Capitolul 16

Capitolul 16
STUDII DE CAZ
1. Distribuia n Romnia. O afacere riscant ?
Activitatea unui distribuitor pare simpl: s cumpere i s

vnd produse. Monitorizarea stocurilor, viteza de rotaie a acestora,
aprovizionarea i livrrile n timp sunt ns elementele cheie i dificile
n activitatea de distribuie. Important este pe de o parte ca
depozitele distribuitorului s aib marf disponibil, iar pe de alt
parte s livreze comerciantului produsele cerute, n cantitatea
contractat i n perioada de timp convenit.
Cele mai multe falimente le-au nregistrat distribuitorii mici,
regionali care, fie au fost destabilizai de deprecierile brute i
puternice ale leului (muli fiind importatori), fie s-au confruntat cu
furturi din partea agenilor de vnzri. Unii au avut pur i simplu un
management mai puin performant. Multe companii de distribuie au
dat faliment pentru c furnizorul internaional de mrfuri nu a
recunoscut faptul c n Romnia costurile de distribuie sunt mai mari
dect n Europa de vest i SUA.
n plus, lanul de distribuie din Romnia este diferit de cel din
Occident. n rile vestice, distribuitorul este cel care face legtura
ntre productor i angrosist, ultimul fiind cel care aprovizioneaz
comercianii cu amnuntul. n Romnia, angositii sunt mult mai
statici i nu reprezint principala surs de aprovizionare a
204
comercianilor cu amnuntul care, de cele mai multe ori, iau marfa
direct de la distribuitori.
n cazul anumitor piee i n cazul anumitor bunuri de larg
consum, o distribuie de calitate poate suplini alte elemente ale mixului de marketing. O distribuie bine fcut poate duce la obinerea
unor rezultate bune n vnzri, chiar i n lipsa unor susineri prin
promovare. De asemenea, un produs bun, susinut prin activitatea de
promovare, poate s nu genereze vnzrile scontate dac nu este
distribuit eficient.
Marja comercial, difer n funcie de client, de produs i de
marc. Ea poate ajunge i pn la 50% pentru produse de ni. n
general adaosurile distribuitorilor obinuii sunt mult mai mici, de 56% pentru igri i cafea i urc la 20-25% pentru produse cu rotaie
mai lent (cosmetice, textile).
Circa 40-50% din vnzrile generale de bunuri sunt n
Bucureti. Costurile distribuiei n capital sunt normale, dar n
provincie, n cazul unei distribuii naionale, ele sunt foarte mari.
Productorii nu au recunoscut acest lucru, i dac distribuitorul nu
este capabil s argumenteze i s-l conving, sau nu face el nsui
calculele corect, atunci ncepe s piard bani i va iei din afacere.
Sunt foarte greu de convins furnizorii de acest lucru, pentru c n
analiza costurilor, ei pornesc de la faptul c salariile sunt mult mai
mici n Romnia i nu evalueaz consecinele unei distribuii
naionale. De aceea ncearc s conving distribuitorul s accepte
marje mici dar care, pn la urm, nu le ajung s i acopere
costurile. ntre distribuitori este o competiie pentru a prinde
furnizori. Toi vor s aib nume consacrate n portofoliu i accept
condiii foarte proaste care nu le permit s se dezvolte.
205
Unul dintre marile secrete ale distribuiei este managementul
financiar, care trebuie s fie impecabil, pentru a asigura un nivel
optim al stocurilor i un flux de numerar pozitiv. Fluxul de numerar
este foarte important, mai ales atunci cnd produsele sunt cumprate
n
valut,
iar
deprecierea
zilnic
leului
reduce
ctigul
distribuitorului.
Din cauza volatilitii monedei locale, recuperarea banilor din
pia trebuie s se fac foarte rapid. De aceea, termenul maxim de
credit comercial ctre detailiti este de 7-15 zile, n medie, (micii
comerciani sunt nevoii s plteasc pe loc), iar distribuitorii primesc
din partea furnizorilor un credit comercial pe termene cuprinse ntre
7-30 de zile.
De asemenea, un distribuitor trebuie s fac investiii
importante n active. Trebuie s aib o poziie financiar foarte bun
i n special s aib un capital propriu, adus de acionari, suficient de
mare, dat fiind faptul c furnizorii vor o form de garanie c vor fi
pltii, mai ales n Romnia.
Distribuitorul trebuie s urmreasc att satisfacia furnizorilor,
ct i pe cea a clienilor. Dac detailistul nu este satisfcut, el poate
influena
furnizorul
schimbarea
distribuitorului,
susin
unii
practicieni . Fiecare detailist i impune preferinele: unii vor s fie

aprovizionai dimineaa, alii dup-amiaza, iar livrarea ctre un mic
magazin universal este foarte diferit de livrarea ctre Metro, spre
exemplu.
Condiiile de discount i termenele de plat pe care le solicit
lanurile internaionale de detailiti sunt de obicei extrem de mari, n
general bazate pe fora firmelor respective, pe cotele lor de pia n
alte zone ale lumii i mai puin pe ceea ce reprezint ele n Romnia.
206
Firmele de distribuie i clasific clienii pe categorii, pentru a
fi mai uor s acorde bonusuri, credit comercial i nlesniri la plat.
(Adaptare dup: Biz, aprilie, 2001)
ntrebri:
a) Indicai factorii de expunere la risc a activitii de distribuie din
Romnia.
b) Ce elemente ai lua n calcul la acordarea unui credit comercial ?
c) Care ar fi raiunile n virtutea crora un distribuitor ncerc s-i
atrag drept client un detailist internaional, dei condiiile impuse
de cei din urm nu sunt deloc uor de satisfcut, mai ales n
Romnia ?
d) Cum explicai costurile de distribuie mai mari nregistrate n
Romnia, spre deosebire de rile dezvoltate ?
207
2. Distribuia se transform n logistic ?
La nivel internaional, ca urmare a creterii vnzrilor prin

marile lanuri comerciale, firmele productoare nu mai apeleaz la
serviciile de vnzare oferite de distribuitori, dar pun mare pre pe
logistica oferit de acetia sau de operatorii internaionali specializai.
Marii productori au tendina de a aciona direct n privina vnzrii
pe pia. Astfel, din cumprtori i vnztori de produse, distribuitorii
se transform n prestatori de servicii de transport, depozitare i
expediere de bunuri.
Se constat i n Romnia o tendin de dezvoltare puternic
a marilor reele de magazine. Nume importante investesc masiv n
deschiderea de noi spaii comerciale: Metro, Carrefour, Selgros,
Billa, XXl, Megadiscount, Profi, Mega Image, Gima. Acestora li se
adaug numeroase reele locale de 2-3 supermarketuri.
Pe termen mediu, de 3-4 ani, se estimeaz c se va schimba
modelul de afacere n distribuie. Va fi o explozie masiv n zona
comerului cu amnuntul, tranzaciile se vor realiza direct ntre
productori i marile lanuri. Distribuitorii vor deveni specializai n
domeniul logistic: transporturi, operarea depozitelor, managementul
stocurilor, expediere de marf i operaiuni de vmuire, sunt de
prere practicienii din domeniu.
Distribuia va deveni simpla livrare, iar firmele de logistic se
vor putea ocupa i de marfa unor productori concureni, pentru c
partea de vnzare le va aparine acestora.
Dezvoltarea marilor lanuri de magazine va duce la scderea
ponderii firmelor de distribuie, n primul rnd prin micorarea
208
numrului de puncte de vnzare dar i datorit faptului c muli
productori cor ncepe s-i livreze direct produsele ctre acestea.
Se estimeaz c, n urmtorii zece ani, marile magazine vor
reprezenta maximum 30-40% din piaa comerului cu amnuntul din
Romnia. n acelai timp, se va nregistra i o tendin de reducere a
adaosurilor practicate de distribuitori, n special ca urmare a creterii
volumului vnzrilor.
n ri ca Polonia i Ungaria nu prea mai exist distribuitori
tradiionali. Cea mai mare parte a muncii lor este fcut de firme de
logistic, din cauz c sectorul comerului cu amnuntul s-a schimbat
dramatic. n Ungaria, circa 75% din totalul vnzrilor cu amnuntul
se desfoar prin mari lanuri comerciale i numai 25% prin
magazine obinuite. Acelai lucru se va ntmpl i n Romnia,
probabil peste civa ani.
(Adaptare dup: Report of research, www.retailindustry.about.com; Biz, aprilie, 2001)
ntrebri:
a) Care sunt n opinia dvs, domeniile de activitate, bunurile, mediile
sociale care vor fi, pe de o parte avangarda transformrii
distribuiei n logistic ?
b) Pe de alt parte, care vor fi cele care vor favoriza meninerea,
probabil, a distribuiei tradiionale ? Argumentai rspunsul.
209
3. Sectorul distribuiei n Romnia.
O afacere eficient ?
La nceputul anilor 90, procesul de distribuie era haotic, nu se
putea vorbi de acoperire naional. Firme precum Coca-Cola i
Procter&Gamble, care au nceput atunci activitatea de producie n
Romnia, i-au pus problema: cum s ajung produsele pe rafturile a
ct mai multe magazine?
Aa au luat natere dou tipuri de abordare strategic: unii au
decis s realizeze singuri activitatea de distribuie, precum CocaCola, iar alii, cum a fost i cazul firmei Procter&Gamble, au sprijinit
dezvoltarea unor reele independente de distribuie. Procter&Gamble
consider c distribuia indirect este cea mai potrivit metod
pentru produsele sale, dat fiind structura pieei din Romnia.
Un alt model de distribuie este acela al colaborrii cu mai
muli distribuitori regionali, care s cunoasc foarte bine piaa local
i s fie foarte buni pe acea zon. Fiecare astfel de distribuitor are o
anumit exclusivitate zonal iar agenii de vnzri sunt urmrii mai
ndeaproape. Distribuia trebuie s fie instrumentul de punerea n
practice a politicilor de vnzri ale firmelor. Avnd succes n
distribuie i vnzri au succes pe pia. Marii productori de bunuri
de larg consum au neles c, dac produsele nu sunt apropiate
consumatorului final, investiiile n promovare nu sunt justificate.
Acesta este motivul pentru care filialele din Romnia a dou dintre
cele mai mari grupuri de bunuri de larg consum din lume,
Procter&Gamble i Unilever, s-au implicat direct n dezvoltarea
reelelor de distribuie, propulsnd societile Interbrands i respectiv
Aquila, n topul celor mai mari distribuitori la nivel naional.
Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuie din Romnia

210
Anul
nfiinrii
1993
Compania de
Distribuie
Interbrands
distribuitor naional
1994
Aquila Part Prod

Com
distribuitor naional,
a nfiinat ulterior i
divizia Seca
Distribution
1992
1998
Principalii furnizori
Depozite
capital
Procter&Gamble (exclusivitate)
Nestle & Joe IBC
British American Tobacco (Viceroy, Kent)
Gillette (aparate de brbierit, baterii Duracell)
Unilever (exclusivitate; Dero, Omo, Bona, Ceaiurile
Lipton, Organics, margarina Rama)
Wrigley, Ferrero, Kraft Foods Romnia, Adesgo- pentru
divizia Seca Distribution
30
capital
libanez
integral
romnesc
privat
Total Distribution
Group
distribuie naional
Resource
distribuie naional
JTI, SNTR, ELITA
Papastratos (exclusivitate, iniial)

SEITA Frana (Gauloises)
Tutun CTTC Chiinu (MT)
Iguacu Caf, Soluvel-Vrazilia (Amigo)
15 depozite
naionale
15 agenii
de distribuie
capital
majoritar privat
romnesc
parte a
holdingului
Neverland
Ltd., Irlanda
Overseas
distribuie naional
Lujerul, Overseas 2000, Bneasa, Kraft Foods Romnia

(pentru Bucureti, parial i pentru Constana), Gallina
Blanca, Topway (n Bucureti i Galai, exclusivitate
pentru uleiul Bunica) , uleiurile Muntenia (cu vnzri
lunare de peste un milion de litri), Milka i Toblerone
(exclusivitate: importator i distribuitor), maioneza ova,
cerealele Bruggen, Entremont, Le Junior (brnz
topit), Coty, Yplon Mc Bride, Bilba, Depilsoap
(cosmetice), Precision (aparate de brbierit americane)
10 filiale
regionale ce
distribuie n
circa 15 mii
puncte de
vnzare
romnobelgian
211
1997
1996
First Romanian
Distribution
distribuie naional
Romsar Cosmetics
distribuie naional
1999
Elgeka Hellas
distribuie naional
1992
Gabi`s & Pappa

Reale
distribuitor regional,
Braov, sprijinit
iniial de Kraft
Jacobs
Master Foods (exclusivitate); SCA produse de

igien; Leaf alimente poloneze; Tibbett Britten;
Sanex Cluj
Sarantis (productor al parfumurilor BU, 99 STR8
etc); 45% din activitatea de distribuie este legat de
produsele Sarantis; reprezentant exclusiv al Neutro
Roberts; Gillette (partea de deodorante); LOreal;
Jhonson &Jhonson; Smithkline Beecham( pentru
mrcile Aquafresh i Oxy)
Chipa-Chips; Mc Vittes (biscuii); Malita (Austria
produse de uz casnic); Tulip (Danemarca conserve
din preparate din carne); Philips (Olanda baterii);
firme greceti (partenerii tradiionali ai Elgeka-Grecia);
exclusivitate pentru ciocolata Today i zahrul Agrana.
Kraft Foods Romnia (pentru cele 4 judee acoperite)
12
Canadian;
RIF; RMDF
Aprovizionare
12 mii puncte de
vnzare (clieni);
1 depozit
central, 10
filiale; 2
subdistribuitori
(BV i CT);
1 depozit
Central; 8 filiale;
7500 de clieni;
40 de
subdistribuitori.
3500 de clieni
(magazine)
elen
elen
romnesc
212
Rezultatele pe 1999 ale principalelor companii de
distribuie din Romnia
Compania
cifra de afaceri profit net

mild.lei
Interbrands
/pierderi mld.lei
3.657,530
-44,784
Total Distribution Group
2.46,889
99,542
Compania de Distribuie
967,523
-51,697
Aquila Part Prod Com
405,863
1,725
Top Brands Distribution
347,614
-12,166
Gef Facilities
340,629
5,717
First Romanian Distribution
311,711
-110,304
STS Distribution
268,749
1,370
Romsar Cosmetics
156,967
2,611
Joe Distribution (acum,
117,130
1,282
101,344
-13,077
82,978
-106,837
Shamrock Distribution
78,591
2,426
Overseas Distribution
71,982
3,630
Seca Distribution
11,617
-1,232
Brimex Consumer
7,054
0,032
Naional
Rocon Distribution)
Resource
Cosmos Trading (devenit
Elgeka Romnia)
213
Rezultatele pe 2000 ale principalelor companii de
distribuie din Romnia
Compania
cifra de afaceri
mil.dolari
Interbrands
289
Total Distribution Group
158
Resource
16
Overseas
80
First Romanian Ditribution
21
Romsar Cosmetics
11
Elgeka Hellas
Gabis&Pappa Reale (distribuitor regional,
9
19
Braov)
(Adaptare dup: Biz, aprilie, 2001)
ntrebri:
a) Ce particulariti ale pieei romneti au condus la soluiile de
distribuie adoptate de Procter&Gamble ?
b) Explicai performanele financiare obinute de ctre fiecare
distribuitor din perspectiva propriilor puncte forte/ critice (dup
caz).
c) Cum ai proceda pentru rentabilizarea companiilor aflate n
situaie critic ?
d) Este distribuia o afacere eficient, n Romnia? Care este cheia
succesului ?
214
4. Adaptarea la cerinele pieei,
obiectivul excelenei n afaceri
Timp de peste un secol, firma Coca-Cola a fost liderul absolut
al concentratelor i buturilor rcoritoare nealcoolice.
Rezultatele de top ale concernului Coca-Cola s-au datorat n mare
msur eficienei factorului decizional, din perioada cnd la
conducerea organizaiei se afla Robero Guizeta.
De ceva timp, Coca-Cola pierde teren n faa rivalilor si Pepsi
Co, Danone i productorul de ape minerale Nestle. Pierderea de
vitez n vnzri s-a resimit n scderea cifrei de afaceri i a
profiturilor.
Fragilitatea financiar a reelelor de mbuteliere pune n
discuie oportunitatea meninerii actualului model investiional CocaCola. Consiliul director a ncredinat partea cea mai substanial a
investiiilor (mbuteliere, distribuie) unor patroni-acionari care,
pentru a-i maximiza profiturile, vnd n amonte concentratele la
preuri totdeauna mai mari. O alt problem o constituie creterea
exagerat
personalului
din
administraie,
birocratizarea,
centralizarea i standardizarea exagerat a deciziilor. Incapacitatea

