ADMINISTRACION, UNA PERSPECTIVA GLOBAL

HAROLD KOONTZ, HENIZ WEIHRICH

CAPITULO 1
ADMINSITRACION: CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA
1. Proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Es una de las
actividades humanas ms importantes.
ADMINISTRACION
2. Grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit.
ORGANIZACIONES
3. 5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION MS IMPORTANTES:
Planeacin, Organizacin, Integracin de personal, Direccin y
Control.
4. Creacin de Objetivos y Metas de la Empresa (Misin)
Planeacin
5. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO:
Econmicos, polticos, tecnolgicos, sociales y ticos.
6. Distribucin de Recursos de la Empresa
Organizacin
7. Motivacin de los Recursos Humanos
Direccin
8. Evaluacin de los Resultados
Control
9. Este trmino se refiere a compaas comerciales, dependencias
gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones.
EMPRESA
10. No hace distincin entre gerente, ejecutivos, administradores y
supervisores. Todos los administradores las llevan a cabo, sin embargo, el
tiempo dedicado a cada funcin puede diferir.
FUNCIONS ADMINSITRATIVAS

11. Robert L. Katz identifico 3 tipos tecnicas, humanas, conceptuaciny luego

se le agrego una ms, diseo:
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS:

12. Tipos de habilidades administrativas

Habilidades tcnicas, humanas, conceptuacin y diseo
13. Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Son las de mayor
importancia para el nivel de supervisin.
Habilidades Tcnicas
14. Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo. Tambin son tiles en las frecuentes interacciones con los
subordinados.
Habilidades Humanas
15. Capacidad para percibir
el panorama general, distinguir elementos
significativos
Habilidad de Conceptuacin
16. Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.
capaces de disear soluciones funcionales
Habilidad de Diseo

Ser

17. No suelen ser decisivas para los supervisores de nivel inferior.

Habilidades de conceptuacin y diseo
18. METAS DE TODOS LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES: la
meta de todos los gerentes es crear un supervit, en consecuencia, deben
establecer un ambiente en el que el personal pueda lograr las metas de
grupo con la menor inversin de tiempo, dinero y materiales, y la menos
insatisfaccin personal.
19. Medida importante de la excelencia de las compaas
RENTABILIDAD
20. Puede ser transitorio y demanda la persistencia en un trabajo intenso por
conseguir la adaptacin a los cambios que ocurren en el entorno
EL EXITO
21. Para tener xito en el sigo XXI, las empresas tienen que aprovechar la
nueva tecnologa de la informacin especialmente
Internet y la Globalizacin
22. Conecta a las personas y a las compaas por medio de una red mundial.
INTERNET:
23. se usa cada vez ms en las operaciones de negocios entre individuos y
empresas. B2B, B2C, C2C,C2B.
COMERCIO ELECTRONICO (E-COMMERCE):
24. Es el comercio mvil, el que se lleva a cabo por comunicacin inalmbrica
M-COMMERCE
2

25. Se refiere a cuando las empresas tienen presencia internacional.

GLOBALIZACION
26. Es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un periodo
determinado, con la debida consideracin de la calidad.
PRODUCTIVIDAD
27. Es el logro de los objetivos
EFICACIA
28. Es el logro de los objetivos con el empleo de la mnima cantidad de
recursos.
EFICIENCIA
29. La mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin
duda en este tipo de trabajo, especialmente en el caso de la administracin
Trabajo Intelectual Peter F. Drucker
30. Es saber como hacer algo, es hacer cosas en vista de las realidades de una
situacin. La prctica de la administracin es un
ARTE
31. Al conocimiento organizado que le sirve de fundamento a esa prctica se le
puede llamar
CIENCIA
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINSITRATIVO
32. Analoga de sus Ejrcitos y el FODA
Sun Tzu:
33. Llamado Padre de la Admn. Cientfica, incremento la eficiencia en la
produccin y delimit el conjugar 2 cuestiones a mayores salarios mayores
utilidades.
Frederick Taylor:
34. Llamado el Padre de la Admn. Moderna, trabaj sobre 14 principios entre
ellos la divisin del trabajo, unidad de mando, remuneracin adecuada,
centralizacin, etc.
Henry Fayol:
35. Menciona el establecimiento de reglas para la toma de decisiones, clara
cadena de mando y promocin de personal, creador de la palabra
Burocracia.
Max Weber:

36. Entre los 14 principios de Henry Farol los mas importantes son:
Autoridad y responsabilidad, Unidad de mando, Cadena Escalar,
Espritu y cuerpo, divisin del trabajo, remuneracin adecuada,
centralizacin
37. Estas deben estar relacionadas entre si y que la segunda debe
desprenderse de la primera.
Autoridad y responsabilidad
38. Los empleados deben recibir solo rdenes de un superior.
Unidad de Mando
39. Conceba a esta como una cadena de superiores desde el rango ms alto al
ms bajo.
Cadena Escalar
40. Este el principio de que la unin hace a la fuerza
Espritu de Cuerpo
41. El enfoque de los papeles administrativos tambin han sido objeto de
crticas.
Minztberg
42. Entre los insumos del ambiente externo estn las personas, el capital, las
habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicos.
INSUMOS
43. De las empresas pueden ser las instituciones financieras y los sindicatos, e
incluso los competidores hacen un legtimo reclamo de juego limpio.
DEMANDANTES
44. La tarea de los administradores es transformar los insumos en productos de
manera
EFICAZ Y EFICIENTE.
45. Es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por 2 razones:
Integra las funciones administrativas. Enlazar a la empresa con su ambiente
externo,
SISTEMA DE COMUNICACIN:
46. Es el lugar en el que se encuentran muchos de los demandantes.
AMBIENTE EXTERNO
47. Es tarea de los adm. Garantizar y utilizar los insumos de la empresa y
transformarlos por efecto de las funciones administrativas en productos.
48. Suelen consistir en bienes, servicios, ganancias, satisfaccin e integracin
de los objetivos de diversos reclamantes de la empresa. Cuando se refiere
4

a Satisfaccin, es cuando las organizaciones desean retener y suscitar

contribuciones de sus miembros.
PRODUCTOS
49. Como los diferentes reclamantes de las empresas persiguen objetivos
sumamente divergentes entre si, y a menudo opuestos, es tarea del
administrador resolver estos conflictos e integrar tales objetivos.
INTEGRACIN DE METAS
50. Constituyen una estructura muy til para organizar los conocimientos
administrativos
FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES
51. Estriba en elegir misiones, objetivos y las acciones para llevar a cabo
aquellas y alcanzar estos, y requiere que se tomen decisiones. Ningn plan
real puede existir si no se toma una decisin.
PLANEACION
52. Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en una empresa.
ORGANIZACIN
53. Debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el
cumplimiento de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas
mejor capacitadas para realizar esas tareas.
ESTRUCTURA INTENSIONADA
54. El propsito de sta es contribuir a la creacin de un entorno favorable para
el desempeo humano.
Estructura organizacional
55. Consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la
organizacin y en mantener esos puestos ocupados.
INTEGRACION DE PERSONAL:
56. Es el hecho d influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, por lo tanto, tiene
que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administracin.
DIRIGIR
57. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimento de las metas organizacionales y grupales.
DIRECCIN
58. Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos e apeguen a los planes.
CONTROL

59. Implica la medicin del desempeo con base a metas y planes, la deteccin
de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de
estas.
CONTROL
60. Facilita el cumplimiento de los planes. Este tipo de actividad suele
relacionarse con la medicin de los logros.
CONTROL
61. Orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin
de metas especficas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisin
para determinar si responden a lo planeado
PLANES
62. Identificar a las personas responsables de os resultados que difieren de las
acciones planeadas par dar despus los pasos necesarios para la mejora
de su desempeo.
IMPULSAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES EN LOS HECHOS
63. No se la considera como una funcin especfica de los administradores,
sino como la esencia de la administracin, para el logro de la armona de
los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
COORDINACION

64. Cada vez un nmero mayor de organizaciones operan en un mercado

global.
PERSPECTIVA GLOBAL

CAPITULO 2
ADMINISTRACION Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO,
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA.
65. Todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos
grados, los
Elementos y fuerzas del exterior.
66. Donde muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada
grupo tiene cierto impacto en los dems, pero ninguno de ellos ostenta una
excesiva cantidad de poder, la tarea del administrador es integrar sus
propsitos.
SOCIEDAD PLURAL:
67. Se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la
manera de hacer las cosas. La empresa la integra a sus procesos para
mejorarlos.
TECNOLOGIA
68. La tecnologa: Incluye inventos, tcnicas y la gran acumulacin de
conocimientos organizados, sobre todo desde la aerodinmica hasta la
zoologa.
69. La relacin de los seres humanos y los dems seres vivos en su ambiente,
como tierra, agua y aire.
ECOLOGIA
70. Con el propsito de proteger el ambiente, los pases europeos desarrollaron
el registro, para garantizar que en las polticas de las compaas se
consideren los intereses pblicos como la prevencin de la contaminacin y
el cumplimiento de las leyes y reglamentos correspondientes.
ISO 14001
71. Es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de las
compaas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
72. Es la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus
operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma
mutuamente benfica para ella misma y la sociedad.
SENSIBILIDAD SOCIAL
73. La diferencia con la responsabilidad y sensibilidad social radica en que esta
implica acciones y el COMO de las respuestas de las empresas.

74. Puesto que de ninguna empresa puede esperarse que reaccione muy
rpidamente a sucesos imprevistos, todas las compaas deben disponer
de medios para anticipar hechos por medio de pronsticos. Es parte
esencial del proceso de plantacin.
La proaccin
75. Se la define como la disciplina relativa a los bueno y lo malo y al deber y
obligacin moral.
ETICA
76. Tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las
expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los
consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de
origen como en el extranjero.
ETICA EMPRESARIAL
77. Los administradores compiten en las organizaciones por
INFORMACIN, INFLUENCIA Y RECURSOS
78. Los tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica normativa
son:
TEORA NORMATIVA, TEORA BASADA EN LOS DERECHOS, TEORA
DE LA JUSTICA.
79. Sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus
consecuencias. Debe producir el mayo bien para el mayor nmero de
personas
TEORIA UTILTARIA
80. Aduce que todas las personas poseen derechos bsicos.
TEORIA BASADA EN LOS DERECHOS
81. Demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por
la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.
TEORIA DE LA JUSTICIA
82. Es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el
comportamiento.
CODIGO
83. La simple formulacin de un cdigo de tica no garantiza mucho, de manera
que el nombramiento de uno de estos, compuesto por directores tanto
internos como externos, se considera esencial para la institucionalizacin de
una conducta.
COMIT DE TICA
84. Las funciones del comit de tica pueden ser:
Celebracin de reuniones regulares para discutir asuntos ticos
Tratamiento de situaciones ambiguas
8

La comunicacin del cdigo a todos los miembros de la organizacin

La verificacin de posibles violaciones al cdigo
La vigilancia del cumplimiento del cdigo
La premiacin del cumplimiento y el castigo a las infracciones
Revisin y actualizacin del cdigo
Emisin de informes de sus actividades al consejo de administracin

85. FACTORES QUE CONTRIBUYEN A PROMOVER NORMAS ETICAS

Dar a conocer pblicamente la existencia de estas y difundirlas de

manera amplia
La creciente presin que ejerce al respecto una opinin publica cada vez
mejor informada.
Enseanza de la tica y los valores tanto en las empresas como en
escuelas y universidades.
Para que los cdigos de tica puedan ser eficaces, es necesario que se
tomen medidas que garanticen su cumplimiento.
No se debe esperar que los cdigos de tica resuelvan problemas por si
solos.
El eficaz cumplimiento del cdigo implica un comportamiento tico
consistente y el apoyo de la alta direccin.
Los administradores que incurran en prcticas inmorales deben ser
hechos responsables de sus acciones.

