MANAGEMENTUL PERFORMANTEI

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrarii

afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau se
practic de mult vreme.
Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea
rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul
organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.
Definiia managementului performanei
Managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii
succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei,
echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001).
Caracterul integrat vizeaz modul n care managementul performanei se articuleaz n activitatea
ntreprinderii i se coreleaz cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia ntreprinderii,
dezvoltarea angajailor, managementul calitii totale etc.
Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante
Performana poate fi definit att prin rezultate, ct i prin comportament.
O viziune ce mpac cele dou perspective este exprimat de Brumbach (1988), care scrie:
Performana nseamn att comportamente, ct i rezultate. Comportamentul eman de la
performer i transform performana din noiune abstract n aciune concret. Nefiind doar
instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate
produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate
aparte de rezultate.
n ceea ce privete caracteristicile organizaiei performante, apar de asemenea concepte i
abordri variate. Menionm cteva dintre acestea, mai influente:

Performana organizaiei este exprimat de eficacitatea acesteia i, n aceast accepiune,

o ntreprindere eficace este una performant (Herman i Renz, 2002);
Performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite
capacitile firmei (Letts, Ryan i Grossman, 1998): capacitatea adaptiva,capacitatea
leadershipului,capacitatea manageriala,capacitatea tehnica.

Beneficiile managementului performanei

Managementul performanei presupune obinerea rezultatelor cele mai bune de la
organizaie, echipe i indivizi, prin cunoaterea i gestionarea performanei. Este o abordare
sistematic pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare i msurare a rezultatelor, n
concordan cu obiectivele sale strategice.

Premisa de baz este c realizarea rezultatelor dorite conduce la ndeplinirea obiectivelor

firmei i la asigurarea performanei acesteia; accentul este pus pe rezultate i eficacitate.
Managementul performanei ofer beneficii organizaiilor i modului de a face afaceri, n
general:

Ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor

Implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de

planificare i evaluare a performanei.

Propune un mod etic de a face afaceri.

Faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului

personal spre scopurile comune ale organizaiei.

Programul de management al performanei cuprinde,urmtoarele elemente:

Stabilirea obiectivelor i standardelor;

Definirea unui sistem de msurare a performanei;
Convenirea responsabilitilor;
Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performna;
Stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile
efective i obiective/standarde;
Deciderea unor aciuni corective.
Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de
management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.
Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor
Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei
Etapa 3: Convenirea responsabilitilor
Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnae
Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective
Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective
Exprimarea msurilor i metode de msurare
Msurile pot fi bazate pe ieiri, n sensul general al furnizrii de servicii i calitate
clienilor interni i externi i n sensul particular al volumelor, produselor, serviciilor presate,
vnzrilor etc.
Msurile pot fi de asemenea bazate pe intrri - ceea ce oamenii aduc n rolurile n munc
pe care le ocup sub forma cunotinelor, aptitudinilor i competenelor. Aceste msuri identific
nivelurile de aport prin referire la comportamentul observabil iar, cel mai adesea, se face referire

la diferite modaliti prin care sunt definite competenele n cadrul organizaiei. n general,
tipurile de msuri utilizate de organizaii pot fi grupate pe urmtoarele categorii:
Financiare: venit, valoare adugat net, rate de rentabilitate
Ieiri: uniti produse, materiale procesate, facturi noi
Impact: atingerea unui standard de calitate, schimbri n comportamentul clienilor interni
sau externi
Reacie: apreciere din partea altora (colegi, clieni interni, clieni externi etc.)
Timp: viteza de rspuns, realizrile comparate cu graficele de termene etc.
Practica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor metode de
msurare a performanei organizaionale:
- Modelul Balaced Scorecard introdus n 1992 de Robert Kaplan i David Norton ce
identific mai multe dimeniuni ale organizaiei, reprezentnd zone n care
organizaiile trebuie s obin rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau
indivizilor.
- Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include
mai multe elemente corelate. Astfel se consider c rezultatele afacerii trebuie s
fie:satisfacia clienilor, satisfacia oamenilor (personalului) impactul asupra societii
(satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii locale, naionale i internaionale n
general). Un rol decisiv n obinerea acestor rezultate l joac conducerea, echipa
executiv i ceilali conductori, care impulsioneaz politica i strategia firmei,
managementul resurselor umane i felul n car compania gestioneaz eficient
resursele.
Evaluarea performanei personalului
Evaluarea personalului se refer la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul
determinrii potenialului i necesitilor sale de dezvoltare, precum i a stabilirii direciilor de
mbuntire a realizrilor.
Managementul performanei personalului presupune desfurarea unui ciclu, format din
mai multe etape:
Planificarea nseamn convenirea mai multor aspecte: ce se ateapt s fac angajatul
n baza fiei postului; ce se ateapt de la ei s ating (obiective i standarde); ce
trebuie s tie i cum trebuie s se comporte ca s poat face (calificri i competene).
Pregtirea discuiei de evaluare, unde principalele preocupri sunt legate de msurarea
performanei i compararea rezultatelor efective cu standardele.
Discutarea performanei, care reprezint o etap de analiz a performanei desfurat
n cadrul formal a unui interviu susinut de superior i subordonat i care, mai departe,
devine baza pentru revizuirea acordului de performan.
Gestionarea curent a performanei (pe parcursul anului).
Planificarea evalurii
Planificarea evalurii se refer la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate,
obiectivelor, standardelor i ateptrilor de competen.

