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PROCESOS
captulo 6A
DISEO DE PUESTOS
Y MEDICIN
DEL TRABAJO
SUMARIO
187
188
190
190
186
Conclusin
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captulo 6A
186
187
captulo 6A
La tarea del gerente de operaciones, por definicin, es administrar al personal que crea
los productos y los servicios de la empresa. No es nada exagerado decir que se trata de
un trabajo muy desafiante en el entorno complejo de nuestros das. La diversidad de los
antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente reestructuracin de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para administrar a las personas mucho mayor del que se requera incluso en un pasado reciente.
El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad ms elevada posible, pero sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente
de operaciones emplea las tcnicas del diseo de puestos para estructurar el trabajo de
modo que satisfaga las necesidades fsicas y psicolgicas del trabajador humano. Los
mtodos para medir el trabajo se usan para establecer cul es el medio ms eficiente
para desempear una tarea dada, as como para fijar normas razonables para su desempeo. Las personas
se sienten motivadas por muchas cosas y la retribucin monetaria es tan slo una de ellas. Los gerentes
de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no slo para que motiven de forma consistente un
alto desempeo, sino tambin para que refuercen los aspectos ms importantes del trabajo.
Diseo de puestos
1. El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia llamado ahora
calidad de origen (vase el captulo 9), el control de calidad est ligado al concepto de la atribucin de facultades. A su vez, el empowerment se refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una lnea de produccin si se presenta un problema de calidad o para entregar
al cliente un reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio.
2. Capacitacin cruzada de los trabajadores para que desempeen trabajos que requieren
mltiples habilidades. A medida que las compaas adelgazan, se espera que la fuerza de trabajo restante desempee ms y diferentes tareas.
3. La participacin del empleado y los enfoques de equipo para disear y organizar el trabajo.
Se trata de una caracterstica central de la administracin de la calidad total (TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prcticamente todos los programas
de la TQM estn basados en equipos.
4. Informar a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, expandiendo as la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. En este con-
ilustracin 6A.1
Quin
Qu
Dnde
Cundo
Caractersticas
fsicasy mentales
de la fuerza
de trabajo
Tarea(s)
que desempear
Ubicacin
geogrfica de la
organizacin;
ubicacin de reas
de trabajo
Por qu
Lgica
organizacional
de este puesto;
objetivos y
motivacin
del trabajador
Estructura
final del
puesto
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Cmo
Mtodo para
el desempeo
y motivacin
188
seccin 2
5.
6.
7.
8.
PROCESOS
texto, informar significa ms que slo automatizar el trabajo, abarca tambin revisar la estructura
fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cmputo de Northeast Utilities es capaz de
detectar un problema en un rea de servicio antes de que el representante de servicio al cliente
conteste el telfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para
ponderar la probabilidad de que otros clientes del rea se hayan visto afectados y para enviar a
cuadrillas de reparacin incluso antes de recibir otras llamadas.
Amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compaa que se especializa en proporcionar empleados temporales, tiene en su nmina a ms de 4.4 millones de empleados repartidos
por todo el mundo.
Creacin de centros de trabajo alternativos, como oficinas compartidas, trabajo a distancia
y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas.
Se utilizan para incrementar la productividad, para reducir los costos de viajes y bienes inmuebles y para reclutar a los empleados y retenerlos. IBM, AT&T y American Express son importantes
partidarias de este enfoque.1
Automatizacin del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones
de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocan la pintura en las lneas de
automviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, as como a razones econmicas
y referentes al personal.
Lo ms importante es el compromiso que tiene la organizacin de ofrecer trabajos que tengan sentido y que satisfagan a todos los empleados. Las compaas que aparecen en la lista
de Las 100 Mejores Compaas para Trabajar de la revista Fortune utilizan medios creativos
para que sus empleados se sientan satisfechos y ofrecen pagos generosos por despido cuando
deben hacer recortes de personal (vea www.fortune.com donde aparece la lista actual de estas
compaas).