86. Es otra forma de alentar el comportamiento empresarial tico. Consiste en

dar a conocer a las agencias externas las prcticas de la compaa que se
consideran contrarias a la tica.
WHISTLE-BLOWING (RECHAZAR Y/O DELATAR LA ACCION
CORRUPTA)
87. Se lo define como el empleado que se rehsa a participar en actividades
ilcitas o incorrectas de su empleador o de sus compaeros, y/o que informa
de las mismas.
WHISTLE-BLOWER:
88. Es el centro de la comunicacin, la coloracin y la disposicin a cambiar.
Se ha identificado con la integridad, la lealtad, la atencin y el cumplimiento
de promesas en las relaciones entre individuos.
LA CONFIANZA

CAPITULO 3
ADMINSITRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD.
89. Se centra en las operaciones de las empresas internacionales en pases
anfitriones.
ADMINSITRACION INTERNACIONAL
90. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de
personas, bienes y dinero, con el propsito de definir una mejor
administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales.
ADMINISTRACIN INTERNACIONAL
91. Los factores ambientales que afectan a las empresas nacionales suelen ser
mas cruciales para las compaas internacionales que operan en pases
extranjeros.
92. Los administradores que participan en empresas internacionales enfrentan
muchos factores diferentes de los que confronta la compaa de orientacin
nacional.
93. Realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas
transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa,
conocimientos administrativos y capital a otros pases.
COMPAIAS INTERNACIONALES
94. La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede adoptar muchas
formas:
Exportacin de bienes y servicios
Licencia para la produccin de bienes en otro pas
Contratos de administracin, para la operacin de compaas en el
extranjero
Sociedad en Participacin o Joint Venture, con una empresa en el pas
anfitrin. Tambin se puede dar una Alianza Estratgica, creada con fines
de expansin geogrfica.
Subsidiarias o Sucursales, de su propiedad con instalaciones de produccin
en el pas anfitrin.
95. El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por
varios factores, algunos de los cuales son:
Unificadores y otros pueden causar conflictos.
96. Cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos prcticos
tanto tcnicos como administrativos, colaborando de este modo con la
compaa en el pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y
materiales.
EFECTOS UNIFICADORES

10

97. Los intereses nacionales, las diferencias socioculturales pueden producir

fallas en la comunicacin y causar malos entendidos. O una gran compaa
puede ejercer efectos econmicos tan poderosos en un pas pequeo, que
este se sienta sobrepasado.
POTENCIAL DE CONFLICTO
98. Las empresas internacionales deben desarrollar stas en sus
administradores para prevenir conflictos y resolver los que inevitablemente
ocurran.
HABILIDADES SOCIALES Y DIPLOMTICAS
99. Son las que cuentan con oficinas generales en un solo pas pero realizan
operaciones en muchos otros.
EMPRESAS TRASNACIONALES
100. La orientacin de la parte extranjera de la operacin se basa en la que
gua a la compaa matriz.
PERSPECTIVA ETNOCNTRICA
101. DE LA ORIENTACION ETNOCENTRICA A LA GEOCENTRICA: las
empresas adoptaron diferentes perspectivas:
102. La orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la
compaa matriz.
PERSPECTIVA ETNOCENTRICA
103. Se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en el
extranjero, un alto grado de libertad administrativa.
ACTITUD POLICENTRICA
104. Apoya la integracin de personal sobre una base regional para las
operaciones en el extranjero.
ORIENTACION REGIOCENTRICA
105. Significa que la organizacin en su totalidad es concebida como in
sistema interdependiente que opera en muchos pases.
ORIENTACION GEOCENTRICA
106. La orientacin de las empresas trasnacionales es autnticamente
internacional y rebasa los lmites de un estrecho punto de vista nacionalista.
107. VENTAJAS DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES
Pueden aprovechar oportunidades de negocios en mucos pases
Pueden recaudar fondos para sus operaciones en todo el mundo
Mejor acceso a recursos naturales y materiales
Pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un fondo
mundial de fuerza de trabajo.

11

108. DESVENTAJAS
El creciente nacionalismo de muchos pases.
Las naciones se volvieron ms conscientes de sus recursos naturales
Las nacionales se volvieron mas aptas para las negociaciones
internacionales.
109. Las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Significa,
que tambin deben adaptarse a necesidades nacionales e incluso locales.
Deben mantenerse al da en cuanto a adelantos tecnolgicos.
COMPAIAS GLOBALES
110. Hubo un tiempo que el que los pases de una zona competan unos
contra otros, pero ahora las naciones forman alianzas regionales y las
regiones compiten unas contra otras.
ALIANZAS ENTRE PAISES Y BLOQUES ECONOMICOS
111. Esta trabajo con unas 300 acciones legislativas para abandonar barreras
comerciales y crear un mercado interno. Fue creada en el 1992.
UNION EUROPEA
112. Su objetivo era crear un mercado nico al eliminar las barreras al
comercio y generar un libre movimiento de bienes, personas, servicios y
capital. Los cambios van ms all de intereses econmicos y abarcan
tambin muchos cambios sociales.
UNIN EUROPEA
113. inclua acuerdos entre EE.UU. Canda y Mxico. Los objetivos eran
eliminar las barreras comerciales y facilitar el movimiento de bienes y
servicios a travs de fronteras, promover el comercio equitativo, aumentar
las oportunidades de inversin, proteger la propiedad intelectual, aportar la
resolucin de conflictos y brindar oportunidades de mejorar los beneficios
de este convenio.
TLCAN
114. Formado por Brasil, Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay, los
cuales formaron sus propios bloques comerciales.
MERCOSUR
EL COMPORTAMIENTO EN LAS DIFERENTES CULTURAS
115. las personas se concentran en sus propios intereses y en quienes las
rodean.
INDIVIDUALISMO
116. nfasis en el grupo, con la expectativa de contar con el apoyo de este.
COLECTIVISMO

12

117. La sociedad acepta la distribucin desigual del poder. Hay respeto a la

autoridad. Se da importancia a los ttulos y a los grados. Los subordinados
quieren que les diga lo que deben hacer.
LARGA DISTANCIA DEL PODER
118. La sociedad acepta menos el poder. Los empleados estn bastante
prontos a discutir con el superior. Hay menos nfasis en la autoridad por
ttulos y grados. Se acenta la descentralizacin.
CORTA DISTANCIA AL PODER
119. Las personas aceptan la incertidumbre y estn dispuestas a asumir
riesgos.
TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE
120. Temor a la ambigedad y la incertidumbre. Se da preferencia a la
estructura y a las reglas formales.
EVITACION DE LA INCERTIDUMBRE
121. Conducta agresiva. Confianza en uno mismo y competitividad. nfasis
en las cosas materiales, el xito y el dinero. Conducta enrgica.
MASCULINIDAD
122. Orientacin a la relacin. Se favorece la calidad de vida. Hay intereses
por el bienestar de otros y por la atencin de ellos a uno. Se hace nfasis
en la modestia.
FEMINIDAD
123. Se caracteriza por el trabajo arduo y la perseverancia. Siente el impulso
de ahorrar.
ORIENTACION A LARGO PLAZO
124. Menos nfasis en el trabajo duro y la perseverancia. La gente tiene el
impulso al consumo.
ORIENTACION A CORTO PLAZO
125. En Francia este factor condicionante legal-poltico permite coordinar los
planes de las distintas industrias y compaas, funcin administrativa de
planeacin.
PLANEACIN GUBERNAMENTAL A ESCALA NACIONAL
126. Favorecan la dependencia respecto de la autoridades la direccin de la
fuerza de trabajo, lo que, sin embargo, a menudo adopt la forma de un
autoritarismo benevolente.
CONDICIONES CULTURALES ALEMANA
127. Requiere participacin del sector obrero o de empleados en la junta
supervisora y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas.
CODETERMINACION

13

128. Se caracteriza por una estrecha colusin entre el gobierno y los

conglomerados industriales.
CHAEBOL
129. Significa armona, pero con menor acento en los valores grupales.
INHWA
130. El etilo de liderazgo
puede describirse como descendente o
autocrtico/paternalista. ndices de rotacin alto.
Organizaciones
jerrquicas y puesto claves ocupados por familiares.
COREA
131. Las dos practicas japonesas ms comunes
EMPLEO DE POR VIDA Y TOMA DE DECISIONES POR CONCENSO
132. El gran inters por los empleados en lo individual y el nfasis en la
antigedad. Lo que les ofrece seguridad y sensacin de pertenencia.
EMPLEO DE POR VIDA
133. Lo que resulta en la lealtad de los empleados y una estrecha
identificacin con los propsitos de la compaa.
WA (Armona)
134. Se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas deben proceder
de abajo. Los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas para el
personal de alto nivel. La alta direccin sigue ejerciendo autoridad cuando
se trata de decisiones muy importantes.
TOMA DE DECICIONES POR CONSENSO
135. Consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidenses de
prcticas administrativas selectas.
nfasis en las habilidades
interpersonales necesarias para la interaccin grupal. La responsabilidad
sigue cayendo en el individuo.
TEORIA Z
136. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES SEGN PORTER:
4 grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin.
CONDICIONES FACTORIALES
CONDICIONES DE DEMANDA DE UNA NACION
PROVEEDORES
ESTRATEGIAS
Y
ESTRUCTURA Y
LA RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES.
137. La combinacin favorable de estos cuatro grupos de factores produce la
VENTAJA COMPETITIVA
138. Mantener el estado de cosas en tanto un producto genera una ganancia.
FILOSOFA DE LA SUFICIENCIA