managerilor de a asculta ideile inovatoare i aspectele critice culese
de la clieni i furnizori ajunsese cronic. Conducerea devenind,
astfel, insensibil la cerinele clienilor, care doreau s consume
buturi ct mai sntoase i mai enegizante. Coca-Cola folosind de
ani de zile o singur tehnic de vnzare, un slogan publicitar unic de
la Ecuator la Polul Nord! Practica managerial demonstreaz c
reclama de tip rulou-compresor, care ignor particularitile locale,
declaneaz reacii ostile.
215
Prin urmare, misiunea i strategia concernului s-au schimbat.
De la sintagma think global, act local compania a trecut la think
local, act local. Mai mult, compania intenioneaz s treac n civa
ani la mai mult de 2000 de mrci, fa de numai 230 cte are n
prezent. Anul acesta compania Coca-Cola i Procter&Gamble i-au
combinat distribuia pentru o parte din produsele, spernd c prin
utilizarea sistemului de distribuie al concernului Coca-Cola se vor
putea
oferi
mai
multe
canale
de
distribuie
produselor
Procter&Gamble, iar, pe de alt parte, Coca-Cola va putea utiliza

know-how-ul Procter&Gamble n materie de cercetare-dezvoltare.
Pe aceast cale se va putea recuceri o parte din pieele de desfacere
ale firmei Trito-Lay, care domin jumtate din piaa american de
snaks-uri. Se estimeaz c noua companie va realiza n 2001
vnzri de peste 4 miliarde USD i c veniturile vor crete cu 5-7%.
(Adaptare dup: The Economist & Fortune, decembrie, 2000; www.economist.com,
www.fortune.com).
ntrebare:
Ce riscuri i ce avantaje prezint noua strategie de pia adoptat de
Coca-Cola ?
216
5. Contrafacerea mrfurilor
Contrafacerea este o plag industrial. n ultimii cincizeci de
ani aceasta a luat proporii inimaginabile i s-a rspndit att n
economiile n curs de dezvoltare, ct i n cele industrializate.
Astzi, contrafacerea afecteaz o gam larg de produse, de
la software la piese de schimb destinate industriei aeronautice. Unele
din produsele mai aparte care au fost contrafcute n ultimii ani sunt
mainile Ferrari, decodoarele pentru satelii, hologramele folosite
pentru securitate, cipurile pentru computer.
Contrafacerea este descris ca fiind cel mai mare furt n curs
de desfurare, n lume, la ora actual. Caracterul su clandestin o
face foarte greu de identificat sau de cuantificat, dar nu exist nici un
dubiu c este o afacere deosebit de profitabil, dei distruge
produsele, profiturile companiilor, locurile de munc i chiar vieile.
Biroul de
Cercetare a
Contrafacerilor
Counterfeiting
Intelligence Bureau - din cadrul Camerei Internaionale de Comer

face o analiz a fenomenului, examinnd motivele i modul n care sa extins att de mult i care sunt implicaiile pentru rile i
productorii din ntreaga lume.
Definiia recent a contrafacerii adoptat de ctre OMC n
articolul 51 din Acordul TRIPS, stipuleaz: contrafacerea mrcilor
comerciale ale produselor nseamn orice marf, inclusiv ambalaj
care poart, fr a avea autorizaie, o marc comercial care este
identic cu marca comercial legal nregistrat pentru produsul
respectiv sau care nu se poate distinge n ceea ce privete aspectele
sale eseniale de o astfel de marc comercial i care, n consecin,
217
ncalc drepturile proprietarului mrcii comerciale n discuie, sub
incidena legilor rii n care se face importul.
Pirateria drepturilor de autor asupra produselor reprezint
orice produse dup care se fac copii fr a avea consimmntul
deintorului de drept de autor sau al persoanei care este autorizat
de ctre acesta i care produce direct sau indirect dintr-un articol, n
ara de producie a bunului n care producerea unei copii ar constitui
o nclcare a unui drept conex, sub incidena legilor rii n care se
face importul.
Faptul c, n domeniul comercial, contrafacerea are o situaie
att de nfloritoare se datoreaz, n mare msur, urmtorilor factori:
1. profitabilitatea net adus de practicarea acesteia;
2.
absena sau inadecvarea legilor n multe ri i o lips

general a aciunilor de aplicare a acestora;
3.
disponibilitatea echipamentelor de nalt tehnologie relativ

ieftine care favorizeaz copierea;
4. perceperea ncetenit a contrafacerii ca fiind o infraciune

foarte puin duntoare.
Industria din lumea ntreag pierde miliarde de dolari n
fiecare an din cauza contrafacerilor. Aceste costuri au consecine
diferite asupra ntreprinderilor care devin victimele acestui fenomen:
1. majoritatea ramurilor din industrie care sunt n concuren
direct cu falsificatori sufer mari pierderi la vnzri; unele
piee sunt chiar dominate de falsificatori care creeaz bariere
pentru fabricanii de produse originale.
2. consumatorii care sunt nelai i cred c au cumprat un
produs original, cnd, de fapt, este un fals, nvinuiesc
productorul
articolului
original
atunci
cnd
produsul
218
respectiv
se defecteaz, crendu-se astfel o pierdere a
ncrederii;
3.
schimbrile
recente
survenite
legislaia
care
reglementeaz responsabilitatea fa de produse n anumite

ri impune productorului o mai mare responsabilitate; prin
urmare, productorul se poate trezi prins ntr-un litigiu
costisitor, nevoit s demonstreze c un produs fals care a
cauzat prejudicii nu a fost realizat de firma sa i c el a luat
msurile
pentru
a-i
proteja
produsele
mpotriva
contrafacerilor.
n afar de pierderile indirecte ale reputaiei, rile n care
opereaz falsificatorii sufer pierderi din mai multe puncte de vedere:
1.
rspndirea
falsificrilor
pe
pia
descurajeaz
inventivitatea, deoarece mpiedic productorii cinstii s

investeasc resurse n produse noi i n dezvoltarea pieei;
2. produsele contrafcute se vnd n mod obinuit n afara
circuitului comercial oficial, iar falsificrile evit, n general,
plata impozitelor din ctigul lor obinut ilegal;
3.
declinul general n domeniul cercetrii i dezvoltrii,

deoarece o companie nu se poate atepta la recuperarea
total a investiiilor sale.
Productorii strini cu reputaie au adesea ndoieli atunci cnd

se propune fabricarea produselor lor n ri n care fenomenul
contrafacerii este foarte mare. Drept consecin, astfel de ri nu
numai c pierd n mod direct investiiile strine, dar nu pot beneficia
nici de inovaiile din domeniul tehnologiei.
Exist, de asemenea, un numr de costuri sociale rezultate
din contrafacere, care nu pot fi ignorate. n general, consumatorul
219
pltete costurile unei concurene neloiale. Dei muli consumatori
cred c fac un chilipir atunci cnd cumpr produse contrafcute,
valoarea real a produsului este n mod normal mult mai sczut. n
consecin, acetia ajung s plteasc excesiv pentru un produs de
calitate inferioar; calitatea inferioar a celor mai multe produse
contrafcute a avut efecte dezastruoase. Nu sunt rare cazurile n
care piesele de schimb contrafcute, pentru aeronave sau
autovehicule, au cauzat accidente mortale sau cu rni grave;
muncitorii din fabricile n care se produc bunuri contrafcute sunt
supui n mod repetat la riscuri pentru sntatea i securitatea lor, i
sunt, n general, foarte prost pltii; contrafacerea a atras att
infractori mruni, dar i organizaii care nu numai c au folosit
profituri uriae de pe urma comerului , dar l-au folosit att ca i
pentru a finana alte infraciuni.
Directorul Biroului de cercetare a contrafacerilor din cadrul
Camerei Internaionale de Comer a precizat c n lume costul total
rezultat n urma contrafacerilor este estimat ntre 5 i 8 procente din
comerul internaional, ceea ce nseamn circa 350 mild. de dolari.
n angrourile din Romnia contrafacerile depesc 90% din
produsele expuse la vnzare. Statistic, Romnia este a doua pia
european pe care sunt aruncate asemenea mrfuri de provenien
ndoielnic.
(Adaptare dup:Report of Research from ICC, www.iccwbo.org; Adevrul Economic nr. 26,
33, 2001).
ntrebri:
a) Indicai cauzele care au dus la o cot foarte ridicat a
fenomenului n Romnia.
220
b) Ce explicaie avei pentru faptul c angrourile sunt canalele
predilecte prin care ptrund pe pia contrafacerile ?
(Not: pentru un rspuns complet vezi i tema de referat de la Capitolul 1 - Distribuia
paralel: factori favorizani, consecine).
c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apra de acest flagel,

productorii, comercianii i consumatorii de pe piaa
romneasc ? Reclam piaa romneasc o lips a regulilor n
domeniu ? Argumentai rspunsul.
221
6. Expansiunea comercianilor pe plan internaional,
o strategie riscant i costisitoare ?
n ultimii ani se observ o tendin accentuat a marilor
detailiti de a-i extinde activitatea pe plan internaional. Fenomenul
a debutat la finele anilor 80, cnd au avut loc expansiuni
semnificative ale comercianilor n afara granielor rilor de origine.
Procesul a continuat n anii 90 cu o vitez uimitoare. Nu mai puin de
114 ri gzduiesc operaiuni ale unor detailiti strini.
Cele mai atractive piee au fost, n ultimii ani, Belgia,
Germania i Marea Britanie, dar i pieele mai puin dezvoltate
precum Spania sau Portugalia au atras o parte a comercianilor
strini. ara cu cei mai muli detailiti care activeaz n strintate
este Frana. Aproximativ 1000 de comerciani francezi opereaz pe
alte piee.
Britanicii se situeaz pe locul doi ca numr de activiti
comerciale n strintate, peste 650, mai ales n rile vorbitoare de
limb englez.
Detailitii
germani
au
ei
prezen
internaional
semnificativ, cu peste 500 de comerciani care opereaz n afara

granielor. Intrarea pe pieele strine, mai ales n anii 90, a fost o
reacie la lipsa de oportuniti de dezvoltare pe pieele proprii.
Motivele ar fi maturizarea pieelor, creterea nivelului de
concentrare, costurile mari de operare, sau impunerea unei legislaii
mult prea stricte n comerul cu amnuntul. n plus, detailitii au fost
atrai de alte piee i din cauza faptului c acestea aveau o
distribuie mai puin dezvoltat, dac nu chiar rudimentar. Este
cazul Asiei de Sud-Est i al Europei de Est, piee care ofereau
222
costuri foarte reduse de operare, o legislaie comercial permisiv,
dar unde consumul i cheltuielile sunt n cretere. n unele cazuri
ns comercianii au intuit i oportunitile existente pe pieele
considerate avansate, datorit creterii sumelor alocate cheltuielilor
pentru bunuri alimentare i nealimentare. Acesta a fost cazul
detailitilor Aldi i Netto, care au intrat pe piaa Marii Britanii.
Detailitii noneuropeni care s-au decis s vin n Europa au
ales drept cap de pod Marea Britanie. n special detailitii americani.
Recent, Germania, cu o distribuie avansat, a devenit inta
predilect a marilor comerciani mondiali, cu precdere Wal-Mart.
Intrarea acestuia pe piaa german a produs un cutremur n rndul
detailitilor din Europa.
Dei
unii
detailiti
intenioneaz
acoperire
la
nivel
continental, precum Otto, Metro, sau chiar mondial, Benetton, IKEA,

Toy R US, The Body Shop, este mai frecvent concentrarea la nivel
mondial.
Adesea se consider c detailitii caut s se extind pe piee
apropiate geografic i/ sau cultural sau pe piee cu structuri
comerciale mai puin dezvoltate. n particular, comercianii francezi
au avut ambiii de expansiune dincolo de graniele continentului. Ei
sunt singura prezen strin notabil n Africa, 38 de operaiuni,
poate i ca urmare a unor legturi post-coloniale i a proximitii
geografice. De asemenea, detailitii francezi sunt singurii europeni
cu operaiuni importante n America Central i de Sud, 63 de
operaiuni, i, alturi de Marea Britanie, n Asia, 134 operaiuni
franceze i 103 britanice. Aceste expansiuni nu mai pot fi explicate,
de aceast dat, prin prisma proximitii culturale i spaiale, ci, mai
223
degrab prin atracia exercitat de aceste piee datorit potenialului
lor uria de dezvoltare rapid.
n timp ce distribuia din America Central i de Sud nu poate
fi considerat dezvoltat, aceasta a fost influenat totui , n mare
msur, de detailtii americani i europeni care au ptruns aici. Un
exemplu este detailistul francez Carrefour, care activeaz n aceast
zon de peste 30 de ani, precum i grupul olandez Ahold, operatorul
francez Auchan, dar i detailiti mai mici precum Zara sau Grand
Optical.
Asia este de asemenea, o pia atractiv pentru detailiti.
Muli detailiti, mai ales din domeniul produselor nealimentare, au
ptruns n regiune folosind o strategie cu riscuri minime, precum
franciza. Printre detailitii alimentari care au ptruns n zon se
numr Tesco, care a achiziionat 75% din lanul thailandez Lotus.
Alteori singura modalitate de a intra pe aceast pia este aceea a
unui joint-venture, din cauza condiiilor legislative,. Aceast metod
poate fi profitabil pentru ambele pri: partenerul strin aduce knowhow-ul n comer i obine n schimb cunotinele despre obiceiurile
de consum, pia i cultura de afaceri din ara gazd.
n ceea ce privete Europa de Est, detailitii au exploatat
oportunitile de aici imediat dup liberalizarea economiilor. Polonia
i Ungaria sunt cele mai dezvoltate din acest punct de vedere, mai
ales pentru comercianii de produse alimentare i pentru magazine
do-it-yourself (DIY). N-au fost neglijai nici restul pieelor, dovada fiind
intrarea Metro i Auchan (singurul comerciant european de pe piaa
american) pe piaa rus sau a lui Carrefour n Romnia.
Alte piee atractive sunt cele din Asia de Sud Est, unde
Carrefour i Delhaize Le Lion au operaiuni tip joint-venture.
224
Companiile olandeze i franceze au interese n America Central i
de Sud , n timp ce Orientul Mijlociu i ndeprtat cunoate invazia
comercianilor de confecii i decoraiuni interioare, n sistem
franciz.
Spre deosebire de detailitii de produse nealimentare,
comercianii de produse alimentare nu pot testa piee noi prin metode
necostisitoare i puin riscante.
Comerul cu produse alimentare este un sector destul de
concentrat. Activitatea internaional a acestor comerciani a avut loc
n cele mai multe cazuri prin achiziii, metod prin care afacerea se
poate dezvolta rapid. Exemple recente: intrarea detailistului Wal-Mart
n
Germania,
prin
achiziia
lanurilor
Wertkanf
Interspar,
achiziionarea grupului Billa de ctre Rewe, n Austria, i preluarea

