, HyRacedo,P (2007) Diseo de un Plan Estratgico Al departamento
de ventas de cines unidos, Sucursal Puerto La cruz, Estado
Anzotegui, Trabajo de Grado no Publicado. Universidad de Oriente

183

Sosa, A y Tata, M (2009) Diseo de un plan estratgico para la lnea


comercial de la empresa Toyota de Venezuela, Ubicada en Cumana,
estado Sucre, Trabajo de grado no publicado. Universidad de Oriente.

Strickland, A. y Thompson, A. (2004). Administracin Estratgica. Conceptos

APNDICE

184

Seccin A
Encuestas realizadas para la auditora interna de la empresa ASLAN
TRANSPORTE C.A.
A. Formato realizado para el presidente y gerente de la empresa.

ASLAN TRANSPORTE C.A


Rif: J-29557210-7
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta marque con una X la
respuesta ms apropiada para usted de acuerdo con tem
correspondiente. Cada nmero en las columnas a la derecha y en el primer
rengln de la tabla est referido a cada uno de los tems que se indican en
la parte izquierda en la misma fila. De esta forma a cada nmero le
corresponde un tem segn el orden en el que se presenta, esto es de
izquierda a derecha. As por ejemplo, si su respuesta es No deber marcar
con una X la columna donde se encuentra el numero 0
A. Planeacin
I
ID

TEM

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

1
1

2
2

3
3

4
4

A Tiene la empresa una misin


A.1
formalmente definida?
A La empresa cuenta con una visin
A.2
definida, Usted la conoce?
A Tiene sta empresa objetivos claros y
A.3
metas formalmente definidas?
B. Organizacin
I
ID

TEM
(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

B Posee la empresa una estructura


B.1
organizativa?

1
0

1
1

2
2

3
3

4
4

185

B.2

B En su rea de trabajo estn definidas


claramente las funciones que debe
desempear?
C. Direccin
I

ID

TEM

(No, No s, Si, Tal vez, Puede ser)

1
1

2
2

3
3

4
4

C El personal que labora en la empresa


C.1
est capacitado de acuerdo a su rea
de trabajo?
C Existen programas de adiestramiento
C.2
y capacitacin al personal?
D.Control
I
ID

TEM

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

1
1

2
2

3
3

4
4

D Se realizan sanciones por el


D.1
incumplimiento de horarios?
D Se cuenta con actividades de control
D.2
de procesos y evaluacin para el
desempeo del personal?
D Se realizan sanciones a los
D.3
empleados por el incumplimiento de
normas internas?
E.Motivacin
I
ID

TEM
(Nunca, Rara Vez, A Veces,
Frecuentemente, Siempre)

E Existe comunicacin entre los


E.1
departamentos de la empresa?
E Existe compromiso entre los
E.2
empleados?
E.3

E Existe algn sistema de beneficios


sociales para los empleados?

Seccin B.

1
0

1
1

2
2

3
3

4
4

186

Encuesta realizada a los empleados de la empresa ASLAN


TRANSPORTE C.A.

ASLAN TRANSPORTE C.A


Rif:
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta marque con una X la
respuesta ms apropiada para usted de acuerdo con tem
correspondiente. Cada nmero en las columnas a la derecha y en el primer
rengln de la tabla est referido a cada uno de los tems que se indican en
la parte izquierda en la misma fila. De esta forma a cada nmero le
corresponde un tem segn el orden en el que se presenta, esto es de
izquierda a derecha. As por ejemplo, si su respuesta es No deber marcar
con una X la columna donde se encuentra el numero 0
A. Planeacin
I
ID

TEM

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

A Tiene la empresa
A.1
formalmente definida?

una

1
1

2
2

3
3

4
4

misin

A La empresa cuenta con una visin


A.2
definida, Usted la conoce?
A Tiene sta empresa objetivos claros y
A.3
metas formalmente definidas?
B. Organizacin
I
ID

TEM
(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

B Posee la empresa una estructura


B.1
organizativa?
B En su rea de trabajo estn definidas
B.2
claramente las funciones que debe
desempear?
B El nmero de empleados y los
B.3
puestos de trabajos son los adecuados

1
0

1
1

2
2

3
3

4
4

187

para cumplir con


encomendadas?

las

funciones
C. Direccin

I
ID

TEM

No, No s, Si, Tal vez, Puede


ser)

1
1

2
2

3
3

4
4

C El personal que labora en la empresa


C.1
est capacitado de acuerdo a su rea
de trabajo?
C Existe
algn
programa
de
C.2
adiestramiento y capacitacin
para
integrar a los nuevos empleados al
ambiente interno de la empresa?
D. Control
I
ID
D.1
D.2

TEM

1
0

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)


D Se realizan sanciones
incumplimiento de horarios?

por

1
1

2
2

3
3

4
4

el

D Se
realizan
sanciones
a
los
empleados por el incumplimiento de
normas internas?