14

139. Es el estudio y anlisis de la administracin en diferentes condiciones y

de las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados en
distintos pases.
La ADMINISTRACION COMPARADA
140. La administracin es un elemento decisivo en el crecimiento econmico.
La aplicacin de los fundamentos de la administracin difiere
considerablemente de un pas a otro, lo que cambian son las practicas
seguidas para la aplicacin de los conocimientos.
141. Fueron los padres de la administracin de calidad.
DEMING, JURAN, CROSBY
142. El paso de bienes de calidad inferior a productos de calidad superior fue
posible en Japn gracias a
DEMING Y JURN
143. Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisficieran a los
clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Los
japoneses llaman Kaizen
CALIDAD PARA DEMING
144. El cumplimento de las normas y requerimientos precisos Hacerlo bien a
la primera vez y conseguir cero defecto
CALIDAD DE CROSBY
145. Es el mayor reconocimiento de escala nacional que puede recibir una
compaa estadounidense por su excelencia empresarial.
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOM BALDRIGE
146. Siete categoras de criterios para la obtencin del Premio Balddrige
LIDERAZGO, INFORMAICN Y ANALISIS,
PLANEACIN ESTRATGICA, ADMINISTRACIN DE PORCESOS,
OBTENICN DE RESULTADOS Y LA ATENICN Y
SATISFACCIN DEL CLIENTE.
147. Impone a una compaa la obligacin de documentar sus procesos y
sistema de calidad y garantizar, que todos sus empleados conozcan y sigan
los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea
continuamente vigilado y revisado por medio de auditorias internas y
externas y que se proceda de manera efectiva a la realizacin e los cambios
necesarios.
ISO9000
148. El premio Malcom Baldrige e ISO9000 difieren en su enfoque, propsito
y contenido.
149. La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y el impacto
en la sociedad se consigue por medio del liderazgo, el cual debe regir las
polticas y estrategias, la administracin de personal y los recursos y

15

procesos para desembocar finalmente en a excelencia en los resultados

empresariales.
MODELO EUROPE DE ADMINISTREACIN DE LA CALIDAD TOTAL
150. Es otorgado a compaas de excelencia por la Fundacin Europea para
la Administracin de la Calidad.
PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD

CAPITULO 4
151.
Planeacin:
Procedimiento que implica la seleccin de visiones y objetivos y de las acciones para llevar
a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es, elegir
entre alternativas de futuros cursos de accin.
152.
Mencione ejemplos de valores corporativos en que se apoya la formulacin de
una misin empresarial para brindar soporte a la misin de crdito afianzador:
A- Compromiso: Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de
nosotros participando activamente con la organizacin para el cumplimiento de los
objetivos.
B- Servicio: Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes
internos y externos.
C- Calidad:
Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes internos y externos.
D- Honestidad: En el trato tico y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados,
accionistas y la comunidad en general.
E- Desarrollo: fomentar el inters por la preparacin y la actualizacin personal y
promover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios.
153.

Cuales son los tipos de planes:

- Propositos o misiones
- Objetivos o metas
- Estrategias politicas
- Politicas
- Procedimientos
- Reglas
- Programas
- Presupuestos

154.
Que se hacen con los propositos o misiones:
Se identifica la funcion o tarea basica de una empresa o institucion o de una parte de esta.
155.

Que es sinergia:
Concepto de que el todo es mayor que la suma de las partes.

156.
Que son los objetivos o metas:
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra indole.
Representa solo el punto terminal de la planeacion, sino tambien el fin que se persigue
mediante la organizacin, la integracion del personal, la direccion y el control.
157.
Que es la estrategia:
Es la determinacion de los objetivos basicos a largo plazo de una empresa y la adopcion de
los curos de accion y la asignacion de recursos necesarios para su cumplimiento.
158.
Que son politicas:
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma
de decisiones.

16

159.
Que tipos de politicas existen:
Politicas de contratacion exclusiva de ingenieria con grado universitario.
Alentan las sugerencias de los empleados para elevar la cooperacion.
El ascenso desde dentro.
El estricto apego a un elevado estandar de etica empresarial.
La fijacion de precios competitivos y
La insistnecia de precios fijos, no basados en los costos.
160.
Michael Tracy y Fred Wiersema sealan que los lideres del mercado deben
sobreasalir enalmenos una de las tres disciplinas siquientes:
Liderazgo operativo
Liderazgo de productoss
Cercania con el cliente.
161.
Que son los procedimientos:
Son planes por medio de los cuales se establece un metodo para el manejo de actividades
futuras.
162.

Case Western University bosqueja los 3 pasos para el proceso de evaluacion:

Fijar los objetivos de desempeo.
Efectuar una revision de los objetivos a medio a;o
Hacer un analisis de desempeo al final del periodo.

163.
Que son las reglas:
En estas se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona.
164.
Cual es la esencia de una regla:
Es reflejar una decision administrativa en cuanto a la obligacion realizacion u omision de
una accion.
165.
Cual es la diferencia entre politicas y reglas;
El proposito de las politicas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de
las areas en las que los administradores puedan actuar a discrecion. Las reglas en
cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
166.
Que son los programas:
Son un conjunto de metas politicas procedimientos, reglas asignaciones de tareas pasos a
seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accion dado.
167.
Que es un presupuesto:
Es la formulacion de resultados esperados expresados en terminos numericos
168.
Como se le denomina al presupuesto financiero:
Plan de utilidades
169.

Cuales son los pasos de la planeacion:

Atencion a las oportunidades
Establecimiento de los objetivos.
Desarrollo de premisas
Determinacion de cursos de accion alternativos
Evaluacion de cursos de accion alternativos
Seleccin de un curso de accion
Formulacion de planes derivados
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacion
Traslado de planes a corto y largo plazo.

170.

Indique que es la atencion a las oportunidades:

17

Es el verdadero punto de patida de la planeacion, es el analisis preliminar de posibles

oportunidades futuras y advertirlas claras y totalmente identifican su posicion a la luz de
sus fotalezas y debilidades determinan que problemas desean resolver y porque y
especifican que esperan ganar.
171.
Indique el establecimiento de los objetivos:
Es el segundo paso de la planeaciones, es establecer objetivos para toda la empresa y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, Esto debe hacerse
tanto a corto como a largo plazo.
172.
Que son las premisas:
Son los supuestos acerca de la condiciones en las que el plan se llevara a cabo.
173.
Cual es el principo de las premisas de planeacion:
Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la
planeacion respecto a la utilizacion de premisas de planeacion congruentes, tanto mas
coordinada sera la planeacion de una empresa.
174.
Explique el desarrollo de las premisas:
Es el tercer paso logico de la planeacion es establecer, poner en ciruclacion y obtener la
aceptacion de utilizar premisas decisivas de la planeacion como pronosticos politicas
basicas aplicables y los planes ya existenes en la compaa.
175.
Explique en que consiste la determinacion de cursos de accion alternativos:
Es el cuarto paso de la planeacion es buscar y examinar cursos de accion alternativos
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no
existan alternativas razonables, es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.
176.
Explique en que consiste la evaluacion de cursos de accion alternativos:
Tras la bsqueda de cursos de accin alternativos y el examen de sus ventajas y
desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de
premisas y metas.
177.
Explique que es la seleccin de un cursos de accin:
Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin.
Ocasionalmente, el anlisis de evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms
son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de
accin en lugar de uno solo, el mejor.
178.
Indique que es formulacin de planes derivados:
Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo
indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados
para apoyar el plan bsico.
- Que es traslado de planes a cifras promedio de la presupuestacin
Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes el ultimo paso para dotarlos
de significado, tal como se sealo en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, son
trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos.
179.
Explique la coordinacin de planes a corto y largo plazo:
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo
plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente en la
importacin de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarser
un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente a largo plazo.
180.
Como se divide la jerarqua organizacional: Consejo de administracin,
administradores de nivel superior, administradores de nivel intermedio, administradores de
nivel inferior.

18

181.
De que objetivos se ocupa el consejo de administracin y los administradores
del nivel superior: participan ms directamente en la determinacin del propsito, misin y
objetivos generales de la empresa, as como de los objetivos generales ms especficos de
las reas de resultados clave.
182.
De que objetivo se ocupan los administradores de nivel intermedio: Como el
vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participan en el
establecimiento de los objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos.
183.
De que objetivos se ocupan los administradores de nivel inferior: el inters bsico
de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de
departamentos y oportunidades, as como los de sus subordinados.
184.
Cuales son los mtodos que una organizacin debe emplear: mtodo descendente
o ascendente.
185.
Mtodo descendente: Sostiene que la organizacin en su totalidad precisa de
direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con
el consejo de administracin).
186.
Mtodo ascendente: Sostiene por su parte que la direccin general debe recibir
informacin de los niveles inferiores bajo forma de objetivos.
187.
Que persigue la administracin por objetivos: Es un sistema administrativo integral
en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y
el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
188.
Como establecer objetivos: Sin objetivos claros, la administracin seria obra del azar.
Individuos y grupos no pueden esperar desempearse eficaz y eficientemente sin un
propsito claro.
189.
Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles, los objetivos deben ser
verificables.
190.
Que son los objetivos: Son los puntos terminales que se persiguen por medio de las
actividades. Deser posible, deben ser verificables al final del periodo, para determinar si se
les cumpli o no.
191.

Ejemplos de objetivos verificables y no verificables:

OBJETIVOS NO VERIFICABLES
Obtener ganancias razonables
Mejorar la comunicacin

Elevar la productividad del departamento

de produccin

OBJETIVOS VERIFICABLES
Obtener un rendimiento sobre la inversin
del 12% al termino del ao fiscal en curso
Publicar un boletn mensual de dos
pginas a partir del 1. De julio de 2005
que implique no mas de 40 horas de
trabajo de tiempo de preparacin
Incrementar la produccin en 5% para el
31 de diciembre de 2002, sin costos
adicionales y manteniendo el nivel actual
de calidad

192.
Cuales pueden ser las pautas para el establecimiento de objetivos: Establecer
objetivos es sin duda una tarea difcil. En ella se requiere tanto de accesoria inteligente del
superior como de la prctica extensa del subordinado. Las pautas en el establecimiento de
objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las caractersticas bsicas del
puesto.

19

193.
Beneficios de la administracin por objetivos: Abundantes evidencias demuestran
los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe mencionar
tambin otros beneficios.
a. Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.
b. Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
c. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones
correctivas.
194.
Deficiencias de la administracin por objetivos: En su mayora estas se deben a
negligencias en la aplicacin de los conceptos de la APO.
a. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las
debilidades de ciertos programas
b. La falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn.
c. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro de ciertos limites.
d. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organizacin a largo plazo.
Son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales.
195.
Que es un objetivo verificable:
Es cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no.
196.
Cual es la naturaleza de los objetivos:
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse
en subjetivos. As los objetivos componen tanto una jerarqua

20

CAPITULO 5
197.

