ANALIZA SCENARIILOR

REZUMAT
Un scenariu este o descriere detaliat, consistent din punct de vedere intern despre cum
arat viitorul i se bazeaz pe un set de presupuneri critice pentru evoluia economic,
instrial sau tehnologic. Planificarea scenariilor i analiza reprezint o modalitate
structurat de dezvoltare de scenarii multiple ce compenseaz pentru dou erori comune
ale procesului de luare a deciziilor - supra i subprevizionarea schimbrii. Scopul
comprehensiv al planificrii i analizei este de a construi o baz comun pentru gndirea
strategic.
Analiza scenariilor este un instrument de planificare conjuctural pentru analiza de mediu
n condiii de schimbare rapid i turbulente. Printr-o abordare disciplinat i totui
creativ, analiza scenariilor este o combinaie de analiz cantitativ i calitativ care
imagineaz multe posibile schimbri de mediu; reduce aceste scenarii multiple la un
numr ce poate fi gestionat de posibiliti; incorporeaz analiza sensorial pentru a
determina relaiile variabile dependente; izoleaz tendinele i tiparele pentru a
contrabalansa vulnerabilitile n luarea deciziilor strategice; i furnizeaz un cadru pentru
deciziile viitoare privind oziia strategic.
CONTEXT
Anliza de mediu a fost de mult timp o component fundamental a strategiei. Prin definiie
i necesitate, planificarea pe termen lung necesit ca analistul s observe mai mult dect
situaia actual i s pregteasc resursele i capabilitile firmei pentru competiia dintr-u
viitor incert. Pentru muli ani aceasta a fost percepia privind tehnicile de anticipare ca i
extrapolarea tendinelor i modularea econometric. Previzionarea, cu toate acestea, este
caracterizat de lacunele conceptuale deoarece se bazeaz pe premisa c viitorul poate fi
extrapolat dup tendinele i tiparele trecutului. Aceast vulerabilitate a fost manifestat n
eecul general al previzionrii n afara unor perioade scurte de timp.
Multe studii au pus sub semnul ntrebrii validitatea metodologiei tradiionale de
previzionare i au descoperit acurateea i astfel utilitatea, lipsa. ntr-o analiz
comprehensiv a modelelor cantitative econometrice americane din perioada 1970-1975
s-a concluzionat c acurateea acestora nu poate fi cert dac perioada se etinde peste 9
luni (Spivey, Wrobleski, 1980). Similar, au descoperit c nu exist nicio diferen n
acurateea modelelor cantitative econometrice versus abordri mai calitative de
previzionare.
Un alt studiu sponsorizat de SUA n 1978 a vizat tehnicile de previzionare a preurilor la
energie. Concluzia a fost similar i a sugerat c, n timp ce toate tipurile de tehnici de
previzionare a preului la energie au un trecut ntunecat, abordrile calitative au tendina
s recurg la modele econometrice. Cu toate acestea, un alt studiu important a artat c
previzionrile erau n mod neobinuit incorecte ca urmare a presupunerilor incorecte mai
degrab dect a metodologiei speciice folosite (Ascher 1978). Prin urmare, era momentul
pentru planificarea scenariilor i analiz s emit opinii deoarece se axau explicit pe
presupunerile c premisa necesit o planficare pe termen lung.
Studii precum cele discutate mai sus combinate cu disperarea managementului general n
ceea ce privete incapacitatea de a previziona viitorul au condus la respingerea general
a tehnicilor tradiionale de previzionare. Valoarea tradiional limitat a previzionrii ca
instrument de planificare strategic este probabil cel mai bine exprimat de strategul Peter
1