D Se realizan evaluaciones peridicas


D.3
para determinar el desempeo del
personal?
E. Motivacin
I
ID

TEM

(Nunca,
Rara
Vez,
A
Frecuentemente, Siempre)

Veces,

E Existe
comunicacin
entre
departamentos de la empresa?

los

E.1

E Existe
compromiso
empleados?

los

E.2
E.3

E El personal tiene oportunidad de ser


promovido dentro de la empresa?

entre

E La empresa aplica algn sistema de


E.4
recompensa o bonificacin para los

1
1

2
2

3
3

4
4

188

empleados?

Seccin C

Encuesta

realizada

los

clientes

de

la

empresa

TRANSPORTE C.A.

1. El trato que recibe de los empleados es cortes?


Si___

No___

Regular ____

Mal_____

2. Calificara la atencin de los empleados como oportuna?


Si_____

No____

Regular____

Mala_____

ASLAN

189

3. En relacin a sus requerimientos, como considera Ud, la Gestin de


la empresa ante sus competidores?
Excelente_____ Buena_____ Regular_____ Mala____
4. A travs de que medio conoci de la existencia de la empresa?
Por otro cliente____ Por la competencia____ Promocin____ Otra___
5. Se siente satisfecho con la calidad de cmo llegan los productos
transportados por la empresa?
Si____ No____ Ms o menos _____

Psima_____

6. considera que las instalaciones son apropiadas para atender al


cliente?
No_____

Si____

No mucho_____

Puede ser____

Seccin D

Resultado de la Aplicacin del Mtodo de Escalamiento Tipo Likert


parael rea gerencial de la empresa ASLAN TRANSPORTE C.A.

A. Planeacin
I
ID

TEM
(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

1
0

A.1

A Tiene la empresa una misin


formalmente definida?

A.2

A La empresa cuenta con una visin


definida, Usted la conoce?

A.3

A Tiene sta empresa objetivos claros y


metas formalmente definidas?

1
1

2
2

3
3

4
4

x
X

190

Total
B. Organizacin
I
ID

TEM

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

B Posee la empresa una estructura


B.1
organizativa?
B.2

1
1

2
2

3
3

X
X

B En su rea de trabajo estn definidas


claramente las funciones que debe
desempear?

x
X

Donde:
PT: Puntuacin Total
NT: Nmero Total de Preguntas
PF: Puntuacin Final

0
Muy bajo

1
Bajo

0
Muy bajo

2
Alto

1
Bajo

3
Muy alto

2
Alto

3
Muy alto

191

C. Direccin
I
ID

TEM

1
0

(No, No s, Si, Tal vez, Puede ser)

1
1

C El personal que labora en la empresa


C.1
est capacitado de acuerdo a su rea
de trabajo?
C Existen programas de adiestramiento
C.2
y capacitacin al personal?

0
Bajo

3
3

4
4

X
X
X
X

Muy bajo

2
Alto

3
Muy alto

D. Control
I
ID

TEM
(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

1
0

D Se realizan sanciones por el


D.1
incumplimiento de horarios?
D.2

D.3

2
2
X
X
X

X
X

3
3

D Se cuenta con actividades de control


de procesos y evaluacin para el
desempeo del personal?
D Se realizan sanciones a los
empleados por el incumplimiento de

4
4

192

normas internas?

Muy bajo

Bajo

2
Alto

3
Muy alto

E. Motivacin
I
ID

TEM

1
0

(Nunca, Rara Vez, A Veces,


Frecuentemente, Siempre)

E Existe comunicacin entre los


E.1
departamentos de la empresa?
E Existe compromiso entre los
E.2
empleados?
E.3

Muy bajo

3
3

X
X
X

1
Bajo

2
2

E Existe algn sistema de beneficios


sociales para los empleados?

