“Alianzas estratégicas en el sector financiero Peruano:

El caso de American Express y Bancos Emisores Peruanos”

Resumen
El presente trabajo tiene por objeto evaluar cualitativamente y de forma exploratoria
los resultados de la alianza estratégica entre American Express y los Bancos
Emisores Peruanos bajo la figura de asociación para emisión de tarjetas de crédito
de la gama Centurión. El análisis se inicia con la comparación de escenarios
operativos para las tarjetas de crédito antes y después de la entrada de American
Express bajo la forma de alianza estratégica. Continua con una descripción de las
fortalezas y logros de los participantes de esta alianza para luego seguir con la
evaluación del desempeño de la alianza desde sus orígenes a la fecha desde la
perspectiva de las variables consideradas como críticas en el éxito del vínculo:
comunicación de ventajas, aceptación, posicionamiento e internacionalización y el
contexto de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas – FODA. Para
terminar y a manera de epilogo, se responde desde la perspectiva de los autores del
texto la actual situación de los objetivos trazados por la alianza y en que medida la
tendencia creciente de las colocaciones de este tipo de tarjetas de crédito en el
mercado local así como también la tendencia creciente del número de
tarjetahabientes de esta marca internacional podrían marcar el punto de inflexión en
los resultados económicos obtenidos a la fecha.

1. Contexto
Los inicios de la tarjeta de crédito se remontan a 1949 y es a la fecha uno de los
instrumentos financieros de mayor uso en la historia de los productos y servicios
financieros creados para Banca Personal. La principal razón de su éxito obedece a
que le permite al usuario reducir y en algunos casos eliminar el dinero en efectivo de
su bolsillo. Asimismo, gracias a las innovadoras estrategias de marketing (marcas
compartidas, descuentos por asociaciones con establecimientos, etc.) y a los
aguerridos planteamientos financieros (Costo de financiamiento nulo para
facturaciones canceladas al contado durante un lapso de 45 días, disponibilidad de
efectivo, establecimiento facturaciones mensuales en cuotas, etc.) la base de
tarjetahabientes se ha expandido notablemente. En el Perú, el inicio del negocio de
tarjetas de crédito estuvo limitado y además considerado únicamente para los
1
segmentos socioeconómicos de mayor poder adquisitivo. A la fecha, no solo existen
mayor número de marcas de tarjetas de crédito sino que estas han segmentado a
los consumidores del tal forma que cada consumidor tiene acceso al tipo de tarjeta
que más se ajusta a su capacidad de pago. Para el año 1996, la marca
predominante de tarjetas de crédito en el Perú era VISA con una participación de
mercado de cerca del 70%, seguido por MASTERCARD con un 25% del mercado y
en los últimos lugares con menos del 5% entre ambas se encontraba Dinner’s Club y
American Express. En ese entonces, eran los bancos locales los que procesaban las
transacciones con tarjetas de crédito y bajo mecanismos de canje local e
internacional se saldaban operaciones de usuarios que pertenecían a otro banco
que no es el procesador. A la fecha existen empresas dedicadas a procesar las
transacciones comerciales con tarjetas de crédito, tales como VISANET, Procesos
MC Perú y Express net. Es en este marco de especialización de actividades de las
empresas participantes y de expansión y penetración del mercado de
tarjetahabientes en el Perú que empresas como American Express deciden
asociarse con los Bancos Locales Interbank y Crédito del Perú para fortalecer su
posición competitiva en este creciente mercado. American Express inició
operaciones en el Perú teniendo como representante exclusivo a Lima Tours que se
encargó básicamente de afiliar establecimientos; la marca estuvo dirigida
especialmente a la clase alta, esta tarjeta es usada especialmente en viajes y
negocios, turismo y entretenimiento. Los objetivos generales de American Express al
suscribir alianzas estratégicas con bancos emisores locales de primer orden fueron
básicamente: los de crear y fortalecer una infraestructura de red eficiente y
competitiva, extender la cobertura de establecimientos afiliados a la marca y ampliar
el segmento de mercado de clientes. La asociación estratégica de American Express
con otros bancos presenta las siguientes formas:
9 Licencia de operador independiente: El banco asociado es a la vez emisor de
tarjetas y responsable de la red de establecimientos afiliados, incorporando
nuevos establecimientos a ésta y procesando las operaciones realizadas en la
red.
9 Licencia para emitir tarjetas con el formato propietario de American Express: El
Banco Asociado emite tarjetas de la gama Centurión con su nombre. Estas
Tarjetas tiene el mismo aspecto y funcionalidad que las tarjetas emitidas por
American Express
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9 Licencia para emitir tarjetas con un formato distinto al de American Express:
Banco Asociado emite tarjetas de la gama "Blue Box" con su propia marca y
diseño y sus propias ofertas y condiciones. Estas tarjetas incorporan el logo "Blue
Box" de American Express y responden a las normas de calidad y de
funcionamiento de American Express. Este tipo de contrato permite que el Banco
Asociado emita en la red American Express sus propios productos
específicamente diseñados para un determinado segmento de sus clientes.
9 Joint Venture: El Banco Asociado comparte con American Express la gestión y
las responsabilidades tanto de gestión como de resultados y, en determinados
casos, de afiliación de nuevos establecimientos en un mercado concreto.