Qu es la intencin estratgica.
Es determinacin de triunfar en un entorno competitivo

198.

En que trminos debe evaluarse el ambiente externo.

Amenazas y Oportunidades

199.

En que trminos debe evaluarse el ambiente interno.

Recursos, fortalezas y
debilidades en investigacin, desarrollo, produccin,
operaciones, adquisiciones, comercializacin, productos y servicios.

200.
Mencione otros factores internos importantes para la formulacin de una
estrategia y de obligada evaluacin.
Recursos Humanos y financieros, Imagen de la Compaa, estructura y clima de la
organizacin, sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.
201.

Con base a qu se desarrollan la alternativas estratgicas.

En un anlisis de los ambientes externo e interno.

202.

Mencione algunos casos de posibles estrategias.

Sociedades en participacin y alianzas estratgicas

203.
Cmo puede una empresa verse obligada a adoptar una estrategia de
liquidacin.
Mediante la cancelacin de una lnea de productos incosteable o incluso la disolucin
de la empresa
204.

De acuerdo a qu deben considerarse las decisiones estratgicas.

De acuerdo con los riesgos implicados.

205.

Qu implica la instrumentacin de la estrategia.

La reingeniera de la organizacin, la integracin de personal a la estructura
organizacional y la direccin

206.

Cul es el ltimo aspecto clave de proceso de la planeacin estratgica.

La prueba de congruencia y la elaboracin de planes de contingencia.

207.

Para qu sirve la Matriz TOWS.

Para analizar la situacin competitiva de una compaa, e incluso de una nacin. Es un
marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organizacin.

208.

Cules son las cuatro estrategias alternativas.

Estrategia SO, Estrategia ST, Estrategia WO y Estrategia WT

209.

En qu se basan las cuatro estrategias alternativas de la Matriz TOWS.

En el anlisis de las condiciones externas e internas.

210.

Cul es la razn de existir de una Empresa.

El proporcionar productos o servicios

211.

Qu son las utilidades.

Son una medida del grado de servicio que una compaa presta a sus clientes.

212.

Para qu sirven las estrategias de mercadotecnia.

Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en
el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para

21

que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias de
productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras.
213.

Cules son los niveles de jerarquas estratgicas empresariales.

Estrategia Corporativa
Estrategias de negocios
Estrategias funcionales (polticas)

214.

Segn Porter Cules son las cinco fuerzas en el anlisis de la industria.

Competencia entre compaas
Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores o clientes

215.

A cargo de quin se encuentra la planeacin estratgica.

De los administradores de lnea y en particular de quienes ocupan los niveles ms altos
de la organizacin

216.

Qu significa UEN.
Unidades estratgicas de negocios

217.

Cules son los pasos a seguir para que la planeacin estratgica sea exitosa.
Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar
decisiones
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias
principales y sean reflejo de ellos
Revisar regularmente las estrategias
Desarrollar estrategias y programas de contingencia
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias
Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin

218.

Cul es uno de los pasos esenciales de la planeacin.

Elaboracin de premisas de planeacin

1.

Qu son las premisas de planeacin.

Son las condiciones previstas en que operarn los planes, las cuales incluyen
supuestos o pronsticos de las condiciones futuras.

2. Qu implica la realizacin de pronsticos.

La necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste.
3. Cules son las reas de condiciones para la realizacin de pronsticos.
Econmica
Social
Poltica/Legal
Condiciones Tecnolgicas
4. Qu es la tcnica Delphi.
Es la que representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y
significativos
219.
Que es la estrategia: determinacin de la misin o propsito Fundamental, y los
objetivos bsicos a largo plazo de una empresa.

22

220.
Poltica: Formulaciones o interpretaciones generales que guan el juicio de los
administradores en la toma de decisiones.
221.
La formulacin de una estrategia: supone la evaluacin del atractivo de una industria
mediante el anlisis de las condiciones externas.
222.
Perfil empresarial: Es usualmente el punto de partida para determinar donde se
encuentra una compaa y hacia donde se dirige.
223.
El Perfil Empresarial es Producto de : las personas especialmente de los ejecutivos
de primer nivel.
224.

Misin : Cometido con el Que se relaciona la clase de negocio.

225.

Objetivo: Puntos Finales a los que se dirigen las actividades.

226.

Intencin estratgica: Determinacin de triunfar en el ambiente externo.

227.
Como se desarrollan las alternativas Estratgicas: con base en un anlisis de los
ambientes externo e Interno.
228.
Cuales son los instrumentos de la estrategia: la reingeniera de la organizacin, la
integracin de personal la estructura organizacional y la direccin.
229.
Que es la matriz TOWS : es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita el aparecimiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la organizacin.
230.
Las estrategias de Comercializacin: son diseadas para orientar a los
administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin
de los clientes para que compren.
231.

Cual es la razn de una empresa de que exista: Ofrecer productos o servicios.

232.
Premisas de la planeacin: Condiciones previstas en las que se espera poner en
ejecucin los planes.
233.

Qu hace efectiva a las Estrategias y Polticas.

Poner en practica planes con detalles minuciosos con la consideracin que requiera no
perdiendo de vista el apoyar las tcticas efectivas.

234.

A qu se refiere con El perfil Empresarial.

R: Al punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y hacia
donde debe dirigirse.

235.

Qu es objetivos.
R: Los puntos finales a los que se dirigen las actividades.

236.

Cul fue l ultimo aspecto clave del proceso de la Planeacin Estratgica.

La prueba de congruencia y elaboracin de planes de contingencia.

237.

Para qu son diseadas las estrategias de comercializacin.

Para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los
clientes y en la persuasin de los clientes para que compren.

238.
Quin diseo que la formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la
industria.
El profesor Michael Porter.

23

239.
Cuales son las 5 fuerzas que identifico Porter en el anlisis de la industria.: 1)
Competencia entre compaas 2) Amenaza de acceso al mercado de nuevas compaas 3)
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos 4) Poder de negociacin de los
proveedores 5) Poder de negociacin de los compradores o clientes.
240.
A qu se refiere con Premisas de Planeacin. A las condiciones previstas en las
que se espera poner en ejecucin los planes.
241.
Qu representa la tcnica DELPHI.
El intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos.
242.

Mencione la definicin de estrategia completa.

Es la que consiste en la determinacin de la misin.

243.

Cul es la razn de existir de una empresa.

Proporcionar producto o Servicios.

244.

Qu estrategia debe tomar en cuenta una Empresa de Mercadotecnia.

La persuasin del consumidor.

245.

Qu sucedera si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud.

La planeacin sera relativamente simple.

246.
Cuales son la reas de condiciones que con ms frecuencia se elige para la
realizacin de pronsticos.
1) Econmica 2) Social 3) Poltica/Legal 4) Condiciones tecnolgicas.
247.

Cul es la esencia de la Poltica.

La Sensatez.

248.

En qu debe evaluarse el ambiente externo presente y futuro.

En trminos de Amenazas y Oportunidades.

249.

En qu consiste la evaluacin del ambiente Interno.

En auditar la empresa respecto a sus recursos, fortalezas y debilidades, produccin,
operaciones, adquisiciones y otros factores importantes.

24

CAPITULO 6
250. Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y
constituye la esencia de la planeacin.
Toma de decisiones
251. Normalmente estn decidiendo que hacer, quien lo har y cuando y
donde lo har.
Actividad primordial de los administradores
252. Conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin en marco de las
circunstancias y limitaciones existentes, informacin y capacidad de analizar
y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
Racionalidad en la toma de decisiones
253. Establecimiento de premisas, identificacin de alternativas, evaluacin
de alternativas, eleccin de una alternativa.
Proceso de la toma de decisiones
254. Las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre que restringen la
racionalidad.
Racionalidad acotada
255. Es el primer paso de la toma de decisiones sabiendo las metas y
habiendo alcanzado un acuerdo en las premisas de planeacin claras.
Desarrollo de alternativas.
256. Es el proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o
aceptable frente a determinadas circunstancias.
satisfaciente
257. Es algo que se interpone en el camino del cumplimento de un objetivo
deseado.
Factor limitante
258. Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar
y superar los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de
una meta.
Principio del factor limitante
259. En que punto se condensan todo el sentido de la toma de decisiones.
En la seleccin de aquella cuyas contribuciones resultan ideales para el
cumplimiento de esta meta.
260. Son los que pueden medirse en trminos numricos. Ejemplo Tiempo,
costos fijos y de operacin.
25

Factores cuantitativos
261. Son los factores difciles de medir numricamente. Ejemplo Riesgo del
cambio tecnolgico, la calidad de las relaciones laborales.
Factores cualitativos o intangibles
262. Que deben de hacer los administradores para poder evaluar y comparar
los factores intangibles de un problema.
Primero se deben identificar los factores intangibles para despus estudiar
la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable.
263. Sirve para comparar los ingresos adicionales producidos con costos
adicionales.
Anlisis marginal
264. Cuando puede ser til el anlisis marginal
Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, para determinar el mayor
rendimiento de una maquina. Etc.
265. Es el que persigue la mejor proporcin de beneficios y costos.
Anlisis de costo-beneficio
266. Cuales son los tres enfoques bsicos que pueden emplear los
administradores.
1. Experiencia, 2. experimentacin 3. investigacin y anlisis.
267. Cual es el papel de la experiencia en la toma de decisiones.
Uno mas importante del que se merece pues los administradores con
experiencia suelen creer que los xitos como los errores que han cometido
constituyen guas casi infalibles para el futuro.
268. Por que la experiencia como gua para acciones futuras puede ser
peligrosa.
La mayora de las personas desconoce las razones de sus errores o fracasos,
asimismo las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser inaplicables a
nuevos problemas.
269. Es probar para ver cual funciona entre alternativas.
Experimentacin
270. Tcnica que se considera la mas costosa de todas.
La experimental
271. Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo
conocimiento profundo.
Investigacin y anlisis
272. Uno de los pasos mas importantes del mtodo de investigacin y
anlisis.

26

Elaboracin de un modelo.
273. Es la que se explica a problemas estructurados o rutinarios.
Decisin programada
274. Se aplican a situaciones no estructuradas novedosas y vagamente
definidas de naturaleza no ocurrente.
Decisiones no programadas
275.

Que implica la toma de decisiones. Implica siempre ciertos riesgos.