ilustracin 6A.2
La especializacin laboral es un arma de doble filo cuando se disean los puestos. Por un lado, la especializacin ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista,
ha mejorado enormemente el nivel de vida. Por otro lado, la especializacin extrema (como la que vemos
en las industrias de produccin masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los
Desventajas de la especializacin
Para la gerencia
1. Dificultad para controlar la calidad porque nadie es responsable del producto completo
2. Insatisfaccin de los trabajadores que conlleva a los costos ocultos que se derivan de la rotacin, el ausentismo,
los retardos, las quejas de los empleados as como la
interrupcin intencional del proceso de produccin
3. Menor probabilidad de mejorar el proceso debido a la
perspectiva limitada de los trabajadores
4. Flexibilidad limitada para cambiar el proceso de produccin a efecto de elaborar productos nuevos o mejorados
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captulo 6A
cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de
especializacin que se puede calificar de bastante. En qu punto las desventajas llegan a pesar ms que las
ventajas? (Vase la ilustracin 6A.2)
Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las ventajas con
ms frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy arriesgado decir, por razones puramente humanitarias, que la especializacin se debe evitar. Por supuesto que la razn es que las personas desean
obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas estn dispuestas a contribuir en igual medida. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta soar despiertos
en su trabajo y otros ms simplemente no son capaces de desempear un trabajo ms complejo. Para
mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones lderes aplican diferentes enfoques para el diseo
de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son el enriquecimiento del trabajo y
los sistemas sociotcnicos.
Enriquecimiento del
trabajo
SISTEMAS SOCIOTCNICOS
El enfoque de los sistemas sociotcnicos es congruente con la filosofa del enriquecimiento del trabajo,
pero se enfoca ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnologa del proceso de produccin a las necesidades del
trabajador y el grupo de trabajo. El trmino se cre en razn de estudios de algunas textileras de India y
minas de carbn de Inglaterra a principios de la dcada de 1950. Estos estudios revelaron que los grupos
de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar muchos problemas de produccin mejor que la gerencia si
se les permita tomar sus propias decisiones sobre los horarios, la asignacin de trabajo a los miembros,
la forma de compartir los bonos, etc. Esto demostr ser particularmente cierto cuando las variaciones en
el proceso de produccin requeran que el grupo reaccionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno
se traslapaba con el de otro turno.
Desde aquellos primeros estudios, muchos pases han aplicado el enfoque sociotcnico, con frecuencia llamndolos grupos de trabajo autnomos, grupos de trabajo tipo japons o equipos de empleados
participativos (EP). La mayor parte de las grandes compaas fabriles estadounidenses utilizan estos
equipos de trabajo como el pilar bsico de las llamadas plantas con mucha participacin de los empleados. Estos equipos ahora tambin son comunes en las organizaciones de servicios. Los beneficios de los
equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una
mejor calidad y una mayor productividad (con frecuencia establecen metas ms altas de produccin que
la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen
ms probabilidad de lograr mejoras significativas.
Una gran conclusin de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un
patrn de actividades laborales integradas de forma lgica, que incorpore los siguientes principios del
diseo de puestos:
1. Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer una variedad ptima de tareas para cada puesto.
Una variedad excesiva sera ineficiente para la capacitacin y frustrante para el empleado. Una
variedad insuficiente llevara al aburrimiento y la fatiga. El nivel ptimo es aqul que permite que
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Sistemas sociotcnicos
190
seccin 2
2.
3.
4.
5.
PROCESOS
El propsito fundamental de la medicin del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para
un trabajo. Estos estndares son necesarios por cuatro motivos:
1. Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de programacin requieren
que se estime la cantidad de tiempo que tomar desempear el trabajo programado.
2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeo
de los trabajadores. Los estndares medidos tienen especial importancia cuando se emplean
planes de incentivos basados en la cantidad de producto.
3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeo de los existentes. Preguntas como Podremos hacerlo? y Cmo vamos? presuponen la existencia de estndares.
4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Adems de la evaluacin interna, los
equipos usan los puntos de referencia para comparar los estndares del trabajo en su compaa
con los de puestos similares en otras organizaciones.
La medicin del trabajo y los estndares resultantes han dado lugar a muchas polmicas desde tiempos de Taylor. Gran parte de las crticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia
acostumbra establecer estndares que suelen ser inalcanzables. (Para contrarrestarlo, en algunos contratos, el ingeniero industrial que determina el estndar debe demostrar que l es capaz de desempear
el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecido). Tambin se esgrime el
argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado porcentaje recortado), es como imponer una sancin a los trabajadores que encuentran una mejor manera
de desempear el trabajo.