De todas las formas de asociación arriba listadas, en el Perú los bancos emisores
adoptaron la figura de “Licencia para emitir tarjetas con el formato propietario de
American Express”. Desde la suscripción de los respectivos acuerdos han
transcurrido aproximadamente 5 años durante los cuales el avance tecnológico, el
desarrollo de las comunicaciones y la especialización de las empresas financieras en
las actividades nucleares de sus respectivos negocios han favorecido aún más el
desarrollo del mercado de tarjetas de crédito, es entonces momento propicio para
reflexionar sobre el avance en el logro de los objetivos de tales alianzas, el análisis
deberá inscribirse en el marco de un progresivo entorno globalizado y el alto grado
de competitividad en el que Perú se vio inmerso, en tal sentido es necesario a priori
formular las siguientes preguntas que al respecto surgen sobre el estado de tales
alianzas:
9 ¿Ha crecido y fortalecido la infraestructura de red de American Express sobre la
base de la eficiencia y la competitividad?
9 ¿Se ha expandido la red de establecimientos de American Express sobre la base
de condiciones favorables tanto para la marca como el comerciante?
9 ¿Ha sido posible ampliar el segmento de mercado de clientes?
9 Por que después de 5 años de duración de la alianza no se acoplaron más
bancos a esta tan proclamada alianza estratégica?

El principal objetivo del cual se ocupa este trabajo es el de explorar los resultados de
la alianza estratégica suscrita entre los bancos emisores locales Interbank y Banco
de Crédito del Perú y la marca internacional de tarjetas de crédito American Express.
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Realizar una investigación en el sector financiero y específicamente en este producto
se justifica porque las tarjetas de crédito son un medio de pago muy extendido, su
inicio se dio en los EEUU y su desarrollo y penetración ha ido creciendo a nivel
mundial a la par de la internacionalización de las economías, el Perú no se
encuentra exento de estos mecanismos. Las Tarjetas de Crédito cambian la manera
de hacer negocios y el comercio, a través de la tecnología que le permiten mayor
alcance y lo transforma. Dichos avances crean nuevas oportunidades de negocio,
facilitan y hacen más rápidas las oportunidades de generar valor y aceleran la
velocidad de las transacciones en el mundo y permiten superar limitaciones de
tiempo y de espacio. Por tanto, sirve para conocer el modelo de negocio basado en
alianzas estratégicas que desarrolló American Express al implementar un servicio
financiero a nivel mundial y también para conocer como el desarrollo de un servicio
financiero crece en función a la calidad de servicio y de la amplitud de la red que lo
presta de manera local e internacional.