Drucker (1973) cnd acesta a susinut fr echivoc c planificarea strategic este

necesar deoarece nu o putem previziona.
n anii 70, strategii corporatiti au adoptat anlaiza scenariilor ca modalitatende a depi
lacunele tehnologiei tradiionale de previzionare. n contextul n care baza greceasc a
strategiei se refer la planificarea unei campanii de rzoi, este de neles faptul c a ost
mai nti dezvoltat analiza scenariilor pentru aplicaii militare. n 1942, modelele de
simulare pe calculator au fost prima dat folosite de fizicienii experi n fizic atomic din
Proiectul Manhattan perntru a determina dac folosirea unei bombe atomice va distruge
pmntul.
Urmtoarea evoluie major n analiza scenariilor provine de la RAND Corporation n timp
ce consultm strategii de la comandamentul de aprare antirachet. Strategii militari de la
RAND au fost primii care au definit n mod oficial scenariile ca secvene ipotetice de
evenimente construite n scopul axrii ateniei pe procese cauzale i puncte de decizie
(Kahn Wiener 1967), Aceast definiie a scopurilor nseamn o schimbare dramatic a
gndirii de la metodele stabilite de previzionare. Mai degrab dect s ncerc e s
previzioneze cu acuratee viitorul, analiza scenariilor a fost menit s asiste procesul de
luare a deciziilor prin sporirea nelegerii dependenelor mutuale i implicaiilor tendinelor
actuale i viitoare.
Aceast activitate de pionierat de la RAND a fost urmat de analiza scenariilor mai puin
faimoas a dezvoltrii economice globale Limits to Growth (Meadows .a.1972) i
Mankind at the Turning Point (Pestel, Mesarovic 1974). Importana contribuiei acestor
studii a fost recunoaterea explicit c dependenele mutuale ntre factorii incoroporai n
analiza scenariilor deseori precede importana factorilor individuali n sine. Adic, analiza
scenariilor ar trebui s includ impactul ciclurilor pozitive de feedback sau lanurile
interconectate de cauze i efect ce servesc pentru un nou impact la factorii iniiali dinamici
(Zentner 1982). De exemplu, dac se schimb accesibilitatea resurselor, unul dintre
factorii incorporai, va cauza un set de impacturi asupra altor factori (cum ar fi poluarea
mediului, alimentele, populaia i accesibilitatea capitalului) care, prin cicluri pozitive de
feedback, vor avea impact asupra disponibilitii resurselor.
Analiza scenariilor a ctigat importan prin studiul din 1982 al lui SRI International,
Seven Tomorrows (Hawken, Ogilvy, Schwartz 1982). Acest scenariu a ncercat s cuprind
urmtarele dou decenii prin analiza tendinelor privind dezvoltarea economic,
accesibilitatea energetic, productivitatea agricol, sistemele de valori sociale i
schimbrile climatice. Prin manipularea diferitelor variabile determinate de fiecare tendin,
au dezvoltat cteva scenarii diferite prin cicluri pozitive de feedback.
n pofida faptului c majoritatea tehnicilor de scenarii timpurii au fost foarte cantitative (de
ex. unele au incorporat sute de mii de relaii dependente reciproc), a aprut i analiza
scenariilor calitative n aceast perioad de timp. Cea mai notabil abordare calitativ la
analiza scenariilor a fost metoda Delphi (dezvoltat de Olaf Helmer n 1960) i analiza de
impact transversal (dezvoltat la nceputul anilor 60). n mod esenial, metoda Delphi se
bazeaz pe intrri iterative ale comisiilor de experi mai degrab dect pe modele
matematice complexe.
Pe la mijlocul i sfritul anilor 70, cnd analiza scenariilor a dezvoltat o mas important
de credibilitate intelectual, a fost adoptat formal de multe corporaii majore ca parte
important a procesului de planificare strategic. Criza petrolului din 1970 a servit la
sublinierea importanei analizei scenariilor. De atunci, companiile petroliere importante
precum Shell au dezvoltat analize de scenariu. Unii sunt de prere c analiza de scenariu
a avut un impact major asupra poziiei de frunte a Shell, de la nr. 6 n 1973 la 2 la sfritul
anilor 80. (Grayson, Clawson 1996)
2

Analiza de scenarii a devenit popular n rndul companiilor petroliere deoarece aplicarea

sa se potrivete cu schimbrile vaste ale factorilor social, politic, economic la care sunt n
mod disproporionat vulnerabile. Prin urmare, a fost folosit mai ales de trusturile mari
pentru evaluarea macromediului sau planificarea global. Pn n 1977, un sondaj de
opinie al Fortune Industrial 1000 indic c 16 procente din firmele de pe list erau active
folosind planificarea scenariilor multiple (Linneman, Klein 1979). Pn n 1982, acelai
sondaj arta c 32% foloseau acest instrument strategic. Mai mult, pn n 1982,
planificarea strategic a devenit operaional n acelai procent la firmele nonindustriale
americane i strine sub patronaj american (Linneman, Klein 1985).
Dat fiind fora constant a schimbrilor prin globalizare, comer liber i tehnologia
informaiei, analiza scenariilor este acum recunoscut ca instrument fundamental pentru
firmele de toate dimensiunile pentru a le ajuta s gndeasc strategic despre viitor.
RAIONAMENT STRATEGIC I IMPLICAII
Organizaiile i industriile contemporane se confrunt cu schimbri strcuturale imense,
nesiguran i decizii ce includ oportuniti i riscuri mari. Anticiparea viitorului n acest
mediu volatil necesit o bun planificare curent, analiza sensibilitii sau simularea pe
calculator. De asemenea, necesit creativitate, opinii pertinente i intuiie. Planificarea i
analiza scenariilor permit analistului s structureze aceste cereri.
Potrivit lui Schoemaker (1995), organizaiile ce se confrunt cu urmtoarele condiii vor
avea beneficii de pe urma planificrii i analizei scenariilor:

Incertitudinea este foarte relativ pentru capacitatea managerilor de a previziona

sau ajusta

Multe surprize costisitoare s-au ntmplat n trecut.

