Module 1 : Entreprendre et diriger

1.1 : Entreprendre et grer.

Caractriser et distinguer les logiques entrepreneuriales et

managriales
Liens intressants :

http://www.creeruneentreprise.fr/ Le site du Greffe du Tribunal de Commerce de

Paris ddi la cration dentreprise
Conditions lgales
http://www.apce.com/ Agence pour la cration dentreprise
Emission : construire sa boite

Entreprendre nest pas une simple succession doprations juridiques et de gestion. Entreprendre
consiste en premier lieu reprer des opportunits de dveloppement, puis prendre les risques
ncessaires pour crer lactivit nouvelle correspondante ou dynamiser une activit existante. La
logique entrepreneuriale implique donc une capacit anticiper, se projeter et innover. Elle
suppose galement la mise en uvre dun projet entrepreneurial cohrent articulant contraintes,
comptences et ressources.
La logique entrepreneuriale fonde sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique
managriale qui consiste, pour le manager, optimiser les ressources qui lui ont t confies.
Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein dune mme entreprise.

I La logique entrepreneuriale
Schumpeter est connu pour son concept de lentrepreneur, qui est revenu la mode, en thorie conomique,
face au constat dchec du keynsianisme. Cependant, ce concept a t un peu galvaud par certains. En bon
conomiste de lcole autrichienne, Schumpeter est trs prcis dans les termes quil emploie, et dans la
description de ses concepts. Lentrepreneur schumptrien nest pas un simple crateur, ou repreneur
dentreprise, comme on le dit souvent. Cest le moteur de lvolution conomique. Selon Schumpeter,
lentrepreneur est quelquun qui apporte une innovation, cest--dire une nouvelle combinaison des moyens de
production. Selon Schumpeter, ce concept englobe les cinq cas suivants :
1 - Fabrication dun bien nouveau
2 - Introduction dune mthode de production nouvelle
3 - Ouverture dun dbouch nouveau
4 - Conqute dune source nouvelle de matires
5 - Ralisation dune nouvelle organisation
http://www.institutcoppet.org

Selon Jean Baptiste Say, l'entrepreneur est principalement responsable de l'organisation, de la coordination et
de l'optimisation des facteurs de production. En clair, l'entrepreneur de JB Say est un rassembleur d'hommes qui
catalyse les nergies.

A Notion dentrepreneuriat
La notion dentrepreneuriat est assez facile cerner il sagit de lengagement dune personne dans
le cadre dun projet dentreprise donc dune dynamique daction sinscrivant avant tout dans une

logique de recherche dindpendance.