2. Marco Teórico
- Alianza Estratégica: Según Enrique Louffat (2004:88) “es la integración estratégica,
estructural y operacional entre dos o más organizaciones, nacionales y/o
internacionales, en asociación horizontal o vertical, que pretenden alcanzar objetivos
comunes en un mercado único o diversificado y abarcando un período determinado.
Estas organizaciones pueden tener características similares o diferentes”
- Alianza Estratégica Vertical: Según Enrique Louffat (2004:97) “es aquella
constituida por organizaciones que actúan de forma complementaria en una cadena
de valor, ofreciendo una parte del servicio, operación o producto final”, el mismo
autor complementa lo anterior al decir que: “este tipo de alianza busca que
organizaciones pertenecientes a mercados complementarios y suplementarios junten
sus competencias de forma sinérgica. Así los diversos socios giran alrededor de una
organización productora, la cual es el eslabón de coordinación de la alianza de
proveedores, distribuidores y clientes”
- Aceptación: En la Circular N° 3013-475 (2002) de las Normas Financieras
referentes a la emisión u operación de tarjetas de debito del Banco Central de Chile,
en el titulo Generalidades, inciso 4 se lee: “La afiliación de los establecimientos a un
sistema de Tarjeta(s) con el objeto de que la acepten como instrumento de pago,
como asimismo el pago por las adquisiciones que en éstos hagan los Titulares de las
4
Tarjetas, serán de responsabilidad de la Empresa Emisora. Sin perjuicio de lo
anterior, los Operadores podrán afiliar establecimientos y responsabilizarse del pago
a los mismos, de conformidad con lo que se establece en el N° 1 del Título VI.”
Es decir, esta variable implica el grado de difusión y aceptación como medio de pago
de la Tarjeta de marca American Express entre los establecimientos locales y el
efecto que esta pueda tener en la preferencia de uso por los tarjetahabientes tanto
peruanos como extranjeros.
A 1996 la afiliación de establecimientos para la marca en estudio estuvo bajo la
responsabilidad de Lima Tours pero a la fecha esto es función del proveedor
Express Net, el cual proporciona no solo el servicio de afiliación de establecimientos
sino que también procesa las transacciones originadas por tajetahabientes American
Express (locales e internacionales) en el Perú.
- Posicionamiento. El posicionamiento según Ries y Trout (1992:30-35) “es el arte de
diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo
en la mente del mercado meta. El resultado final del posicionamiento es la creación
con éxito de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado, una razón de peso
para que el mercado meta compre el producto”. Esta variable manifiesta la imagen o
identidad que la marca quiere proyectar hacia el mercado y como quiere ser
percibida, el posicionamiento debe guiar el desarrollo de las acciones y la
comunicación de la empresa y el efecto que este puede tener en la afiliación tanto
de establecimientos como de usuarios de la tarjeta de crédito. Por ejemplo los
requisitos de afiliación deben reflejar la exclusividad y el posicionamiento hacia el
segmento alto de la tarjeta en el mundo.
- Comunicación de Ventajas. Según Ries y Trout (1992: 75-77) una vez que la
empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debe comunicar
eficazmente dicho posicionamiento. Supongamos que una empresa escoge la
estrategia de mejor en calidad. La calidad se comunica escogiendo las señales
físicas y pistas que la gente normalmente usa para juzgar la calidad. Un precio alto,
la reputación del fabricante, etc. Esta variable describe la forma como se comunica
el posicionamiento de la marca y a través de que medios directos (televisivos,
prensa e Internet) o indirectos (precio, colores, premios, servicios). La importancia de
esta variable radica en la imagen que proyecta de la marca y la identidad asumida,
las cuales deben ser consistentes entre sí y al mismo tiempo comunicar con la
mayor precisión posible en función de lo que el cliente percibe. Esta consistencia se
5
constituye en el soporte de la marca para el control del nicho de mercado que
pretende conquistar.
- Internacionalización. A efectos operativos utilizaremos la aportación de Levy-
Livermore (2003:40-45) respecto a la mundialización como variable proxy al de
internacionalización y respecto al cual el autor señala lo siguiente “Son los procesos
que se caracterizan porque los límites nacionales de las actividades nacionales se
han visto superados para facilitar accesos más libres a mayor número de
tecnologías, así como a los mercados de factores y productos. De igual forma se
accede a una mayor gama de usos y costumbres humanas, haciendo posible un
grado más amplio de integración de la economía mundial”.
Para buen número de autores la globalización es un proceso inevitable que
caracteriza al mundo contemporáneo y del que no escapa ningún aspecto de la vida
social (cultura, comunicaciones, política, etc.), que se manifiesta de modo destacado
en la organización de las actividades económicas. A nivel micro económico, la
globalización ha significado una transformación de la naturaleza de las decisiones de
inversión, ahorro, mercado y administración que ahora se realiza sobre la base de
mercados ampliados, competitivos, con abundancia de todo tipo de información,
cambiantes y con mayor acento en la satisfacción del cliente, por lo que su
motivación se orienta a preservar la posición competitiva de una firma en el tiempo,
debido a que los mercados financieros, cada vez más integrados e
interdependientes hacen posible para una institución o firma tener la oportunidad de
colocar sus pasivos en cualquier parte del mundo. Para la posibilidad de expandir su
mercado más fácilmente. Esta variable describe la facilidad para expandir mercado y
la mayor competencia en el contexto actual para el sector financiero.

3. Metodología
La presente investigación se caracteriza por ser de corte cualitativa, de nivel
exploratorio aplicado en estudio de caso (Creswell, 1994, p. 5; Selltiz, 1972, p.60;
Yin, 1989, p. 23; Patton, 1990, p. 40-41). Esta comienza por la comparación del
antes y el hoy de los escenarios operativos para el mercado de tarjetas de crédito en
el Perú y cual ha sido en estos el efecto de las alianzas estratégicas de marcas
internacionales con bancos locales.
Para tal fin, se ha evaluado de forma exploratoria los resultados de la Alianza

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Estratégica de American Express con Bancos Peruanos a partir de la valoración de
la intensidad de variables como posicionamiento, comunicación, aceptación,