Compania nu percepe sau genereaz noi oportuniti

Calitatea gndirii strategice este sczut

Industria a suferit sau urmeaz s sufere schimbri semnificative

Compania dorete o limb i un cadru comun fr a afecta diversitatea

Exist diferene majore de opinie, opiniile multiple fiind benefice

Competitorii companiei folosesc tehnica

Industriile evolueaz, i schimb nivelul de atractivitate. A prevedea cum evolueaz

implic un anumit grad de incertitudine. Cnd aceste nivele sunt foarte ridicate, analiza
scenariilor poate fi o modalitate util de pregtire pentru viitor.
Aa cum am artat, un scenariu este o descriere detaliat, intern a modului n care va
arta viitorul i se bazeaz pe un set de presupuneri critice pentru industria economic
sau evoluia tehnologic. Este o poveste despre un posibil viitor, scris sau vorbit,
bazat pe intrigi construite cu atenie. Povetile pot fi exprimate din perspective
multiple asupra evenimentelor complexe; scenariile confer neles evenimentelor.
Scenariile industriei dezvolt descrieri detaliate, interne, consistente a modului n care
industria poate arta pe viitor. Ele vorbesc despre ce poate fi i ar fi.
Rezultatul unui scenariu singular este o posibil configurare a unei game largi de
structuri posibile, n timp ce un set de scenarii poate fi folosit pentru a cuprinde o
varietate de posibile structuri.
Mai jos iat patru tipuri generale de abordri ale analizei scenariilor.
3

Metode cantitative
1. Modelul econometric generat de calculator. Acest model ncearc s integreze un
numr mare de interrelaii identificate ntre factorii tendinelor. Prin schimbarea unei
variabile, secvena impactului este analizat mpreun cu efectele ciclurilor de
feedback pozitiv asupra variabilei iniiale.
Metode calitative
2. Metoda intuitiv. Aceast metod respinge abordarea cantitiv. n schimb, subliniaz
variabilele calitative ce se consider c au un impact disproproionat asupra viitorului.
Tendinele fundamentale sunt identificate i proiectate n viitor pentru a construi un
viitor fr surprize. Acesta e urmat de schimbri ale unor tendine pentru a explora alte
aspecte viitoare posibile. n timp ce abordarea intuitiv este simpl, nivelul adecvat de
abstractizare i lipsa aplicrii sistematice ngreuneaz operaionalizarea.
3. Modelul Delphi. n aceast metod, un grup de experi (interni i externi) sunt
ntrebai separat (pentru a reduce prejudecile colective) printr-o serie de interviuri
despre posibile tendine curente i viitoare n domeniul lor de expertiz. Rezultatele
sunt manipulate statistic pentru a avea o descriere asupra consensului majoritii i
zonelor de opinii diferite. Abordarea Delphin se axeaz pe determinarea cilor cauzale
de secvene de evenimente i probleme ce vor fi abordate n viitor.
4. Analiza de impact transversal. Aceast abordare implic, de aseemena, solicitarea
opiniei unui expert, o solicitare pentru estimarea de ctre experi a probabilitilor i
momentului realizrii tendinelor sau evenimentelor viitoare. Produsul analitic este o
distribuie probabilistic a posibilitii i ncadrrii temporale a ndeprtrii unei tendine
sau eveniment din sera de tendine sau evenimente rmase. Analiza de impact
trasnversal
se
axeaz
pe
interdependenele
relaionate
dintre
diferii
factori/evenimente/aspecte identificate care au efect asupra viitorului.
Analiza de scenariu hibrid cu o prejudecat n ceea ce privete abordarea calitativ
pare s fie cea mai eficient metod de pn n prezent. Aceste abordri generice se
axeaz pe un discurs calitativ care schimb presupunerile cheie despre viitor. Iniial,
sunt dezvoltate un numr mare de scenarii ce ulterior sunt reduse prin procese fie
inductive fie deductive.
Reducerea deductiv a numrului de factori consider prima dat temele narative
generale ale fiecrui scenariu. Alternativ, reducerea inductiv necesit ca analiza s
reduc n primul rnd numrul de factori la unul gestionabil i apoi s proiecteze valori
viitoare la combinaii multiple ale acestor factori pentru a deriva scenarii plauzibile.
Att metodele deductive ct i inductive ofer beneficii dar, de asemenea, suport
riscuri (Shanaars 1987). n timp ce reducerea deductiv permite analistului s combine
muli factori n cteva naraiuni care descriu viitorul, poate omite combinaii importante
de factori. Prin urmare, un scenariu critic poate fi trecut cu vederea. n mod opus,
reducerea inductiv, reducnd nti numrul de factori poate omite o variabil
important. Pentru a ne proteja mpotriva acestor scpri, Schnaar recomand ca
ambele abordri s fie urmate. Odat determinat un numr gestionabil de intrri
analitice, scenariile fac subiectul unei analize mai riguroase.
Indiferent de ce abordare de analiz de scenariu este folosit, cinci scopuri specifice
sunt urmrite:

Scenariul STEEP. Se axeaz pe evenimente externe firmei. Factori mai puin

controlabili social, economic, de mediu i politici sunt ntlnii. Distincia
important dintre un scenariu STEEP i o analiz tradiional STEEP este
4

caracteristica acesteia din urm de a ncorpora dependena de factor pentru

noile condiii de competivitate care nu sunt identificate la timp de cealalt.