Lentrepreneuriat consiste donc lancer un projet, organiser les ressources ncessaires et
assumer tant les risques que les bnfices.
Y a-t-il un profil type de lentrepreneur ?
De nombreux consultants, conseillers et chercheurs ont tent de rpondre cette question. Il ny a
pas proprement parler de profil type ! Il semble toutefois que lon puisse dgager certaines traits
marquants communs la plupart des crateurs (ou tout au moins assez frquents) :
> Ils sont souvent gs de 25 35 ans
> Leur origine sociale est favorable la cration dentreprise
> Ils ont une exprience professionnelle assez significative mais dans laquelle ils ne se sont pas
rellement panoui.
> Ils recherchent lindpendance
> Ils ont des diplmes
> Ils sont particulirement impliqus et travailleurs
> Ils sont tenaces, cherchent convaincre et ont le sens de linitiative
> Ils savent trs bien sentourer de gens comptents pour les domaines ou ils ne le sont pas
Il est certain que la russite dune affaire dpendra beaucoup du dterminisme de lentrepreneur ainsi
que de ses comptences.
On imagine bien que tout entrepreneur doit tre un battant volontaire et tenace. Ces qualits ne
doivent toutefois pas se transformer en dfauts et il est ncessaire quil sache galement
sautocritiquer.
Il doit galement savoir sadapter aux volutions de lenvironnement et tre trs ractif par rapport
ce mme environnement.
En principe, il sait tirer les leons de ses checs et mme en tirer profit. Dans tous les cas de figure, il
ne conoit pas une vie monotone et sait rebondir .
Russir reprsente aujourdhui un enjeu difficile et ceci dautant plus que la crise touffe de nombreux
marchs. Si la cration dentreprise tait assez aise autrefois, lexacerbation de la concurrence et les
exigences macro et micro environnementales daujourdhui rendent plus difficile laccession la
russite et au profit.
En clair, se lancer dans une dynamique de cration dentreprise suppose aujourdhui un certain
bagage et une exprience professionnelle relle.
Les formes de lentrepreneuriat :
- Cration : Lentrepreneur crer une activit indpendante nouvelle.
- Reprise : Lentrepreneur rachte une entreprise existante pour la dvelopper.
- Franchise : Lentrepreneur entre dans une activit dj existante. (Mc Do,..)
- Essaimage : Le crateur est salari dune grande entreprise qui laide crer une
entreprise indpendante.
Selon Bertrand Collomb, lesprit dentreprendre consiste non seulement en la capacit avoir des ides
nouvelles et prendre des risques pour les mettre en oeuvre mais galement en la capacit manager et
mener bien un projet. Cest cet esprit quil tente depuis plus de trente ans de transmettre aux collaborateurs de
Lafarge () La direction dcentralise : les patrons dunit Lafarge est une structure qui regroupe des
business implants localement, avec la tte de chacun un patron dunit. Ces petits chefs dentreprise sont
assimilables des entrepreneurs dans la mesure o ils mettent en place, dirigent et font avancer les units dont
ils se voient confier la responsabilit. La diffrence avec un entrepreneur crateur ou repreneur dentreprise est

que le patron dunit reste attach au rseau global de lentreprise dont il dpend, mme sil est trs libre dans
la gestion de son entit. Lcueil viter pour Lafarge est davoir des patrons dunits qui soient trop
entreprenants, ou au contraire simplement excutants pour le compte du groupe. Il faut viter davoir des
chefs dentreprises qui veulent en permanence tout rinventer. En effet, dans un grand groupe, les changements
se font par oscillations. Il faut russir dvelopper lesprit dentreprendre sans pour autant que les patrons
dunits se comportent de manire totalement autonome. On leur demande davoir des qualits qui apparaissent
a priori comme tant contradictoires, savoir faire preuve desprit dinitiative tout en ayant une bonne capacit
travailler avec les autres. Lobjectif pour lentreprise consiste dynamiser les patrons dunits en faisant deux
des entrepreneurs disposant dautonomie et pouvant prendre des initiatives, tout en grant leur intgration dans
le rseau du groupe, la direction gnrale tablissant un suivi pouss de la stratgie. Cest ce quoi sattache
Bertrand Collomb dans sa gestion de lentreprise.
www.thomaslegrain.com