lanului german Spar Handles de ctre grupul francez Intermarche.
n alte cazuri detailitii au cumprat aciuni la grupurile vizate, nainte
de a le prelua n totalitate.
Interesant este c unii detailiti se simt mai confortabil pe
pieele strine dect acas, cel puin n aparen. Detailistul austriac
Julius Meinl i-a vndut afacerile grupului german Rewe, dar i-a
pstrat
operaiunile
din
strintate.
Extinderile
vor
continua,
sugereaz specialitii, fie organic, fie prin achiziii, sau prin

exploatarea unor noi canale de distribuie, precum Internetul (dup
cum este cazul platformei pentru tranzacii electronice World Wide
Reatil Exchange (WWRE), iniiat n primvara anului 2000 de
Auchan alturi de ali 17 membri fondatori, dintre care 10 detailiti
multinaionali, avnd 36 de membri asociai la finele anului 2000.
WWRE este noul lider al pieei, cu o putere de cumprare de 770
bilioane de USD. Prin WWRE se intenioneaz simplificarea relaiile
225
de afaceri ntre productori / furnizori i comerciani prin stabilirea
unor proceduri comune pentru tranzaciile prin Internet: documentele,
logistica i conceptul produsului).
(Adaptare dup: Report of Auchan Company, versiune bilingv, www.auchan.com; Outline of
Research on International Trade - State of Industry, www.retailindustry.about.com; Retail
Intelligence, august, 2001).
ntrebri:
a) Ce regiune a lumii pare a fi mai profitabil, actualmente, pentru
detailitii multinaionali ? Argumentai rspunsul.
b) Dup un studiu atent al pieei din Ungaria, detailistul francez
Carrefour a decis s suspende planurile de a deschide magazine
n aceast ar, prefernd piaa din Romnia i cea din China.
Care credei c au fost motivele ce au stat la baza opiunii pentru
piaa romneasc, n defavoarea celei din Ungaria ?
c) Ce factori ai lua n calcul la evaluarea riscului comercial (de
pia) asociat extinderii pe fiecare dintre pieele evocate n acest
studiu de caz ?
d) Cum explicai gradul de concentrare i riscul comercial mai
mari n cazul comerului alimentar spre deosebire de cel
nealimentar ?
226
7. Implicaiile particularitilor pieelor
asupra formatului comercial
Experii caracterizeaz comerul cu produse alimentare din
Germania drept unic, iar un analist german n domeniul comerului
cu amnuntul afirma c aceast ar are cea mai dificil pia de
produse alimentare din Europa.
Preul este cea
mai important caracteristic a pieei
germane i aproape singurul factor care influeneaz dezvoltarea

mediului comercial din sectorul detailist. Preul joac un rol vital n
majoritatea sectoarelor alimentare i nealimentare. Ideea de valoare
pentru bani (reprezentnd o combinaie ntre calitate, servicii i pre)
pare un concept strin pentru germani. Majoritatea consumatorilor
prefer servicii de proast calitate i nu sunt interesai sau
impresionai de ambiana din magazin, astfel nct preurile s fie ct
mai mici.
n general, supemarketurile germane nu pot concura, din
punct de vedere al preurilor cu hipermarketurile i magazinele tip
discount i nu reprezint un concept de succes. Tengelman a
ncercat s-i vnd supermarketurile la finele anului 1999, iar Rewe
i-a repoziionat sectorul de supermarketuri pentru a deveni mai
competitive, din punct de vedere al preurilor.
Studiile arat c fiecare a treia marc cheltuit n Germania se
duce ntr-un magazin tip discount. Detailitii care percep preuri cu
10% mai mari dect magazinele discount pot atrage cumprtori,
dac serviciile pe care le ofer sunt sensibil superioare. Cei cu
preuri mai mari de 10-15% i pierd clienii n favoarea magazinelor
227
discount, iar cei care percep preuri cu 15-20% mai mult i pierd toi
clienii.
Detailistul care d tonul preurilor este Aldi, care i dezvolt
permanent oferta de produse alimentare i nealimentare, exercitnd
astfel, presiuni asupra rivalilor si.
Germanii sunt dispui s plteasc sume mai mari numai
pentru produse pe care le percep efectiv ca fiind de calitate
superioar. Acestea sunt n general produsele de marc sau
produsele de lux.
Obsesia germanilor pentru preuri mici nu are darul s-i
bucure pe detailiti. La aceasta se adaug mna de lucru scump i
natura conservatoare a consumatorului german. n consecin i
investiiile n magazine, sisteme IT sau n personal sunt modeste
ceea ce conduce la servicii de proast calitate.
Chiar Wal-Mart are mari probleme pe piaa german. Cu o
cifr de afaceri de 3 ori mai mare ca a lui Metro, Wal-Mart, pare s
aib capacitatea de a depi acest impas. Americanii au descoperit
c a face comer n Germania este mai greu dect i-au nchipuit.
ns Wal-Mart nu face nici un secret din faptul c extinderea la nivel
global este o component fundamental a planurilor sale de
dezvoltare, intind i noile piee n curs de dezvoltare, precum China.
228
Selecie din topul primilor 100 detailiti mondiali n funcie de cifra de afaceri, n 2000, dup STORES
Locul
ocupat
n top
1
ara de
origine
Germania
Forma de comer
Pieele de operare
Wal-Mart
Warehouse, Discount
Metro
DIY,
Supermarket,
Warehouse
Frana
Carrefour
Conenience, Discount,
Hipermarket, Supermarket
Frana
Intermarche
10
Olanda
Ahold
Convenience, Discount, DIY,

Hipermarket, Supermarket,
Restaurant, Specialty
Drugstore, Hipermarket,
Specialty, Supermarket
14
Marea
Britanie
USA
Germania
Tesco
15
16
USA
Numele
comerciantului
Safeway
Rewe
Specialty,
Convenience, Hipermarket,
Supermarket
Supemarket
Convenience, Discount, DIY,
Specialty, supermarket
Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic,

Porto Roco, UK, USA
Austria, Belgia, Bulgaria, China, Cehia,
Danemarca, Frana, Germania, Grecia, Ungaria,
Italia, Luxemburg, Maroc, Olanda, Polonia,
Portugalia, Romnia, Spania, Elveia, Turcia, UK
Argentina, Belgia, Brazilia, Chile, China, Columbia,
Cehia, Frana, Grecia, Hong Kong, Ungaria,
Indonezia, Italia, Japonia, Coreea, Madagascar,
Mauritius, Malaiezia, Mexic, Polonia, Portugalia,
Singapore, Slovacia, Spania, Elveia, Taiwan,
Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe Unite, Romnia
Belgia, Frana, Germania, Italia, Polonia,
Portugalia, Spania
Argentina, Brazilia, Chile, China, Cehia, Ecuador,
Indonezia, Malaiezia, Olanda, Paraguay, Peru,
Polonia, Portugalia, Singapore, Spania, Thailanda,
USA
Cehia, Frana, Ungaria, Polonia, Irlanda, Thailanda,
Coreea de Sud, Slovacia, UK
Canada, USA, UK
Austria, Croaia, Cehia, Frana, Germania, Ungaria,
Italia, Polonia, Romnia, Slovacia, Spania
229
17
Germania
Edeka
18
19
20
USA
Marea
Britanie
Japonia
Ito-Yokado
21
Frana
E. Leclerc
23
Frana
Auchan
30
Germania
31
Frana
40
46
USA
Germania
66
Suedia
Costco
J. Sainsbury
Convenience, DIY,
Hipermarket, Supermaket
Warehouse
Conenience, DIY,
Hipermarket, Supermarket
Convenience, Discount,
Hypermarket, Restaurant,
DIY,
Hypermarket,
Restaurant,
Specialty,
Supermarket
Convenience, DIY,
Hypermarket, Restaurant,
Aldi Einkauf
Dicount, Supemarket
Casino
Convenience, Hypermarket,
Restaurant, Supermarket
Restaurant
Discount, DIY, Hipermarket,
Supermarket
Specialty
Mc Donalds
Lidl &
Schawartz
IKEA
Austria, Cehia, Danemarca, Frana, Germania,

Grecia, Italia, Luxemburg, Olanda, Polonia, Spania.
Canada, Japonia, Coreea, Mexic, Taiwan, UK, USA
Egipt, UK, USA
China, Japonia, USA
Nota: este singurul comerciant japonez aflat n
primii 20.
Frana, Polonia, Portugalia, Spania
Argentina, Frana, Ungaria, Italia, Luxemburg,
Mexic, Polonia, Portugalia, Spania, Thailanda,
USA, Rusia*, China*, Maroc*.
* investiii iniiate n anul 2001.
Austria, Australia, Belgia, Danemarca, Frana,
Germania, Olanda, Polonia, Irlanda, UK,USA
Argentina, frana, Polonia, Taiwan, Thailanda,
Uruguay, USA
Global
Austria, Belgia, Frana, Germania, Grecia, Italia,
Olanda, Portugalia, Spania, UK
Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cehia,
Danemarca, Finlanda, Frana, Germania, Hong
Kong, Ungaria, Italia, Kuweit, Malaiezia, Olanda,
Norvegia, Polonia, Rusia, Arabia Saudit,
Singapore, Slovacia, Spania, Suedia, Elveia,
Taiwan, Emiratele Arabe Unite, UK, USA
(Adaptare dup: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)
230
ntrebri:
a) Comparai formele de comer practicate de operatorii de pe piaa
internaional cu cele dominante pe piaa romneasc. Ce putei
spune despre stadiul de dezvoltare al celei din urm, lund n
calcul structura formatului comercial din Romnia ?
b) Ce particulariti ale pieei romneti ar trebui reinute de ctre
operatorii internaionali, n perspectiva intrrii lor pe aceast
pia ?
c) Comentai conexiunea dintre formatul magazinului, piaa de
operare, segmentul de pia (alimentar, nealimentar) i volumul
vnzrilor (locul ocupat n primii 100) realizate de comercianii
prezentai n acest studiu de caz
231
8. Schimbul centralizat versus schimbul descentralizat
Oraul X este o localitate mic, n curs de dezvoltare, a crui
populaie este format din 15 familii (A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L,
M, N i O). Marea majoritate a bunurilor utilizate ntr-o gospodrie
este produs de ctre membrii acesteia. n timp, unele familii au
reuit s produc un mic surplus de bunuri peste nevoile lor i au
dorit s-l schimbe cu alte familii (ce obineau i ele un surplus de
bunuri). Oamenii i-au dat seama c anumite nevoi pot fi mai bine i
mai uor satisfcute prin intermediul schimbului, i nu al produciei.
Dac fiecare familie se concentreaz asupra bunurilor pe care le
produce cel mai bine i apoi le schimb, atunci fiecare dintre ele va
obine bunuri de o mai bun calitate i n cantiti mai mari.
ntrebare:
Care din urmtoarele forme ale schimbului creeaz cea mai mare
utilitate pentru locuitorii oraului:
a) schimb descentralizat;
b) schimb centralizat prin pia central;
c) schimb centralizat prin intermediar.
Argumentai rspunsul.
9. Rzboiul mondial dintre titanii distribuiei1

Mult timp cantonate doar pe pieele lor naionale, marile
grupuri din domeniul distribuiei comerciale au nceput, mai ales dup
anul 1990, s cucereasc noi piee situate la distane uneori
apreciabile de rile lor de origine, precum cele din America Latin,
Europa de Est i Asia. Intrarea n scen a numrului unu mondial,
colosul american Wal-Mart, a declanat o adevrat ncierare
planetar ntre aceste mari grupuri. De exemplu, n anul 1995, WalMart nu a ezitat s difuzeze foi volante pe piaa mexican pentru a-l
discredita pe principalul su concurent, gigantul francez Carrefour.
Aa cum arta Jacques-Etienne de TSerclaes, consultant la
Pricewaterhouse Coopers, Wal-Mart are nevoie de o rat de
cretere cu dou cifre pentru a fi credibil pe pieele financiare. Cu
alte cuvinte, pentru a fi profitabil, colosul american trebuie s-i
creasc vnzrile cu circa 127 miliarde franci francezi (FF) anual i
din aceast cauz a fost nevoit s treac la cucerirea agresiv a altor
piee.
Aliane strategice, achiziii sau porniri de la zero - orice este
bun dac este ndeplinit obiectivul principal: a se mica repede i a
ocupa
piaa.
Pentru
reui
strintate,
unele
grupuri
achiziioneaz pur i simplu reelele locale de distribuie, iar cele care

nu dispun de resurse considerabile sunt nevoite s se alieze cu
parteneri locali.
1)
Traducere i adaptare dup La guerre mondiale des titans de la distribution,

Capital, avril 2001, p. 58-79
233
Iat cum se prezenta topul mondial al primelor 20 de grupuri
din domeniul distribuiei comerciale la sfritul anului 2000:
Nr.
Denumirea
ara de
Cifra de
Cota din cifra
Numrul
crt.
grupului
origine
afaceri
de afaceri
total de
(mld. FF)
realizat n
magazine
strintate (%)
1.
Wal-Mart
SUA
1.348
16,8
4.190
2.
Carrefour
Frana
425
50
5.425
3.
Kroger
SUA
345,4
2.343
4.
Ahold
Olanda
344,4
76,4
8.500
5.
Metro
Germania
307,5
42,1
2.169
6.
KMart
SUA
282
2.106
7.
Target
SUA
260
900
8.
Albertsons
SUA
259,4
2.500
9.
Rewe
Germania
249,6
19,7
21.150
10.
Intermarche
Frana
237,6
36
8.794
11.
Safeway
SUA
225,6
10,8
1.680
12.
Tesco
M. Britanie
218
10
572
13.
Tengelmann
Germania
217,1
47,9
...
14.
Auchan
Frana
186,8
37
746
15.
Aldi
Germania
184
32,5
...
16.
Sainsbury
M. Britanie
182
15
713
17.
Leclerc
Frana
161,5
1,1
549
18.
Casino
Frana
125,1
24
6.692
19.
Delhaize
Belgia
117,7
83
2.281
20.
Saison
Japonia
101,5
...
...
Oricum, succesul unei implantri n strintate depinde n

mare msur de abilitatea grupului de a cunoate obiceiurile de
consum locale, de a fi aproape de client i de a-i nelege stilul su
de via. Astfel a luat natere termenul glocal, un neologism care
altur cuvintele global i local- n timp ce tehnicile de vnzare i
de marketing sunt specifice primului, majoritatea produselor,
serviciilor i relaia cu clientul sunt specifice celui de-al doilea.
Aa se face c una din destinaiile vizate de marile grupuri
comerciale pentru expansiunea lor a reprezentat-o piaa central i
est-european. La sfritul anului 2000, n unele ri din Europa
Central i de Est situaia n ceea ce privete denumirea i numrul
de hipermagazine i magazine cash and carry era urmtoarea:
ara
Polonia
Denumirea grupului i numrul de magazine
Numrul
deinute
total
80 Ahold, 42 Metro, 12 Casino, 10 Tesco,
168
8 Carrefour, 8 Auchan, 8 Leclerc