Con la adopcin generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas
crticas. Deming deca que los estndares y las cuotas de trabajo inhiben la mejora de los procesos y que
suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los
estndares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre s, como han demostrado
Toyota y su Kaizen (vase recuadro de Innovacin).
No obstante estas crticas, la medicin del trabajo y los estndares han demostrado su efectividad.
Mucho depende de los aspectos sociotcnicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de
trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras, los estndares establecidos por los trabajadores
suelen tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeo rpido, que
requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los estndares
establecidos de forma profesional y diseados con suma atencin.
Existen cuatro tcnicas bsicas para medir el trabajo y establecer los estndares. Se trata de dos mtodos de observacin directa y de dos de observacin indirecta. Los mtodos directos son el estudio de
tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronmetro para medir los tiempos del trabajo, y el muestreo del
trabajo, los cuales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos
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captulo 6A
Innovacin
N N O V A C I N
Fuente: Adaptado de Jon Miller, The Toyota Job Description: Follow Standards & Find Better Ways, Gemba Panta Rei Web Log,
www.gembapantarei.com.
mientras trabajan. Los dos mtodos indirectos son los sistemas de datos predeterminados de tiempos
y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas de tiempos de movimientos genricos que han sido
desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los ms usados
son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work Measurement System
(MOST), y los datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de datos de
combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La tcnica que
se elija depender del grado de detalle deseado y del carcter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del anlisis de datos para tiempos
y movimientos predeterminados. Cuando el trabajo se desempea empleando equipamiento de tiempo
fijo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria
una observacin directa. Cuando el trabajo es poco frecuente o entraa un tiempo largo dentro del ciclo,
el muestreo del trabajo es el instrumento aconsejable. (Vase recuadro Lo que dicen los profesionales
acerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle, el cual ofrece un ejemplo de
cmo se utilizan distintas tcnicas en un contexto de servicios.)
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Sistemas de datos
predeterminados de
tiempos y movimientos
(SPTM)
Datos elementales
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seccin 2
PROCESOS
Fuente: Jeff Peretin de H.B. Maynard (uno de los despachos de consultora en medicin del trabajo ms importantes del mundo).
ESTUDIO DE TIEMPOS
En seguida se explican los detalles tcnicos del estudio de los tiempos. Por lo general, el tiempo se estudia con un cronmetro, en el lugar en cuestin o analizando una videograbacin del trabajo. El trabajo o
la tarea objeto del estudio se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es
cronometrado de forma individual.
Algunas reglas generales para dividir en elementos son:
1.
2.
3.
Tiempo normal
Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo bastante como para
poder cronometrarlo y anotarlo.
Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el operario desempea
una tarea y el equipo funciona de forma independiente), dividir las acciones del operario y del
equipo en elementos diferentes.
Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.
Tras un nmero dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos registrados. (Se puede
calcular la desviacin estndar para obtener una medida de la variacin de los tiempos del desempeo.)
Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y as se obtiene el tiempo del desempeo del
operario. No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los trabajadores, se debe
incluir una medida de la velocidad o ndice del desempeo que ser el normal para ese trabajo. La aplicacin de un factor del ndice genera el llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempea
una tarea en dos minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeo es alrededor de 20% ms rpido del normal, el ndice del desempeo de ese operario sera 1.2 o 120% del normal.
El tiempo normal se calculara as: 2 minutos 1.2 o 2.4 minutos. En forma de ecuacin:
Tiempo normal = Tiempo del desempeo observado por unidad ndice del desempeo
En este ejemplo, TN denotar el tiempo normal
TN = 2(1.2) = 2.4 minutos
Cuando se observa a un operario durante un periodo, el nmero de unidades que produce durante el
mismo, as como el ndice del desempeo, se tiene:
TN =
Tiempo estndar
Tiempo trabajado
ndice del desempeo
Nmero de unidades producidas
El tiempo estndar se encuentra mediante la suma del tiempo normal ms algunas holguras para
las necesidades personales (como descansos para ir al bao o tomar caf), las demoras inevitables en el
trabajo (como descomposturas del equipo o falta de materiales) y la fatiga del trabajador (fsica o mental).