Figura 1. Modelo Teórico

Fuente: Elaboración Propia

internacionalización, y las cuatro fuerzas competitivas genéricas definidas por

Michaell Porter, tal como se expresa en la siguiente figura:
.
Para la colecta de datos en esta investigación fueron empleadas: fuentes primarias,
a través de entrevistas semi-estructuradas con ejecutivos de cuenta de las empresas
VISANET, EXPRESS NET, MC Procesos (fuentes primarias) así como también se
recolecto información de revistas especializadas del sector financiero-bancario
(fuentes secundarias): Medio de Cambio (1994:29-30), Inflación y Devaluación
(1994:10-11), Avance Económico(1994:169), Harvard Deusto Marketing y
Ventas(1995: 44-47) Revista Financiera (1995: 58-59), Proceso Económico (1994:
24-26), Semana Económica (1996: 20-44) Semana Económica (1999:22-38), Medio
Empresarial. (2000: 45-46).
El tratamiento de la información fue realizada por medio de la técnica de análisis de
contenido (Bardin, 1977). Esta técnica permite que a través de una descripción
objetiva sistemática y cualitativa del contenido manifiesto de las comunicaciones se

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centra la interpretación de estas comunicaciones, siendo sus etapas principales las
siguientes:
Etapa 1: Selección de documentos, sean entrevistas transcritas, sean documentos
internos o publicaciones externas; etapa 2: Formulación de objetivos/cuestiones,
buscando “nortear” el sentido de la investigación; etapa 3: Categorización: a través
del modelo de investigación propuesto y sus respectivos componentes; etapa 4:
Codificación/unidades de análisis: agrupando las respuestas e informaciones
encontradas en las categorías establecidas anteriormente; etapa 5:
inferencia/resultados: a través de un modelo combinado para poder sustentar la
validad y confiabilidad de los resultados encontrados.

4. El Caso de Estudio
A seguir presentamos a las empresas que forman parte de la alianza estratégica:
American Express, Banco de Crédito del Perú e Interbank [del Perú].

American Express es una compañía mundial de servicios financieros, de viajes y de

red, fundada en 1850 tras la fusión de Wells & Co, Butterfield Wasson & Co y
Livingston & Fargo. Es líder mundial en tarjetas de cargo y de crédito, cheques de
viajero, viajes, planes financieros y servicios de negocios, seguros y banca
internacional. En 1875 fue la primera compañía privada en ofrecer un plan de
pensiones en EE.UU. En 1891, inventó el Cheque de Viaje (Travelers Cheque) y en
1915, establece su división de Viajes. En 1958 introduce en el mercado la primera
tarjeta de uso mundial, “The American Express Personal Card”. En el año 1966 lanza
la “Executive Credit Card” que más tarde se convertiría en “The Gold Card”.La
emisión de la primera “Platinum Card” sucede en 1984. En 1991, crea el programa
de lealtad “Membership Rewards”, incorporándose a los servicios interactivos “on-
line” cuando en 1995 lanza su página Web, bajo la denominación ExpressNet. En
1999, innova en el mercado de tarjetas al introducir la primera tarjeta de crédito con

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chip, “The Blue Card”. Ese mismo año, lanza también el producto “The Centurión
Card”, la tarjeta más selecta y cara en el mercado.
Express Net persigue agresivamente una estrategia de apertura de su red de
comercio y portafolio de productos y tarjetas a otros emisores de tarjetas alrededor
del mundo consolidando en el 2001 su nueva estrategia de distribución en
franquicias. Hace esto apalancando su infraestructura global y el poderoso atractivo
de su marca. Sólo en Latino América, American Express ha establecido 18
asociaciones en 15 mercados, permitiéndole construir un negocio exitoso en la
región En el Perú, dentro de esta estrategia de distribución a nivel mundial, firma la
alianza con el Banco de Crédito y el Banco Interbank para la emisión de tarjetas de
crédito bajo contratos de operador independientes, con los siguientes productos:
American Express Classic, American Express Green, American Express Gold y
American Express Platinum.

Interbank, El Banco Internacional del Perú - Interbank es una subsidiaria de IFH Perú
Ltd., un holding constituido en las Bahamas, fue fundado el 1º de mayo de 1897 e
inició sus operaciones el 17 del mismo mes. En la década de los setenta, el
Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la
gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de
las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca
Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc. El 20 de julio de
1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza
(Peruano), se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91% de las
acciones disponibles. En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir
cada agencia en una auténtica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el
cliente sintiera que accedía a un banco confiable y sólido, donde podía encontrar
productos y servicios financieros brindados con asesoría necesaria y un trato
especial, decidiendo ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus
Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema
financiero nacional, que logró llevar la banca al supermercado. Interbank ha

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continuado progresando significativamente en su desarrollo con mejores servicios
integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores, filosofía y
compromiso. Al 2000 Interbank tenía 1,105 empleados y 81 oficinas a nivel nacional,
definiendo su misión como la de mejorar la calidad de vida de sus clientes,
brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar. Es así que
conjuntamente con el Banco de Crédito ingresa al mercado con las tarjetas de
crédito American Express y actualmente ofrece las tres principales marcas de
tarjetas de crédito: American Express, Mastercard y Visa.