Cehia
25 Ahold, 9 Metro, 6 Tesco, 6 Carrefour
46
Ungaria
16 Tesco, 9 Metro, 2 Auchan
27
Slovacia
5 Tesco, 2 Carrefour
Romnia
7 Metro
Bulgaria
6 Metro
Slovenia
1 Leclerc
Dei
investiiile
necesare
pentru
deschiderea
unui
hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF), concurena este

acerb. De exemplu, ritmul de cretere a lui Carrefour pe plan
mondial este impresionant: un nou hipermagazin sptmnal, un nou
supermagazin la trei zile i un nou magazin hard-discount zilnic.
235
n anul 1963, Carrefour a deschis primul hipermagazin din
lume n Frana. Dup un deceniu de extindere pe piaa francez,
grupul francez a trecut la cucerirea Spaniei, inaugurnd n anul 1973
primul hipermagazin n strintate. n luna aprilie 2001, Carrefour
deinea 4.793 de magazine n afara Franei, fiind prezent practic pe
toate continentele lumii, dup cum urmeaz:
Nr. crt.
ara
Numr total de magazine Carrefour
1.
Mexic
18
2.
Brazilia
189
3.
Chile
4.
Argentina
361
5.
Olanda
482
6.
Portugalia
306
7.
Spania
2.656
8.
Italia
398
9.
Grecia
232
10.
Turcia
46
11.
Thailanda
11
12.
China
27
13.
Coreea de Sud
20
14.
Japonia
15.
Taiwan
24
16.
Indonezia
17.
Singapore
18.
Malaiezia
Un exemplu de mare succes l reprezint hipermagazinul

Carrefour din Kuala Lumpur. Amplasat n Mid Valley, cel mai mare
shopping mall (cinci kilometri de galerii comerciale) din capitala
malaiezian, Carrefour este deschis apte zile pe sptmn pn la
ora 22,30. n fiecare sptmn, vineri seara are loc jalan jalan,
activitate ce const n a strbate centrele comerciale pentru a face
cumprturi. Peste 10.000 de clieni fac cumprturi de circa 1.200
FF, n medie, din Carrefour.
De altfel, grupul francez a profitat din plin de avantajul primului
venit ntr-o ar fr distribuie comercial modern. Avnd deja
apte magazine deschise n Malaiezia din anul 1994 i nregistrnd o
cifr anual de afaceri de aproximativ 1,2 miliarde FF (5 % din
vnzrile totale realizate n Asia), Carrefour se situeaz naintea
celor doi mari rivali ai si, Ahold (Olanda) i Jusco (Japonia).
nceputul a fost ns greu deoarece grupul francez a trebuit s
formeze personal n meserii necunoscute pe acel meridian i s
creeze n ntregime reele de distribuie. Apoi, a trebuit s reziste
loviturilor date de conjunctura economic nefavorabil, respectiv
criza financiar din anul 1997. Pe de alt parte, pentru a obine
acceptul autoritilor locale a fost nevoie s cedeze 30 % din
capitalul filialei sale, fr nici o compensaie financiar, unui apropiat
de-al primului ministru.
Principiul fundamental al grupului se respect i aici: Totul
sub acelai acoperi la cel mai bun pre. Nu lipsesc produsele la
preul cel mai mic sau vnzrile promoionale de genul the big
deal. Cu o suprafa de 10.000 de metri ptrai, hipermagazinul
cuprinde dou mari sectoare: cel alimentar n partea dreapt i
bazarul n partea stng. Oferta este ntr-o continu schimbare,
inndu-se cont de specificul local. Astfel, raionul de mcelrie este
mprit n dou zone: hallal pentru musulmani i nar hallal pentru
chinezi i indieni.
237
Pentru a reduce costurile, Carrefour cumpr mrfurile direct
de la productori. Este de remarcat faptul c 90 % din mrfuri sunt
produse
Malaiezia.
Cele
peste
35.000
de
sortimente
comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variat

ofert, de la fructe exotice i orez la Coca Cola i Nestle. Tone de
pete, legume i fructe proaspete sunt livrate zilnic de furnizorii locali
exclusivi ai grupului, care se mulumesc cu profituri unitare mici, ns
cu volume mari de vnzri.
ncepnd cu anul 1994, Carrefour a investit circa 1 miliard FF
n Malaiezia, sum care se va amortiza deja n anul 2005, n
condiiile n care grupul francez intenioneaz s mai deschid nc
12 hipermagazine n aceast ar.
ntrebri:
a) Analizai concurena din domeniul distribuiei comerciale la nivel
mondial.
b) Identificai elementele care au stat la baza succesului repurtat de
ctre grupul Carrefour n Malaiezia, n domeniul distribuiei
comerciale.
10. Eficiena activitii comerciale la SC X SA

SC X SA a luat fiin n anul 1955 sub denumirea de
ntreprinderea Comercial cu Ridicata pentru Mrfuri Metalochimice. Conform Legii nr. 15/1990, ntreprinderea s-a reorganizat
prin Ordinul nr. 158/23.10.1990 al Ministerului Comerului i
Turismului, avnd ca obiect de activitate comerul en-gros i en-detail
cu mrfuri metalo-chimice.
Structura actual a acionariatului societii este urmtoarea:
APAPS- 40 %; SIF Moldova- 32 %; PPM- 28 %.
Societatea i desfoar activitatea n municipiul Y, unde
deine 1 depozit i 5 magazine. Societatea comercializeaz n
special, produse chimice, cosmetice, instalaii sanitare, articole de uz
gospodresc, papetrie, porelan i sticl.
Printre principalii furnizori ai societii se numr SC Flacra
Ploieti, SC Niciman Iai, SC Emailul SRL Focani, SC Stirom
SA Bucureti, SC Progresul Ploieti i SC Aras Braov. n ceea ce
privete clienii, acetia sunt societi comerciale cu capital majoritar
de stat i ntr-o msur mai mare societi private.
Societatea i-a majorat capitalul social prin reevaluarea
mijloacelor fixe, conform HG nr. 500/1994. Finanarea investiiilor s-a
realizat din profitul obinut i din amortizare, fr a apela la credite
bancare. n anul 1999, a fost extins reeaua de vnzri cu
amnuntul, iar parcul auto a fost dotat cu dou noi autoturisme
Dacia. De asemenea, magazinele proprii au fost dotate cu case de
marcat. n anul 2001, conducerea societii i-a propus construirea
239
unei centrale termice pentru nclzirea sediului administrativ i a
depozitului.
Printre
punctele
forte
ale
societii
se
numr
profesionalismul angajailor, diversitatea mrfurilor metalo-chimice

comercializate i adaosul comercial practicat. Principalele puncte
slabe ale societii sunt posibilitile limitate de fundamentare a
strategiilor de pre i lipsa lichiditilor care influeneaz negativ att
asupra aprovizionrilor cu mrfuri, ct i asupra programului de
modernizare a societii.
Situaia sintetic a societii se prezint astfel:
31.12.2000
31.03.2001
Capital social (lei)
3.811.694.000
3.211.694.000
Cifra de afaceri (lei)
14.271.461.000 (pentru
2.988.319.000
ntreg anul 2000)

Venituri totale (lei)
16.382.166.000
3.484.741.000
Venituri din exploatare (lei)
14.426.082.000
3.050.650
Rezultat din exploatare (lei)
- 1.139.910.000
- 327.439.000
Cheltuieli totale (lei)
15.869.406.000
3.421.048.000
Cheltuieli din exploatare (lei)
15.365.992.000
3.378.089.000
Creane totale (lei)
1.796.430.000
1.870.310.000
Datorii totale (lei)
4.241.181.000
4.054.996.000
Rezultat brut (lei)
512.760.000
63.700.000
Rezultat net (lei)
355.984.000
45.700.000
Numr salariai
96
87
Cheltuieli totale cu salariile
4.106.983.000
834.340.000
128.468
128.468
25.000
25.000
(lei)
Numr de aciuni emise
Valoare
nominal
aciuni (lei)
unei
n ultimii 5 ani, s-a constatat c unele din fostele ntreprinderi

locale care aveau ca obiect de activitate comerul en-gros au
renunat la aceast activitate, ceea ce a condus la diminuarea
vnzrilor en-gros. Scderea puterii de cumprare a populaiei i
creterea numrului de omeri constituie elemente care au fcut ca
cifra de afaceri a societii s scad de la an la an.
Aciunile SC X SA, listate pe piaa extrabursier Rasdaq, au
fcut anul acesta obiectul unor tranzacii cu pachete mici de aciuni
(40-1.500 de aciuni) la preuri care au atins att cursul minim istoric
(34.000 lei/aciune), ct i maximul istoric (65.000 lei/aciune). nc
din primvara anului 2001, aciunile societii au nceput s fie
achiziionate de investitori la preul de 65.000 lei/aciune, n condiiile
n care pe pia exista n luna iulie 2001 un pachet liber
tranzacionabil de aproximativ 27 % din totalul aciunilor.
n primele cinci luni ale anului 2001, societatea a nregistrat
pentru prima dat n ultimii 3 ani o pierdere de 60,3 milioane lei la o
cifr de afaceri de 5,09 miliarde lei.
ntrebri:
a) Analizai eficiena activitii comerciale la SC X SA.
b) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar trebui
adoptate de conducerea societii ?
241
11. Hochland Romnia, o poveste de succes
n anul 1998, compania Hochland i-a nfiinat o filial n
Romnia. Compania a deschis dou fabrici, una la Sovata i una la
Sighioara, n cadrul unei investiii totale de circa 8,3 milioane $.
La nceput, Hochland Romnia achiziiona laptele de la marii
furnizori, fr a fi ns satisfcut de raportul pre-calitate. n anul
1999, filiala din Romnia a raportat pierderi de 1,3 milioane $. Era
nevoie de o schimbare major i atunci, conducerea filialei a reziliat
contractele de achiziie ncheiate cu marii furnizori de lapte i s-a
orientat spre micii fermieri, de la care a nceput s cumpere surplusul
zilnic de lapte. Dnd un nou neles logicii producerii brnzei n
cantiti mari, Hochland Romnia s-a ndreptat spre laptele pe care
nu-l vroia nimeni, nfiinnd 110 centre de colectare a laptelui, situate
n special n mediul rural. n fiecare sat, filiala are cte un angajat
recrutat din rndul localnicilor, nsrcinat s creeze legturi durabile
cu oricine care are una-dou vaci sntoase. Micii productori
predau 5-10 litri de lapte pe zi i sunt pltii o dat pe lun. Din cei
circa 60.000 de litri de lapte pe care Hochland Romnia i
achiziioneaz zilnic, dou treimi provin de la aceti mici productori.
Dei iniial prea extrem de riscant, strategia filialei a nceput
s dea roade n zonele limitrofe oraului Sighioara. n anul 2000,
Hochland Romnia a nregistrat o cifr de afaceri de 10,1 milioane $
din
comercializarea
brnzei
topite
de
800.000
din
comercializarea cacavalului pe piaa romneasc. Profitul filialei din

Romnia a reprezentat circa 2 % din cifra total de afaceri,
estimndu-se pentru anul 2001 o cretere cu aproximativ 2,4 %.
Strategia filialei s-ar putea schimba n viitor, dar acum, succesul

repurtat demonstreaz c milioanele de mici productori din spaiul
central i est-european constituie un factor de care trebuie s se in
seama n activitatea economic.
Pentru compania Hochland, orientarea ctre micii productori
locali de lapte a constituit punctul central al strategiei sale pentru
Europa Central i de Est, oblignd firma s se adapteze specificului
sectoarelor agricole din aceast zon. n Romnia, numeroase mari
ferme sunt nc n proprietatea statului, iar piaa fermierilor particulari
este foarte fragmentat. Dei micii agricultori din Romnia dein
aproximativ 60 % din efectivul de animale al rii, ei sunt aproape
exclui de pe pia, ceea ce face ca produsele obinute n
gospodriile lor s fie consumate de regul tot n gospodriile lor.
(Preluare i adaptare dup Mirarea n-are loc n afaceri, Ziarul Financiar,
17.07.2001)
ntrebri:
a) Identificai aspectele specifice privind distribuia mrfurilor n
cazul filialei Hochland Romnia..
b) Analizai strategia comercial a filialei Hochland din Romnia.
243
12. Eficiena activitii comerciale la SC A SA
SC A SA a luat fiin n anul 1992 prin desprinderea sa din
SC Carne SA, avnd ca obiect de activitate producerea i
comercializarea crnii i a preparatelor din carne.
- PAS- 51 %;
- PPM- 28 %;
- persoane fizice- 19,1 %.
Societatea i desfoar activitatea n municipiul Arad, unde
deine o hal de abatorizare, o secie de producie, un depozit
frigorific i un magazin. Principalele servicii prestate de ctre
societate sunt sacrificarea animalelor (porcine, bovine i ovine) i
tranarea crnii, depozitarea i manipularea pentru refrigerare,
congelarea rapid, transportul produselor congelate i refrigerate.
Secia de preparare a crnii i a produselor din carne are o
capacitate de producie de 8 tone zilnic. 65 % din producie este
constituit din preparate din carne, iar 35 % din carne. Veniturile
societii sunt asigurate de comer i prestri de servicii n proporie
de 70 % i de activitatea de producie n proporie de 30 %.
Societatea se aprovizioneaz cu materie prim de la
gospodriile populaiei, de la complexul agroindustrial Curtici i din
import. Clienii societii sunt societi comerciale din judeele Arad,
Bihor i Timi. Societatea are doi principali concureni n zona de
vest a rii.
ncepnd cu anul 1999, numrul salariailor s-a redus n mod

continuu. n prezent, mai sunt angajai 52 de salariai cu carte de
munc.
n anul 2000, societatea a avut o evoluie economic
descendent, ncheind anul cu o pierdere de circa 3 miliarde lei.
Principala cauz a constituit-o lipsa materiilor prime pe plan intern. n
timp ce n Romnia productorii interni nu sunt ncurajai de ctre
autoriti, n Ungaria ei beneficiaz de subvenii i prime de export.
Apoi, rasele de porc autohtone sunt inferioare celor din Ungaria. Fa
de carcasele de porci ungureti, care au stratul de slnin de circa
un centimetru, la cele autohtone acesta este de apte centimetri.
Fa de anul 2000, primele ase luni ale anului 2001 au fost
mai slabe, dar, fa de nceputul anului, n lunile iunie i iulie au
crescut att producia, ct i vnzrile. n anul 2001, conducerea
societii i-a propus creterea calitii produselor i construirea unei
noi hale de abatorizare a bovinelor. Hala este amenajat, fiind
necesar dotarea sa cu utilaje. O parte din utilaje exist deja,
deoarece n prezent funcioneaz o secie comun de sacrificare a
porcinelor i a bovinelor. Noile norme intrate n vigoare oblig
societatea s dein secii separate pentru sacrificarea animalelor.
Printre
punctele
forte
ale
societii
se
numr
profesionalismul angajailor, utilajele performante, spaiile frigorifice

