MANAJEMEN STRATEGIK

PERTEMUAN 7

Oleh :

KELOMPOK 10
WAHYU IKO SANTOSA

(121 535 1120 )

I MADE WAHYU CAHYADI

(121 535 1055 )

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2014

1. Strategi Intergrasi : Intergrasi ke Depan, Intergrasi ke Belakang,Intergrasi

Horizontal
Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal merupakan tiga
macam strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara
kolektif sering dianggap secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy).
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok atau para pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat
perusahaan sendiri. (Fred R. David, 2009:251).
Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :
1.

Strategi Integrasi ke depan

Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap
pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan dengan
memilikinya. Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar, belakangan ini
banyak produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan. Satu cara efektif dalam
penerapannya adalah pewaralabaan (franchising). Sebagai contoh : salah satu produsen
makanan kebab memperbanyak jumlah dengan cara menjual waralaba Kebab Turki
kepada pembeli, sehingga sering kita jumpai kios-kios Kebab di lingkungan masyarakat.
2.

Strategi Integrasi ke Belakang

Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan. Sebagai contoh : Hotel Hilton membeli sebuah
perusahaan manufaktur furnitur yang besar untuk memenuhi kebutuhan Hotel Hilton itu
sendiri.
3.

Strategi Integrasi Horizontal

Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini
adalah meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. merger,
akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan peningkatan
skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi. Sebagai contoh di
Indonesia, MNC memiliki beberapa anak perusahaan, yaitu Koran Sindo, RCTI, TPI,dan

Global TV. Setiap di visi dari MNC tersebut memiliki peran, karakter dan audiensnya
masing-masing, tetapi memiliki satu tujuan yang sama mendapatkan keuntungan finansial
bagi perusahaan induknya yang tentu saja hanya dimiliki oleh beberapa orang semata.
2. Strategi Intensif : Penetrasi Pasar,Pengembangn Produk, Pengembangan Pasar
Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut
sebagai strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya
intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin
membaik. Ketiga strategi ini dipaparkan sebagai berikut :
1.

Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada
dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas
digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan
strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan,penawaran produk promosi penjualan secara
ekstensif, atau pelipat gandaan upaya-upaya pemasaran.
2.

Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)

Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke
daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif global,
pengembangan pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi
kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya
pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.
3.

Strategi Pengembangan Produk (Product Development)

Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi

Diversifikasi

Diversifikasi

Konsentrik,

Diversifikasi

Horizontal,

Diversifikasi Konglomerat
A. Strategi Diversifikasi Konsentris (Concentric Diversification Strategy)
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk
yang ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan

fasilitas bersama, ataupun jaringan

pemasaran

yang

sama.

Pedoman

keberhasilan strategi diversifikasi konsentris adalah :

-

Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya

Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat
menaikkan penjualan produk yang ada

Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif

Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk
Memiliki tim manajemen yang kuat.

B. Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy)

Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan
produk baru yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini.
Dasarnya adalah, bahwa perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini
dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan. Pedoman yang
akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah :
-

Tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan.

Tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan
return rendah.

Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan.

C. Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy)

Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan
yang ada saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. Untuk
menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang perlu
diikuti, yakni:

Terjadi penurunan penjualan dan profit.

Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru

Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang

mengakuisisi pasar bagi produk saat ini sudah jenuh.

Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait
yang memiliki peluang investasi yang menarik.

Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal.

4. Strategi Defensif : Usaha Patunga, Penciutan,Divestasi,Likuidasi

Disamping strategi integrasi, intensif dan diversifikasi, perusahaan dapat
melakukan strategi bertahan yang terdiri atas strategi-strategi penciutan, divestasi, dan
likuidasi. Ketiga strategi bertahan tersebut dipaparkan berikut ini.
1.

Usaha Patungan

Adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk
sebuah persekutuan atau perkonsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.
2.

Strategi Penciutan

Strategi ini dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan. Hal ini dilakukan
karena, misalnya telah terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan.
Juga dapat dilakuakn dengan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
3.

Strategi divestasi

Strategi ini merupakan pengurangan salah satu divisi atau bagian dari organisasi. Jadi
implementasinya dari strategi ini adalah misalnya, dengan menjual sebuah unit bisnis.
Hal ini dapat dilakukan jika suatu unit bisnis sudah tidak dapat dipertahankan
keberadaannya karena, misalnya terus merugi dan berdampak pada kinerja perusahaan
secara keseluruhan.
4.

Strategi likuidasi

Strategi ini merupakan sebuah pengakuan dari suatu kegagalan. Bagaimanapun juga,
mungkin lebih baik menghentikan operasi perusahaan daripada meneruskannya akan
tetapi nanti rugi besar. Jadi strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan. Hal ini
dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan

menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiannya.

5. Aliansi Strategik, Merger, Konsorium

1. Aliansi strategic
Definisi aliansi strategis adalah suatu bentuk kerjasama antar perusahaan dimana
sumber daya, kemampuan dan core competencies digabungkan demi kepentingan
bersama. Aliansi strategis dapat dibentuk dengan berbagai cara, tergantung tujuannya.
Pada

zaman

sekarang

ini,

melalui

aliansi

strategis

perusahaan

dapat

memperoleh competitive advantagemelalui akses kepada sumber daya, pasar, teknologi,

