Bohlander Capitulo 4

Enviado por marcemoras, jun. 2012 | 8 Pginas (1866 Palabras) | 62 Visitas

Capitulo 4. Bohlander: Anlisis de puestos, participacin de los empleados y horario
s de trabajo flexible
En un intento de ser mas efectivas, las organizaciones estan haciendo reingeniera e
n ellas mismas. El objetivo es desarrollar puestos de trabajo que sean adaptable
s al cambio que presenta el mundo.
I. Relacin de los requisitos del puesto y las funciones de Administracin de RRHH
Puesto: Grupo de actividades y deberes relacionados.
Posicin: Diferentes deberes y responsabilidades realizadas por un solo empleado.
Familia de puestos: Grupo de puestos individuales con caractersticas similares.
Reclutamiento:
Antes de poder encontrar empleados capaces para una organizacin los reclutadores
deben conocer las especificaciones del puesto.
Especificacin del puesto: Declaracin de los conocimientos, las habilidades y las c
apacidades que debe reunir la persona que va a desempear el puesto.
Seleccin:
Los gerentes y supervisores utilizan las descripciones del puesto para seleccion
ar y orientar en el puesto a los empleados:
Descripcin del puesto: Declaracin de las tareas, deberes y responsabilidades a des
empear en un puesto.
En EEUU existen leyes que determinan que los requisitos y deberes de un puesto d
eben estar relacionados, para as evitar selecciones personalizadas de personal.
Capacitacin y Desarrollo:
Mediante la capacitacin se logran disminuir las discrepancias entre los conocimie
ntos, habilidades y capacidades que tiene el empleado con los requisitos en la d
escripcin y especificacin del puesto.
Evaluacin del desempeo:
Se utiliza la descripcin del
puesto como criterio evaluador. Y tambin puede revelar que ciertos requisitos no
son del todo validos.
Administracin de la compensacin o remuneracin:
Tasa, valor relativo que se pagara por desempear un puesto. Relacin entre lo que s
e le exige al empleado en cuestiones de conocimiento como las condiciones y peli
gros del trabajo.
II. Anlisis de puestos
Ayuda a las empresas a cumplir con sus deberes legales. Ley de Igualdad de Oportu
nidades en el empleo (EEUU)
Ley de Estadounidenses con Discapacidades: requiere que los deberes y responsabi
lidades del puesto sean funciones esenciales para el xito del mismo. Objetivo: re
ducir la discriminacin.
1. Recopilacin de la informacin del puesto
* Entrevistas
* Cuestionarios: dirigidos de manera individual a los emp y los gerentes sobre l
os deberes, tareas, conveniencia fsica, requisitos para desempear el trabajo, equi

po, materiales, salud y seguridad.

* Observacin
* Diarios: se les solicita a quienes ocupan un cargo que mantengan un diario dur
ante un ciclo de trabajo completo.
2. Control de la exactitud de la informacin del puesto
3. O*Net: base de datos del Departamento de Trabajo de EEUU que contiene descrip
ciones exhaustivas y estandarizadas de casi 20.000 puestos.
III. Enfoques para el anlisis de puestos
Anlisis funcional del puesto: enfoque cuantitativo para el anlisis de puestos que
utiliza un inventario recabado de las diferentes funciones o actividades de trab
ajo que pueden integrar cualquier puesto, y que supone que cada uno de ellos imp
lica 3 amplias funciones: informacin, personas y
cosas. El analista de puesto indica el nivel funcional de estas 3 categoras, a lo
que luego se le aplica un porcentaje. El total de % de las 3 categoras debe suma
r 100. El resultado es un puesto evaluado de forma cuantitativa, ayuda a describ
ir el contenido de los puestos, descripciones y especificaciones.
Sistema de cuestionario para el anlisis de puestos: Cuestionario que abarca 194 d
iferentes tareas que, por medio de una escala de 5 puntos, busca determinar el g
rado en el cual las diferentes tareas se relacionan con el desempeo de un puesto
en particular. Los resultados son cuantitativos y pueden estar sujetos a anlisis
estadsticos, permite comparar las dimensiones del comportamiento con una serie de
puestos y permite agruparlos segn caractersticas comunes.
Mtodo del incidente crtico: Mtodo de anlisis de puestos que permite identificar tare
as importantes para el xito del puesto. Resultado: Redaccin de las tareas en forma
de enunciados, fciles de comprender para quienes no estn familiarizados con el pu
esto.
Anlisis del inventario de tareas: Lista especfica para una organizacin de las tarea
s y sus descripciones que se utiliza como base para identificar los componentes
de los puestos.
HRIS y anlisis de puestos: Los sistemas de informacin de RRHH han facilitado el pr
oceso. Al principio puede ser costoso pero si son muchos puestos por analizar, e
s conveniente.
Anlisis de puestos en un ambiente cambiante: Con el avance de la tecnologa, la def
inicin de los puestos puede quedar obsoleta en un corto plazo. Por lo tanto, se p
ueden adoptar varios enfoques para el
anlisis de puestos en estas situaciones. Los gerentes pueden adoptar un anlisis or
ientado hacia el futuro o bien se puede efectuar un anlisis de puestos basados en
competencias.
IV. Descripciones del puesto
Titulo del puesto: importancia psicolgica, indicacin de los deberes, nivel relativ
o.
Seccin de identificacin del puesto: ubicacin del departamento, la persona a quien d
ebe reportar, la fecha de la ltima revisin de la descripcin. Nmero de empleado.
Seccin de deberes o funciones esenciales del puesto: peso de cada tarea, herramie
ntas, equipo.
Seccin de especificaciones del puesto: habilidades requeridas, exigencias fsicas.
Problemas con las descripciones de puestos: Incorrecta redaccin. Trminos vagos. De
sactualizados. Algunas veces violan la ley
Pueden limitar el alcance las actividades de quien va a ocupar el puesto y con e