276. En que se basan las decisiones. En la interaccin de diversas

variables importantes.
277. Se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas.
Creatividad.
278. Significa usar nuevas ideas.
Innovaciones
279. El proceso creativo se compone en 4 fases cuales son.
1) Exploracin inconsciente. 2) Intuicin. 3) Discernimiento. 4) Formulacin
lgica.
280. Implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es
probable que sea muy vaga.
Exploracin inconsciente
281. Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.
Intuicin
282. Es resultado sobre todo del trabajo intenso.
Discernimiento
283. A la tcnica ms conocida para facilitar la creatividad elaborada por
Alex F. Osborn
Lluvia de ideas.
284.

Cuales son las reglas para lluvia de ideas.

Nunca criticar ninguna idea.
Mientras mas extremosas sean las ideas mejor.
Alertar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

285. Qu es lo mas inteligente frente a decisiones que implican

incertidumbre. Es conocer el grado y naturaleza del riesgo

27

286. En qu condiciones se toman las decisiones. De al menos cierto

grado de incertidumbre.
287. Qu es probable en una situacin de riesgo. Que exista informacin
basada en hechos.
288. En qu se basan todas las decisiones. En la interaccin de diversas
variables importantes muchas de las cuales poseen un elemento de
incertidumbre pero un alto grado de probabilidad.
289. A que debe someterse el discernimiento. A la prueba de la lgica o
de la experimentacin.
290. Cules son los factores que determinan la importancia de una
decisin. Dimensiones del proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los
pares, la certidumbre o incertidumbre de metas y premisas.
291. De qu forma parte la experiencia, la experimentacin y la
investigacin y anlisis. De la seleccin de una alternativa.
292. Los administradores deben tomar decisiones sobre
La base de la racionalidad limitada o acotada.
293. Quienes pueden hacer grandes aportaciones a la empresa. Las
personas creativas.
294.

Qu tipo de decisiones hay. Programadas, y no programadas.

295.

La creatividad puede ensearse. Si puede ensearse.

296. Se conocen profundamente a si mismos y son capaces de juicios

independientes.
Los individuos creativos.
297. Cul es la ltima fase del proceso creativo. La formulacin o
verificacin lgica.

28

CAPITULO 7
298. Establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados
por miembros de la organizacin
ORGANIZAR
299. Para que pueda existir y poseer significado para los individuos debe
constar: Objetivos verificables. Una idea clara de los principales deberes o
actividades implicados. Un rea de autoridad donde la persona ejerza una
funcin determinada y sepa que puede hacer para cumplir las metas.
FUNCION ORGANIZACIONAL
300. Consiste en: la identificacin y clasificacin de las actividades
requeridas. La agrupacin de las actividades necesarias para el
cumplimiento de objetivos. La asignacin de cada grupo de actividades a un
administrador dotado de autoridad necesaria para supervisarlo. La
estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura
organizacional.
LA ORGANIZACIN
301. Debe formarse para determinar quin realizar cuales tareas y quin
ser responsable de qu resultados, para eliminar los obstculos al
desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la
asignacin de actividades, y para tener redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
302. Las personas que trabajan en comn deben cumplir ciertas funciones.
Las funciones deben disearse internacionalmente para garantizar la
realizacin de las actividades y la adecuada correspondencia para poder
trabajar de manera fluida, eficaz, y eficiente en grupo.
ESTRUCTURA INTENCIONAL DE FUNCIONES
303. Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
La ORGANIZACIN
304. Es la estructura intencionada de funciones en una empresa formalmente
organizada.
La ORGANIZACIN FORMAL

Se deben ofrecer las mejores condiciones para la contribucin eficaz del

desempeo individual. Debe ser flexible y se debe canalizar hacia metas
grupales.
Debe dar lugar a la discrecionalidad, la utilizacin del talento creativo
ventajosa y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales
en es ms formales
29

La ORGANIZACIN FORMAL
305. Es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando se asocia
la gente. Y a menudo tiene propsitos personales en beneficio comn con
diversos grupos.
La ORGANIZACIN INFORMAL
306. Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de
DEPARTAMENTOS.
307. Es un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre
la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
El DEPARTAMENTO
308. Existen porque existe un lmite para el nmero de personas que un
administrador puede supervisar de manera efectiva, lmite, que sin
embargo, vara de acuerdo a cada situacin.
NIVELES ORGANIZACIONALES
309. Problemas con los niveles organizacionales son (departamentos):
COSTOSOS. COMPLICAN LA COMUNICACIN. EL EXCESO
COMPLICA LA PLANEACIN Y EL CONTROL
310. Se refiere al nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente.
TRAMO DE ADMINISTRACIN
311. resulta en un nmero reducido de niveles organizacionales, mientras
que un tramo estrecho resulta en muchos niveles.
UN TRAMO DE ADMINISTRACIN AMPLIO
312. Hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador pueda
supervisar con eficacia, aunque el nmero exacto depende del impacto de
los factores subyacentes.
El PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACION
313. Entre ellos se encuentra el grado requerido y posedo de capacitacin de
los subordinados, la claridad de la delegacin de autoridad, la claridad de
los planes, el uso de normas para el cumplimiento de objetivos, el ritmo del
cambio, la efectividad de las tcnicas de comunicacin, el grado necesario
de contacto personal y el nivel organizacional implicado.
El PRINCIPIO DEL TRAMO DE ADMINISTRACION
314. Responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y
eficiente cumplimento de metas grupales. Promover oportunidades para que
los emprendedores utilicen su potencial de innovacin.
315. Asumen riesgos personales al iniciar cambios esperando recompensa
por ello.

30

EMPRENDEDORES
316. Es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el
emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional.
EMPRENDEDOR
317. La esencia de ste es la innovacin, el cambio orientado a metas para la
utilizacin del potencial de una empresa.
ESPIRITU EMPRENDEDOR
318. Fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma su sueo
o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional.
EMPRENDEDOR INTERNO
319. Es la persona que realiza cosas similares pero afuera del escenario
organizacional. Poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de
obtener tanto el capital, trabajo y otros insumos como los conocimientos
para poner en marcha con xito una operacin.
EMPRENDEDOR
320. Concentra su atencin en la innovacin y en la creatividad. Es
responsabilidad de los administradores crear el ambiente necesario para la
promocin del espritu emprendedor. Los emprendedores tienen ideas
creativas, emplean sus recursos y habilidades administrativas para
satisfacer necesidades identificables en el mercado.
El EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR
321. No slo se aplica a las empresas de alta tecnologa, sino tambin a las
poco tecnologzadas. Requiere un trabajo sistemtico y racional, adems
de bien organizado y dirigido a la obtencin de resultados.
INNOVACIN Peter Drucker:
322. Por lo general las innovaciones ms exitosas son las menos
espectaculares.
323. Se conoce con el nombre de recomienzo o reinicio y demanda el
rediseo de procesos administrativos.
REINGENIERIA DE LA ORGANIZACIN
324. El replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos
empresariales para obtener mejoras drsticas en las medidas crticas y
contemporneas de desempeo, como sotos, calidad, servicio y rapidez
REINGENIERIA de Hammer y Champ
325.

ASPECTOS CLAVES DE LA REINGENIERA:

replanteamiento fundamental
rediseo radical
resultados drsticos
procesos

31

326. Funcin organizacional como un proceso

Estructura debe ser reflejo de
objetivos y planes
autoridad de la direccin
estructura de la organizacin debe responder a las condiciones en las
que se encuentra
lmites y costumbres de los individuos
327.

Pasos de la funcin de la organizacin

Formulacin de objetivos principales y de
Objetivos, polticas y planes de apoyo para alcanzar los fines
La identificacin y clasificacin de actividades
Agrupacin de actividades
Delegacin de autoridad
Coordinacin de relaciones de autoridad y de informacin

328. Es el derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad;

en consecuencia, est sujeta a cambios.
AUTORIDAD DE UNA ORGANIZACIN
329.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

El proceso de la organizacin consta de estos pasos:

Establecimiento de los objetivos de la empresa
Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo
Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades
Agrupacin de actividades
Delegacin de autoridad
Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de
relaciones de autoridad y flujos de informacin.
LOGICA DE LA ORGANIZACIN

330. La organizacin no implica sta la que en muchos casos resta inters al

trabajo y lo vuelve tedioso e indebidamente restrictivo.
EXTREMA ESPECIALIZACIN OCUPACIONAL
331. Estas no deben ser limitadas y mecnicas
LAS TAREAS

32

CAPITULO 8
332. La limitacin del nmero de subordinados a los que es posible
supervisar directamente restringira el tamao de las empresas de no ser
por el recurso de la departamentalizacin. La agrupacin de actividades y
personas en departamentos hace posible la expansin organizacional.
DEPARTAMENTALIZACIN
333. La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una
empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace
comnmente.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION EMPRESARIAL
334. Es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se
halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi toda la
empresa.
LA DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
335. Se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la
planeacin, la jerarqua organizacional, contactos personales y en
ocasiones departamentos de enlace.
LA COORDINACIN DE ACTIVIDADES

Es reflejo lgico de la funciones, se mantiene el poder y prestigio, sigue

el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin,
medios para un riguroso control desde la cima.
Resta nfasis a los objetivos generales, personal clave se
sobreespecializa y estrecha, reduce coordinacin entre funciones,
responsabilidades de utilidades concentrada en la cima, se limita el
desarrollo de gerentes generales.

336. Funciones empresariales bsicas:

PRODUCCIN, VENTA, FINANCIAMIENTO
337. Agrupamiento de actividades por segmentos territorios, para compaas
de gran escala u otras con actividades fsicas o geogrficamente dispersas;
departamentalizacin por regiones.
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA

La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en

empresas que operan en regiones geogrficas extensas.
En este caso puede ser importante que las actividades que se realizan
en un rea o territorio determinado se agrupen y asignen a por ejemplo
un administrador.
Se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas, funcin
que suele centralizarse en las oficinas generales de las compaas.

33

338. Dueos y administradores de empresas suelen organizar las actividades

de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de
grupos de clientes claramente definidos, se aplica sistema bancario y en las
instituciones educativas.
DEPARTAMENTALIZACION POR TIPO DE CLIENTES
339. La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de
productos ha cobrado importancia creciente en empresas de gran escala y
multiplicidad de lneas de productos. Esto puede entenderse como un
proceso evolutivo.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

Permite a la direccin general delegar a un ejecutivo divisional amplia

autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e
ingeniera relativas a determinados productos.