modal dan SDM dari partner. Perusahaan yang bekerjasama dengan pihak lain dapat
memperoleh tambahan sumber daya dan kemampuan, sehingga kedepannya dapat
tumbuh dan ekspansi secara lebih cepat dan efisien. Umumya perusahaan yang fastgrowing sangat mengandalkan aliansi untuk memperluas sumber daya teknikal dan
operasional. Dengan proses tersebut, dapat menghemat waktu dan produktivitas karena
tidak perlu mengembangkan sendiri dari awal. Sementara mereka dapat berkonsentrasi
kepada inovasi dan bisnis utamanya. Umumnya bisnis membentuk aliansi untuk alasan
seperti ekspansi geografis, penghematan biaya, pabrik, dan supply-chain synergy.
2. Merger
Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu
membentuk satu perusahaan. Sedangkan akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli
atau memperoleh perusahaan yang yang lebih kecil, atau bisa juga sebaliknya. Jika
merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh salah satu pihak, maka ini disebut dengan
pengambilalihan, take over, hostile take over. Hostile take over dapat memancing
terjadinya LBO (Leverage Buy Out), yaitu pembelian kepemilikan perusahaan oleh
manajemen perusahaan atau investor swasta lainnya dengan mempergunakan dana yang
diperoleh dari hutang.Selain karena alasan menghindari hostile take over, LBO adalah
inisiatif manajemen senior yang memutuskan suatu divisi yang tidak cocok dengan
strategi perusahaan secara keseluruhan atau dijual untuk memperoleh dana segar atau
menerima tawaran harga yang menarik. LBO hanya terjadi pada perusahaan swasta.
3. Konsorium
Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang

dilakukan oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan. Konsorsium juga berarti
hubungan besar yang saling terkait antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri.
Jenis-jenis konsorsium antara lain:

Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha

(proyek) bersama.

Kumpulan pedagang dan industriawan.

Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.

Gabungan

berbagai

organisasi

(sosial,

kepemudaan)

untuk

mengadakan

aktivitas/gerakan bersama (biasanya secara tetap), namun masing-masing tetap

berdiri sendiri-sendiri.

Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus
kepentingan bersama.

6. Hasil Penelitian yang berkaitan dengan topic tipe strategi perusahaan

Aliansi stratejik sering digunakan dalam menjembatani berbagai bentuk hubungan pertukaran
seperti pertukaran mengenai sumber daya penting, keahlian,dan kompetensi yang dimiliki
masing-masing pihak. Perusahaan-perusahaan tersebut saling bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama yang telah disepakati.Menurut hasil survey yang dilakukan, telah lebih dari
20.000 perusahaan aliansi dibentuk diseluruh dunia dalam dua tahun terakhir dan jumlah
perusahaan aliansi di xii Amerika tumbuh 25 % setiap tahunnya sejak tahun 1987 (Farris, dalam
Emulti dan Kathawala, 2001). Ini menunjukkan bahwa banyak perusahaan yang telah
menggunakan aliansi stratejik sebagai solusi untuk menghadapi persaingan yang
ada. Dalam kompetisi dengan perusahaan pesaing, setidaknya ada lima kekuatan yang patut
untuk dipertimbangkan, yaitu (Passemard dan Kleiner, 2000):
1. Ancaman dari perusahaan baru.
2. Ancaman produk pengganti.
3. Posisi tawar pemasok.
4. Posisi tawar pelanggan.
5. Persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama.
Untuk mengantisipasi kelima hal tersebut, perusahaan yang menjalin aliansi stratejik dengan
perusahaan lain akan mempunyai posisi persaingan yang lebih tinggi. Kerjasama antar
perusahaan akan lebih kuat dibandingkan perusahaan harus bersaing sendirian dalam menghadapi

persaingan. Berkaitan dengan pentingnya aliansi stratejik bagi perusahaan, maka selanjutnya
penelitian ini hendak membahas tentang cara perusahaan untuk mengembangkan aliansi stratejik
yang baik. Pemahaman perusahaan tentang caracara atau factor-faktor yang mempengaruhi
kesuksesan aliansi stratejik akan meminimalisasi kegagalan terbentuknya aliansi stratejik itu
sendiri. PT. Kahar Duta Sarana merupakan perusahaan distributor untuk penyedia mesin POS
(point of sales) , Electronic Cash Register, POS printer, barcode reader/ scanner, portable data
terminal dan labelling kepada end user dalam hal ini retail shop, departemen store, swalayan dan
industri yang menggunakan sistem label dan xiii barcoding lainnya. Operasional bisnis PT. Kahar
Duta Sarana cabang Semarang adalah sebagai berikut: menjual mesin atau kebutuhan supplies
diatas seperti printer, barcode scanner dan label kepada perusahaan retail / industri pemakai
sistem labelling melalui direct salesman. Namun dalam kenyataannya biaya operasional dan
marketing untuk salesman sangat tinggi, tidak sesuai dengan hasil penjualan yang didapat,
sehingga PT. Kahar Duta Sarana Semarang perlu melakukan strategi aliansi dengan toko-toko
komputer dalam memasarkan produknya. Hubungan yang terjadi antar perusahaan pasti
melibatkan adanya komunikasi diantara mereka. Komunikasi dipandang sebagai sarana yang
digunakan dalam berbagi informasi yang berarti dan tepat waktu antar perusahaan. (Morgan dan
Hunt, 1994). Mohr dan Nevin (1990) mengatakan bahwa komunikasi adalah hubungan timbal
balik yang terstruktur, terencana dan rutin antara perusahaan dengan pemasok. Komunikasi
memegang peranan yang penting bagi kesuksesan suatu hubungan antar perusahaan. Banyak
masalah yang dapat terselesaikan dengan adanya jalinan komunikasi yang baik. Penelitian ini
dilakukan pada PT. Kahar Duta Sarana yang merupaka distributor utama peralatan retail bisnis
seperti: barcode scanner, barcode printer, electronic cash register dan lain sebagainya. Alasan
penelitian ini dilakukan pada PT. Kahar Duta Sarana Semarang dikarenakan adanya target
penjualan yang tidak tercapai selama periode tahun 2005-2007.

REFRENSI

Fred R. David, 2009

https://www.google.com/_Handoko. &bvm d.dGY