Caso prctico

Control de Gestin

Caso prctico. SPLASH PARK (1)

Rafael Barrera fue contratado por Splash Park en calidad de gerente de la unidad de negocio de restauracin, apenas
un mes antes del comienzo de la temporada veraniega.
Splash Park era un parque acutico situado en una localidad del litoral espaol, enormemente urbanizada y ubicada
en un clima rido, que ofreca al turista la posibilidad de pasar el da sobre csped en lugar de arena, y escapar de la
saturacin de la playa. A diez aos de su inauguracin el parque acutico se hallaba consolidado como una alternativa
de ocio en la ciudad, y abra sus puertas slo durante los 4 meses de temporada, de junio a septiembre.
La Direccin, ocupada por el Sr. Hernndez, haba subdividido la gestin en tres reas de negocio: Atracciones acuticas, Restauracin, y Billares. Formaban la primera los clsicos toboganes de agua, piscina de olas, bajada en neumtico, etc. La Restauracin estaba constituida por un gran autoservicio con un centenar de mesas. Y los Billares eran
un par de salas complementarias y una mini-bolera; las salas contenan flippers, videojuegos, simuladores de coches,
futbolines, etc., pero ninguna mquina de apuestas.
Las mquinas de vending1 distribuidas aqu y all por todo el parque eran explotadas por una propiedad ajena a Splash
Park, la cual reciba un porcentaje de las ventas, anotndolo directamente como ingreso atpico.
El nuevo gerente de restauracin anduvo muy apremiado para ponerse al da en la operativa de su rea y comprendi
que el Sr. Hernndez le comunicara que haba heredado el presupuesto preparado por - y aprobado a - su antecesor, pues por falta de tiempo y de conocimientos no era aconsejable que l, Barrera, se distrajera a estas alturas en
elaborar un presupuesto nuevo. Sin embargo, en atencin al hecho de que su gestin sera evaluada conforme a dicho
presupuesto, el Sr. Hernndez empleara una tarde en explicarle los pormenores del mismo.
El da en que tuvo lugar sta reunin, el director general comenz explicando cmo se calculaba la previsin de ventas:
el mismo cliente que pasaba por la taquilla de la entrada poda tumbarse sobre el csped sin consumir nada o podra,
en cambio, adquirir tickets de atracciones acuticas, consumir en el restaurante y jugar en las salas de billares. As
pues los 96.000 visitantes que se esperaba pasasen por la entrada aquel ao facturaran en el peor de los casos slo
el precio de aquella; pero lo lgico era pensar que haran consumiciones en cada una de las unidades de negocio.
El promedio de los diez ltimos aos mostraba que 1 de cada 12 visitantes consuma en el restaurante y que uno de
cada 25 jugaba en los billares. De ah las cifras sobre las que se construa el presupuesto anual:
44 96.000 tickets de venta en Atracciones.
44 8.000 tickets de venta en Restaurante.
44 3.840 tickets de venta en Billares.
Lo cual totalizaba 107.840 acciones de venta tickets de ventas para un total de 96.000 visitas.
El valor de cada una de esas ventas se haba estimado con unos promedios tambin histricos: cada persona que
entraba en el parque gastaba en atracciones una cantidad medio de 10,8 euros. El promedio de los tickets del restaurante era de 12 euros. Y el promedio del gasto que cada visitante haca en los billares era de 2,4 euros.
Al llegar a este punto Rafael Barrera se sinti algo incmodo con lo que acababa de or y pregunt a su jefe:

Si el ticket medio del restaurante son 12 euros... Y debe haber cientos de tickets para refrescos, helados, y
pequeas consumiciones... Entonces, deben existir otros tickets muy altos que compensen esto; lo que quiere
decir que habr familias o grupos que pagan tickets muy abultados, ocultando as el nmero de personas que
realmente visita el restaurante...

Y qu quiere usted decir?

Mquinas de autoservicio automatizado, generalmente expendedoras de latas y aperitivos.

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Pues que no sabemos cuntas personas visitan realmente esta rea y el presupuesto est hecho en funcin del nmero
de visitantes.