340. Es la combinacin de los patrones de departamentalizacin funcional y

de proyectos o productos en la misma estructura organizacional.
ORGANIZACIN MATRICIAL

Forma de organizacin en la cual se combinan dos o ms tipos bsicos

de departamentalizacin. En ingeniera y mercadotecnia es probable
que esto sea una combinacin de los departamentos de proyectos o
productos y funcionales, sobreponindose uno al otro. Con frecuencia se
le conoce como estructuras de organizacin de rejilla (o grid), o
administracin de Proyecto o de Producto

341. Eon pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de

una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea
de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Las UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
342. Para ser una UEN, una unidad empresarial debe cumplir con los
siguientes. Criterios:
Poseer una misin propia
Contar con grupos definidos de competidores
Elaborar sus propios planes de integracin
Administrar sus recursos en reas clave
Poseer dimensiones razonables

Constituye en s un medio excelente para la promocin del espritu

emprendedor, a menudo ausente en las grandes compaas.

343. Sugieren que las compaas deben invertir en sus ventajas distintivas y
evitar la tirana de las UEN. La principal ventaja distintiva es el aprendizaje
colectivo de la organizacin especialmente la capacidad de coordinar las
diferentes habilidades de produccin y de integrarlas en lo que denominan
corrientes de tecnologa.
PRAHAL Y Hamel
34

344. El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios

factores, como el grado de orientacin y compromiso internacional
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL AMBITO GLOBAL
345. Es un concepto en el cual un grupo de empresas o personas
independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la
informacin.
LA ORGANIZACIN VIRTUAL
346. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso Ca. Rivales.
El propsito es conseguir acceso a los recursos de otra empresa, obtener
flexibilidad, reducir riesgos o responder rpido a las necesidades del
mercado.
LA ORGANIZACIN VIRTUAL
347. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del
mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios.
Presente como todo, ventajas y desventajas
LA ORGANIZACIN VIRTUAL
348. Jack Welch, director general de General Electric, plante su visin de la
empresa como una compaa sin lmites departamentales. Con esto se
refera a un ambiente abierto, antirrestrictivo, dispuesto de buena gana a
buscar y compartir nuevas ideas independientemente de su origen.
LAS ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS DEPARTAMENTALES
349. Para la seleccin de ste no existe un mtodo nico aplicable a todas
las organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar
cul es el mejor partiendo de la situacin a la que se enfrentan.
PATRN DE DEPARTAMENTALIZACIN
350. No es un fin en s misma, sino es un mtodo de organizacin de
actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos.
LA DEPARTAMENTALIZACIN
351. Supone considerar las ventajas relativas de cada patrn en cada nivel
de la estructura organizacional.
EL PROCESO DE SELECCIN
352. Es la combinacin de varios tipos en un rea funcional. El administrador
de un departamento puede basarse en dos o ms criterios distintos para la
agrupacin de actividades del mismo nivel organizacional.
TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACION
353. El objetivo de esta es agrupar actividades en la forma ms conveniente
para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
DEPARTAMENTALIZACIN

35

CAPITULO 9
354.
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Poder
355.
En una organizacin es el derecho propio de un puesto y por lo
tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma
de decisiones que afectan a otras personas
Autoridad
356.
Este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual
un puesto es aceptado como legitimo por los individuos.
Poder legitimo
357.
ste es el poder de castigar, ya sea despidiendo
subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.
Poder coercitivo

a un

358.
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
Empowerment
359.
Quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los mas indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido
de que poseen las aptitudes requeridas par ello.
Empowerment
360.
Cuales son las razones del inters en el empowerment
La competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las
demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
361.
Es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa
sobre un subordinado.
Autoridad de lnea
362.
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo
puesto administrativo de una organizacin y hasta cada puesto
subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional.
Principio escalar
363.
Su funcin es realizar investigaciones y dar asesora
administradores de lnea.
Staff

a los

36

364.
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prcticas, o polticas especficos u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos.
Autoridad funcional
365.
La autoridad sobre las actividades slo sera ejercida por los
supervisores de lnea.
Principio de unidad de mando
366.
Es la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su
propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones.
Autoridad
367.
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en
una estructura organizada.
Descentralizacin
368.
Supone la cuidadosa seleccin de cules decisiones desplazar a
niveles inferiores de la estructura organizacin y cules otras retener en
la cima.
Descentralizacin
369.
Sin ellas los administradores no podran hacer uso de su
discrecionalidad para manejar las situaciones siempre cambiantes que
enfrentan sin cesar.
Poltica de descentralizacin
370.
Es la medida en que no se delega responsabilidad
Centralizacin
371.
Corresponde a la concentracin geogrfica, una compaa que
opera en un solo lugar.
Centralizacin del desempeo
372.
Se refiere a la concentracin de actividades especializadas,
generalmente en un departamento
Centralizacin departamental
373.
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de
decisiones.
Centralizacin como aspecto de la administracin
374.
Se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma de decisiones.
Autoridad

37

375.
Los administradores pueden realizar mayores contribuciones a
una empresa si se concentran en las tareas ms benficas para los
objetivos de la compaa.
Disposicin a ceder
376.
Esta implica: La determinacin de los resultados esperados de un
puesto, la asignacin de tareas a ese puesto, la delegacin de autoridad
para el cumplimiento de tales tareas y la responsabilizacin de la
persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.
Proceso de delegacin
377.
Uno de los atributos bsicos que deben poseer los
administradores que habrn de delegar autoridad es la disposicin a
conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas.
Receptividad
378.
El superior debe capacitar a sus subordinados o elegir a personas
debidamente preparadas para asumir una responsabilidad.
Disposicin a confiar en los subordinados
379.
No suele constituir una revocacin total de la descentralizacin, ya
que la delegacin de autoridad no es completamente anulada por los
administradores que la aplicaron
Recentralizacin
380.
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en
una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la
delegacin: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza.
Descentralizacin
381.
Diferentes tipos de centralizacin
La centralizacin del desempeo y La centralizacin departamental

38

CAPITULO 10
382.
Supone desarrollar una estructura intencional de funciones para
un desempeo eficaz.
Organizar
383.
Se requiere de una red de centros de decisin y comunicacin
para coordinar los esfuerzos en funcin de las metas grupales y
empresariales.
Organizar
384.
Debe conocerse profundamente si se desea que funcione de
manera correcta, para lo cual tambin es necesario que los principios
sean efectivamente puestos en prctica.
Estructura organizacional
385.
Para que sea buena se necesita el establecimiento de objetivos y
una planeacin ordenada.
Organizacin
386.
Vincula el trazo de las principales lneas de la organizacin, la
consideracin de la filosofa organizacional de los administradores y el
esquema de las consecuentes relaciones de autoridad.
Organizacin ideal
387.
Debe estar hecha
a la medida de la organizacin, debe
considerarse los antecedentes de las operaciones y necesidades de
cada empresa.
Estructura de la organizacin
388.
Antes de hacer las modificaciones de la estructura organizacin
debidas al factor humano se debe organizar primeramente con base en.
Metas
389.
Cuando se modifica la estructura para que responda a las
capacidades, actitudes o limitaciones individuales esto equivale a
Organizacin con base a las personas
390.
Sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los
programas de capacitacin que se requieren
Planeacin de la estructura de la organizacin
391.
Si se ignora que personal administrativo se necesitar y la
experiencia que se requerir, una empresa no podr reclutar personal ni
capacitarlo inteligentemente.
392.
Sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los
programas de capacitacin que se requieren.
Planeacin de la estructura de la organizacin
39

393.
Como evitar la inflexibilidad Organizacional.
Reorganizacin y Necesidad de reajuste y cambio

394.
Como hacer que el Staff funcione eficazmente.
Comprensin de las relaciones de autoridad.
Hacer que la lnea escuche al staff
Mantener informado al personal de staff
Necesidad de exigir al staff trabajo terminado
Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional.
395.

Cmo evitar conflictos por medio de la clarificacin.

Organigramas y Descripciones de puesto

396.
Indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de
las principales lneas de autoridad.
Organigrama
397.
Muestra las relaciones de autoridad forma, aunque omite muchas
relaciones significativas informales y de informacin.
Organigrama
398.
Informa a todos los interesados de las responsabilidades del
ocupante del mismo.
Buena descripcin de puesto
399.
Enseanza de la naturaleza de la organizacin. Y reconocimiento
de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de
relaciones.
Comprensin de la organizacin
400.
Suelen darse cuando los miembros de una organizacin formal
adquieren tal conocimiento entre s que
comparte informacin
relacionada de un modo u otro con la empresa. Transmitiendo
rpidamente la informacin confidencial, porque las lneas formales de
comunicacin son inadecuadas para difundirlas o se trata de informacin
que no se dara a conocer de manera formal.
Organizacin informal
401.
Son las interrelaciones que dentro de la organizacin suelen
crearse, que no aparecen en el organigrama.
Red natural de relaciones

402.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Patrn general de conducta creencias y valores que sus miembros
comparten.
Lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin.
Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones
de conducta en el transcurso del tiempo.

40

A menudo se imponen modas en la conducta de las personas debido a la

influencia de algunas compaas publicitarias.
403.
En qu influye la cultura de la organizacin.
En la eficiencia de la organizacin

404.
Es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre lo que es
y no es correcto, que gua los actos y el comportamiento de los
empleados en el logro de los objetivos de la organizacin
Valor
405.
Cmo aprenden los empleados la cultura.
Retos
Rituales
Smbolos materiales
Lenguaje

406.
Para una buena organizacin se necesita:
Establecimiento de objetivos y planeacin ordenada.
407.
Planeacin de la estructura Organizacional sirve para
Determinar necesidades futuras de personal,
Los Programas de capacitacin que se requiere
408.
Informa a todos los interesados de las responsabilidades del
ocupante del mismo.
Una buena Descripcin del Puesto
409.
Es el patrn general que los miembros de la organizacin tienen
en comn: Conducta, Creencias, Valores
CULTURA
410.

La cultura de la organizacin influye en la eficacia de esta.

411.
A menudo se imponen modas en la conducta de las personas
debido a la influencia de algunas compaas publicitarias.

41

CAPITULO 11
ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSO HUMANO

412.

Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura

organizacional. Tiene efectos en la direccin y el control.
NTEGRACIN DE PERSONAL:

413. Es una visin general de la funcin de integracin de personal. La

integracin de personal tiene efectos en la direccin y control. Una
adecuada integracin de personal facilita la direccin. Para esto se requiere
de un enfoque de sistemas abiertos.
ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS:
414. El nmero de administradores que necesita una empresa depende no
slo de sus dimensiones, sino tambin de la complejidad de la estructura
organizacional, los planes de expansin y el ndice de rotacin del personal
administrativo.
INVENTARIO DE ADMINISTRADORES
415. FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIN
DE PERSONAL:
Ambiente externo
Tecnologa
Condiciones econmicas
Restricciones legales y polticas
Leyes y normas establecidas por el gobierno del pas
Igualdad de oportunidad de empleo
Mujeres en la administracin
Integracin de personal en el mbito internacional
416. La igualdad de oportunidades est contemplada en leyes tanto federales
como estatales y locales, con efectos todas ellas en la integracin de
personal.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO:
417. Implica el ascenso de ciertos trabajadores a puestos de supervisin y de
ah a puestos cada vez ms altos en la estructura organizacional.
PROMOCIN INTERNA
418. Es un medio mejor y ms honesto de garantizar la aptitud administrativa
que a promocin interno obligatoria. Implica un deber especial para los
administradores que la aplican.
POLITICA DE COMPLETENCIA ABIERTA:

42

419. Debido a la gran importancia de los administradores calificados para el

xito de una empresa y a las necesidades presentes y futuras de personal
administrativo, ste es uno de los enfoques ms importantes.
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIN
420.