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ Institución con 115 años de existencia Inició sus
actividades el 9 de abril de 1889 operando durante sus primeros 52 años bajo el
nombre de Banco Italiano. El 31 de diciembre de 1941, se acordó sustituir la antigua
denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú. Actualmente cuenta con
248 oficinas, 5,630 empleados y bancos corresponsales en todo el mundo. Define su
misión como la de brindar a sus clientes un servicio de excelencia, a través de su
personal y con la oferta competitiva de productos y servicios financieros de máxima
calidad, contribuyendo al desarrollo económico y social del Perú. Se organiza en
Banca Mayorista (Banca Corporativa, Empresarial e Internacional) y Banca Minorista
(Banca Exclusiva, de Consumo, de Negocios e Institucional) ofreciendo sus
productos y servicios a través de los canales tradicionales (Ventanillas y Telefónico)
y electrónicos (ATM’s, Internet, Tele Crédito).Durante el año 2000 el Banco enfatizó
el desarrollo de productos y servicios que lo mantuvieran a la vanguardia de la
competencia en cuanto a calidad de servicio al cliente y en las ventajas que nos
proporciona el uso de la más avanzada tecnología. Entre ellos la tarjeta American
Express cuya colocación inicio en junio del 2000 en un lanzamiento conjunto con
Interbank. Con la tarjeta de crédito American Express el Banco de Crédito del Perú
(BCP) amplío la gama de productos y servicios con lo que esperaba incrementar aún
más su importante participación de mercado entre las tarjetas de crédito bancarias.
Al 31 de diciembre del 2000 ya se habían colocado en el mercado aproximadamente

10
21,000 tarjetas avance que excedió las metas establecidas para el período,
constituyéndose como uno de los ejes de esta alianza.