B Le processus entrepreneurial
Le projet, lentreprise, cest lobjectif raliser. Parmi les nombreux candidats la cration
dentreprise, ne parviendront leur finalit seule ceux pour qui il y a adquation entre la personne et
lide. Ils ont dgag des ides claires et concrtes sur les raisons qui les incitent investir dans le
crneau envisag et arrt un projet bien prcis.
1 Lide de cration dentreprise
Il faut, bien entendu, avoir une ide - Il faut ensuite vrifier quelle soit ralisable et la transformer
ensuite en projet.
Que cette ide provienne de lexprience professionnelle du crateur, de ses talents cratifs ou bien
dune opportunit spcifique, celle ci prend souvent la forme dune intuition ou dun dsir qui
sapprofondit et murit.
En principe, plus lide est nouvelle, plus il faudra sinterroger sur les rels besoins de la clientle plus elle est banale, plus il conviendra de sinterroger sur sa relle utilit par rapport loffre dj
existante sur le march.
A ce niveau, les bonnes questions sont finalement les suivantes :
Quel est le plus mon produit ou service ?
En quoi le crateur se diffrencie de ce qui existe dj ?
2 Ladquation entre lide et la personne
Suis-je bien lhomme, la femme de ce projet ?
Il sagit ici de vrifier le ralisme et la faisabilit du projet.
Le crateur se doit ici de vrifier si son projet est vritablement cohrent au regard de ses motivations,
de sa personnalit, de ses objectifs personnels et professionnels et de son cursus de formation.
Au regard des doutes quil peut avoir le crateur se doit aussi danalyser les solutions
envisageables pour rduire les contraintes Faut-il modifier le projet ? le diffrer ? se former pour
acqurir certaines comptences indispensables ?
En bref, peser le pour et le contre nest pas facile car le crateur doit finalement sinterroger aussi
bien sur sa vie personnelle que professionnelle faire le bilan de sa vie en quelque sorte !!!
3 Ltude de march

Il sagit dune tape indispensable dans tout projet de cration dentreprise. Il est en effet ncessaire
daffiner lide de dpart et de vrifier quelle corresponde une vritable opportunit du march.
Les objectifs dune tude de march sont les suivants :
> Dfinir un positionnement pour se dmarquer de la concurrence
> Dfinir la stratgie et la politique commerciale de lentreprise
> Raliser des prvisions dactivit
> Faire une estimation des moyens matriels, financiers et humains ncessaires au dmarrage de
lactivit.
Etapes :
1/ Lanalyse du march et de son environnement
> Demande globale (volume, valeur)
> Segmentation du march par type de produits et type de clientle
> Organisation de la distribution
> Evolutions du march au cours des dernires annes et perspectives court et moyen terme
> Choix du lieu dimplantation
2/ Lanalyse de loffre
> Acteurs prsents sur le march : nombre, identification, localisation, dimension, antriorit,
performances, notorit, forces et faiblesses, analyse des composantes de leur positionnement
(produits/services, prix, cibles de clientle, organisation de la distribution, communication)
> Evolution de loffre : comment a-t-elle volu au cours des dernires annes (cration, disparition
dentreprises, volution de leur activit), quelles sont les volutions possibles ?
3/ Lanalyse de la demande
Quelles sont les attentes des clients sur le march, ou le segment de march que lon pense cibler ?
> Approche quantitative :
Il sagit ici de chiffrer en valeur et en volume la demande
La dmarche quantitative, parfois appele sondage, respecte les exigences statistiques et la
reprsentativit de la population tudie. Les lois statistiques sur lesquelles repose lapproche
quantitative conduisent des tailles dchantillon importantes, variant entre 200 et 2000 personnes.
Le choix des chantillons est trs strictement dfini travers diverses mthodes dchantillonnage
plus ou moins alatoires et plus ou moins empiriques ; la taille de lchantillon est calcule au mieux
pour rpondre une question donne.
> Approche qualitative :
La dmarche qualitative consiste connatre les attentes de la clientle par rapport aux produits, aux
services complmentaires, mesurer la satisfaction vis--vis de ses comportements dachats, observer
sa fidlit ses fournisseurs.
3 grands types dtudes qualitatives :
1. Entretiens face face : interviews de clients et autres acteurs. Souvent, une dizaine
dentretiens en profondeur dune ou deux heures sont mens.
2. Entretiens de groupes de consommateurs. Le but est ici de tester un produit, un nouveau
concept, de recueillir les perceptions dun service,