llos reducir la flexibilidad de la organizacin.

V. Diseo de puestos
Consecuencia del anlisis de puestos que busca un mejora de los mismos por medio d
e consideraciones tecnolgicas y humanas con el fin de aumentar la eficiencia de l
a organizacin y la satisfaccin del empleado en su puesto. Enriquecimiento de los p
uestos para captar los talentos de los empleados.
a) Cuestiones de comportamiento
Enriquecimiento del puesto: agregar tareas y deberes ms significativos para hacer
que el trabajo sea gratificante y satisfactorio. Busca cumplir con las ms altas
necesidades de motivacin de los empleados (autorrealizacin, autoestima).
5 factores para enriquecer un puesto: logros, reconocimientos, crecimiento, resp
onsabilidad y desempeo del
puesto en su totalidad
No es la solucin a problemas de descontento salarial, prestaciones o seguridad.
Caractersticas del puesto: Modelo de caractersticas del puesto: Teora del diseo de p
uesto que propone que 3 estados psicolgicos (experimentar lo significativo del tr
abajo que desempea, la responsabilidad por los resultados del trabajo y el conoci
miento de los resultados del trabajo desempeado) de quien ocupa el puesto dan com
o resultado una mejora del desempeo del trabajo, una motivacin interna y un menor
ausentismo y rotacin del personal.
5 dimensiones centrales del puesto que producen los 3 estados psicolgicos:
1. Variedad de habilidades
2. Identidad de tareas
3. Importancia de tareas
4. Autonoma
5. Retroalimentacin: que se le proporcione a la persona informacin clara y directa
acerca de la efectividad de su desempeo
Los empleados deben tener deseo psicolgico de autonoma, variedad, responsabilidad
y reto de los puestos enriquecidos.
Empowerment a los empleados
Mtodo menos estructurado que anima a los empleados a convertirse en innovadores y
administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos, otorgndole
mayor control y capacidad para tomar decisiones autnomas.
Las org deben fomentar las siguientes condiciones:
1. Participacin
2. Innovacin
3. Acceso a la informacin
4. Responsabilidad
b) Consideraciones de ingeniera industrial
Enfoque disciplinado y objetivo que se encarga del anlisis de mtodos de trabajo y
del establecimiento de estndares de tiempo. Puede terminar provocando perturbacio
nes psicolgicas
(lnea de montaje).
c) Consideraciones ergonmicas
Enfoque interdisciplinario para disear equipos y sistemas que los seres humanos p
uedan utilizar de manera fcil y eficiente. Adaptar el trabajo, ambiente laboral,
maquinas, equipos y procesos.
VI. Diseo del trabajo para contribuciones de grupo/equipo
Objetivo: Aumentar la colaboracin e incrementar la sinergia.
Grupos de participacin (crculos de calidad): Grupo de 5 a 10 personas que realizan
un trabajo similar o relacionado que se renen con regularidad para identificar,
analizar y sugerir soluciones a problemas que comparten. Proceso:

Crticas: Capacitacin extensa sobre identificacin y anlisis de problemas a los emplea

dos. Los gerentes deben dar reconocimiento an si no se implementan las ideas, par
a animar al grupo a seguir generndolas. Las ideas en un punto se terminan. Gerent
e debe tener un estilo de liderazgo participativo/democrtico.
Equipos de empleados: Son una consecuencia lgica de la participacin de los emplead
os y de la filosofa del empowerment. Grupo de personas que trabajan juntas con un
propsito comn, en el cual los miembros tienen habilidades complementarias, el tra
bajo es mutuamente dependiente y el grupo puede actuar a discrecin acerca de las
tareas que se llevan a cabo.
Adopta el concepto de sinergia, es decir cuando la interaccin y el resultado de l
os miembros del equipo son mayores a la suma de los esfuerzos individuales.
Factores que contribuyen a un establecimiento de un equipo sinrgico:
1. Apoyo: ambiente de inclusin
2. Escuchar y aclarar
3. Desacuerdo: se ve como algo natural
4. Consenso
5. Aceptacin: se valora a los miembros del equipo como personas que aportan una v
aliosa combinacin de habilidades y conocimientos
6. Calidad: compromiso a un excelente desempeo
Estructuras de equipos
1. Equipos interfuncionales: compuesto por una combinacin de especialistas que bu
sca alcanzar un objetivo especifico. Basados en la asignacin y no en la afiliacin.
2. Equipo de proyecto: fin especifico de disear un nuevo producto o servicios, lu
ego se desintegra.
3. Equipos autodirigidos: grupo de personas altamente capacitadas que llevan un
conjunto de tareas interdependientes del puesto. Consenso en la toma de decision
es. Posesion de un producto o servicio.
4. Equipos de fuerza de tarea: creado por la administracin para resolver un probl
ema importante.
5. Equipo de mejora de procesos: grupo conformado por personas experimentadas de
diferentes departamentos que busca mejorar la calidad, disminuir el desperdicio
o aumentar la productividad.
6. Equipos virtuales: diseados para competir en los mercados nacionales e interna
cionales, utilizando tecnologas de computo avanzado y telecomunicaciones. Nuevas
oportunidades de capacitacin, desarrollo y anlisis de mercados. Conflictos: idioma
y barreras culturales, conflictos de tiempo.
Caractersticas de equipos exitosos:
1. Compromiso con los objetivos compartidos
2. Miembros motivados
3. Comunicacin abierta y honesta
4. Liderazgo compartido
5. Funciones claras
6. Cooperacin, colaboracin, confianza y responsabilidad
7. Reconocimiento de conflictos y su solucin
positiva
VII. Horario de trabajo flexibles
Semana de trabajo reducida: se logran aumentando las horas que se trabajan por da
. Ventaja y Objetivo: contratacin y retencin de empleados, acomodar las actividade
s de tiempo libre, mejoras en la satisfaccin. Desventajas: pago de hs extras, est
rs para los supervisores.
Horario flexible: Eleccin del horario de entrada y salida, con una cantidad deter
minada de hs de trabajo. Ventajas: Se reduce el ausentismo e impuntalidad, la fl

exibilidad mejora la calidad y cantidad de trabajo del empleado. Desventajas: en

algunos trabajos no es posible y estrs para los supervisores.
Puesto compartido: 2 empleados a medio tiempo. Ventajas: necesidades de familia,
planificacin de retiro, limitar los despidos, tiempo libre para el empleado. Des
ventajas: capacitacin y prestaciones x2.
Trabajo a distancia: uso de computadoras personales y otras tecnologas para reali
zar el trabajo desde el hogar. Ventajas: aumento de flexibilidad, atraer trabaja
dores, menor carga para padres, menor tiempo de transporte, aumento de la produc
tividad y reduccin del ausentismo. Desventajas: perdida de creatividad por falta
de interaccin con el equipo, efecto negativo en la relacin empleado
supervisor.
Claves para el xito en el trabajo a distancia
1. Identificar los puestos ms apropiados.
2. Seleccionar empleados responsables
3. Establecer procedimientos formalizados de trabajo a distancia
4. Iniciar un programa de capacitacin formal
5. Mantener informados a los trabajadores a distancia
6. Reconocer cuando el trabajo a distancia no funciona
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(2012, 06). Bohlander. BuenasTareas.com. Recuperado 06, 2012, de http://www.
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