4.1. Análisis del Caso

En concordancia con el Modelo Teórico propuesto se procederá a realizar el análisis
del caso:
- Aceptación: La expansión de la red de establecimientos afiliados a esta marca
internacional de tarjetas de crédito estuvo condicionada principalmente por el público
objetivo del servicio, es decir se enfocaron los esfuerzos de suscripción hacia
establecimientos con clientes promedio de mediano a gran poder adquisitivo, tal
restricción se materializó en exigentes requisitos de afiliación los cuales
gradualmente redujeron su grado de dificultad a consecuencia del intenso batallar
con otras marcas internacionales por la expansión de la red pero que durante el
período de estudio presentaron la siguiente forma:
9 Monto base alto de facturación y volumen de transacciones para la afiliación.
9 La afiliación de los establecimientos tiene un costo fijo equivalente a un
porcentaje de la transacción (comisión) además del costo de los instrumentos
para el registro de la transacción (P.O.S. o imprinter).
9 Los mecanismos para el proceso de transacciones de VISA o MASTERCARD no
pueden ser usados para procesar transacciones de American Express sin
embargo los mecanismos que procesan transacciones de esta última marca si
pueden procesar transacciones de VISA y MASTERCARD. A pesar de las
limitantes listadas arriba, el gran atractivo de la marca American Express bajo la
nueva figura de ingreso al mercado local además de las orientadas campañas de
afiliación de establecimientos propiciadas por la empresa EXPRESS NET en
Perú, han incrementado ligera pero selectivamente el volumen de
establecimientos afiliados a la marca internacional.
- Posicionamiento: El posicionamiento de la marca ha sido administrado en forma
independiente por los bancos emisores locales considerando las restricciones de la
figura de asociación estratégica establecidas por American Express. Si bien la marca
American Express tiene connotaciones de solidez, de firma de servicios financieros
para la clase alta y es una de las marcas más conocidas y veneradas por los
norteamericanos, en el Perú el posicionamiento parece dividirse y al parecer termina
confundiendo la imagen que desearía proyectar American Express. A nivel mundial,
11
la promesa de la marca es hacer que los clientes se sientan respetados y especiales
a través de un servicio inigualable, experiencia e integridad. Efectivamente esto
aplica para las tarjetas Gold y Platinum, las cuales a través de los requisitos exigidos
al cliente aseguran un segmento con capacidad de acceder a los servicios que la
tarjeta pretende otorgar, sin embargo las tarjetas clásica o green solicitan para su
afiliación requisitos mínimos que no son consecuentes con la exclusividad que el
posicionamiento de marca ha venido transmitiendo. Si bien esta táctica ha
ensanchado la base de tarjetahabientes a corto plazo, a largo plazo esto puede
afectar negativamente el posicionamiento de American Express en el rubro de
tarjetas de crédito. Adicionalmente, no ha existido congruencia en las estrategias de
expansión de la base de tarjetahabientes, las cuales por un lado reducen las
exigencias en los requisitos para los clientes pero sin embargo los exigentes
requisitos para los establecimientos se mantiene, se entiende que la única forma de
usar una tarjeta American Express es a través de la red de establecimientos afiliados
a la marca, por lo que la expansión de la base de clientes por efecto de menores
exigencias de evaluación puede verse contrapuesto por el hecho que el cliente
adicionado puede desertar en el uso del plástico debido a que no encontrará
establecimientos afiliados donde usarla y en consecuencia o devuelve el plástico o
simplemente se vuelve un usuario vegetativo. A todo esto, American Express, tal vez
no ha dado importancia al hecho considerando lo reducido en tamaño del mercado
peruano.
- Comunicación de ventajas: Como se ha mencionado, el crecimiento en el número
de clientes de tarjetas de crédito ha sido vertiginoso, en el mercado local las tarjetas
pugnan por apoderarse del mercado, o de un nicho específico. En tal escenario,
American Express no vende una tarjeta de crédito, vende satisfacción, comodidad,
exclusividad y status. Lo anteriormente descrito se plasma en el manejo publicitario
de la marca, la cual se encuentra claramente orientada al sector socioeconómico de
mas altos ingresos.
9 Televisivo: Cuando se pregunta abiertamente en nuestro medio, sobre tarjetas de
crédito, la respuesta casi inmediata y más escuchada ha de ser VISA, podemos
observar en los medios de comunicación publicidad respecto a esta tarjeta, el
momento es hoy invita a comprar. Las campañas televisivas pueden orientarse
hacia una masificación del producto en lugar de tratar de copar un nicho
específico. En el caso de American Express la publicidad por el medio televisivo
12
 es poca o nula, no es la estrategia, no es el mercado objetivo toda la población.
American Express es el reflejo de una línea de exclusividad.
9 Internet y Bancos: Los bancos que ofrecen la tarjeta de American Express,
exhiben publicidad para este producto, sin embargo se puede observar
claramente un marco diferenciador que trata de posicionar la tarjeta
específicamente en el segmento socio económico de altos ingresos. Al comparar
los esquemas publicitarios de VISA y American Express se puede percibir claras
diferencias en los mensajes que estos transmiten, por un lado Visa menciona
premios, y por otro American Express vende placer, nos preguntamos entonces
a que segmento le interesa uno u otro punto de los ofrecidos. Algo similar se
observa al comparar la tarjeta Platinum, VISA te ofrece servicios y beneficios
exclusivos, mientras que American Express te ofrece privilegios, la diferencia es
obvia. Podemos observar que la diferencia promocionada entre tarjetas esta
constituido por ventajas cualitativas más que cuantitativas, focalizando
adecuadamente la imagen. En cuanto a las tasas, estas son las mismas para
todas las variedades de tarjetas American Express. Es importante mencionar que
los datos para la tarjeta VISA Clásica y Oro son similares a American Express, la
diferencia está en los requisitos para la obtención de la tarjeta, en Visa ascienden
a $200 y $2500 mientras que en American Express son $600 y $5000 para las
tarjetas equivalentes clásica y oro. Las prestaciones adicionales son cualitativas
reforzando una vez más el posicionamiento en un segmento específico.
- Internacionalización: El crecimiento a nivel mundial de la marca American Express
se vio facilitado por sus estrategias de internacionalización, las cuales obedecen a
un formato pre establecido y para las que es necesario que la contraparte asociada
cuente con un medio que facilite las transacciones comerciales. Para las alianzas
locales esta variable define la posibilidad de prestar sus servicios a clientes locales
en un ambiente internacional, sin restricciones de espacio o tiempo, lo que añade
valor al servicio que ofrecen y que amplia el uso del servicio lo que a su vez
incrementa sus ingresos. Asimismo esta expansión de mercado en espacio y tiempo,
se retroalimenta a si misma, a mayor cantidad de países y establecimientos
disponibles, es mas atractivo para el usuario contar con el servicio de esa marca en
particular y a mayor oferta de bienes mas posibilidades de usar la tarjeta.