Definirea fiei de post. Domenii-cheie de rezultate

Planificarea evalurii are ca punct de pornire fiele de post. Pe baza fiei de post, n
scopul evalurii, prile implicate subordonaii i superiorii convin asupra sarcinilor
principale de ndeplinit de ctre posesorul postului. n principiu, numrul acestora este meninut
redus opt-zece sarcini principale numite i domenii-cheie de rezultate.
Definirea obiectivelor i standardelor
Obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performan ce
trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu intele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie
de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de ctre angajaii individuali.
Obiectivele trebuie s ndeplineasc cerinele uzuale de a fi SMART:
- Specifice (clare, la obiect, fr ambiguiti, uor de neles);
- Msurabile (cantitate, calitate, timp, bani);
- Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de ctre o persoan competent);
- Relevante (relevante pentru obiectivele organizaiei, astfel ca elurile individului s se
alinieze elurilor organizaionale);
- Temporale (de atins n cadrul unei limite de timp convenite de comun acord).
Obiectivul SMART face referire la nivelul de performan ce trebuie atins, ceea ce
definete un standard.
Definirea cerinelor de cunotine i competene
n etapa planificrii trebuie convenit n comun ceea ce trebuie s cunoasc angajatul,
aptitudinile ce i sunt necesare i care sunt comportamentele adecvate pentru ndeplinirea
fiecreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi ncorporate ntr-un singur
concept, cel de competen, larg utilizat n contextul managementului performanei.
Competena este vazut ca o dimensiune personal, incluznd mai multe elemente, cum ar fi:
- Cunotinele despre realiti concrete sau proceduri, fie tehnice sau interpersonale (cum
se ofer un feedback);
- Trsturi personale, adic nclinaii generale ale individului spre a se comporta sau a
reaciona ntr-un anumit mod (ex.: siguran de sine, rezisten la stres);
- Aptitudini i abiliti, fie invizibile (ex.: judecat deductiv sau inductiv) sau
observabile (ex.: ascultarea activ);
- Atitudinea, motivele ce dirijeaz i selecteaz comportamentul, valorile individului.
Se pot distinge mai multe tipuri de competene. n primul rnd, trebuie fcut distincie
ntre cele generice i specific. Primele sunt universal valabile pentru toi oamenii dintr-o
ocupaie (ex.: competene manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o
organizaie sau pentru o familie de posturi nrudite (ex.: pentru personalul de vnzare). Cele din a
doua categorie se refer la competene valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate).
n al doilea rnd, competena poate fi de limit i de performan, adic minimul
pentru executarea sarcinii de munc i, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare.

Descrierea competenelor se poate realiza prin variate modaliti, cum ar fi cadre

normative, ce includ competene generice asociate unei familii de posturi (ex.: pentru manageri,
ageni de vnzare), scheme ce includ domenii de competen i exemplificri ale acestora pentru
anumite posturi (ex.: director resurse umane), profiluri de competen, cuprinznd indicatori
pozitivi i negativi.
Alte domenii de competen sunt: cunoaterea aspectelor economice i culturale ale
mediului organizaional; eficacitate organizaional; consultan intern; asigurarea serviciului;
calitate; dezvoltare profesional continu.
Un studiu realizat n 1996, pe baza unui sondaj n mai multe organizaii din Marea
Britanie, a evideniat 10 comportamente cerute de ntreprindere pentru aceast poziie.
Exemplificm primele 6 dintre acestea:
-Comunicarea
-Orientarea spre realizare sau rezultate
-Concentrarea pe client
-Efortul n echip.
-Planificarea i organizarea
-Discenmnt comercial/economic informat
Msurarea performanei angajailor
Prin stabilirea stabilirea obiectivelor i standardelor, prile implicate ajung s cunoasc ce
trebuie realizat i n ce condiii sau la ce nivel de performan.Mai departe, acestea trebuie s
convin cum vor ti cnd i cum au fost realizate obiectivele i standardele.
Cu alte cuvinte, este necesar s se determine modalitile adecvate de msurare a
performanei. n acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) ncadrabile n categorii menionate
n seciunea anterioar: financiare, ieiri, impact, reacii i timp.Exist anumite principii foarte
pertinente privitoare la modul de msurare a performanei angajailor, de care este bine s se in
seama:
- Se vor msura rezultatele, nu efortul depus pentru obinerea acestora;
- Obinerea rezultatelor trebuie s fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi
absurd s fie inute responsabile pentru aceasta);
- Msurarea s fie obiectiv i observabil;
- S existe date disponibile despre performana realizat;
- S fie utilizate, pe ct posibil, metodele de msurare existente sau cu uoare adaptri a
celor existente.
Ca metode de evaluare a performanei anagajailor s-au conturat n practica internaional
cteva foarte valoroase:
- Scala de evaluare.
- Ordonarea alternativ - presupune ordonarea angajailor, pentru o anumit competen,
de la cel mai bun la cel mai slab.
- Comparaia pe perechi - pentru fiecare caracterististic, se compar un angajat n
pereche cu fiecare dintre ceilali colegi din echip i se determin care este cel mai bun acesta
fiind notat cu +.
- Distribuie prestabilit - se determin procente pentru diferite niveuri de performan,
de pild: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab.
- Metoda incidentelor managerul ine o eviden a unor momente deosebite (incidente),
att pozitive, ct i negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei.