moderne, diversitatea sortimental i ambalajele atrgtoare.
Principalele dificulti cu care se confrunt societatea sunt lipsa
materiei prime, preurile mari ale materiei prime, comerul la negru
i concurena produselor din import (unele de calitate inferioar, dar
mai ieftine).
245
31.12.1999
31.12.2000
3.605.575.000
10.819.725.000
27.091.348.000
21.015.535.000
29.952.932.000
25.446.146.000
29.930.338.000
22.637.924.000
3.927.256.000
810.502.000
35.586.174.000
28.391.209.000
33.857.594.000
23.448.426.000
Creane totale (lei)
1.326.680.000
2.999.967.000
11.746.421.000
11.838.861.000
Rezultat brut (lei)
- 5.633.242.000
- 2.945.063.000
Rezultat net (lei)
- 5.633.242.000
- 2.945.063.000
Numr salariai
184
94
5.090.516.000
3.100.265.000
3.606.575
10.819.725
1.000
1.000
(lei)
Numr de aciuni emise
Valoare
nominal
unei
aciuni (lei)
Dificultile cu care se confrunt SC A SA au determinat

conducerea societii s caute un investitor puternic care s
achiziioneze cel puin 5 % din numrul total de aciuni. Alte variante
avute n vedere de ctre conducere sunt fie o afacere n
participaiune, fie vnzarea societii.
Aciunile SC A SA, listate pe piaa extrabursier Rasdaq, au
fcut anul acesta obiectul unei singure tranzacii, la sfritul lunii
martie 2001, atunci cnd a fost transferat un pachet de 19.911
aciuni, reprezentnd 0,18 % din totalul aciunilor societii. La
jumtatea lunii iulie 2001, exista pe pia un pachet liber

tranzacionabil de 49 % din aciunile societii. Aciunile societii
sunt tranzacionate din anul 1997, n care preul lor a nregistrat cea
mai mare fluctuaie de la 20 lei/aciune la 400 lei/aciune.
ntrebri:
a) Analizai eficiena activitii comerciale la SC A SA.
b) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar
trebui adoptate de conducerea societii ?
247
13. Eficiena activitii comerciale la SC Auto A SA
SC Auto A SA a luat fiin n anul 1994, fiind succesoare a
ntreprinderii de asisten tehnic i service de la Piteti. Obiectul
su de activitate l constituie comercializarea autoturismelor Dacia i
Daewoo, pieselor i accesoriilor auto specifice, service-ul garanie i
postgaranie.
PAS- 40 %; acionari din PPM- 60 %.
Societatea i desfoar activitatea n municipiul Bucureti,
unde deine cinci uniti service. O parte din aceste uniti sunt
atribuite n exploatare cu titlu de nchiriere unor reprezentani
importani din domeniul auto, iar n unitile rmase, societatea este
reprezentant autorizat pentru cei doi mari productori interni, DaciaRenault i Daewoo Automobile Romnia, activitile pe cele dou
coordonate fiind independente.
SC Auto A SA este reprezentant autorizat Dacia prin dou
uniti de comercializare i service, situate n dou mari cartiere
bucuretene, i are n componen toate seciile impuse de
productor, respectiv: mecanic, electric, tinichigerie, tapierie,
vopsitorie. Societatea dispune de aparatura cerut de compania
francez,
precum
calculator
special
pentru
diagnosticarea
echipamentului de injecie la autoturismele SuperNova, SDV-uri

specifice, aparatur pentru echipamentul de aer condiionat i pentru
curat injectoare etc. Pentru satisfacerea ct mai nalt a nevoilor
posesorilor de autoturisme Dacia, societatea se afl ntr-un proces
continuu de transformare calitativ, pornind de la schimbarea
mentalitii angajailor pn la modernizarea aparaturii i instalaiilor.

n ceea ce privete comercializarea autoturismelor Dacia, societatea
se afl ntre primii zece distribuitori din ar.
Comercializarea
autoturismelor
pieselor
Daewoo
traverseaz o perioad mai grea de aproape un an i jumtate,

datorit problemelor companiei mam din Coreea, care au afectat
activitatea din Romnia. Totui , SC Auto A SA i aduce contribuia
la meninerea imaginii de marc a lui Daewoo punnd la dispoziia
clienilor o unitate special de vnzri i service, cu personal nalt
calificat i colarizat i cu o dotare la nivelul cerinelor actuale.
Punnd
pe
prim
plan
interesul
clientului,
societatea
popularizeaz un sistem civilizat i corect de vnzare. Toate unitile

sale sunt autorizate de ctre Registrul Auto Romn. De asemenea,
se acord o atenie deosebit activitilor de publicitate i promovare.
Societatea deine un show-room n Bucureti, unde cumprtorii pot
obine informaii tehnice sau referitoare la modalitile de plat n rate
sau leasing.
Principalele
probleme
care
afecteaz
mod
negativ
activitatea SC Auto A SA sunt urmtoarele:

-
fiscalitatea exagerat;
scderea puterii de cumprare a populaiei;
concurena neloial a unor ateliere auto, care sub scutul

unor tarife modice, atrag clienii bucuroi s plteasc mai
puin, oferind n schimb piese neomologate i lucrri fr
garanie.
n anul 2000, societatea a avut o evoluie economic

ascendent, ncheind anul cu un profit de circa 350 milioane lei. Fa
249
de anul 2000, primele ase luni ale anului 2001 au fost mai bune sub
raportul ncasrilor.
Preul aciunilor SC Auto A SA, listate pe piaa extrabursier
Rasdaq, au evoluat pe un trend cresctor nc de la introducerea
acestor titluri la tranzacionare. Astfel, cursul lor a crescut de la 160
lei/aciune, minim istoric, pn la 5.800 lei/aciune, maxim istoric,
atins n luna septembrie 2000. De la nceputul anului 2001,
tranzaciile cu aciunile societii au fost ncheiate cu preuri cuprinse
ntre 1.200-3.000 lei/ aciune.
31.12.1999
31.12.2000
4.276.428.000
4.276.428.000
19.690.450.000
30.860.318.000
21.120.370.000
31.103.075.000
20.770.470.000
30.866.847.000
183.293.000
276.932.000
20.860.300.000
30.605.750.000
Creane totale (lei)
1.100.210.000
1.554.549.000
3.625.750.000
4.264.126.000
Rezultat brut (lei)
260.070.000
497.325.000
Rezultat net (lei)
128.020.000
349.279.000
Numr salariai
158
140
Repartizarea profitului net- fond
18.123.000
24.866.000
12.000.000
15.000.000
Dividende totale
93.200.000
309.413.000
Dividend net/aciune
59
78
5.320.465.000
8.106.852.000
rezerv
Fond de participare a salariailor
la profit
ntrebri:
a) Identificai funciile pe care le ndeplinete comerul n cadrul
activitii SC Auto A SA.
b) Analizai eficiena activitii comerciale la SC Auto A SA.
c) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar trebui
251
14. Eficiena activitii comerciale la SC Y SA
SC Y SA din municipiul B a fost nfiinat n baza unei
hotrri guvernamentale n anul 1990, prin preluarea patrimoniului i
obiectului de activitate al fostei ntreprinderi de Valorificare a
Seminelor de Legume i Material Sditor, creat n anul 1949. n
anul 1992 a absorbit, prin fuziune, o societate comercial cu profil
horticol din judeul Tulcea, iar n anul 1997, dou societi cu profil
agricol, una din Bucureti i cealalt din judeul Mehedini.
Obiectul de activitate al societii l constituie:
-
producerea,
preluarea,
condiionarea,
depozitarea
comercializarea seminelor de legume, flori i material

sditor,
leguminoase
alimentare,
material
dendrologic,
cereale, plante tehnice i plante furajere;

- comercializarea produselor din tutun, ngrminte chimice,
pesticide, ambalaje i unelte de grdinrit;
- comercializarea de materiale de construcii;
- transporturi rutiere de marf i de cltori;
- nchirieri de spaii de depozitare, utilaje i maini agricole;
- arendarea terenurilor agricole.
- SIF Muntenia SA- 71,70 %;
- acionari PPM- 27,82 %;
- Ministerul Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor- 0,37 %;
- acionari teren agricol- 0,11 %.
Societatea este lider naional n domeniul su de activitate i

dispune de structuri administrative n 31 de judee, repartizate dup
cum urmeaz:
-
sucursale
zonale
(Bucureti-Ilfov,
Dolj,
Mure,
Suceava, Timi);
-
15 sucursale judeene;
2 agenii;
9 puncte de lucru n judee.

SC Y SA are o capacitate total de depozitare de 250.000
tone, concretizat n 30 de depozite de 5.000 tone specializate n

pstrarea cartofilor, 20 de depozite de 3.000 tone i 50 de depozite
de 800 tone specializate n pstrarea seminelor. La Sucursala
Bucureti-Ilfov exist cel mai mare depozit frigorific din ar pentru
pstrarea seminelor. n administrarea societii se mai afl circa
1.400 ha terenuri agricole, la care se adaug n medie circa 1.200 ha
teren arabil arendat.
Toate sucursalele i ageniile dispun de utilaje de precurire
i curire semine.
Sistemul de distribuie al societii cuprinde peste 80 de
magazine proprii sau nchiriate, situate n principalele orae
judeene, la care se adaug circa 200 de puncte volante de
desfacere a seminelor, organizate ndeosebi n mediul rural. n afara
ofertei diversificate de semine i material sditor certificat i
garantat, societatea distribuie i ngrminte chimice solide i
lichide i pesticide, n ambalaje standard sau microambalate pentru
micii cultivatori, unelte de grdinrit, literatur de specialitate etc.
Principalii furnizori de semine legume ai SC Y SA sunt:
253
-
Academia de Studii Agricole i Silvice Bucureti;
Institutul de Cercetri Legume-Fructe SA Vidra;
Staiunile de Cercetri i Producie Legumicol din Bacu,

Buzu, Ialnia i Iernut;
SC Supersem SA Arad;
SC Sembra SA Brila.
Pe de alt parte, o cantitate important de semine este
produs pe terenurile agricole aflate n administrarea societii sau

arendate.
Clienii societii sunt toi deintorii de terenuri agricole,
indiferent de forma de proprietate, care sunt contieni de faptul c
numai o smn de calitate i poate ajuta s obin producii mari i
de nalt calitate. Atestarea i garantarea calitii seminelor livrate
cultivatorilor sunt realizate n cadrul reelei I.C.L.F. SA Vidra i a
Staiunilor de Cercetri i Producie Legumicol, n colaborare
direct cu Inspectoratele pentru Calitatea Seminelor i Materialului
Sditor i cu Institutul de Stat pentru Testarea i nregistrarea
Soiurilor Bucureti.
Concurena pe piaa seminelor de legume, cartof, flori i
plante furajere este puternic, att din partea distribuitorilor interni,
ct i din partea celor externi. n general, concurena este loial,
ns, uneori firmele strine introduc n ar soiuri netestate, care
nregistreaz n ara lor bune performane, dar care n Romnia nu
sunt adaptate specificului i nu le aduc cultivatorilor autohtoni
performanele scontate. Trebuie subliniat faptul c renunarea la
obligativitatea testrii soiurilor din UE nainte de introducerea lor n
cultur nu este n msur s aduc avantaje cultivatorilor romni.
Oferta bogat de soiuri existent la ora actual, coroborat cu

lipsa de informaii referitoare la agrotehnica fiecrui soi au indus n
rndul cultivatorilor mult nencredere i reinere fa de soiurile noi,
unele dintre ele de cert valoare. n acest sens, este de remarcat
efortul constant depus de SC Y SA, nc din anul 1995, n scopul
informrii cultivatorilor, efort materializat n urmtoarele aciuni i
activiti:
-
organizarea de cmpuri de testare la speciile cu pondere

ridicat n producia romneasc (ardei, legume din grupa
verzii, tomate, pepeni, morcov, mazre, fasole), deschise
permanent cultivatorilor;
editarea anual a unui catalog de soiuri;
nfiinarea unui laborator de cercetare, avnd obiective

concrete n selecia conservativ i ameliorarea plantelor
legumicole i floricole.
Pentru viitor, societatea i-a propus s lanseze pe pia noi
soiuri i s continue modernizarea bazei tehnico-materiale prin

investiii de circa 3,8 miliarde lei n anul 2001. Conducerea SC Y
SA estimeaz pentru anul 2001 obinerea unor venituri de 233,5
miliarde lei i a unui profit brut de 17,55 miliarde lei.
n prezent, societatea are 501 salariai.
Aciunile SC Y SA, listate pe piaa extrabursier Rasdaq, au
fost tranzacionate de-a lungul timpului la un pre constant, n
intervalul 100-200 lei/aciune. Nivelul minim istoric, de 100
lei/aciune, a fost atins la introducerea acestor titluri la tranzacionare,
iar cel maxim, de 3.300 lei/aciune, a fost atins n luna februarie
255
1998. n luna mai 2001, preul aciunilor SC Y SA a crescut
cu 50 %.
31.12.1999
31.12.2000
45.580.719.000
108.000.603.000
166.756.624.000
194.889.902.000
197.182.626.000
207.537.465.000
171.648.333.000
200.900.785.000
180.547.076.000
190.844.247.000
159.735.102.000
184.129.286.000
Active circulante (lei)
72.611.761.000
88.025.414.000
Creane totale (lei)
22.987.852.000
16.363.238.000
41.573.008.000
40.271.213.000
Furnizori (lei)
9.690.278.000
13.415.399.000
Credite (lei)
19.084.457.000
11.215.803.000
Bugetul de stat (lei)
3.103.959.000
1.540.834.000
Profit brut (lei)
16.635.550.000
16.693.218.000
Profit net (lei)
10.062.418.000
12.166.813.000
Surse proprii de finanare (lei)
7.384.574.000
8.159.149.000
Dividende de pltit (lei)
923.072.000
1.699.823.000
Numr total de aciuni emise
45.580.719
108.000.603
Dividend net (lei/aciune)
8,11
14,43
1.000
1.000
Valoarea
nominal
unei
aciuni (lei)
ntrebri:
a) Analizai eficiena activitii comerciale la SC Y SA.
b) Ce msuri de cretere a eficienei activitii comerciale ar trebui
15. Apariia mall-urilor n Romnia