El plan de requerimiento de administradores, se basa en los:

Objetivos, Pronsticos, Planes y Estrategias de la empresa

421. Para satisfacer los requerimientos organizacionales, los administradores

tiene que :
Reclutar, Seleccionar y Contratar
422. Promueven personal y/o personal dentro de la institucin
Tomando en cuenta:
Polticas de la empresa
Oferta y demanda administrativa
Ambiente de la organizacin
(aspectos internos)
Leyes
Reglamentos
Disponibilidad de administradores
(aspectos externos)
423. Para ser eficaz en la seleccin de un administrador, se debe tener claro
la naturaleza y propsito del puesto a ocupar. Es preciso realizar un
anlisis objetivo de los requisitos que implica el puesto y de igual manera
disearlo de tal forma que satisfaga las necesidades de la organizacin.
Debemos contestar a las preguntas, qu se hace en el puesto. Cmo se
hace. Qu conocimientos, actitudes, y habilidades se requieren..
REQUISITOS DEL PUESTO
424. Se debe tomar en cuenta la necesidad de que los individuos se sientan
satisfechos de su trabajo, es decir, una adecuada estructura de puestos en
trminos de contenido, funcin y relaciones.
DISEO DE PUESTOS
425. Consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que
consta la estructura organizacional.
RECLUTAMIENTO
426. Es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la
organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese
momento o en el futuro.
SELECCIN
427. Es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms
elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de
habilidades ms avanzadas.
PROMOCIN

43

428. Evaluar las cualidades y diferencias para asignarle despus el puesto

ms conveniente.
COLOCACIN
429. Sostiene que por lo general los administradores son ascendidos a
niveles en los que resultan incompetentes.
ste puede servir de
advertencia para no tomar a la ligera el proceso de seleccin y promocin.
PRINCIPIO DE PETER
430. Es el grado en el que los datos predicen el xito de un candidato como
administrador.
VALIDEZ
431. Se refiere a la precisin y consistencia de las medidas
CONFIABILIDAD
432.

PROCESO DE SELECCIN:

criterios de seleccin en base a los requisitos del puesto

Llenar una solicitud
Entrevista preliminar
Informacin adicional por medio de pruebas de aptitud
Entrevista formal
Verificar informacin de candidatos
Examen fsico
Se ofrece el puesto al candidatos o bien se informa que no ha sido
seleccionado.

433.

Los tipos de pruebas pueden ser

De inteligencia, de habilidad y aptitud, vocacionales, de personalidad

434. Miden capacidad intelectual de individuo (memoria, agilidad mental,

capacidad de identificar problemas complejos).
PRUEBAS DE INTELIGENCIA
435. Descubrimiento de intereses, habilidades posedas.
PRUEBAS DE HABILIDAD Y APTITUD
436. Indican la ocupacin ms conveniente para un candidato o las reas en
las que sus intereses coinciden con los de la persona que ya desempean
las mismas.
PRUEBAS VOCACIONALES
437. Destacan caractersticas personales, capacidad de interactuar con los
dems, potencial de liderazgo.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD
438.

Tcnica para la evaluacin y ascenso de los administradores.

44

CENTROS DE EVALUACIN
439. Implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la
empresa, sus funciones, tareas y personal.
INDUCCIN Y SOCIALIZACIN:
440.

Es la que se realiza con las personas de la misma unidad organizacional

COMUNICACIN INTRAGRUPAL:

441. Adquisicin de habilidades y capacidades laborales. Adopcin de la

conducta apropiada y adecuacin de las normas y valores del grupo de
trabajo
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL:
442. Prohben prcticas de empleo discriminatorias por causa de raza, color,
religin, origen de nacionalidad, sexo o edad.
GUALDAD DE OPORTUNIDAD DE EMPLEO
443. Es el organigrama de una unidad con los puestos administrativos
indicados y marcados con claridad con claves sobre las posibilidades de
ascenso de cada uno de sus ocupantes. Sirve para estar al tanto del
potencial administrativo.
ORGANIGRAMA DE INVENTARIO
444. Comunicacin no slo con otros departamentos, sino tambin con
grupos fura de la empresa
COMUNICACIN INTEGRAL:
445. Depende no slo de sus dimensiones, sino tambin de la complejidad
de la estructura organizacional, los planes de expansin y el ndice de
rotacin del personal administrativo.
NMERO DE ADMINISTRADORES
446. Incluyen factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y legales.
FUERZAS EXTERNAS
447. Puede dar como resultado un aumento en la demanda del producto, lo
que obliga a la expansin de la fuerza de trabajo, motivo a su vez de una
elevacin en la demanda de administradores
FACTORES ECONOMICOS
448. Prohben Prcticas de empleo discriminatorias por causa de raza, color,
religin, origen nacional, sexo o edad.
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE EMPLEO
449. Supone atraer a candidatos calificados para el desempeo de funciones
organizacionales.
RECLUTAMIENTO

45

450. Ascenso de ciertos trabajadores a puestos de supervisin y de ah a

puestos cada vez ms altos en la estructura organizacionala. Recibiendo un
flujo permanente de puestos no administrativos.
PROMOCIN INTERNA
451. Es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms
elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de
habilidades ms avanzadas.
PROMOCION
452. Es un medio mejor y ms honesto de garantizar la aptitud administrativa
que la promocin interna obligatoria.
POLTICA DE COMPETENCIA ABIERTA
453. Ofrecimiento de vacantes a las personas ms calificadas dentro o fuera
de la empresa. Garantiza los servicios de los mejores candidatos.
POLTICA DE COMPETENCIA ABIERTA
454. En condiciones normales los empleados deben estar en posibilidad de
competir con individuos ajenos a la empresa.
455. Se traduce en requerimientos de diseo de puestos y tareas, los cuales
habrn de ser confrontado con caractersticas individuales como
inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia.
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE ADMINISTRADORES
456. Se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y propsito del
puesto de tal forma que satisfaga las necesidades organizacionales e
individuales.
REQUISITOS Y DISEO DE PUESTOS
457. Se listan por lo general los deberes ms importantes, los aspectos
relativos a la autoridad y la responsabilidad y las relaciones con otros
puestos. As como los objetivos y resultados esperados.
DESCRIPCIN DEL PUESTO
458. Reunir en una misma categora tareas relacionadas entre s y asignarlas
a un individuo.
UNIDADES NATURALES DE TRABAJO
459. Entre ellas estn las diferencias individuales, la tecnologa, los costos de
la reestructuracin de puestos, la estructura organizacional y el ambiente
interno.
FACTORES DEL DISEO DEL PUESTO
460. El deseo de administrar, la capacidad de comunicarse con empata, la
integridad y honestidad y la experiencia son:
CARACTERSTICAS DEL ADMINISTRADOR

46

461. Los administradores deben examinar las circunstancias y, a travs de

un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen en el
camino de las oportunidades.
CAPACIDAD ANALTICA Y de SOLUCIN DE PROBLEMAS
462. Influir en los dems y obtener resultados mediante los esfuerzos
conjuntos de sus subordinados para lo cual requiere esfuerzo, tiempo y
energa.
DESEO DE ADMINISTRAR
463. Es la que se realiza con las personas de la misma unidad organizacionl
COMOUNICACIN INTRAGRUPAL
464. Es la que se sostiene no slo con otros departamentos, sino tamibn
con grupos fuera de la empresa.
COMUNICACIN INTERGRUPAL
465. La comunicacin demanda claridad pero an ms.
EMPATA
466. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los dems y de
manejar los aspectos emocionales de la comunicacin
EMPATIA
467. Debe ser clara ya sea por medio de informes por escrito, cartas,
discursos y conversaciones.
CAPACIDAD DE COMUNICACIN
468. Supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los dems,
el esfuerzo de mantener informados a sus superiores, el compromiso con la
verdad en todas circunstancias, fortalezas de carcter y una conducta
acorde con las normas ticas.
INTEGRIDAD
469. Los dos mtodos para la ocupacin de puestos organizacionales son:
METODO DE SELECCIN Y METODO DE COLOCACIN
470. Consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto
con requerimientos especficos
METODO DE SELECCIN
471. Consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para
asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste ya exista
en la empresa o que debe ser diseado.
METODO DE COLOCACIN
472. Para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas de sus
desventajas se emplean varias tcnicas por los entrevistadores
Capacitacin para saber que buscar en la entrevista
Plantear preguntas adecuadas
47

 Realizar mltiples entrevistas

Comprobacin de referencias

473. En este tipo de entrevista un entrevistador puede decir cosas como

Hbleme de su trabajo ms reciente
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
474. El entrevistador sigue un patrn, pero tambin puede plantear otras
preguntas.
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
475. El entrevistador hace preguntas previamente formuladas
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
476. El propsito bsico de la aplicacin de estas es obtener informacin
sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como
administradores.
PRUEBAS

48

CAPITULO 12
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
(CUATRO TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL)
Es cualquier transformacin en el diseo funcionamiento de una organizacin.
Un cambio organizacional
Los gerentes eficaces entienden cundo se necesita el cambio y logran
orientas a sus organizaciones por el proceso correspondiente.
GRADO DE CAMBIO
Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren slo en
ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeas etapas. El deseo
de mejorar de continuo el desempeo y ganar as la delantera a los
competidores es una de las razones ms aducidas para realizar pequeos
cambios organizacionales.
Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma
en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura organizacional,
fusionarse con otra empresa o dejar de ser una compaa de operacin privada
para convertirse en una operacin pblica, son ejemplos de:
CAMBIO RADICAL
Este tipo de transformaciones son poco frecuentes, concretarlas exige mucho
tiempo y las motivan cambios en el entorno, disminuciones persistentes en el
desempeo, modificaciones significativas en la constitucin del personal o una
combinacin de estos tres factores.
CAMBIO RADICAL
Es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren muchas
modificaciones menores.
CAMBIO GRADUAL
Las organizaciones pueden realizar modificaciones radicales en respuesta a
una crisis o debido a que los lderes tienen una visin nueva y audaz de lo que
podra ser el futuro.
MOMENTO DEL CAMBIO
Se da cuando una organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a
algn suceso del entorno externo o interno.
CAMBIO REACTIVO
Razones comunes del cambio reactivo son:
Los nuevos movimientos estratgicos de los competidores y los nuevos
descubrimientos cientficos y tecnolgicos.
El cambio reactivo puede ser GRADUAL O RADICAL.