3. Entretiens de groupes de crativit. Ces entretiens servent faire merger de nouvelles ides
ou tendances.
La dmarche qualitative se caractrise donc par sa nature exploratoire. Elle est utilise pour ltude
dun domaine inconnu (march, produit, consommateur, environnement) et permet de dgrossir un
problme en identifiant et en recensant ses diffrents composants. Elle se fonde sur linterrogation
dindividus, lanalyse de leur discours et de leur comportement. Lchantillon nest en gnral pas
reprsentatif et la taille de lchantillon est rduite (infrieur 20 personnes).
Qui ralise les tudes de march ?
Si le crateur connait bien son secteur, il pourra raliser lui-mme son tude de march. Cependant,
pour des projets mettant en jeu des investissements levs, mieux vaudra sappuyer sur des cabinets
spcialiss. Ils pourront raliser une enqute sur mesure, ce qui a videmment un cot. Faute de
moyens, les crateurs sadressent le plus souvent aux chambres de commerce ou des associations
dtudiants (juniors entreprises) qui offrent frquemment leurs services pour raliser ce type dtudes.
4 - Le choix dune structure juridique
Voir cours de Droit sur cette question

Rappel bref :
Prsentation simplifie des principales structures juridiques

Nombre dassocis

Montant du capital

Entreprise

Lentrepreneur individuel

Pas de notion de capital

individuelle

seul

social

SARL

Dirigeants

Entrepreneur Individuel

Entre

Grant(s)

2 et 100 associs

obligatoirement une

(personnes physiques ou

Capital librement fix

morales)

personne physique,

Responsabilit

Totale et indfinie
sur ses biens personnel

Limite aux apports

associ(s) ou un tiers
Grant obligatoirement

EURL

1 seul
associ

Capital librement fix

personne physique,
lassoci unique ou un

Limite aux apports

tiers
SA
(Socit
Anonyme)

Minimum 7 personnes
physiques ou morales

Minimum 2 personnes
SNC

physiques ou morales, les

associs ont tous la
capacit de commerant

37 000 minimum

Conseil dAdministration

(la moiti pouvant tre

(entre 3 et 24 membres),

verse lors de la

dont un Prsident

constitution et le solde dans

personne physique

les 5 ans)

obligatoirement

Pas de minimum, pas

dobligation de libration
immdiate

Limite aux apports

Grant(s) personne

indfinie et solidaire

physique ou morale

sur les biens personnels

37 000 minimum
SAS

Minimum 2 actionnaires

(la moiti pouvant tre

Prsident personne

verse lors de la

physique ou morale,

constitution et le solde dans

actionnaire ou non

Limite
aux apports

les 5 ans)
SASU

37 000 minimum
Associ
unique

(la moiti pouvant tre

Prsident personne

verse lors de la

physique ou morale,

constitution et le solde dans

associ ou non

les 5 ans)

Limite
aux apports

Source du tableau : http://www.createk-cherbourg.com

I La logique managriale
A Notion
Alors que la logique entrepreneuriale sappuie sur la prise de risques et la recherche dopportunits,
la logique managriale sinscrit dans une optique de continuit dexploitation et doptimisation des
ressources.
Un manager est une personne qui gre une quipe avec des contraintes de temps et dargent.
Un manager est une personne qui est paye pour grer une quipe avec des contraintes de temps
et dargent.Pour devenir manager, il a souvent effectu les mmes tches que son quipe pendant de
longues annes et de ce fait il est cens (en thorie) savoir rpondre tous les problmes rencontrs
par son quipe. Au niveau des avantages, on peut noter une paie suprieure, le prestige de la position
qui impressionne les jeunes stagiaires (pour le cas dun manager homme, et de stagiaires femmes).
Au niveau des inconvnients, ceci sajoutent de longues heures de travail (y compris le weekend end)
et souvent un stress important
citation anonyme du web

Le rle du manager considrablement volu ces dernires annes. La conception taylorienne du

manager autoritaire qui se fait obir sans contestation est dpasse.
Le manager doit convaincre ses collaborateurs et les rallier son point de vue. Il est ncessaire de
travailler avec une quipe soude donc le manager doit veiller ce quil y ait une cohrence
densemble dans toutes les actions quil entreprend.
Il doit obtenir la confiance de son quipe, bien connatre ses collgues , ne pas hsiter aller sur le
terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficults ventuelles
En tant que responsable du travail effectu, le manager est garant de la cohsion et de lefficacit de
son quipe. Il subit donc une grande pression.
Le savoir-faire du manager sarticule autour de quelques axes principaux :