Apariia primului shopping-mall n Romnia, Bucureti-Mall,
investiie a grupului turc Fiba, din cartierul bucuretean Vitan, s-a
dovedit o afacere profitabil. Apoi, la Iai a fost deschis Iulius Mall, o
investiie n valoare de 7 milioane $, care a repurtat i ea un mare
succes. De aceea, mai multe grupuri strine i autohtone i-au
manifestat intenia de a deschide alte centre comerciale de tip mall n
Romnia.
Societatea cu capital romnesc Iulius Group, care deine mallul din Iai, va crea o reea proprie de asemenea centre comerciale la
Cluj, Bucureti, Oradea, Braov i Constana. Inaugurat n luna
aprilie 2000, Iulius Mall din Iai dispune de o suprafa de vnzare de
12.000 mp i de 800 locuri de parcare. Cu 112 magazine dispuse pe
patru nivele, Iulius Mall are n medie 16-17.000 de vizitatori zilnic. Pe
lista de ateptare se afl peste 70 de firme care pndesc eliberarea
unui spaiu. La demisol se afl un club, iar la parter un supermagazin
Gima. n rest, exist magazine de mbrcminte, de nclminte, de
articole de sport, de cosmetice, florrie, banc, farmacie, curtorie
etc. Cele mai mare vnzri (6,8 miliarde lei) au fost nregistrate n
noaptea dintre 7 i 8 octombrie, atunci cnd mall-ul a organizat
aciunea Venii la miezul nopii la care au participat peste 100.000
de oameni, prilej cu care s-au fcut reduceri de pre i au avut loc
spectacole i concursuri. Pentru Timioara, investiia se ridic la 38
milioane $, iar proiectul mall-ului prevede urmtoarele: 200 de
magazine; suprafa de vnzare de 40.000 mp; 1.500 de locuri de
parcare; club la demisol; la parter un supermagazin Gima, n rest,
257
magazine de mbrcminte, nclminte, articole sport, articole foto,
bijuterii, cosmetice, florrie, banc, farmacie, curtorie, cas de
schimb valutar.
Grupul de investiii Plaza Center, care deine 10 shoppingmall-uri n Ungaria, construiete asemenea centre n Polonia, Cehia
i Slovacia, urmnd ca i n Croaia, Slovenia, Grecia i Romnia s
se ntmple acelai lucru. La sfritul anului 2004, grupul urmrete
s aib deschise circa 50 de mall-uri n centrul i estul Europei.
n Romnia, Plaza Center a nceput deja demersurile
necesare pentru a deschide trei asemenea centre comerciale la
Timioara, Bucureti i Braov. Proiectele pentru Timioara Plaza
Center i Bucureti Plaza Center au fost ntocmite de firme romneti
i se prezint astfel:
Suprafa
de
Timioara Plaza Center
Bucureti Plaza Center
23.000
40.000
vnzare (mp)
Descriere
supermagazin,
cinema
supermagazin, cinema
multiplex, restaurant, fast
multiplex,
food,
fast
cazino,
bowling,
biliard,
magazine,
biliard,
locurilor
totale (mil $)
bowling,
magazine,
(bricolaj,
Center de 9000 mp
unelte
de
800
1.100
25
35
de parcare
Valoarea investiiei
cazino,
patinoar, Power Center

grdinrit) de 9000 mp
Numrul
food,
restaurant,
Power
ntrebri:
a) Identificai avantajele i inconvenientele distribuiei comerciale
prin intermediul centrelor comerciale de tip mall n Romnia.
b) Ce perspective are acest tip de distribuie n Romnia ?
259
16. Unirea la un nou nceput de drum1
n toamna anului 1976, a avut loc inaugurarea oficial a
magazinului Unirea, considerat kilometrul zero al comerului
bucuretean datorit amplasamentului favorabil i gamei diversificate
de produse pentru Romnia acelor ani. O lung perioad de timp
dup anul 1989, centrul comercial Unirea a fost perceput de ctre
cumprtori drept un magazin universal de tip bazar. Modernizarea
acestui centru comercial a demarat la sfritul anului 1999, dup
achiziionarea de ctre Grupul Nova Trade a 75 % din aciunile
SCDMAI Unirea SA. Abia din acel moment, s-a putut vorbi de o real
schimbare la Unirea, care a devenit Unirea Shopping Center (USC)
i a cptat o nou personalitate n peisajul comercial bucuretean.
n perioada 2000-2001, investiiile realizate la USC de ctre Nova
Trade au fost n valoare de 3,5 milioane $, iar pentru anul 2002, ele
vor atinge 16,5 milioane $. Se urmrete realizarea unui multiplex cu
16 sli de cinema i a unui ansamblu de 10 restaurante de tip fast
food.
Dintr-o suprafa comercial de 83.971 metri ptrai (mp),
suprafaa nchiriabil msoar 45.000 mp, iar tarifele de nchiriere
variaz ntre 25 i 150 $/mp.
Scopul amplului proces de transformare radical iniiat la USC
este ca acesta s devin, pn n anul 2003, principalul centru
comercial de tip mall din Bucureti. Drept urmare, s-a modificat att
profilul cumprtorilor, ct i traficul de vizitatori.
1)
Adaptare dup Unirea i ia clienii la bani mruni, Capital, nr. 47/22.11.2001.
n luna septembrie 2001, IMAS a efectuat un studiu de pia

pe un eantion de 2.000 de vizitatori ai USC, care a reliefat
urmtoarele aspecte:
-
pe parcursul fiecreia din cele cinci zile lucrtoare, fluxul

de vizitatori s-a dublat n comparaie cu anii precedeni,
atingnd circa 30.000 de vizitatori. Ziua de luni deine
recordul, cu peste 32.000 de vizitatori;
cel mai mare numr de persoane care viziteaz centrul se

nregistreaz ntre orele 13.00-13.30 i 17.00-17.30. n
prima parte a zilei, cei care viziteaz USC sunt inactivi din
punct de vedere ocupaional, cei mai muli dintre ei fiind
cstorii. n cea de a doua parte a zilei, majoritare sunt
persoanele tinere, cu studii superioare, avnd venituri
totale pe familie de 12-14 milioane lei. Aceste persoane
viziteaz n mod permanent USC i fac cel puin o
cumprtur;
persoanele care viziteaz USC cel puin o dat pe lun

sunt tineri sub 24 de ani, ndeosebi elevi i studeni, i
provin din familii ale cror venituri totale depesc 6
milioane lei. Aceste persoane acord o mare importan
firmei productoare i mrcii;
vizitatorii ocazionali sunt n majoritatea lor femei, persoane

avnd vrste cuprinse ntre 35-55 ani, care provin din
familii ale cror venituri nu depesc 4 milioane lei;
61 % din vizitatori au sub 34 de ani, iar 81 % din vizitatori

au studii medii sau superioare. Peste jumtate din vizitatori
dispun de venituri medii sau mari;
261
-
atunci cnd fac cumprturi cu o valoare mai ridicat,

oamenii prefer magazinele mari, pe care le consider
drept garant al calitii produselor comercializate;
cumprturile se fac mai ales n timpul sptmnii, dup

amiaza, iar n week-end, dimineaa. Renumele i tradiia
centrului, poziia sa n centrul oraului, calitatea produselor
comercializate i obinuina sunt principalele motive care i
determin pe oameni s vin la USC;
cumprtorii i doresc de la USC, n ordinea importanei,

preuri mai mici, multiplex, fast food, o mai bun organizare
a spaiului, diversificarea produselor, renovare exterioar,
personal amabil, zone pentru petrecerea timpului liber,
centru de informaii, toalete, parcare etc.
Directorul de marketing-dezvoltare al USC, dl. Adrian Sandu,

declara: Nu dorim s ne transformm ntr-un centru comercial elitist,
ci s promovm oferte sortimentale i niveluri de preuri pentru o
gam ct mai larg de clieni.
Pentru srbtorile sfritului de an 2001, USC a lansat
campania Happy Hours, Happy Days. ntre 3 decembrie i 31
decembrie 2001, n fiecare zi, ntre orele 15.00-18.00 se ofer
reduceri de pre de pn la 40 %. Toi cei care fac cumprturi n
aceast perioad pot ctiga pe loc premii surpriz. n plus, pstrnd
bonurile de cas, cumprtorii pot primi cupoane pentru tragerea la
sori programat pe 5 ianuarie 2002. Cei care achiziioneaz produse
n valoare de cel puin 250.000 lei au ansa de a ctiga un
apartament, 25 de televizoare Nokia sau 25 de microsisteme stereo
Sony.
ntrebri:
a) Identificai i analizai punctele tari i punctele slabe ale centrului
comercial Unirea.
b) Ce msuri de mbuntire a activitii comerciale la USC ar
trebui adoptate ?
263
17. Snack Attack 1
La nceputul anului 1999, doi oameni de afaceri, un romn i
un britanic, care cunoteau bine succesul sandviurilor din Anglia, sau hotrt s ncerce lansarea unor produse similare n Romnia.
Deja asociai de ase ani la o alt firm, Florin Blu i Ben Greig au
pus bazele unei noi afaceri, firma Snack Attack, n care au investit
500.000 $. n luna ianuarie 2000, primul sandvi a ieit de pe banda
rulant a fabricii.
Ideea le-a venit de la faptul c Ben locuia lng o fabric de
sandviuri, pe care dup ce au vizitat-o i le-a plcut, s-au decis s
achiziioneze utilajele necesare din Marea Britanie pentru nfiinarea
uneia n ara noastr.
Apoi, a urmat o perioad n care a fost cutat o locaie
(incinta Combinatului de Panificaie Bneasa), s-au instalat utilajele,
au fost efectuate probele tehnologice i a fost instruit personalul.
Managerul de producie a urmat un training n Anglia. De asemenea,
au fost cumprate cri cu sute de reete de sandviuri.
Cele mai mari probleme le-au ridicat materiile prime. Dac n
ceea ce privete legumele i mezelurile, dup mai multe testri, a
fost gsit un furnizor, pentru pine sarcina a fost mult mai dificil.
Pinea trebuia s aib un anumit gust, o anumit umiditate, trebuia
s nu fac firimituri. Am trimis pinea n Anglia, la analize, i ne-am
consultat cu ei pn am obinut structura ideal pentru sandviuri,
declara Ben.
1)
Adaptare dup Sandviurile englezeti atac de la Bneasa, Capital, nr.

45/09.11.2000.
La intrarea n fabric, o procedur strict de igien impune

fiecruia s i pun pe cap o bonet elastic, pe mini mnui de
cauciuc i n picioare nite galoi de unic folosin. Apoi, fiecare
mbrac un halat i se spal la o chiuvet acionat cu pedale. Se
lucreaz la o temperatur de cteva grade Celsius.
ntr-o prim etap, legumele, mezelurile i brnza sunt
preparate pentru a fi puse pe feliile de pine. Salata este splat i
centrifugat pentru a se usca. Oule fierte sunt curate de coaj,
unca i cacavalul sunt tiate n felii, la dimensiunile dorite. Apoi, n
a doua etap, toate ingredientele sunt aezate n cutii, care sunt
transportate la linia de producie. Aici, n a treia etap, pe o band
automat are loc ungerea mecanic a feliilor de pine cu margarin,
urmat de aezarea ingredientelor. n a patra etap, la captul benzii
sandviurile sunt tiate cu un fierstru electric. n a cincea etap,
sandviurile sunt introduse n cutii speciale i sunt trecute printr-un
aparat care detecteaz toate posibilele corpuri strine ajunse n
sandviuri. n final, cutiile sunt sigilate i depozitate ntr-o camer
frigorific, iar a doua zi sunt livrate clienilor.
Producia este programat strict n funcie de numrul i tipul
comenzilor, care sunt transmise pn dup-amiaza la ora cinci. n
funcie de structura comenzilor, se pregtesc ingredientele pentru a
doua zi. Atunci intr succesiv pe band fiecare tip de sandvi
programat la care se lucreaz cu o singur pereche de mnui, care
apoi se schimb.
265
Dei are o capacitate de producie de 30.000 de sandviuri
zilnic, la sfritul anului 2000 fabrica producea doar 3.000, avnd 31
de angajai. Cifra de afaceri obinut se ridica la circa 1,5 miliarde lei
lunar. Practic, n prezent sponsorizm fiecare sandvi produs din
cauza costurilor fixe i produciei mici pe care se repartizeaz
acestea. Pragul de rentabilitate se atinge la 7.000 de buci produse
pe zi, afirma Florin.
Livrarea sandviurilor este efectuat de firm, dar conducerea
intenioneaz s gseasc un distribuitor i s se limiteze doar la
activitatea de producie. Termenul redus de garanie al sandviurilor
(3 zile pentru cele englezeti i 1 zi pentru cele studeneti) nu
permite transportul i comercializarea acestora la distane mari de
locul de producie.
Principalii clieni ai firmei Snack Attack sunt:
-
companii mari care asigur masa angajailor;
baruri i discoteci;
magazinele Metro din Bucureti i Braov.
Perisabilitatea mrfii a determinat conducerea firmei s

acorde noilor clieni dreptul de retur timp de 2 sptmni pentru a-i
ajuta pe acetia s-i dimensioneze stocul n mod optim.. n luna
noiembrie 2000, preul sandviurilor transportate la client era de
18.500 lei pentru o cutie, indiferent de sortiment. Dei costurile de
producie nu sunt aceleai pentru fiecare sortiment n parte,
conducerea firmei a decis s niveleze toate preurile la o valoare
medie.
Pentru viitor, cei de la Snack Attack i-au propus s dea
atacul decisiv pe piaa gustrilor rapide, urmrind s impun
sandviurile preambalate n obiceiurile de consum ale romnilor. Se

intenioneaz deschiderea unui fast-food specializat n sandviuri,
salate, sucuri i cafea.
ntrebare:
Analizai activitatea comercial a firmei Snack Attack.
267
18. Cash & Carry
Firma Fegro Selgros a inaugurat la sfritul lunii mai 2001 la
Braov primul magazin Selgros Cash&Carry, iar strategia de
dezvoltare a firmei n Romnia prevede construirea a nc 14 astfel
de magazine. Investiia de la Braov se ridic la 32 de milioane de
mrci germane. Cele 32 de milioane de mrci au fost destinate
construirii unui magazin Selgros Cash & Carry i a unei galerii
comerciale unde micii investitori i pot expune produsele. n
magazin, care are o suprafa de 10.000 de metri ptrai, sunt
expuse spre vnzare circa 22.000 de produse alimentare i
nealimentare. Accesul se face pe baz de legitimaie eliberat de
Selgros. Clienii mai au la dispoziie un bancomat i pot beneficia i
de servicii bancare. De asemenea, n faa magazinului a fost
amenajat o parcare modern.
Ca noutate, Selgros Cash & Carry Romnia a organizat i
galeria comercial "Corona" pe care o pune la dispoziia micilor
ntreprinztori i a firmelor de servicii.
Selgros Romnia are sediul central la Braov, urmnd ca
administraia central a firmei s numere aproximativ 100 - 150 de
angajai. Prin inaugurarea magazinului de la Braov, aproximativ 400
de persoane i vor gsi un loc de munc. Strein Rudiger a precizat
c firma german intenioneaz s mai deschid n Romnia nc 14
magazine. Cel de-al doilea magazin Selgros Cash & Carry va fi
deschis, la nceputul anului 2002, la Bucureti. Firma Selgros i
propune s ofere n final aproximativ 6.000 de locuri de munc.
268
Selgros a nceput s fac cercetarea de pia n Romnia la
sfritul anului 1998 i ntre timp a achiziionat patru terenuri pentru
magazine: dou n Bucureti, unul n Galai i unul n Braov.
Acionarii firmei Fegro Selgros sunt Rewe Zentral AG din Kln i Otto
Versand din Hamburg. Cei doi parteneri au nregistrat, n ultimul an,
separat, un volum al vnzrilor de peste 100 de miliarde de mrci
germane. Compania are peste 30 de magazine Selgros Cash&Carry
n Germania i a mai deschis alte ase n Polonia. Firma german
Rewe a preluat recent i grupul austriac Billa care avea la sfritul
anului 2001 n Romnia nou supermarketuri cu acelai nume, din
care trei sunt n Bucureti dou n Timioara i cte unul la Arad,
Constana, Craiova i Ploieti.
Singurul competitor al Selgros pe piaa romneasc este
Metro Cash & Carry Romnia, component a grupului german Metro
AG. Metro a intrat pe piaa romneasc n anul 1996, introducnd
sistemul de cumprare cash & carry, cea mai modern form de
comer en-gros cu autoservire.
Metro deinea n 2001 zece
magazine n Romnia, din care trei n Bucureti, i cte unul n