Scenariul sensibilitii. Acesta se opune scenariului STEEP prin faptul c factorii

interni controlai n mod strns de firm fac subiectul analizei. Un exemplu
comun al acestui tip de analiz de scenariu este abordarea rspndit folosit
de funcia financiar.

Scenariul industrial. Se axeaz pe aspecte specifice domeniului i tendine

relevante pentru a stabili modelul de afaceri al firmei. Distincia fa de analiza
tradiional a industriei este analiza secvenelor interrelaionate ale
tendinelor/evenimentelor n timp.

Scenariul diversificrii. Se axeaz pe aspectele specifice domeniului i

tendinele relevante pentru modelele de afaceri poteniale pe care firma le
poate urmri n viitor. Este prin esen explicativ i ncearc s identifice tebdine
actuale i viitoare n actualul domeniu al firmei. Mai mult, acest tip de analiz de
scenariu include perspectivele migrrii industriei.

Scenariul aspectelor publice. Deseori, firmele expunerea n mod disproporionat

la aspecte publice va conduce la un scenariu al aspectelor publice. De exemplu,
o companie petrolier poate alege s i axeze analiza de scenariu pe economia
energetic prin dezvoltarea unor scenarii imaginabile ale impactului puterii
cartelului, descoperii, taxelor i aa mai departe al modelelor de afaceri curente
i viitoare.

Din cauza importanei factorilor calitativi soft din analiza de scenariu, cteva caracteristici
organizaionale vor avea un impact dramatic asupra succesului oricrui program de
construire al scenariilor. Cel mai important factor este implicarea activ a managementului
la nivel nalt. Aceasta va face ca analiza de scenariu ce pare abstract, de neatins , s
devin mai concret i tangibil pentru diferii membri ai echipei manageriale nsrcinai cu
responsabilitatea pregtirii firmei pentru compatiia viitoare.
Un alt factor de succes important este implicarea analitilor din diferite domenii. n acest
sens, analitii cu o pregtire puternic n arte liberale, tiine umaniste i sociale se pot
baza c vor aduga valoare la procesul de construire a scenariilor. Ei se vor acorda mai
mult dup factorii calitativi intangibili ce deseori au un impact mai mare asupra mediilor
viitoare fa de colegii ce se orienteaz spre tehnic sau calitate. Totodat, este posibil s
recurg la provocri strategice prin susinerea unor puncte de vedere contrarii fr a
considera nimic ca de la sine neles.
PUNCTE TARI I AVANTAJE
Testarea opiunilor strategice bazate pe resurse
Scenariile pot fi folosite pentru a ajuta la determinarea avantajului competitiv sau factorilor
succesului critici n contextul evoluiei domeniului. Consecinele scenariului pentru fiecare
competitor pot fi folosite pentru prognozarea micrilor defensive i ofensive.
Flexibilitate organizaional
Un alt aspect valoros al dezvoltrii scenariilor este sensibilizarea managementului la
importana adaptrii la evoluia industriei. Condiia consistenei interne care predomin
analiza scenariilor silete analistul s rezolve n mod explicit multe secvene
interrelaionate i modaliti cauzale ce pot rezulta n scenariile viitoare concepute. Testul
5