Savoir rester lcoute

Savoir grer et viter les conflits
Ne pas surestimer ses capacits et savoir reconnatre ses faiblesses
Ne pas se laisser dborder par les dtails
Savoir instaurer une limite entre le professionnel et le personnel
Savoir prendre des risques qui sont inhrents la fonction management
Le 1er avril 1976 () une start-up baptise Apple tait cofonde par trois jeunes techniciens de la Silicon
Valley : Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne. Son premier sige fut un garage (celui des parents de
Steve Jobs), qui servit datelier pour fabriquer le premier micro-ordinateur commercial. Quelques mois plus tard,
lApple I tait n, assemblage htroclite dune norme carte mre , grossirement connecte un clavier et
un cran rudimentaires, le tout enchss dans une caisse en bois ! () Mais cest avec lApple II, prsent en
avril 1977 sur un Salon informatique, que la socit gagne sa premire notorit () En 1980, lApple III succde
lApple II. Mais la premire rupture technologique sannonce alors quIBM () dcide dentrer sur le march ()
Steve Jobs riposte en 1984 avec le Macintosh () Apple possde alors une vritable avance technologique mais
Steve Jobs nen profitera pas. Alors quil a lui-mme recrut un ancien dirigeant de PepsiCo, John Sculley, pour
prendre la tte de lentreprise, celui-ci parvient ljecter ds 1985 du fait de divergences stratgiques srieuses.
Sensuivent alors douze annes paradoxales () Ces annes sont () celles de la marginalisation dfinitive
dApple dans la micro-informatique () La faute () aux dirigeants () incapables de canaliser la crativit de
leurs ingnieurs sur des projets succs. En 1997, la crise est telle que le PDG, Gil Amelio, fait revenir lenfant
prodigue. Aussitt, Steve Jobs, toujours aussi sr de sa vision, dcide de ramener Apple vers ses racines. Et de

le recentrer sur ses points forts : linnovation mise au service dune intgration pousse entre logiciel et matriel
()
M. Ktitareff, Les Echos, 31 mars 2006. Deux produits qui ont chang la donne sur les marchs de linformatique et de la
tlphonie mobile

Mais toutes ces qualits ne suffisent pas toujours Un manager efficace doit avoir une personnalit
de leader Mais quest ce quun leader ?
Un leader ne dtient pas forcment un pouvoir institutionnel La notion de leadership ne se cantonne
pas dailleurs au monde de lentreprise on peut faire preuve de leadership dans son travail mais
aussi dans sa famille ou sur un terrain de sport.
Avant tout cest un don !
De nombreuses dfinitions de ce terme peuvent tre donnes-en voici quelques unes :
> Personne dans laquelle, consciemment et/ou inconsciemment, chacun se retrouve. Grce son
influence, son art de la vision, ses orientations et ses qualits de communication, il cre un
courant qui invite chacun au dpassement, la confiance et linitiative Serge Renard
> Quest-ce quun bon leader ?
Le professeur duniversit amricain Robert Sternberg, spcialiste de lintelligence : Je considre
quune des principales missions de luniversit est de former nos futurs leaders. Or quest-ce quun
bon leader ? Il doit tre intelligent, et plus prcisment possder les trois formes dintelligence : la
crativit pour trouver des ides, lintelligence analytique pour sassurer quelles sont bonnes,
lintelligence pratique pour les faire accepter et appliquer. Mais lhistoire, ancienne et contemporaine,
nous fournit nombre dexemples de leaders intelligents qui ont conduit leur pays la catastrophe
parce que, daprs ma thorie, il leur manquait un facteur essentiel : la sagesse ! Jai donc identifi les
cinq manquements la sagesse les plus marquants des mauvais leaders : un optimisme irraliste,
lgocentrisme, la conviction de tout savoir, le sentiment de toute-puissance et celui dinvulnrabilit,
dinvincibilit. A terme, je compte introduire un enseignement de la sagesse, sappuyant sur la
recherche scientifique dans ce domaine et valuer lapport de ce nouvel enseignement.
(Sciences Humaines, fvrier 2007)