1
1

X
X

2
Alto

3
Muy alto

4
4

193

Seccin E

Resultado de la Aplicacin del Mtodo de Escalamiento Tipo Likert


parael rea de mandos operativos de la empresa ASLAN TRANSPORTE
C.A.

A. Planeacin
I
ID

TEM

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

A Tiene la empresa
A.1
formalmente definida?

una

misin

A La empresa cuenta con una visin


A.2
definida, Usted la conoce?

1
1

1
8

A Tiene sta empresa objetivos


A.3
claros
y
metas
formalmente 0
definidas?

25

2
1

1
1,64

3
3

1
18

sum

8
8

14

1
5

0
0,48

0
0

2
2,41

194

0
Muy bajo

1
Bajo

Alto

Muy alto

B. Organizacin
I
ID
B.1
B.2

B.3

TEM

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

B Posee la empresa una estructura


organizativa?

B En su rea de trabajo estn


definidas claramente las funciones
que debe desempear?
B El nmero de empleados y los
puestos de
trabajos
son los
adecuados para cumplir con las
funciones encomendadas?

1
1

1
5

0
0

2
2
0
0

1
15
15

s
sum

11
2

4
4

20

0
0

0
8

3
3

2
2,87

2,67

1,22

0
0

195

0
Muy bajo

1
Bajo

Alto

Muy alto

C. Direccin
I
ID

TEM

No, No s, Si, Tal vez, Puede ser)

C El personal que labora en la empresa


C.1 est capacitado de acuerdo a su rea de
trabajo?

Muy bajo

1
Bajo

10

4
0
6

s
sum

0
0

Muy alto

2
Alto

3
8

5
5

2
9

C Existe algn programa de adiestramiento


2
C.2 y capacitacin para integrar a los nuevos 20
empleados al ambiente interno de la
empresa?

1
1,19

0
0

0,74

196

D. Control
I
ID

TEM

1
0

(No, No S, Si, Tal vez, Puede ser)

D Se realizan sanciones
D.1
incumplimiento de horarios?

por

el

9
19

D Se realizan evaluaciones peridicas


D.3
para determinar el desempeo del 0
personal?

Muy bajo

1
Bajo

2
9

3
0

7
0

D Se
realizan
sanciones
a
los
empleados por el incumplimiento de 0
normas internas?

D.2

3
0

0
0,87

0
0

30

sum

28

4
0

1
1,90

0
0

1
1,96

Alto

Muy alto

E. Motivacin
I
ID

E.1

TEM
(Nunca,
Rara
Vez,
A
Frecuentemente, Siempre)

1
Veces,

E Existe
comunicacin
entre
departamentos de la empresa?

los

1
1

2
2

2
2

2
29

3
3

0
0

4
4

0
0

sum
0

0
0,93

197

E.2

E Existe
compromiso
empleados?

entre

los

E.3

E El personal tiene oportunidad de ser


promovido dentro de la empresa?
0

0
0

Muy bajo

1
Bajo

1
1,74

0
0

Muy alto

4
4

0
0

2
Alto

5
0

26

E La empresa aplica algn sistema de


E.4
recompensa o bonificacin para los 31
empleados?

1
15

1
1,16

0
0

0
0

198

Seccin F
Resultado de la encuesta realizada a los clientes de ASLAN
TRANSPORTE C.A.

Figura10Porcentaje de las respuestas de la pregunta N1


Fuente:Elaboracin propia

199

Figura 11Porcentaje de las respuesta de la pregunta N 2


Fuente:Elaboracin propia

Figura 12Porcentaje de las respuesta de la pregunta N 3


Fuente:Elaboracin propia

200

Figura 13Porcentaje de las respuesta de la pregunta N 4


Fuente:Elaboracin propia

Figura 14Porcentaje de las respuesta de la pregunta N 5


Fuente:Elaboracin propi

201

Figura 15Porcentaje de las respuesta de la pregunta N 6


Fuente:Elaboracin prop

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y


ASCENSO:

PLAN
TTULO

ESTRATGICO

PARA

UNA

EMPRESA

DE

DISTRIBUCIN DE ALIMENTOS DE PUERTO CABELLO


ESTADO CARABOBO

SUBTTULO

AUTOR (ES):

APELLIDOS Y NOMBRES

Carlos J. Colmenares A.
Grecia M. Gonzlez M.