Dos ecuaciones son:
Tiempo estndar = Tiempo normal + (Tolerancias Tiempo normal)
o
[6A.1]
TE = TN (1 + Tolerancias)
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captulo 6A
193
y
[6A.2]
TE =
TN
1 Tolerancias
La ecuacin [6A.1] se usa mucho ms en la prctica. Si se presupone que las tolerancias se deben
aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuacin [6A.2] ser la correcta. Para ilustrar, suponga
que el tiempo normal para desempear una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades
personales, demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal caso la ecuacin [6A.1] ser:
TE = 1(1 + 0.15) = 1.15 minutos
En una jornada de ocho horas, un trabajador producir 8 60/1.15, o 417 unidades. Lo anterior implica que trabajar 417 minutos y tendr 480 417 (o 63) minutos para las tolerancias.
Con la ecuacin [6A.2]
TE =
1
= 1.18 minutos
1 0.15
En esa misma jornada de ocho horas, 8 60/1.18 (o 408) unidades sern producidas con 408 minutos
de trabajo y 72 minutos para las tolerancias. Dependiendo de la ecuacin que se utilice habr una diferencia de nueve minutos en el tiempo diario para las tolerancias.
SOLUCIN
El valor de T se obtiene sacando el promedio de los datos observados, ID denota el ndice del desempeo y se
multiplica por T para obtener el tiempo normal (TN) para cada elemento. El tiempo normal del trabajo ser la
suma de los tiempos normales de los elementos. El tiempo estndar, calculado con la ecuacin [6A.1] aparece
al pie de la ilustracin 6A.3.
ilustracin 6A.3
Fecha 10/9
Observador
Ciclos
1
Resumen
10
.07
.61
.14
.75
.25
.00
.09
.09
.05
.14
.14
.28
.22
.50
.10
.60
.07
.67
.15
.82
.25
.07
.08
.15
.09
.24
.16
.40
.23
.63
.09
.72
.06
.78
.16
.94
.23
.17
.11
.28
.05
.33
.14
.47
.21
.68
.12
.80
.08
.88
.17
.05
.26
.31
.08
.39
.08
.47
.14
.61
.25
.86
.17
.03
.06
.09
.15
.24
.24
.48
.08
.56
ID
TN
.07 .90
.06
0.00
.07
.07
.16
.23
.22
.45
.09
.54
.68
.09
0.55
minuto
normal
del ciclo
0.55 tolerancia ________________ Tiempo estndar _____________
0.63 min./pieza.
Tiempo normal del ciclo _____
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seccin 2
ilustracin 6A.4
PROCESOS
Ms de 10 000 por ao
1 000 - 10 000
Menos de 1 000
8 horas
3
2
1
48 minutos
30
20
12
8
5
3
2
1
0.7
0.5
0.3
0.2
0.1
Menos de 0.1
2
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1
1
1
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3
4
5
6
8
10
12
15
20
25
30
40
50
60
Fuente: B.W. Niebel, Motion and Time Study, 9a. ed. (Burr Ridge, Il: Richard D. Irwin, 1993), p. 390. The McGraw-Hill Companies, Inc.
Usado con autorizacin.
Servicio
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195
captulo 6A
2. Medicin del desempeo a efecto de elaborar el ndice de desempeo de los trabajadores. Cuando
el tiempo del trabajo est relacionado con la cantidad de producto, se prepara una medida del
desempeo, la cual resulta muy til para la evaluacin de un desempeo peridico.
3. Estndares de tiempo para obtener el estndar del tiempo de una tarea. Cuando el muestreo del
trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser experimentado porque debe adjudicar un
ndice de desempeo a sus observaciones.
El nmero de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede ser bastante
grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la actividad y del grado de exactitud
deseado. Si bien el nmero se puede calcular con base en frmulas, el camino ms fcil es referirse a
una tabla como la que presenta la ilustracin 6A.5, la cual contiene el nmero de observaciones que se
necesitan para un grado de confiabilidad de 95% en trminos de error absoluto. El error absoluto es el
rango real de las observaciones. Por ejemplo, si un oficinista est inactivo 10% del tiempo y el diseador
del estudio queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje est entre 7.5%
y 12.5%), entonces el nmero de observaciones requerido de muestras de trabajo es 576. Un error de 2%
(o un intervalo de entre 8% y 12%) requerira 900 observaciones.
La preparacin de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos:
1. Identificar la o las actividades especficas que son el objeto central del estudio. Por ejemplo, determinar el porcentaje de tiempo que el equipo est funcionado, parado o en reparacin.