Timioara, Braov, Constanta, Cluj, Iai, Bacu i Craiova.
Compania-mam, concernul german Metro Cash & Carry,
face parte din grupul german Metro AG i este lider mondial n
comerul engros. n lume, concernul este prezent n 19 ri, are
vnzri de circa 38 de miliarde DM, peste 350 de puncte de vnzare,
peste 60.000 de angajai i peste 15 milioane de clieni.
Magazinul Metro Voluntari se deosebete de celelalte
magazine din Bucureti prin faptul c are un cuptor de pine care
asigur zilnic pine cald i un raion de pete proaspt, unde se afl
269
i un bazin de unde clienii pot cumpra pete viu. Suprafaa de
vnzare este de 8.100 de metri ptrai, cu un numr de 26 de case
de marcat. Gama de produse oferit n magazinul din Voluntari
include, ca de altfel ntreaga reea Metro, circa 15.000 articole - din
care 7.025 de produse alimentare (lactate, carne i produse din
carne, fructe i legume, buturi etc.) i 7242 de produse
nealimentare (birotic, detergeni, vesel, jucrii, nclminte,
mbrcminte, accesorii auto, materiale pentru construcii etc).
Piaa bunurilor de larg consum din Romnia a fost n anul
2000 de circa ase miliarde de dolari, iar n anul 2001 este estimat
o cretere de 5%. Din piaa total a bunurilor de larg consum, piaa
de retail este de circa patru miliarde de dolari. n aceste condiii
marile companii strine din domeniu au fost interesate de piaa
romneasc, interesul lor manifestndu-se n investiii consistente.
(Sursa: Prelucrat dup Selgros Cash&Carry a intrat n Romnia pe la
Braov - Mihaela Sandu, Ziarul Financiar nr. 29/05/2001)
ntrebri:
a) Care sunt principalele diferene dintre magazinele de tipul
cash & carry i cele hipermarket sau supermarket ?
b) Care
sunt
motivele
pentru
care
accesul
magazinele
cash & carry este permis numai pe baza legitimaiei de client ?

c) Care sunt avantajele grupului Metro fa de Selgros pe piaa
romneasc i cum pot fi contracarate ?
d) De ce magazinul Metro Voluntari se deosebete de celelalte
magazine Metro din Bucureti ?
270
19. Unirea Shopping Centre
n septembrie 1976 se deschidea magazinul universal Unirea,

situat n centrul Bucuretiului. Dup 25 de ani acesta se transform
ntr-un centru de cumprturi.
Complexul este alctuit din trei corpuri, a cror suprafa
total este de 80.000 de metri ptrai din care 60.000 de metri ptrai
pot fi folosii ca spaii comerciale. La sfritul acestui an spaiile
comerciale dotate la standarde internaionale disponibile pentru
nchiriere vor
totaliza 40.000 de metri ptrai. Potrivit oficialilor
Unirea Shopping Center suprafaa complexului este considerat prea

mare ca suprafa comercial, astfel c se are n vedere
diversificarea tipului de activiti. Chiria spaiilor variaz ntre 25 i
150 de dolari pe metrul ptrat n funcie de etaj, suprafaa nchiriat
i amplasament.
n comparaie, complexul Bucureti Mall are o suprafa total
de 62.400 de metri ptrai, iar suprafaa total care poate fi nchiriat
este de peste 25.000 de metri ptrai, nivelul chiriei fiind ntre 25 i
150 $/ m2/ lun, n funcie de dimensiune i amplasament.
Schimbrile au demarat la nceputul anului 2000, prin
stabilirea profilului etajelor si reorganizarea magazinelor din corpurile
Central si Splai. La subsol se afl supermarket-ul La Fourmi , care
comercializeaz n special produse alimentare. La parter, grupate
sub tema Beauty, Gifts & Services,
se gsesc articole diverse,
cadouri, buturi fine, cosmetice, sticlrie porelan, marochinrie,

bijuterii, articole foto, carte, papetrie, jucrii, telefoane mobile i
accesorii, punct farmaceutic, centru optic, tobacco & drink shop,
271
puncte bancare i de schimb valutar, procesare foto, centru estetic,
centru copiere, cosmetic, fast food, turism si coffee shop. Etajul
nti este dedicat exclusiv doamnelor (Ladie's Fashion House) care
pot gsi aici confecii, tricotaje, lenjerie, nclminte i produse de
marochinrie. La etajul al II-lea (Men's Club) 50% din spaiu este
rezervat articolelor pentru brbai, 20% celor pentru copii i 30%
reprezint
spaii
mixte
pentru
confecii,
tricotaje,
lenjerie,
nclminte, mbrcminte sport, marochinrie. La etajul al III-lea

(Electrocenter & House Decorations) se comercializeaz electronice,
electrocasnice, tehnic de calcul, instalaii, tehnico-sanitare, centrale,
echipamente de ventilaie i condiionare, module buctrii cu
electrocasnice ncorporate, articole pentru amenajarea locuinei si
decoraiuni interioare. La ultimul etaj (Food & Entertainment Court)
se va deschide un complex de restaurante tip "fast food i fast meal"
cu varieti culinare din ntreaga lume i spaii de petrecere a timpului
liber (jocuri video, biliard, bowling) i un multiplex cu 10 sli de
cinematograf.
n anul 2000 complexul a avut o medie de 17.000 de vizitatori
zilnic, cu un maxim de 35.000 de vizitatori n luna decembrie, cnd
numrul total al persoanelor care au fost vizitat complexul a fost de
peste un milion. Pentru primele dou luni ale anului 2001 media a
fost de 26.000 de vizitatori pe zi.
n luna aprilie a anului 2001 n
perimetrul din fata Unirea
Shoppig Centre a avut loc un concert cu acces liber, la care au

participat, printre alii, trupele Proconsul, Voltaj, Geanina & Quartz,
Gaz pe foc. Acest eveniment, ca i campania de reduceri de Pati,
se nscriu intr-un efort mult mai cuprinztor de fidelizare a publicului
272
consumator, pe care Unirea Shoppig Centre l va desfura
pe parcursul ntregului an ", afirma dl. Gheorghe Sima, director
general al societii.
(Sursa : Prelucrat dup http://www.unireashop.ro)
ntrebri :
a) Care sunt avantajele unui centru de cumprturi (mall) n
comparaie cu un magazin universal ?
b) Ce alte activiti pot fi desfurate innd cont de faptul c oficialii
consider suprafaa complexului prea mare pentru activitatea
comercial ?
c) Care sunt avantajele Unirea Shopping Center fa de Bucureti
Mall, concurentul su din aceeai categorie?
d) Ce teme promoionale sunt potrivite pentru un centru de
cumprturi n perioada srbtorilor de iarn ?
273
20. Modaliti de plat
No-Cash i Institutul de Marketing MIA au efectuat n perioada
6 - 9 iulie 2001 un sondaj n rndul comercianilor din municipiul
Bucureti pentru a cunoate unele opinii privitoare la diferitele
modaliti i instrumente de plat.
Eantionul: a cuprins 80 de uniti comerciale cu diferite profile
de activitate: 16 supermarketuri, 9 restaurante i pizzerii, 2 agenii de
turism, 6 benzinrii, 18 magazine de mbrcminte i nclminte,
14 magazine de produse electrice, electronice i electrocasnice, 4
baruri, 11 diverse alte magazine.
Culegerea informaiilor: s-a fcut pe baza de chestionar, prin
metoda face-to-face, la sediul comercianilor. Rezultatele obinute pe
total eantion au fost urmtoarele:
nsemnele cardurilor bancare afiate la comerciani.
Tipuri de carduri
Nr. magazine (80)
VISA
31
38,8
AMEX
17
21,2
MAESTRO
7,5
EC/MC
33
41,3
DINNERS CLUB
JCB
Altele*
6,3
*Cardul OMW, Cardul Euroshell, PRIMA, CYRUS, PLUS.
274
Care din modalitile de plat pe care am s vi le citesc se
practic n unitatea dvs.?
Modaliti de plat Nr. magazine (80)
Card bancar
43
53,8
Cec de cltorie
Cec bancar
Bonuri de masa
17
21,3
Numerar
80
100,0
Altele*
7,5
*Cardul Euroshell.
Care sunt avantajele modalitilor de plat pe care le
practicai?
Numr
Total
magazine
Card bancar
Sigurana
Durata
ncasrii
Simplitate
43
33
13
Cec de cltorie
Cec bancar
Bonuri de mas
17
12
Numerar
80
69
10
34
Alta form
275
n acest an, ct de mult au contribuit modalitile de plat pe
care le practicai la realizarea volumului vnzrilor din unitatea dvs.?
Numr
Total
Card bancar
Foarte
mult
Mult
Puin
Foarte
puin
Deloc
43
22
19
Cec de cltorie
Cec bancar
Bonuri de mas
17
11
Numerar
80
79
Alta form
De ct timp acceptai la plat cardul bancar ?

Total magazine
43
Sub 1 an
16
37,2
De 1-2 ani
19
44,2
De 2-3 ani
18,6
De 3-4 ani
De 4-5 ani
De peste 5 ani
276
Ce ar trebui sa fac bncile pentru a va ajuta la creterea
vnzrilor prin card bancar?
Total magazine
80
Sa reduc comisioanele
18
22,5
Sa ofere noi echipamente
40
50,0
Sa promoveze cardul n mass-media
60
75,0
Sa accepte decontarea n valuta
3,8
Altceva
Cele mai interesante rezultate ale sondajului sunt date de

analiza comparativ a rspunsurilor comercianilor privind avantajele
acceptrii diverselor modaliti de plat. Cum era firesc, numerarul
continu s fie cel mai sigur i mai simplu mod de plat. Cecul este
practic inexistent ceea ce este un lucru bun pentru c demonstreaz
c piaa romneasc a srit deja peste o etap n dezvoltarea plilor
fr numerar. La capitolul alte instrumente sau modaliti de plat,
cardul proprietar ntlnit la benzinrii (SHELL i OMV) ctig tot
mai mult teren. Potrivit rspunsurilor celor intervievai, produsul i-a
dovedit din plin utilitatea la comerciant. Practic, trei dintre
reprezentanii benzinriilor chestionate accepta un astfel de card
proprietar de peste cinci ani i considera c produsul a contribuit
foarte mult la creterea volumului vnzrilor. Din acest punct de
vedere, la cellalt pol se situeaz cardul bancar. Au existat
comerciani care au declarat c acceptarea crilor de plat nu a
ajutat deloc la vnzri. Cu toate acestea, cardul bancar este prima
modalitate de plat acceptat de ctre comerciant, dup care
277
urmeaz tichetul de mas. Oarecum firesc dac ne gndim ca
tichetul are o arie de acceptare mult mai restrns dect cea a
cardului. Pentru a putea compara impactul acestor dou modaliti
de plata la comerciant, ne vom opri puin la acceptarea lor n unitile
alimentare.
Pe aceast zon, a cumprturilor cu caracter alimentar,
tichetul de mas este mai acceptat dect cardul bancar. Ca urmare,
att n cazul supermarket-urilor ct i
n cel al restaurantelor i
pizzeriilor, bonul de mas a avut o contribuie foarte important la

creterea vnzrilor spre deosebire de card unde influena este
nensemnat.
Tip instrument de Tip comerciant chestionat
plata acceptat
Supermarket
Restaurant/ Pizzerie
Card bancar
Bon de masa
Argumentele
deintorului
de
tichete
de
mas
sunt
urmtoarele: n primul rnd, unitile alimentare care accept

aceast modalitate de plat sunt cu mult mai dese i sunt prezente
n toate cartierele Bucuretiului. n numai doi ani, reeaua naional a
comercianilor care accept tichete de masa a ajuns s fie de
aproape trei ori mai mare dect reeaua acceptatorilor de carduri,
fiind de peste 21.600 de uniti nc din luna mai 2001. n al doilea
rnd, magazinele unde se poate plti prin tichete au, n general,
preuri mai mici dect cele care accept plata prin card. Practic,
unitile emitente de tichete au obligaia prin lege (L 142/'98 - art.7
alin.2) de a selecta unitile alimentare acceptatoare n funcie de
278
dou criterii: "calitatea serviciilor i
un nivel cat mai redus al
preurilor prin practicarea unor adaosuri comerciale minime".

De asemenea, tichetul de mas a prins la salariai pentru c
zona de comerciani se extinde i
alimentare: de la pizzerii i
n afara ariei clasicelor uniti
restaurante i
pn la localuri mai
selecte. Astfel, un cotidian de Bucureti i informa cititorii c la

Cabaretul Majestic din Neptun consumaia se achit cu bonuri de
mas. ns cel mai puternic argument n favoarea tichetului de mas
este cel fiscal. n cazul angajatorului sumele corespunztoare
tichetelor de mas acordate sunt deductibile la calculul impozitului pe
profit n vreme ce pentru angajat sumele respective sunt scutite de
plata impozitului pe venitul sub form de salariu. n aceste condiii,
att angajatorul ct i angajatul sunt direct interesai pentru plata
unei pri a salariului sub form de tichet de mas.
Numr angajatori
8.773
Numr salariai
749.741
Numr comerciani*
21.621
Numr emiteni
Valoarea tranzaciilor**
560 (miliarde lei)

(aprox. 20 milioane USD)
* uniti de alimentaie afiliate

** aferenta lunii mai
Afacerea cu tichete a debutat n martie 1999
La
rndul
sau,
acceptatorul,
are
argumentele
lui.
Potrivit sondajului, comercianii prefer bonul de mas deoarece

apreciaz c este mai avantajos ca mijloc de plat dect cardul
279
bancar. Aceast opiune are la baz dou motive: este mai simplu de
utilizat, iar durata ncasrii este mai mic. Cat de justificat este
aceast percepie?
S lum n discuie decontarea tranzaciilor, timpul n care
banii ajung din contul pltitorului n cel al comerciantului acceptant. n
cazul plii prin card bancar, din momentul n care comerciantul
accept plata i pn la transferul efectiv al banilor, perioada de
ncasare este de 3-4 zile lucrtoare. Aceast perioad dureaz mai
mult n cazul unor comerciani mai "delicai" cum sunt de exemplu
cazinourile. n cazul tichetelor de mas situaia se prezint, net,
altfel. Durata este influenat, n primul rnd, de perioada n care
tichetele stau la comerciant. De la caz la caz, n funcie de volumul
vnzrilor, sunt comerciani care le prezint spre decontare zilnic
dup cum sunt uniti care fac acest lucru la dou sptmni. Din
momentul n care tichetele sunt aduse la unitatea emitent,
procedura de decontare se ncadreaz n intervalul convenit n
contractul dintre pri. Potrivit reprezentanilor celor trei uniti
emitente (Ticket Service SA, Sodexho Pass SRL i Hungastro SA)
decontarea tichetelor dureaz intre 5 i 8 zile. De reinut c prin
aceasta firmele de "ticheting" neleg intervalul de timp n care este
onorat ordinul de virament (prezentat la banc n vederea plii). Din
acest moment se intr n circuitul bancar, ceea ce nseamn c se
mai adaug nc dou zile pn cnd banii intr efectiv n contul
acceptatorului de tichete. Una peste alta, perioada de decontare a
unei tranzacii prin tichet de mas este dubl fa de cea aferent
unei tranzacii prin card.
280
Tot legat de percepie, este interesant i aspectul siguranei
oferit de o anume modalitate de plat. Dei toi comercianii
apreciaz c principalul avantaj al acceptrii unei modaliti de plat
sau alta este sigurana, ea este privit diferit chiar n cazul acelorai
instrumente. Supermarket-urile consider ca acest avantaj l confer
acceptarea cardurilor n vreme ce restaurantele i pizzeriile
apreciaz c sigurana este dat de tichetul de mas.
(Sursa: Prelucrat dup http://www.no-cash.ro/cerce/certot.html)
ntrebri:
a) Care sunt avantajele modalitilor de plat fr numerar ?
b) Cum poate fi explicat succesul tichetelor de mas ?
c) Care sunt dezavantajele utilizrii tichetelor de mas ?
d) Ce
ar
trebui
fac
bncile
comercianii
impulsionarea plilor cu carduri bancare ?
pentru
281
21. Enterprise Resource Planning
MONDO Retail este o firm specializat n distribuia de