unui bun scenariu nu este dac caracterizeaz viitorul cu acuratee, ci dac permite
organizaiei s nvee, s se adapteze i s mbogeasc conversaia strategic. Pri
acest proces de nelegere, firma este mai capabil s neleag importana investirii n
opiuni strategice ca strategie de risc. Analiza scenariului este unul dintre cele mai bune
instrumente de distribuire a influenei punctelor slabe corporative.
Analiza scenariului este extrem de flexibil prin faptul c gradul relativ de
cuantificare/calificare sau caracteristicile formale /informale ale abordrilor scenariilor pot fi
adaptate n funcie de cultura i capabilitile firmei.
Umplerea vidului de prognoz
Dei analiza de scenariu incorporeaz deseori tehnici de previzionare pentru rezultate
analitice primare, ea merge un pic mai departe. Prin povestirile narative, analiza
scenariului ncepe atunci prognoza tradiional se termin. Prin includerea evalurilor
calitative informale ale posibilelor medii viitoare, analiza scenariilor poate s cuprind mai
multe variabile importante care depesc evaluarea cantitativ a tehnicilor de previzionare
stabilite.
Instrumentul de management al suprancrcrii informaionale
Analiza scenariului este un instrument de analiz foarte util deoarece are capacitatea
unic de a reduce suprancrcarea cu date i informaii n intelligence ce poate sta la baza
deciziilor. Prin natura sa, analiza scenariilor este structurat pentru a ajuta managementul
s neleag mediile competitive viitoare. n acest sens, este foarte liber din puncte de
vedere procedural deoarece nu e necesar s captureze toate detaliile.
PUNCTE SLABE/LIMITE
Trimiterea formulrii strategiei doar la analiza scenariilor
Un potenial punct slab al planificrii scenariilor are loc cnd organizaiile folosesc
planificarea scenariilor pentru nlocuirea formulrii strategiei. Planificarea scenariilor
permite unei companii s vad consecinele posibile ale strategiei predeterminate, fie c
aceasta actuala sau viitoarea strategie a firmei. Prin urmare, analiza scenariilor trebuie
folosit pentru analiz. Dei poate susine, descompune i formaliza o anumit strategie,
ea nu poate creea noi strategii.
Prejudeci inerente
Tendina de a selecta scenariul care se potrivete cel mai bine punctelor tari actuale ale
firmei trebuie s fie evitat. Analistul trebuie s divoreze de tendina sa natural i s
rmn obiectiv la posibilitatea foarte real a materializrii fiecrui scenariu independent
de poziia competitiv curent a firmei.
Dificulti de consens la nivelul grupului
Nevoia de face ca grupul s fie de acord cu scenariul este critic dar nu meeu uor de
realizat. n contextul n care scenariul include att aspecte cantitative ct i analitice, e
nevoie de mult timp i bani s i faci pe oamenii s fie de acord cu etichetarea. Au loc
mereu negocieri pentru dezvoltarea scenariilor simple versus cele complexe.
6

Coroborarea scenariilor cu temerile competitive i financiare

Scenariile sunt deseori atractive din cauza simplicitii conceptuale. O negociere dificil
pentru dezvoltarea scenariului este ntre acuratee i direcie. Cu toate acestea, poate fi
dificil s i faci pe manageri i factorii de decizie s porneasc de la scenariile de baz la
nivelul implicaiilor financiare i competitive n contextul n care majoritatea scenariilor sunt
contruite la nivel mare, macro.
PROCESUL DE APLICARE A TEHNICII
n pofida calitii narative, planificarea scenariilor urmeaz etape sistematice i de
recunoscut. Procesul este foarte interactiv, intense i imaginativ. ncepe cu izolarea
deciziei ce urmeaz a fi luat, provocarea riguroas a hrii mentale care schieaz
percepia noastr, i cutarea i culegerea de informaii, deseori prin modaliti surse.
Dei nu exist o cale corect de desfurare a analizei scenariilor, civa practicieni au
dezvoltat din experiena colectiv aceast abordare.
Procesul descris aici pentru dezvoltarea scenariilor este promovat de Schoemaker (1995):
1. Definirea scopului analizei. Stabilii intervalul temporal i scopul analizei n termeni
de producie, piee, grupuri de clieni, tehnologii sau zone geografice. Intervalul de
timp depinde de civa factori, inclusiv cicluri de producere a vieii, alegeri politice,
orizonturi de planificare a competitorilor, rata schimbrii tehnologice, cicluri
economice .a.m.d. Odat stabilit intervalul temporal, ntrebai-v ce cunotine ar fi
cele mai valoroase pentru organizaia dvs. n acel moment.
2. Identificai principalii acionari. Ce partide vor fi interesate de dezvoltarea aspectelor
importante pe viitor?Cine va fi afectat sau asupra cui vor avea impact aceste
partide? Identificai rolurile actuale ale acionarilor, interese i poziii de putere, iar
apoi evaluai cum se vor schimba n timp.
3. Identificai tendinele de baz. Ce industrii i tendine STEEP este posibil s
afecteze aspectele pe care le-ai identificat n primul pas? Explicai pe scurt fiecare
tendin, inclusiv cum (pozitiv, negativ, neutru) influeneaz organizaia dvs. Acele
tendine n care exist dezacorduri cu privire la continuarea lor posibil vor fi
discutate n pasul urmtor.
4. Identificai incertitudinile. Ce rezultate i ce evenimente sunt incerte sau vor afecta
semnificativ aspectele care v intereseaz? Pentru fiecare incertitudine, determinai
posibile rezultate (de ex. legislaie votat sau nu, tehnologie dezvoltat sau nu). De
asemenea, ncercai s determinai dac exist relaii ntre aceste incertitudini i
eliminai acele combinaii care nu sunt plauzibile ( de ex. creterea constant a
datoriei private i guvernametale i deficitele cu rate de dobnd n declin
constant).
5. Construii teme pe scenariu iniial. Cteva abordri pot fi utilizate inclusiv a)
selectarea principalelor dou incertitudini i evaluarea lor; b) gruparea a diferite
posibile rezultate n jurul continuitii sczute versus ridicate, grad de pregtire,
conflct .a.m.d; sau c) identificarea cuvintelor extreme prin amplsarea tuturor
elementelor pozitive ntr-un scenariu i tuturor elementelor negative n altul.
6. Verificai consistena i plauzibilitatea. Evaluai urmtoarele: a) Tendinele sunt
compatibile cu intervalul temporal ales? Dac nu, eliminai acele tendine ce nu se
potrivesc. B) Scenariile combin rezultate de incertitudine care ntr-adver se
potrivesc? Dac nu, eliminai-le din scenariu. C) Principalii acionari sunt plasai n
7