2. Calcular la proporcin de tiempo de la actividad en cuestin con relacin al tiempo total (por
ejemplo, que el equipo est trabajando 80% del tiempo). El analista puede hacer estos clculos
con base en su conocimiento, en datos del pasado, en supuestos confiables de terceros o en un
estudio piloto de muestreo del trabajo.
3. Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio.
4. Establecer las horas especficas en que se efectuar cada observacin.
5. Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a calcular el tamao que
requiere la muestra utilizando los datos que se hayan reunido hasta ese momento. Se debe ajustar
el nmero de observaciones si fuera necesario.
El nmero de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del trabajo por lo general
se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del estudio. Por lo tanto, si se hicieran 500 observaciones durante un periodo de 10 das, las observaciones por lo general estarn programadas a razn
de 500/10, o 50 diarias. A continuacin, utilizando una tabla de nmeros aleatorios, se asignan por un
tiempo especfico las observaciones de cada da.
EJEMPLO 6A.2: Muestreo del trabajo aplicado a las enfermeras
Desde hace mucho se dice que una parte importante del tiempo de las enfermeras de un hospital se dedica
a actividades ajenas a la enfermera. Segn este argumento, ello crea una aparente escasez de enfermeras
capacitadas, se desperdicia talento, se entorpece la eficiencia e incrementa los costos del hospital, porque los
salarios de las enfermeras son el costo aislado ms elevado de los de la operacin de un hospital. Es ms, cada
vez hay ms presin para que los hospitales y los administradores de hospitales frenen los costos. Con lo anterior en mente, se usarn el muestreo del trabajo para comprobar la hiptesis de que las enfermeras dedican
una parte importante de su tiempo a tareas ajenas a la enfermera.
SOLUCIN
Para empezar, suponga que se ha preparado una lista de todas las actividades que corresponden a la enfermera
y que las observaciones considerarn tan slo dos categoras: las actividades de enfermera y las ajenas a ella.
De hecho, existe una acalorada polmica en torno a cules son las actividades de la enfermera. Por ejemplo,
hablar con un paciente es obligacin de la enfermera? (Un estudio ms amplio podra enumerar todas las
actividades de enfermera para determinar la fraccin de tiempo que se destina a cada una de ellas). Por lo
tanto, en las observaciones del estudio, cuando se encuentra que la enfermera est desempeando una de las
obligaciones que aparecen en la lista de enfermera, simplemente se anota una cruz en la columna de enfermera. Si se observa que est haciendo algo ajeno a las actividades de enfermera, entonces se anota una cruz
en la columna correspondiente.
Ahora se puede planear el estudio. Suponga que se estima (o que lo hace el supervisor de enfermeras) que
las enfermeras dedican 60% de su tiempo a actividades de enfermera. Suponga tambin que sera bueno tener
una confiabilidad de 95% de que los resultados del estudio estn dentro de un rango de error absoluto de 3%.
Es decir, si el estudio arroja que las enfermeras destinan 60% de su tiempo a obligaciones de enfermera, se
desea tener una confiabilidad de 95% de que el verdadero porcentaje est entre 57% y 63%. Con base en la
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Servicio
196
seccin 2
ilustracin 6A.5
PROCESOS
Nmero de observaciones requeridas para un error absoluto dado con diversos valores de p, con un