> QUALITES DU LEADER-MANAGER

LE LEADER EST LOYAL
LE LEADER EST OPTIMISTE
LE LEADER AIME LES HOMMES
LE LEADER EST COURAGEUX
LE LEADER SOUVRE DES HORIZONS ILLIMITES
LE LEADER PREND DES DECISIONS
LE LEADER EST PLEIN DEGARDS ET DE TACT
LE LEADER EST, PAR-DESSUS TOUT, JUSTE
LE LEADER EST FRANC
LE LEADER EST COHERENT
LE LEADER EST AMBITIEUX
LE LEADER EST HUMBLE
LE LEADER EST UN COACH
LE LEADER A CONFIANCE EN LUI
Par Hermann H. CAKPO

B Lintrapreneuriat
Un intrapreneur est une personne qui transforme une ide en une activit rentable au sein dune
organisation. Lintrapreneuriat consiste donc entreprendre au sein dune entreprise existante.
Depuis ces dix dernires annes, on encourage vivement lintrapreneuriat, car cest une manire de
dvelopper stratgiquement de nouvelles activits pour les entreprises, moindres frais et sous contrle.
Mais pour stimuler lintrapreneuriat, il faut tout dabord identifier les hommes, les moyens matriels et
financiers, la stratgie, la philosophie ncessaire la cration dune nouvelle entreprise. Ainsi, dtecter le
potentiel intrapreneurial des hommes et des femmes intresss par cette dmarche permettra de valider
leur candidature et de sassurer quils ont bien le profil, les motivations et les comptences requises pour se
lancer dans laventure
Valrie WEILL - http://blog.netpme.fr

Il nexiste pas proprement parler de dfinition prcise de lintrapreneuriat car cette notion revt de
multiples ralits. Les Amricains parlent de corporate entrepreneurship , soit lentrepreneuriat au
sein de lentreprise.
Nous reprendrons tout de mme la dfinition propose par Sharma & Chrisman lintrapreneuriat
est un processus par lequel des individus ou des groupes dindividus, en association avec une
organisation existante crent une nouvelle organisation ou suscitent le renouvellement ou
linnovation au sein de cette organisation .
En bref, lintrapreneuriat consiste utiliser des qualits dentrepreneuriat lintrieur mme dune
organisation dj tablie.
Exemple : Un employ lance un projet dot dun plus pour sa socit qui va dynamiser sa carrire.
Concrtement, il cre un nouveau produit ou service au sein de son entreprise. Cette dernire joue
alors le rle dincubateur en laidant crer sa propre entreprise. Cela contribuera au succs final de
linnovation, technologique ou non (il peut sagir damlioration dans la relation clientle, dans la
collaboration interne, ou dans le marketing).
Pour fonctionner, lintrapreneuriat repose sur quatre piliers selon le consultant spcialis, Raphel
Cohen. Tout dabord, la direction doit soutenir fortement la dmarche. Lattitude des dirigeants est
vitale pour la survie dune opportunit. Elle doit aussi crer des conditions cadres encourageant les
initiatives personnelles. Concernant les concepteurs du projet, ils doivent conserver un pouvoir de
dcision ainsi quune grande autonomie. Des formations adquates pour fournir les outils de
management et gestion de projet ainsi quun dcloisonnement des services linterne pour favoriser
les synergies dans des projets transversaux compltent lenvironnement idal pour un intrapreneuriat
russi.

surfeco21.com