poziii care nu le convin i le pot schimba? Dac nu, scenariul dvs. se va transforma
n altul.
7. Dezvoltai scenarii de nvare. Cteva teme generale ar trebui s apar din
derularea pailor anteriori. Scopul dvs este de a identifica teme care sunt relevante
din punct de vedetre strategic i apoi organiza posibile tendine i rezultate n jurul
acestor teme. Dei tendinele apar n fiecare scenariu, ar trebui s li se acorde mai
mult sau mai puin atenie n diferite scenarii, dup cum este necesar.
8. Identificai nevoile de cercetare. Este posibil s fie necesar s spai mai mult
pentru vulnerabiliti pentru a v mbunti nelegerea incertitudinilor i tendinelor.
De exemplu, gndii-v dac chiar tii cum vor reaciona acionarii ntr-un posibil
scenariu.
9. Dezvoltai modele cantitative. Reexaminai consistena intern a scenariilor i
evaluai dac interaciunile sigure trebuie s fie formalizate prin intermediul unui
model cantitativ. Modelele v pot ajuta s cuiantificai consecinele diferitelor
scenarii i ajuta pe manageri s nu rmn blocai pe scenarii puin plauzibile.
10. Implicai-v n scenarii de decizie. Convergei repetat spre scenarii pe care le vei
folosi pentru a testa strategiile dvs i genera idei inovatoare. ntrebai-v dac
scenariu rezolv problemele reale i mpiedic managerii de la a rmne blocai pe
scenarii neplauzibile.
Aceti pai ar trebui s culmineze n trei sau patru scenarii construite cu atenie. Dac
scenariile vor funciona ca instrumente de nvare, leciile nvate se vor baza pe aspecte
critice penru succesul deciziei. Doar cteva scenarii pot fi pe deplin dezvoltate i reinute i
fiecare trebuie s reprezinte o alternativ viitoare plauzibil, nu cel mai bun caz, cel mai
ru caz i cel mai probabil de continuat. Odat stabilite scenariile i transformate n
naraiune, echipa identific implicaiile acestora i principalii indicatori ce trebuie
monitorizai n baz permanent.
Odat decis numrul de posibile scenarii, trebuie determinat proactiv intenia strategic a
firmei. Aici se ncheie analiza scenariilor i ncepe decizia strategic. Courtnez .a. (1997)
sugereaz c trei opiuni sunt eseniale pentru o firm cnd este vorba despre un viitor
incert:
1. Schiai viitorul. Cea mai intens poziie pentru firm este s planifice s fie un
schimbtor
de
imagine
prin
definirea
parametrilor
competitivi
ai
scenariului/scenariilor viitoare, pariind pe viitoare tendine, cum ar fi discontinuiti
tehnologice sau eroziunea barierelor mobilitii.
2. Adaptai viitorul. Aceasta este abordarea de baz n care poziiile firmei aflat ntr-o
postur operaional excelent sunt menite s capitalizeze tendinele pemsur ce
acestea sunt dezvoltate.
3. Opiuni strategice. Aceasta este o strategie mai conservativ, proactiv care
investete minimul necesar pentru achiziionarea opiunilor strategice dar evit
vulnerabilitatea deschis.
Mediul de afaceri din jurul industriei globale a aprrii de la nceputul anilor 90 a fost
extren de dinamic, ncorpornd multe schimbri profunde. Cel mai notabil a fost sfritul
rzboiului rece dintre URSS i Occident i creterea importanei economiilor Pacific Rim.
Pn la nceputul anilor 90, cheltuielile n aprare au crescut ntr-un ritm rapid. Cnd
ameninarea societic a sczut semnificativ, piaa global total de aprare s-a confruntat
fie cu stoparea dezvoltrii fie cu nceperea declinului. Exarcebnd impactul rzboiului rece,
noile naiuni industrializate asiatice au nceput s intre pe piaa global a aprrii, sporind
capacitatea global de aprare.
8