produse electronice i electrocasnice, fondat n ianuarie 1996 i
avnd ca obiectiv principal dezvoltarea unui lan de magazine la nivel
naional care s se ridice prin calitate la nivelul standardelor
occidentale. Firma este condus de personal calificat din Marea
Britanie, cu expertiz internaional n domeniul distribuiei i
comerului cu amnuntul.
n toate marile orae din Romnia exist acum peste 40 de
magazine MONDO i se dorete deschiderea pn la sfritul anului
2005 a unui magazin MONDO n fiecare ora cu peste 30.000 de
locuitori.
n vederea creterii eficienei la nivel de operare documente i
pentru a avea datele consolidate n timp real la sediul central, firma
MONDO Retail a ales n iunie 1999 un sistem de tip ERP (Enterprise
Resource Planning) care s rezolve problemele principale cu care se
confrunt i care s ofere un suport decizional pentru susinerea
dezvoltrii pe termen lung.
Sistemul ales este SOCRATE, dezvoltat de firma BIT
Software, un sistem modular ERP bazat pe tehnologia Microsoft care
acoper prin modulele existente ntreaga activitate a firmei: logistic
(vnzri,
cumprri,
stocuri,
comenzi
interne
externe),
contabilitate, financiar, cuprinznd i un sistem de analiz de

business.
naintea implementrii noului sistem, MONDO Retail se
confrunta
cu
probleme
legate
de
contractele
de
credit,
282
managementul stocului i controlul preurilor. O parte important a
vnzrilor se deruleaz printr-un sistem de credit - direct sau prin
intermediul bncilor - iar consolidarea central a datelor se fcea cu
ntrzieri i erori. n plus, activitatea de vnzri prin credite se efectua
prin intermediul a trei sisteme diferite, dintre care dou erau
proprietare i nu erau compatibile cu anul 2000.
Cu sistemul vechi firma se confrunta cu reale probleme privind
exactitatea informaiilor, iar efectuarea analizelor de credit era practic
imposibil.
La nivel de magazin, controlul preurilor, al stocurilor i
colectarea
informaiilor
privind
clienii
vnzrile
efectuate
reprezentau problemele majore la care trebuia gsit o soluie. Anul

1999 a adus, prin implementarea noului sistem Socrate, rezolvarea
tuturor acestor probleme, conducnd la creterea competitivitii
firmei printr-un control real al stocurilor i prin obinerea informaiilor
financiare i a analizelor de date att de necesare unui management
eficace.
Sistemul Socrate ofer:
-
soluii pentru managementul operaional, la nivel de

magazin,
privind:
vnzrilor
prin
consistena
credit;
tranzaciilor;
managementul
controlul
stocurilor;
managementul preurilor; raportrile operaionale.

-
soluii pentru managementul financiar, la nivel de sediu

central, pentru: operaiile financiar-contabile efectuate;
activitatea de logistic; achiziii strategice.
soluii de analiz de business, cu informaii consolidate n

timp real.
283
problem
important
care
trebuia
rezolvat
era
managementul contractelor i al creditelor acordate pentru a putea

urmri plile aferente contractelor de credit. Sistemul de urmrire a
plilor este complet diferit acum. Rapoartele - de sintez sau
detaliate - sunt instrumentul de lucru principal al directorului i de
aceea trebuie s reflecte realitatea obiectiv n orice moment. Acest
lucru nu era posibil naintea implementrii sistemului Socrate, n
special datorit mrimii firmei i a activitii sale complexe de
vnzare, cu scheme diferite de credit n diferite regiuni ale rii i
pentru perioade diferite de timp.
284
La
numai
patru
luni
de
la
implementarea
sistemului
schimbrile au fost evidente:

-
control financiar sporit;
rapoarte i analize n timp real;
legtur direct ntre magazine i sediul central;
informaii exacte privind stocurile i banii din magazine;
sistem de control i urmrire a creditelor;
reducerea consumului de hrtie;
flexibilitate n vederea extinderii firmei;
analize online privind micarea stocurilor, vnzri i

credite.
Obinerea unor analize de sintez a datelor privind clienii,

vnzrile, stocurile, adaosurile la nivel local i regional - n doar 5 10 secunde - este o performan dorit de ctre orice manager.
Consolidarea datelor la nivel central a avut un efect evident asupra
modului n care sunt controlate aprovizionarea i stocurile. Acest
lucru a permis, n acelai timp, o supervizare mai bun a politicii de
stocuri i de vnzare, avnd drept rezultat creterea satisfaciei
clienilor firmei. "Nu puteam ine evidena n timp real a stocurilor
separate pentru locaii diferite, iar acum tranzaciile interne de la o
locaie la alta se fac mai rapid i mai eficient, putndu-se efectua
alocri de stoc n mod automat." - afirm dl. Radu Rdulescu,
Director Executiv.
"Socrate este operaional acum n cadrul firmei MONDO,
asigurnd zilnic informaia financiar i de management necesar.
Sistemul ne-a permis s reducem personalul TESA cu 35%,
majoritatea tranzaciilor efectuate la nivel de magazin fiind reflectate
285
n mod automat n modulul de contabilitate. Socrate genereaz
automat documentele necesare, munca manual de introducere a
datelor fiind astfel minimizat, cu o mai mare acuratee i cu
reducerea costurilor. La nivel de magazin, n toat ara, sunt
nregistrate datele cu privire la client, tipul tranzaciilor efectuate,
produselor achiziionate, adaosuri i preuri, iar toate aceste
informaii sunt disponibile a doua zi la sediul central, n forma i la
nivelul de detaliere dorit." - spune n continuare dl. Radu Rdulescu.
Analize complexe pot fi efectuate cu un minimum de
cunotine tehnice. "Pachetul Socrate vine cu un instrument puternic
de analiz, care permite chiar i persoanelor familiarizate doar cu
Excel-ul s-i personalizeze rapoartele n funcie de cerinele
individuale. Folosind funciile drag-and-drop se pot afla, de exemplu,
vnzrile sptmnale ale produselor Philips CTV la nivel de
magazin, iar apoi se pot vizualiza stocurile disponibile i cele
rezervate pentru fiecare tip de produs Philips."
(Sursa: Prelucrat dup
http://www.microsoft.com/Romania/IMM/studiidecaz/mondo.htm)
ntrebri:
a) Care sunt problemele cu care se confrunta firma Mondo Retail
naintea adoptrii sistemului Socrate ?
b) Care sunt avantajele implementrii unui sistem de tip ERP
(Enterprise Resource Planning) ?
286
22. Arta este un mijloc de motivare ?
Modificarea comportamentului prin intermediul mesajelor
artistice dureaz civa ani ntr-un mediu social tot mai ostil i
contradictoriu, managerii luminai caut forme noi de comunicare cu
angajaii. Fr s
poat cuantifica precis rezultatele, ei spun c
mesajele transmise prin intermediul artei contribuie la creterea

eficienei n munc.
n
contextul
actualei
crize
economice,
conceptul
de
comunicare socio-profesional Motiv Art, promovat n Romnia de

firma de consultan n domeniul resurselor umane HRD, ar putea fi
utilizat cu succes i cu cheltuial mic de oricare ntreprindere pentru
motivarea angajailor. Cu o condiie: s
existe, din partea
managerilor, voina de a comunica. nainte de venirea mea aici, mi

s-a spus ca sunt probleme cu oamenii, c trebuie s
le schimb
mentalitatea. Or, acest lucru nu se poate face peste noapte. De

aceea, dl Richard Shanks, asociatul firmei HRD, a nceput prin a-i
face pe angajaii Bncii Romane pentru Dezvoltare s vad partea
pozitiv a lucrurilor. Expertul canadian a adoptat o metod de bunsimt: Dac vrei s schimbi o prere, trebuie s oferi o alta, prin
care se poate induce o noua stare. Astfel se explica debutul
programului
de
consultan
management
la
BRD
bombardarea indirect a angajailor cu informaii menite s
prin
le
susin ncrederea n schimbrile ce urmau. Maxima zilei, afiat la

banc, era nsoit de o imagine adecvat a coninutului. O
modificare a atitudinii, n aceasta manier, dureaz, dup opinia
consultantului, destul de mult: intre doi i cinci ani.
287
Mijloacele de comunicare cultural care pot fi utilizate de
ntreprindere pentru ca valorile sale fundamentale s fie mprtite
de toi membrii si sunt ns mult mai multe: ncepnd cu un anumit
model de can pn la decorarea ntr-un stil aparte a spaiului
ambiental. Daca organizaia dorete ca anumite valori s fie foarte
clar definite i nelese, este bine ca oamenii s le vad, pentru c,
n felul acesta i amintesc permanent de misiunea lor i de aciunile
pe care trebuie s le duc la ndeplinire. Desigur, angajaii pot alege
dac sunt sau nu de acord cu aceste valori, este de prere dl
Richard Shanks. Motiv Art este o modalitate plcut de a reaminti
salariailor despre aceste valori, dar i de a le menine. Se impune
ns precizarea c desenele, picturile sau gravurile expuse trebuie s
corespund realitii organizaiei, pentru c altfel efectul este invers.
n cadrul programului de consultan pentru motivarea angajailor,
firma HRD ofer clienilor si dou tipuri de creaii artistice: gravuri i
acuarele. Lucrrile sunt executate de un artist plastic, dup dorina
clientului. Directorul ne spune care sunt valorile organizaiei i, n
funcie de mesaj, se realizeaz desenul sau pictura - ne explica pe
scurt Rodica Agafitei, consultantul care se ocupa direct de acest
proiect la HRD. Pictorul Doru Ivan, colaboratorul nostru pentru acest
program, particip i el la discuiile cu clientul. i face variante de
lucru, schite n creion i i sugereaz unde i cum ar trebui aranjate
apoi tablourile. Dac n Occident acest sistem de comunicare i
motivare a fost adoptat de majoritatea organizaiilor, managerii
romani consider c nu este o prioritate. Doar cteva firme au
recepionat propunerea de a mbina utilul cu plcutul, dar i n aceste
cazuri punerea n practica a proiectului s-a dovedit anevoioas.
288
Oamenii sunt interesai, dar nu tiu ce vor este de prere
plasticianul Doru Ivan. Vor ceva, dar nu i pot concretiza prerile i
nici nu reuesc s ia o decizie ferm n final. De multe ori, clientul
stabilete singur cate tablouri vrea i cum trebuie aezate, deoarece
are impresia c tie mai bine dect oricine cum trebuie amenajat
spaiul. n realitate, exist cteva reguli care i-au dovedit
eficacitatea n folosirea Motiv Art ca tehnic de motivare a
angajailor. ntr-o firm de dimensiuni mici, amenajarea trebuie s fie
ct mai discret. Motivele expuse vor fi simple, executate n culori
deschise. Chiar i ramele tablourilor trebuie s fie cat mai simple. Dl
Doru Ivan apreciaz c pe un perete de 2 m lungime i 3 m nlime
este suficient un singur tablou cu dimensiunea de 0,50/0,70 m.
Proporia se pstreaz n cazul spatiilor largi. Nu i n situaia n care
subiectul lucrrilor expuse este mai complicat, cu mai multe
elemente. Sfatul dat de artist este de a se alege tablouri cat mai
simple i mai luminoase, pentru a nu obosi ochiul. Lucrnd n
condiii stresante, oamenii au nevoie s
se gndeasc la lucruri
frumoase. Daca mprejurul lor sunt expuse lucrri complicate i

nchise la culoare, n timp se instaleaz tendina de a se gndi
negativ.
(Sursa: Prelucrat dup Arta este un mijloc de motivare de Viorica Ana
Chiu Capital nr.23/10.061999)
ntrebri:
a) Poate fi aplicat metoda motivrii prin art n cadrul firmelor
comerciale ?
b) Ce ar trebui s comunice obiectele de art personalului unei firme
comerciale ?

Capitolul 16 - STUDII DE CAZ PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Capitolul 16 - STUDII DE CAZ PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Activitatea unui distribuitor pare simpl: s cumpere i s

practicieni . Fiecare detailist i impune preferinele: unii vor s fie

La nivel internaional, ca urmare a creterii vnzrilor prin

Principalii furnizori ai principalelor companii de distribuie din Romnia

Aquila Part Prod

JTI, SNTR, ELITA

Papastratos (exclusivitate, iniial)

Lujerul, Overseas 2000, Bneasa, Kraft Foods Romnia

Gabi`s & Pappa

Master Foods (exclusivitate); SCA produse de

cifra de afaceri profit net

Total Distribution Group

Aquila Part Prod Com

Top Brands Distribution

First Romanian Distribution

Joe Distribution (acum,

Total Distribution Group

First Romanian Ditribution

centralizarea i standardizarea exagerat a deciziilor. Incapacitatea

Procter&Gamble, iar, pe de alt parte, Coca-Cola va putea utiliza

Intelligence Bureau - din cadrul Camerei Internaionale de Comer

absena sau inadecvarea legilor n multe ri i o lips

disponibilitatea echipamentelor de nalt tehnologie relativ

4. perceperea ncetenit a contrafacerii ca fiind o infraciune

se defecteaz, crendu-se astfel o pierdere a

reglementeaz responsabilitatea fa de produse n anumite

inventivitatea, deoarece mpiedic productorii cinstii s

declinul general n domeniul cercetrii i dezvoltrii,

Productorii strini cu reputaie au adesea ndoieli atunci cnd

c) Care ar fi metodele prin care s-ar putea apra de acest flagel,

semnificativ, cu peste 500 de comerciani care opereaz n afara

continental, precum Otto, Metro, sau chiar mondial, Benetton, IKEA,

achiziionarea grupului Billa de ctre Rewe, n Austria, i preluarea

sugereaz specialitii, fie organic, fie prin achiziii, sau prin

mai important caracteristic a pieei

germane i aproape singurul factor care influeneaz dezvoltarea

Convenience, Discount, DIY,

Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic,

Austria, Cehia, Danemarca, Frana, Germania,

(Adaptare dup: Report of Research,2000, www.stores.com; Retail Intelligence, august, 2001)

9. Rzboiul mondial dintre titanii distribuiei1

achiziioneaz pur i simplu reelele locale de distribuie, iar cele care

Traducere i adaptare dup La guerre mondiale des titans de la distribution,

Cota din cifra

Oricum, succesul unei implantri n strintate depinde n

Denumirea grupului i numrul de magazine

80 Ahold, 42 Metro, 12 Casino, 10 Tesco,

8 Carrefour, 8 Auchan, 8 Leclerc

25 Ahold, 9 Metro, 6 Tesco, 6 Carrefour

16 Tesco, 9 Metro, 2 Auchan

hipermagazin sunt mari (60-120 milioane FF), concurena este

Numr total de magazine Carrefour

Un exemplu de mare succes l reprezint hipermagazinul

comercializate fac din Carrefour hipermagazinul cu cea mai variat

10. Eficiena activitii comerciale la SC X SA

profesionalismul angajailor, diversitatea mrfurilor metalo-chimice

Capital social (lei)

Cifra de afaceri (lei)

ntreg anul 2000)

Venituri din exploatare (lei)

Rezultat din exploatare (lei)

Cheltuieli totale (lei)