grado de confiabilidad de 95%
Porcentaje del total de
tiempo ocupado por la
actividad o demora, p
Excel: Tamao
de la muestra
1 o 99
2 o 98
3 o 97
4 o 96
5 o 95
6 o 94
7 o 93
8 o 92
9 o 91
10 o 90
11 o 89
12 o 88
13 o 87
14 o 86
15 o 85
16 o 84
17 o 83
18 o 82
19 o 81
20 o 80
21 o 79
22 o 78
23 o 77
24 o 76
25 o 75
26 o 74
27 o 73
28 o 72
29 o 71
30 o 70
31 o 69
32 o 68
33 o 67
34 o 66
35 o 65
36 o 64
37 o 63
38 o 62
39 o 61
40 o 60
41 o 59
42 o 58
43 o 57
44 o 56
45 o 55
46 o 54
47 o 53
48 o 52
49 o 51
50
Error absoluto
1.0%
1.5%
2.0%
2.5%
3.0%
3.5%
396
784
1 164
1 536
1 900
2 256
2 604
2 944
3 276
3 600
3 916
4 224
4 524
4 816
5 100
5 376
5 644
5 904
6 156
6 400
6 636
6 864
7 084
7 296
7 500
7 696
7 884
8 064
8 236
8 400
8 556
8 704
8 844
8 976
9 100
9 216
9 324
9 424
9 516
9 600
9 676
9 744
9 804
9 856
9 900
9 936
9 964
9 984
9 996
10 000
176
348
517
683
844
1 003
1 157
1 308
1 456
1 600
1 740
1 877
2 011
2 140
2 267
2 389
2 508
2 624
2 736
2 844
2 949
3 050
3 148
3 243
3 333
3 420
3 504
3 584
3 660
3 733
3 803
3 868
3 931
3 989
4 044
4 096
4 144
4 188
4 229
4 266
4 300
4 330
4 357
4 380
4 400
4 416
4 428
4 437
4 442
4 444
99
196
291
384
475
564
651
736
819
900
979
1 056
1 131
1 204
1 275
1 344
1 411
1 476
1 539
1 600
1 659
1 716
1 771
1 824
1 875
1 924
1 971
2 016
2 059
2 100
2 139
2 176
2 211
2 244
2 275
2 304
2 331
2 356
2 379
2 400
2 419
2 436
2 451
2 464
2 475
2 484
2 491
2 496
2 499
2 500
63
125
186
246
304
361
417
471
524
576
627
676
724
771
816
860
903
945
985
1 024
1 062
1 098
1 133
1 167
1 200
1 231
1 261
1 290
1 318
1 344
1 369
1 393
1 415
1 436
1 456
1 475
1 492
1 508
1 523
1 536
1 548
1 559
1 569
1 577
1 584
1 590
1 594
1 597
1 599
1 600
44
87
129
171
211
251
289
327
364
400
435
469
503
535
567
597
627
656
684
711
737
763
787
811
833
855
876
896
915
933
951
967
983
997
1 011
1 024
1 036
1 047
1 057
1 067
1 075
1 083
1 089
1 095
1 099
1 104
1 107
1 109
1 110
1 111
32
64
95
125
155
184
213
240
267
294
320
344
369
393
416
439
461
482
502
522
542
560
578
596
612
628
644
658
672
686
698
710
722
733
743
753
761
769
777
784
790
795
800
804
808
811
813
815
816
816
2
g(1 g)
Q g (1 g )
Nota: El nmero de observaciones se obtiene con la frmula < = Q
y la muestra requerida (N) es E =
2
E
<
donde E = Error absoluto
P = Porcentaje de veces que ocurre la actividad o demora que se est midiendo
N = Nmero de observaciones aleatorias (tamao de la muestra)
Z = Nmero de desviaciones estndar que brindan el grado de conabilidad deseado (por ejemplo, para 90% de conabilidad, Z = 1.65;
para 95%, Z = 1.96; para 99%, Z = 2.23) en esta tabla Z = 2.
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captulo 6A
ilustracin 6A.6
A.
Tiempo
7:00-7:59 a.m.
8:00-8:59 a.m.
9:00-9:59 a.m.
10:00-10:59 a.m.
11:00-11:59 a.m.
12:00-12:59 p.m.
1:00-1:59 p.m.
2:00-2:59 p.m.
Nmeros asignados
100-159
200-259
300-359
400-459
500-559
600-659
700-759
800-859
Nmeros
aleatorios
669
831
555
470
113
080
520
204
732
420
Tiempo correspondiente
de la lista de 6a.6a
No hay
2:31 p.m.
11:55 a.m.
No hay
7:13 a.m.
No hay
11:20 a.m.
8:04 a.m.
1:32 p.m.
10:20 a.m.
C.
Observacin Tiempo del horario
1
2
3
4
5
6
7
197
Acvidad de enfermeria ()
17:13 a.m.
8:04 a.m.
10:20 a.m.
11:20 a.m.
11:55 a.m.
1:32 p.m.
2:31 p.m.
ilustracin 6A.5, se halla que se requieren 1 067 observaciones para un tiempo de actividad de 60% y de 3%
de error. Si el estudio durara diez das, se empezara con 107 observaciones por da.