Din cauza acestor tendiene de mediu firmele americane de aprare s-au confruntat cu un
grad ridicat de incertitudine. Ar trebui s se extind prin vnzri externe? Ar trebui s se
diversifice n domeniul nonaprrii? Va dura tentativa de pace de dup rzboiul rece?
Conflictul regional va nlocui cererea de pia pierdut provenit din conflictul bipolar
tradiional? Dezvoltarea terorismului va crete nevoia de aprare a tuturor naiunilor?
Pentru a ajuta la ncadrarea acestor incertitudini, multe firme din domeniul aprrii s-au
implicat activ n analiza scenariilor. O firm, care rmne anonim, a recurs la
FutureGroup pentru a o ajuta s dezvolte o analiz a scenariilor.
ntrebarea cheie n aceast analiz a scenariilor a fost dac Administraia SUA va continua
s fie principalul client n orizontul temporal planificat pentru 1995-2005. Acest interval
temporal a fost ales deoarece media ciclului de cercetare dezvoltare pentru aprare este
ntre 10 i 15 ani. Forma de aprare dorea s se asigure c analiza scenariilor se extinde
peste actualeul ei ciclu de producie.
Primul pas a fost identificarea forelor motrice cheie ce vor avea impact asupra securitii
i aprrii SUA. O list lung a fost redus la patru fore motrice cheie: 1 implicarea
diplomatic, economic i militar a SUA n afacerile globale; 2 caracterul de
contrabalasnare a puterii militare; 3 vitaliatatea economiei SUA, 4 nivelul instabilitii
globale.
Pentru aceste patru fore motrice cheie, a fost creat un spaiu de scenariu care
incorporeaz 13 lumi plauzibile alternative. Dei 16 au fost posibile (folosind matricea
44), trei au fost respinse pentru c erau ilogice sau neplauzibile.
SPAIUL DE SCENARII PENTRU VIITOAREA PIA GLOBAL DE APRARE 1995-2005
Nume

Plauzibil

Nivelul
implicrii
SUA

Contrabalansarea Vitalitate
puterii militare
economic
Axat

Difuz

Vibrant Slab

Ridi
Sc
cat zut
1

Piaa
condus
SUA

2
3

Pericolul
srciei

Y
de

Piee
regionale

Prosperitate Y
i pace

Prioriti
confuze

10

11

Nivel de
instabilitate
global
Ridicat sczut

12

13

15

16

14

Vis
izolaionist

Principalul aspect cu care se confrunta firma de aprare a fost cum fiecare dintre aceste
scenarii va avea influen asupra parametrilor competitivi ai industriei dac se
materializeaz. Analiza scenariilor a permis descoperirea rspunsurilor prin pregtirea
prognozelor detaliate pentru fiecare scenariu. Aceste analize detaliate au rspuns
aspectelor precum viitoare tendine n diferite cheltuieli guvernamentale de aprare,
dezvoltarea cererii de hardware militar, .a.m.d. Din cele 13 lumi posibile rmase, ase
cele mai probabile scenarii au fost selectate pentru fiecare tip de analiz. n practic,
fiecare scenariu va fi descris pe larg.
SCENARIUL 1: PIAA CONDUS DE SUA

SUA rmne cel mai mare cumprtor n domeniul militar.

Blocurile comerciale puternic competitive formate n Europa, Asia i America de

Nord trebuie s se confrunte cu tenbsiuni i isntabiliti n naiunile n curs de
dezvoltare n contextuil competiiei pentru energie i resurse

Ridicarea naiunilor puternice n curs de dezvoltare care controleaz industriile de

narmare domestice.

Conflicte regionale n lumea n curs de dezvoltare i intervenia occidental asigur

continuarea cheltuielilor militare.

SCENARIUL 2: PERICOLUL SRCIEI

Instabilitate global ridicat cu mult antagonism spre SUA

Probleme economice imense previn cheltuieli militare ridicate (instabilitate n

Europa de Est, nu exist unitate n UE, disputele comerciale SUA-Japonia, deficitul
SUA, stoparea discuiilor comerciale GATT)

Recesiunea global agit conflictele politice n Orientul Mijlociu i rile n curs de

dezvoltare

SCENARIUL 3: PIEE REGIONALE

Instabilitatea global ridicat mixat cu diminuarea importanei SUA creaz piee

regionale de aprare

Statele occidentale se concentreaz pe revigorarea economic i doar selectiv se

implic militar n conflicte regionale pentru a menine expansiunea naional

SCENARIUL 4: PACE I PROESPERITATE

10

Politica economic nlocuiete aprarea ca principal instrument al politii naionale a

SUA

Economiile globale prosper prin comer liber

Industria global a aprrii stagneaz.