CDIGO CVLAC / E MAIL


CVLAC: 16.952.340
E MAIL: carlosj1211hotmail.com
CVLAC: 17.411.709
E MAIL: Grcia_gmgmhotmail.com
CVLAC:
E MAIL:
CVLAC:
E MAIL:

PALABRAS O FRASES CLAVES:

sistema actual, misin-visin auditora externa, auditora interna


estrategias, foda, transporte, planificacin, estrategias.

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

REA

SUB-REA

Ingeniera de Sistemas
Ingeniera y ciencias aplicadas

RESUMEN (ABSTRACT):

ASLAN TRANSPORTE C.A es una organizacin dedicada al


transporte de alimentos a nivel nacional. El negocio no cuenta con una
planificacin estratgica formalmente establecida, muchas veces las
operaciones y decisiones se realizan de forma intuitiva, ocasionando que sea
reactiva la formulacin de su futuro; por tal motivo se recurre a las tcnicas de
planificacin con el fin de disear un plan estratgico que le permita aumentar su
nivel competitivo y organizacin interna. El conocimiento de la situacin actual
del sistema permiti la realizacin de las distintas tareas inmersas en el anlisis
estratgico, las cuales fueron: formulacin de la misin, visin y la formulacin
de los objetivos estratgicos de la organizacin la auditora interna, donde se
identificaron las debilidades y fortalezas del sistema, en segunda instancia se
conoci mediante la matriz EFI con un resultado de 2,24, mediante la auditora
externa se logr reflejar las oportunidades y amenazas que afectan al sistema
estudiado, la matriz aplicada en esta fase (Matriz EFE) dej en evidencia el
desaprovechamiento de las oportunidades para eludir el impacto de las
amenazas existentes con un 2,184;, la formulacin de estrategias mediante la
matriz FODA fue otra actividad, donde se desarroll un conjunto de estrategias
orientadas hacia el alcance de los objetivos y por ltimo, la elaboracin de los
Planes de Accin, donde se detallaron las actividades especficas para la
consecucin de las estrategias planteadas en pro de alcanzar los objetivos.

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

CONTRIBUIDORES:

APELLIDOS Y NOMBRES

ROL / CDIGO CVLAC / E_MAIL


ROL

Moiss, Hctor

CA

AS X

TU

JU

CA

AS

TU

JU X

CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL
ROL

Lenin Benites

CVLAC:
E_MAIL

Leninbenitezotmail.com

E_MAIL
ROL

Ronald Rodrguez

CA

AS

TU

JU X

CVLAC:
E_MAIL

rhoen2003@hotmail.com

E_MAIL
ROL

CA

AS

TU

JU

CVLAC:
E_MAIL
E_MAIL

FECHA DE DISCUSIN Y APROBACIN:

AO
2014

MES
7

DA
11

LENGUAJE. SPA

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

ARCHIVO (S):
NOMBRE DE ARCHIVO

Tesis. Plan estratgico para una empresa de


distribucin de alimentos de puerto cabello
estado Carabobo.doc

TIPO MIME
Aplication. MS.word

ALCANCE

ESPACIAL:
TEMPORAL:

TTULO O GRADO ASOCIADO CON EL TRABAJO:

INGENIERO DE SISTEMAS

NIVEL ASOCIADO CON EL TRABAJO:

PREGRADO

REA DE ESTUDIO:

DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN Y SISTEMAS

INSTITUCIN:

UNIVERSIDAD DE ORIENTE, NCLEO DE ANZOTEGUI, VENEZUE

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

METADATOS PARA TRABAJOS DE GRADO, TESIS Y ASCENSO:

DERECHOS

De acuerdo al artculo 41 del reglamento de trabajos de grado (Vigente


a partir del II Semestre 2009, segn comunicacin CU-034-2009)

Los Trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la


Universidad de Oriente y slo podrn ser utilizadas para otros fines con
el consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber
participarlo previamente al Consejo Universitario para su autorizacin

Colmenares A. Carlos J.

Gonzalez M. Grecia M.

AUTOR

AUTOR

Ing. Hctor, Moiss

Lic. Lenin, Bentez

Ing.Rhonald,Rodrguez

TUTOR

JURADO

JURADO

POR LA COMISION DE TESIS


Ing. Lus Felipe Rojas
COORDINADOR DE LA SUB COMISION