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-Fortalezas:
9 American Express tiene fuertemente desarrollado a nivel internacional el
posicionamiento de una marca que garantiza un servicio exclusivo y de calidad.
Este concepto debe ser respaldado por la infraestructura de la empresa, la red de
establecimientos afiliados a la marca, la forma de comunicación con el segmento
objetivo, la calidad del servicio que recibe el cliente no solo en el momento de la
transacción con el establecimiento sino que este debe estar presente en todo tipo
de transacción que realice el cliente directamente con American Express o a
través de los socios que posee la empresa a nivel mundial. Sin embargo, esta
fortaleza podría verse afectada por los objetivos de la empresa de expandir la
base de clientes del segmento de mercado objetivo y reducir con ello los niveles
de calidad en el servicio hacia el cliente.
9 Los bancos emisores locales, Interbank y Banco de Crédito del Perú, son 2 de los
4 bancos más grandes y solventes en el país. Lo cual garantiza la ejecución de
las transacciones no solo para los clientes sino también para los establecimientos
afiliados a la mencionada marca. No obstante lo anterior, la forma de asociación
de los bancos con la marca internacional tiene sus restricciones y el papel de
estos en la gestión de la marca esta restringida al plano de la colocación y
administración de las transacciones generadas por tarjetahabientes American
Express en el ámbito local o por usuarios peruanos de la marca en el ámbito
internacional.
9 Los bancos emisores locales ya cuentan con procedimientos operativos
altamente eficientes y especializados para el proceso de transacciones de
tarjetas de crédito de otras marcas internacionales como Mastercard y Visa, los
cuales previa adecuación pueden ser replicados para el proceso de las
transacciones de la marca American Express.

- Debilidades:
9 Falta de exclusividad en el uso de la marca American Express por los bancos
emisores locales podría generar conflictos en la asignación de recursos para el
logro de objetivos de cada una de las alianzas suscritas con otras marcas
internacionales.
9 Falta de flexibilidad en las condiciones de afiliación de los establecimientos.

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9 Poca creatividad comercial para incrementar el consumo en el stock de
tarjetahabientes locales.
9 Expansión de la base de tarjetahabientes en el segmento socio económico de
mas altos ingresos podría estar restringida seriamente por el reducido número de
personas con alto poder adquisitivo. B+, A y A+ en el Perú. Sin embargo, este
factor podría verse contrarestado por el mayor uso que estos pueden darle a su
tarjeta en detrimento de las otras marcas que posee el cliente.
9 La expansión de la base de clientes hacia aquellos que no pertenecen a los
segmentos socioeconómicos de más altos ingresos en el Perú podría deteriorar
la propuesta de valor que se ofreció inicialmente a la base de tarjetahabientes de
American Express, esto puede resultar sumamente nocivo en la imagen de la
marca dado que recuperar la confianza de un cliente resulta significativamente
más caro que la captura de uno nuevo y más si este pertenece a los segmentos
de mayor poder adquisitivo.

- Oportunidades:
9 El desempeño del país durante los últimos años en términos macroeconómicos
vaticina una mejora en el poder adquisitivo de los clientes objetivo de American
Express con lo que debiera crecer el monto de colocaciones por consumos en
esta marca de tarjetas de crédito.
9 Fortalecimiento de la actividad turística en el país, con lo cual podría verse
favorecido notablemente el uso de la tarjeta American Express a nivel nacional
(turismo externo y turismo interno) y servir esto de palanca para incentivar la
afiliación de establecimientos con sobresalientes características de servicio.
9 El desarrollo de nuevas figuras financieras de formas de pago, que equilibran el
riesgo del crédito con el costo del mismo, han permitido el acceso a otros
segmentos socioeconómicos de menor poder adquisitivo al mundo de las tarjetas
de crédito.
9 Las bajas tasas de interés en el medio, además del producto en estudio, puede
motivar el incremento de los consumos con tarjetas de crédito de forma
financiada.

15
- Riesgos:
9 Si la participación de mercado de American Express en el segmento de mayor
poder adquisitivo a nivel local continúa ascendiendo podría desencadenar la
reacción de las otras marcas y desencadenar una guerra de beneficios que
podrían deteriorar los márgenes de rentabilidad de las empresas financieras y
más tarde afectar la estabilidad de las alianzas entre bancos y las marcas
internacionales.
9 La reciente pero cada vez más frecuente ola de protestas, por diversos motivos y
por diversos sectores sociales, se desarrollan en las vías de tránsito con el
objetivo de llamar la atención del ejecutivo pero sin considerar el efecto nocivo
que esto causa a las otras actividades económicas entre las que se incluye la
turística. De no mediar solución o cota a que los manifestantes elijan otros
medios de protesta podría verse mermado trágicamente la afluencia turística y
con ellos los ingresos de los participantes de la alianza en estudio.
9 Los objetivos de expansión y de rentabilidad de la alianza conduzcan a sus
participantes a la toma de decisiones que sacrifiquen el actual posicionamiento
de la marca por una imagen más comercial.
9 La alianza produzca resultados económicos no atractivos que obligue a los
bancos emisores locales a liquidar la alianza en pro de alianzas con otras marcas
que son más redituables.