A efecto de establecer cundo se efectuarn las observaciones de cada da, se asignan nmeros especficos
a cada minuto y se utiliza la tabla de nmeros aleatorios para armar un horario. Si el estudio abarca un turno
de ocho horas, entonces se puede asignar nmeros que correspondan a cada minuto consecutivo. En el caso de
este estudio, es probable que el turno nocturno se tomara por separado, porque las obligaciones de las enfermeras nocturnas son considerablemente diferentes de las de las diurnas. La ilustracin 6A.6A muestra la asignacin de nmeros a los minutos correspondientes. En aras de la sencillez, dado que cada nmero corresponde
a un minuto, se utiliza un plan de tres nmeros, donde el segundo y el tercero corresponden a los minutos
de la hora. Diversos planes ms tambin seran correctos. Si se planean varios estudios, se puede utilizar un
programa de computadora para que genere un horario aleatorio de las horas de las observaciones.
Al referirse a la tabla de los nmeros aleatorios y al anotar nmeros de tres dgitos, se puede asignar cada
nmero a una hora. Los nmeros aleatorios de la ilustracin 6A.6B muestran el procedimiento para siete
observaciones.
Se sigue este procedimiento para generar 107 horas de observacin y las horas se reordenan cronolgicamente para facilitar la planeacin. El reordenamiento de las horas establecidas en la ilustracin 6A.6B produce
el total de observaciones por da que presenta la ilustracin 6A.6C (para el ejemplo de siete).
Si se desea ser perfectamente aleatorios en este estudio, se debe elegir de forma aleatoria a la enfermera
que se observe cada vez. (El uso de distintas enfermeras minimiza el efecto del sesgo.) En el estudio, se hace la
primera observacin a las 7:13 a.m., observando a la Enfermera X. Se ingresa a la sala de enfermeras y, al verla, se sabe si est desempeando una actividad de enfermera o no. Cada observacin slo necesita ser lo bastante larga como para establecer la clase de actividad; en la mayora de los casos slo se requiere de un vistazo.
A las 8:04 a.m. se observa a la Enfermera Y. Se prosigue as hasta el final del da y las 107 observaciones. Al
trmino del segundo da (y 214 observaciones), se decide comprobar si el tamao de la muestra es correcto.
Se tienen 150 observaciones de enfermeras trabajando como tales y 64 que no lo estn haciendo, lo cual
produce un 70.1% trabajando como enfermeras. Con base en la ilustracin 6A.5, esto corresponde a 933 observaciones. Como ya se han hecho 214 observaciones, slo se tendrn que hacer 719 a lo largo de los prximos
ocho das, o 90 por da.
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198
seccin 2
PROCESOS
Cuando el estudio est a la mitad, se debe hacer otra comprobacin. Por ejemplo, si los das 3, 4 y 5
arrojaron 55, 59 y 64 observaciones de enfermeras trabajando como tales, los datos acumulados daran 328
observaciones de enfermeras trabajando como tales, de un total de 484, o un 67.8% de actividad de trabajo de
enfermera. Con un error de 3%, la ilustracin 6A.5 muestra que el tamao de la muestra es del orden de 967,
lo que deja 483 por hacer (a 97 por da) para los siguientes cinco das. Se debe hacer otro cmputo antes del
ltimo da para comprobar si es necesario otro ajuste. Si terminado el dcimo da parece que varias observaciones ms son necesarias, stas se pueden efectuar el da 11.
Si al trmino del estudio se encuentra que las enfermeras dedican el 66% de su tiempo a lo que se ha definido como actividad de enfermera, se debe efectuar un anlisis para identificar el 34% restante. Entre 12%
y 15% se puede justificar con descansos para tomar caf y necesidades personales, lo cual deja por justificar
entre 20% y 22% del tiempo y se debe comparar con lo que la industria considera niveles ideales de actividad
de enfermera. Para identificar las actividades ajenas a la enfermera, desde el principio se debera haber
incluido una divisin ms detallada en el plan de muestreo. De lo contrario, quiz sea conveniente hacer un
estudio de seguimiento.
Como se dijo antes, el muestreo del trabajo se puede usar para establecer estndares de tiempos. Para
ello, el analista debe registrar el ndice (o porcentaje) del desempeo del sujeto, as como las observaciones del trabajo. La ilustracin 6A.7 presenta un ejemplo del campo de la manufactura que demuestra cmo
se usa el muestreo del trabajo para calcular el tiempo estndar.
ilustracin 6A.7
Datos de un da
480 min.
Departamento de inspeccin
420 piezas
85%
15%
110%
Total de tolerancias
15%