SCENARIUL 5: PRIORITI CONFUZE

Combinaie de recesiune economic globa i puin direcie pentru politica de

aprare

Cheltuielile de aprare ale SUA scad

Pieele regionale de aprare pot deveni importante

SCENARIUL 6: VISUL IZOLAIONIST

Retragere total a SUA din implicarea militar agresiv

Economie puternic, instabilitate sczut i climat politic pacifist

Unele industrii de aprare este posibil s fie relocate pentru a supravieui

Urmtorul pas pe care FutureGroup l-a luat a fost realizarea unui grafic cu cheltuielile de
aprare ale SUA pentru fiecare dintre cele 6 scenarii.
Figura exemplific implicaiile strategice foarte diferite pe care fiecare scenariu le are
asupra planificrii strategice pe termen lung. Urmtorul pas a implicat ce strategii sunt
necesare pentru succesul fiecrui scenariu. Analiza scenariilor a dat managementului
instrumentul necesar pentru a se angaja ntr-o conversaie strategic despre viitor.
Cele 6 scenarii dezvoltate de FutureGroup au oferit un cadru pentru testarea credibilitii
viitoarei strategii, dezvoltarea opiunilor strategice i schiarea viitoarelor resurse i
capabiliti necesare pentru succesul strategic i avantajul competitiv ntr-un viitor radical
schimbat.
Aceste trei posturi stategice ofer niveluri diferite de risc i prin urmare diferite nivele de
rsplat potenial din materializarea scenariului. Analiza scenariilor ofer un cadru n care
s getionezi incertitudinea la un nivel ce permite ca analiza s antreneze selecia acestor
intenii strategice variate.
Scenariile sunt instrumente de planificare puternice deoarece sunt imprevizibile.
Spre deosebire de prognoza tradiional sau cercetarea de pia, scenariile reprezint
imagini alternative n loc s extrapoleze tendinele actuale din prezent. Scenariile adopt
perspective calitative i potenialul de a schia discontinuiti pe care alte modele stabile
de stat i econometrice le exclud.
Prin urmare, crearea de scenarii necesit ca managerii s pun sub semnul ntrebrii
presupunerile lor cele mai complexe despre modalitatea n care funcioneaz lumea, astfel
nct s poat anticipa deciziile ce ar putea fi trecute cu vederea sau negate. La nivelul
organizaiei, scenariile ofer un vocabular comun i o baz eficient de comunicare a
condiiilor i opiunilor complicate.
Scenariile bune sunt plauziobile, surprinztoare i au puterea de a sparge vechile
stereotirpuri. Folosirea scenariilor este o repetiie a viitorului, iar prin recunoaterea
11

semnalelor de avertizare i a dramelor, i poi da seama cum s evii surprizele, cum s te

adaptezi i s acionezi eficient. Deciziile care au fost luate fa de o gam de posibile
modele de viitor sunt posibil s fac fa testului timpului i s produc planuri e aciune
robuste i energice. n cele din urm, rezultatul final al planificrii scenariului nu este o
imagine ct mai adecvat a zilei de mine ci decizii mai bune pentru astzi.
Orientare viitoare. Ridicat. Scenariile sunt dezvoltate n mod specific pentru a mpinge
limita de timp din cadrul n care are loc planificarea mai departe spre viitor dect
majoritatea celorlalte metode.
Acuratee. Medie spre ridicat. Majoritatea planificrii scenariilor i metodelor de analiz
au cteva verificri de plauzibilitate i consisten care ajut la producerea rezultatelor mai
robuste. Cu toate acestea, presupunerile surselor de intrare ar putea s scape printre
aceste verificri. Mai departe, acurateea acestor presupuneri se poate schimba n timp.
Eficiena resurselor. Sczut spre mediu. Dezvoltarea scenariilor poate fi fcut, deobicei,
de un numr mic de un numr redus de indivizi ce trebuie susinut de un nivel moderat al
faptelor de cercetare. Analiza scenariilor necesit mai mult timp dect activitatea n
colectiv a grupurilor mari de factori de decizie. Procesul poate fi accelerat prin folosirea
unuia dintre multele sistemele de susinere a grupurilor de decizie disponibile (GDSS). Cu
toate acestea, astfel de sisteme pot fi scumpe. Analiza scenariilor care incorporeaz un
nivel ridicat de detaliu va fi mai costisitoare. Prin urmare, alegerea tehnicii va avea un
mare impact asupra eficienei resurselor totale.
Obiectivitate. Nivel mediu. Depinde mult de capacitatea echipei manageriale de a ajunge
la consens n ceea ce privete strategiile cele mai adecvate de atingere a modelelor de
viitor. Mai mult, accentul puternic pus pe interpretarea calitativ a tendinelor i aspectelor
introduce mult subiectivitate n analiz.
Utilitate. Medie spre ridicat. Poate fi foarte util acolo unde exsit condiiile ce au condus
la o scdere a relevanei gndirii strategice trecute. Utilitatea poate fi redus n acele
industrii sau organizaii care nu se confrunt cu complexitate ridicat, incertitudine sau ritm
de schimbare.
Operativitate. Sczut spre medie. Dezvoltarea scenariilor robuste i aducerea laolalt a
echipelor manageriale pentru a le analiza poate consuma timp.

12