5. Consideraciones Finales
9 Con la alianza entre los bancos emisores peruanos y American Express no solo
ha crecido sino que también se ha visto favorecida la infraestructura de red de la
marca internacional. En el sector bancario peruano, luego de la crisis financiera
internacional y las graves consecuencias sobre la cadena de pagos en el sector
empresarial, existió un incipiente pero cada vez más fuerte redireccionamiento
hacia la banca personal, la cual incluye el servicio de tarjetas de crédito. En tal
sentido, los bancos participantes de la alianza en estudio han fortalecido sus
divisiones de tarjetas de crédito a través de la asignación eficiente de recursos a
un servicio que de por sí resulta altamente redituable a la actividad del negocio.
9 Las exigentes características del cliente objetivo de American Express impiden
una campaña masiva de afiliación de establecimientos, sin embargo dentro de la
gama de establecimientos que si cumplen los requisitos de la marca se ha
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 alcanzado un alto grado de participación. Sin embargo, a las condiciones iniciales
es necesario precisar que, la intensa competencia, entre las marcas
internacionales de tarjetas de crédito a través de sus socios locales por la
participación de mercado y los correspondientes márgenes de rentabilidad, a
obligado a estas empresas a expandir la base de clientes en el segmento
objetivo a través de la flexibilización en la evaluación crediticia de los mismos
además de la correspondiente reducción de exigencias al perfil de
establecimientos afiliados. A todos estos cambios, la marca American Express no
ha sido ajena, la cual junto con sus socios han debido ajustarse a los cambios
expuestos previamente. En tal sentido, la red de establecimientos de la marca en
estudio se ha expandido aún más pero sobre la base de mejores condiciones
para los establecimientos afiliados.
9 La incursión de American Express en el mercado local tuvo un crecimiento lento
pero efectivo en su segmento socioeconómico objetivo. Al cual se le añadió el
efecto del desarrollo de nuevas figuras financieras de formas de pago, que
equilibran el riesgo del crédito con el costo del mismo, las cuales han permitido
ampliar aún más la base de clientes de American Express.
9 A la pregunta de ¿Por que después de 5 años de duración de la alianza no se
acoplaron más bancos a esta tan proclamada alianza estratégica? Podemos
inducir que existen dos posibles posiciones: La primera considera la falta de
coincidencias en el público objetivo del Banco y de la Marca Internacional de
Tarjetas de Crédito y por consiguiente la entidad bancaria opta por alternativas
de mayor alcance; y la segunda considera que existen Bancos que están
esperando un mayor posicionamiento de la marca American Express en el
mercado peruano sustentado en la flexibilización de las políticas de evaluación
crediticia así como en los requisitos para afiliación de los establecimientos.

Adicionalmente:
9 La alianza es resultado del planeamiento de American Express que tuvo como
objetivo la expansión global de su mercado, para añadir valor a su producto y
reforzar sus operaciones en todos los países del mundo. La Alianza Estratégica
que se suscribe entre los Bancos Emisores Locales y American Express tiene
fuertes características del tipo Alianza Vertical y donde la marca internacional

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 proporciona básicamente el intangible y los bancos locales la infraestructura para
el desarrollo de las operaciones.
9 La organización de la alianza fue replicada de un modelo efectivamente
implementado por Visanet. La cultura de los socios participantes, todos del sector
financiero, orientados a la calidad de servicio coadyuvó al funcionamiento de la
alianza, asimismo el know how tecnológico de nivel similar permitió el desarrollo
sin contratiempos.
9 La parte operativa de la alianza es mecánica, definida y no demanda interacción
entre los socios. La mayor interacción se da en actividades de marketing y
específicamente en el desarrollo de nuevos servicios, lo cual conduce a un
intenso requerimiento en el soporte tecnológico,
9 Las estructuras de la alianza fueron bastante flexibles para adaptarse al entorno;
se crearon áreas especificas para administrar operativamente la alianza, AMEX
creo Express Net dentro de VISANET y cada banco emisor local implemento un
área especifica dirigida al desarrollo de la tarjeta American Express.
9 Dentro del ciclo vital de la alianza, esta se encuentra en la etapa de Inversión, se
observa también un creciente número de tarjetahabientes American Express, lo
cual justifica una realocación de recursos, se observa además un fuerte
compromiso de los socios en declaraciones conjuntas ante la prensa, y en las
nuevas inversiones que vienen realizando, para esto es necesario que el gerente
de la alianza continúe con su rol de facilitador

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