- Metoda narativ se utilizeaz fie individuale pentru fiecare angajat, pe care se

nregistreaz progresele nregistrate de acesta n perioada de timp supus evalurii.
Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionat din cauza
unor probleme, cum ar fi:
- Standarde de performane neclare - cel mai adesea aceast problem este cauzat de
insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce d natere unor interpretri
diferite
- Efectul de halo - evaluarea este distorsionat din cauza riscului ca evaluatorul s se lase
influenat de aprecierea fcut pentru o caracteristic (ex.: abiliti interpersonale) cnd apreciaz
o alt caracteristic (ex.: calitatea muncii).
- Tendina central muli superiori evit s foloseasc extremele din scara de evaluare,
astfel c tind s plaseze subordonaii evaluai spre zona medie.
- Tendina de a fi prea lax/strict anumii evaluatori au tendina de a acorda calificative
fie mai ridicate, fie mai sczute pentru toi angajaii evaluai.
- Idei preconcepute problema const n influenarea aprecierilor din cauza diferenelor
de vrst, sex sau performan din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea.
Discutarea performanei
Cine efectueaz evaluarea
O chestiune important este cine s fie persoana sau persoanele care s realizeze evaluarea
angajailor. n aceast privin pot exista mai multe opiuni:
Superiorul ierarhic - managerii imediai sunt n poziia cea mai bun de a observa i
apreciere performana subalternilor.
Colegii performana persoanei este apreciat de colegii din echip.
Comitete n organizaiile mari pot funciona comitete de evaluare compuse din
managerul imediat i din ali 3-4 manageri (dar care au date despre performana perosanei
respective).
Auto-evaluarea - poate fi benefic pentru individ: o cunoatere sistematic i onest a
propriei performane reprezint o bun baz att pentru interviul de evaluare, ct i pentru
dezvoltarea carierei.
Din acest motiv, prezentm mai jos cteva linii directoare pentru angajatul care
ntreprinde un asemenea demers:
- nelegerea fiei de post, a domeniilor-cheie de rezultat;
- nelegerea ateptrilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adic a obiectivelor i
standardelor;
- Consultarea descrierilor competenelor existente n firm;
- Efectuarea unor bilanuri proprii periodice referitoare la obiective, standarde,
competene, precum i succesele i eecurile;
- Reexaminarea bilanurilor pariale naintea discuiei periodice privind evaluarea cu
superiorul ierarhic.

Pregtirea pentru interviul de evaluare

Pentru pregtirea interviului de evaluare sunt trei activiti majore de ndeplinit de ctre
evaluator. n primul rnd trebuie colectate i analizate date.n al doilea rnd, trebuie pregtii
subordonaii n vedere desfurrii interviului de evaluare.n al treilea rnd trebuie ales locul i
precizat durata acestuia.
Conducerea discuiilor
Obiectivul interviului de evaluare este identificarea planurilor i convenirea asupra lor.
Aceasta nseamn, ns, implicit efortul de a cldi pe performanele bune i depirea
problemelor de performan. Cu alte cuvinte, discuia este orientat spre viitor, dar planurile se
bazeaz pe analiza realizrilor din trecut.
n conducerea interviului ar trebui avute n vedere mai multe aspecte:
- stabilirea unui ton adecvat de la bun nceput;
- trecerea n revist a evenimentelor din ntreaga perioad, nu numai a celei recente;
- manifestarea unei atitudini pozitive cnd se vorbete despre punctele tari sau slabe ale
angajatului;
- abordarea de tipul rezolvrii problemelor i sporete capacitatea productiv dac se pun
ntrebri, nu se ofer soluii;
n final, managerul evaluator i subordonatul su trebuie s convin de comun acord un
plan de aciune, care s conduc la mbuntirea performanei acestuia din urm.
Gestionarea performanei pe parcursul anului
La multe organizaii, sistemele convenionale de evaluare a performanei angajailor sunt
concepute n jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial).O importan egal este
acordat procesului continuu de gestionare a performanei.
Managementul performanei, ca parte integrant a procesului nentrerupt de administrare a
activitilor organizaiei, urmrete realizarea unei mbuntiri susinute a performanei,
dezvoltarea continu a competenelor, dezvoltarea proceselor de nvare n cadrul organizaiei.
Chestiunile ce pot s apar pe parcursul gestionrii performanei pe parcursul anului sunt:
- actualizarea obiectivelor i planurilor de munc;
- gestionarea nvrii continue;
- rezolvarea problemelor de performan.