El Sr. Hernndez mir condescendiente a Barrera: Tiene usted razn amigo mo, pero no debe preocuparse por ello. Contar
las personas que entran en el restaurante o en los billares no es tan fcil como hacerlo con los que pasan por la taquilla
de entrada. Hemos asumido que los que pagan en grupo equivalen ms o menos a los que compran pequeeces. El hecho
probado es que el restaurante tiene 12 veces menos tickets que la puerta y que salen a 12 euros de promedio.
A continuacin hablaron de los costes, que eran de muy diferente composicin para cada rea de negocio. Mientras que las
atracciones y los billares consuman ante todo personal, mantenimiento, y suministros, el restaurante inclua tambin un coste
de la materia prima a vender, con o sin elaboracin.
El Sr. Hernndez argument que consideraba intil desglosar los diferentes mrgenes que los variados productos dejaban:
Una lata puede dejar un porcentaje mucho mayor que un plato de macarrones, usted ya lo sabe. De manera que haban
estimado un 65% de costes directos por ticket. Como se estimaba que el ticket medio era de 12 euros, el objetivo de coste
directo para cada uno sera de 7,8.
Esta vez Rafael Barrera sinti que era mejor no hacer comentarios: Comprendi que todos los costes directos de su rea
estaban siendo tratados como variables, es decir, como una proporcin del precio de venta, exactamente como el 65%.
Los costes directos (entrecomillado, desde luego) para las otras unidades de negocio eran 4 euros por venta en el caso de
las atracciones, y 0,4 euros por venta en el caso de los billares.
Despus de calcularse el margen de contribucin de cada unidad de negocio, se llegara al resultado final del ao sumando
algunos gastos generales de publicidad y administracin, junto con otros pertenecientes a ciertas estructuras compartidas
por las tres unidades. Esta temporada los gastos de estructura estaban cifrados en 142.752 euros y los de publicidad y
administracin en 126.891 euros.
Por ltimo el director quiso alentar al recin llegado hablndole del estable futuro del que gozaba la compaa. Anualmente el
consistorio publicaba la cifra de turistas que visitaran la poblacin y Splash Park calculaba el porcentaje de los mismos que
acudiran a sus instalaciones.

Para este ao dijo el director -, el Ayuntamiento ha calculado que tendremos 1.200.000 turistas en toda la temporada.
Nosotros confiamos captar al 8% de esos visitantes, y de ah sale la cifra de nuestros 96.000 clientes.

Durante los 4 meses de temporada no volvi a orse hablar de presupuestos ni de revisiones, excepto en una ocasin en la
que el Sr. Hernndez coment que haban encontrado una manera de distribuir parte de los gastos de estructura, publicidad
y administracin, entre las unidades de negocio.
Una semana despus del cierre de las instalaciones el director general coment a Barrera que su unidad era la nica que
haba sobrepasado el presupuesto de costes asignado; le entreg un resumen de las cifras reales de la temporada, y le
rog que las estudiara para mantener una reunin a la semana siguiente, donde todos los responsables presentes haran un
resumen de su gestin.
El resumen era ste:
RESULTADO REAL
(Cifras en euros)

Entrada

Ventas (unidades)

Rest.

82.560

Billares
9.173

Total
3.753

95.486

X Precio de Venta

9,6

792.576

14,4

132.096

3,3

12.384

9,81

937.056

X Costes directos

4,5

371.520

10,1

92.467

0,4

1.501

4,87

465.488

Margen contribucin
Gastos Grles. Fab.

421.056

39.629

10.883

471.568
104.117

Gastos Com. y Adm.

85.187

RESULTADO GLOBAL

282.263

2 EDicin 5.0

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Rafael Barrera juzg que las apariencias estaban en su contra y que verdaderamente le interesaba estudiar a fondo el tema
del presupuesto.

CUESTIONES
1. Realizar un anlisis de desviaciones completo, pese a las discutibles premisas de Splash Park, con el fin de anticipar en
qu situacin se encontrar Rafael Barrera en su prxima reunin.
2. Sugerir correcciones en el presupuesto de Splash Park y en su ciclo presupuestario.
3. Comentar cul puede ser el impacto que las mquinas de vending estn teniendo en la unidad de negocio de restauracin.
4. Comentar la relacin entre el nmero de visitantes del municipio y el porcentaje de los mismos que el Sr. Hernndez
esperaba captar como clientes y los que realmente se captaron, conociendo que el volumen de mercado real fue de
900.000 turistas y no de los 1.200.000 que se esperaba segn el Ayuntamiento.