49

Si una organizacin se adapta a la alteracin en el entorno sin sufrir una

reorientacin sustancial en su estrategia y valores, el cambio es
REACTIVO Y GRADUAL.
Ocurre cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales
adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una
nueva tendencia.
CAMBIO ANTICIPATORIO
Los cuatro factores del entorno responsables en mayor medida de estimular el
cambio organizacional son:
LOS CLIENTES, LA TECNOLOGA, LOS COMPETIDORES Y LA FUERZA
LABORAL.
Otros factores que puede presionar a las organizaciones a transformarse son:
LA GLOBALIZACIN, LOS AVANCES TECNOLGICOS Y LAS ACCIONES DE
LOS PARTICIPANTES IMPORTANTES
Es la diferencia entre lo que la organizacin desea hacer y lo que en realidad
hace. Al determinarla, los gerentes ofrecen respuestas claras a la pregunta:
Qu est mal.
LA BRECHA EN EL DESEMPEO
El propsito de este consiste en identificar la naturaleza y magnitud de los
problemas antes de adoptar acciones. Se entienden las razones que hay tras
las brechas en el desempeo. Dan respuesta a la interrogante por qu
tenemos brechas en el desempeo.
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
ARTICULE Y COMUNIQUE UNA VISION A FUTURO
Los esfuerzos de cambio exitosos se orientan mediante una visin clara del
futuro. Si los lderes no formularan una visin ntida y persuadieran a los dems
para que pusieran toda su dedicacin no formulara una visin ntida y
persuadieran a los dems para que pusieran toda su declaracin en la
consecucin de la visin, no podran generar el entusiasmo y los recursos
necesarios para producir un cambio cultural a gran escala.
DESARROLLE E INTRUMENTE UN PLAN ESTRATEGICO PARA EL CAMBIO
Aunque las inversiones hechas en la planeacin suelen generar mejoras
significativas en la productividad, la mayor parte de las empresas comienzan a
realizar esfuerzos de cambio sustanciales sin un plan serio e integral. Sin
embargo, un plan estratgico de cambio debe ser un programa de accin.
CONSIDERE OPCIONES
Al desarrollar un plan estratgico de cambio, los gerentes deben valorar todas
las opciones lo mismo que sus ventajas y desventajas. Los problemas
complejos suelen exigir soluciones provenientes de diversos flancos. Como
estas soluciones por lo general se instrumentan al mismo tiempo, deben
establecerse prioridades y considerarse las necesidades corto y largo plazo.
50

Para que el plan resulte eficaz, debe hacerse participar a quienes se vern
afectados. La mejor forma de garantizarlo es mediante una participacin
oportuna.
ESTABLEZCA OBJETIVOS
Para que los cambios sean eficaces, tienen que fijarse metas antes de iniciar el
esfuerzo de cambio. De ser posible, los objetivos deben 1) ser realistas, 2)
plantearse en trminos claros y mensurables, 3) concordar con las metas y
polticas generales de la organizacin y 4) ser alcanzables.
ANTICIPE LA RESISTENCIA Y ADOPTE ACCIONES PARA REDUCIRLA
Pocos son los esfuerzos de cambio organizacional planeados que se dan con
tanta suavidad como desearan los gerentes. Casi todos se topan con cierta
cantidad de resistencia. Para enfrentarla en forma adecuada, los gerentes
deben aprender a anticiprsele y contarle el paso, si es posible.
En general los individuos y a veces hasta organizaciones completas tienden a
resistirse al cambio por cuatro razones: temor, intereses creados,
malentendidos y cinismo.
Temor: Para reducir la resistencia al cambio, por principio de cuentas los
gerentes no deben temerla y adems ayudar a los empleados a que tampoco
tengan miedo del cambio o sus consecuencias, ciertas personas se resisten a
cambiar pues temen que no podrn desarrollar las competencias necesarias
para salir triunfantes en la nueva situacin.
Intereses creados: El temor suele ir de la mano de los intereses creados.
Quienes pretenden mantener las cosas como estn a menudo se resisten a
cualquier transformacin. Este proceder ocurre, al parecer, aun cuando estos
individuos reconocen la necesidad del cambio.
Malentendidos. La gente se resiste al cambio cuando no entiende sus
repercusiones. As, a menos que se aborden con prontitud, los malentendidos y
la falta de confianza fortalecen la resistencia. Los gerentes de nivel superior
deben estar visibles durante el proceso de cambio para explicar con toda
claridad la nueva direccin de la organizacin y lo que significar para todos los
participantes.
Cinismo: Con el tiempo, los empleados ven cmo estos intentos de
transformacin van y vienen, ya que los gerentes instrumentan una moda tras
otra. Finalmente, impera el cinismo y los empleados se rehsan a respaldar
otro programa ms de cambio. Sin el apoyo de ellos los esfuerzos de cambio
fracasan, lo que contribuye ms el cinismo. Las organizaciones pueden reducir
este problema haciendo participar a los empleados en el proceso de cambio.
Las investigaciones han demostrado que la participacin, sobre todo cuando es
voluntaria, suele conducir al compromiso.
INSTRUMENTACION DEL CAMBIO

51

Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio, pueden
echar mano de diversos mtodos para concretarlo. En esta seccin
analizaremos los cuatro mtodos principales que parecen en la figura 12.4.
Aunque describimos cada uno por separado, con la mayor parte de los
esfuerzos de cambio organizacionales se asocia una combinacin de estos
mtodos; y pocas veces una transformacin significativa se basa slo en uno
de ellos.
METODOS PARA GENERAR EL CAMBIO

Basado en la tecnologa

Basado en tareas

De rediseo organizacional

Orientado a las personas

METODO BASADO EN TECNOLOGIA

Cuando una organizacin elige un mtodo basado en la tecnologa para
generar el cambio, concentra la atencin en los flujos de trabajo, los mtodos
de produccin, los materiales y los sistemas de informacin.
En la actualidad las organizaciones modernas emplean la tecnologa de la
informacin para lograr un cambio igualmente asombroso. La tecnologa de
informacin (TI) comprenden redes complejas de computadoras, sistemas de
telecomunicaciones y dispositivos controlados a distancia.
METODO DE REDISEO ORGANIZACIONAL
El mtodo de rediseo organizacional destaca los cambios estructurales
internos: redisear departamentos, reasignar la toma de decisiones y fusionar o
reorganizar a los departamentos que venden los productores de la empresa. En
otras palabras, los cambios de diseo deben aprovechar las capacidades que
diferencian a la organizacin de sus competidores.
REDISEO ESTRUCTURAL
La reestructuracin consiste en reconfigurar la distribucin de la autoridad, la
responsabilidad y el control en una organizacin. La autoridad, la
responsabilidad y el control cambian radicalmente cuando empresas o

52

divisiones competas se combinan o convierten en filiales. La reduccin de

personal es otra aproximacin comn al rediseo estructural.
REDISEO DE PROCESOS
El mtodo de rediseo de procesos, llamado tambin reingeniera, se centra en
crear nuevas formas de realizar el trabajo. Suele comprender la reconstitucin
de procesos relacionados con la logstica, la manufactura y la distribucin. El
objetivo es un diseo ms eficaz del proceso para elaborar y suministrar
productos. Los procesos eficaces son los que cuestan menos y al mismo
tiempo reducen bienes y prestan servicios de calidad excelente. Por tanto, el
punto de partida es evaluar los procesos actuales desde el punto de vista del
cliente.
METODO BASADO EN LAS TAREAS
El mtodo basado en las tareas se concentra en modificar las
responsabilidades y tareas laborales del empleado, siempre que cambia un
puesto sea por nueva tecnologa o por un esfuerzo de rediseo, se transforman
las tareas. Dos formas radicalmente distintas de modificar una tarea son la
simplificacin y el enriquecimiento del puesto.
SIMPLIFICACION DE PUESTOS
La aproximacin ms antigua del cambio es la simplificacin del puesto. Esta
comprende el anlisis cientfico de las tareas desempeadas por los
empleados y busca descubrir procedimientos que generen la mxima
produccin con la cantidad mnima de insumos.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
Modificar las especificaciones del puesto para ampliar y aumentar el inters en
las tareas necesarias y elevar con ello la productividad se denomina
enriquecimiento del puesto, lo cual tiene cuatro aspectos: en primer lugar, esto
modifica las relaciones bsicas entre los empleados y su trabajo. El
enriquecimiento del puesto se basa en la premisa de que una funcin que
resulta interesante y representa un desafi puede ser fuente de satisfaccin y
participacin del empleado.
METODO ORIENTADO A LAS PERSONAS
El mtodo orientado a personas incluye una amplia gama de actividades
ideales para mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeo
individuales. Muchos de los mtodos orientados a las personas que se utilizan
para transformar organizaciones suelen agruparse en la clasificacin general
de desarrollo organizacional. El (DO) es una estrategia planeada a largo plazo
que se deriva de la ciencia conductual y sirve para entender, modificar y
desarrollar la fuerza laboral de una organizacin con el fin de mejorar su
eficiencia. Son tres los valores medulares que definen la aproximacin DO al
cambio organizacional.
Valores de las personas. La gente tiene el deseo natural de crecer y
desarrollarse. El desarrollo organizacional se propone superar los obstculos al

53

crecimiento individual y permitir que los empleados aporte ms a la

organizacin.
Valores del grupo. La aceptacin, la colaboracin y la participacin en un grupo
de lugar a la expresin de emociones y percepciones. Ocultar las emociones o
no ser aceptado por el grupo mengua la disposicin del individuo a trabajar en
forma constructiva en la solucin de los problemas.
Valores de la organizacin. El modo en que los grupos se vinculan influye de
manera acentuada en su eficiencia. El desarrollo organizacional reconoce la
importancia de iniciar el proceso de cambio en la parte superior e introducirlo
gradualmente en el resto de la organizacin. Los gerentes de nivel superior no
deben tratar de introducirlo en los niveles ms bajos mientras ellos no hayan
empezado a cambiar.
FUNCION DE LA INNOVACIN EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La innovacin es el proceso que consiste en crear e instrumentar una idea
nueva. Aunque el cambio y la innovacin no son iguales, van muy ligados. El
primero suele comprender nuevas ideas de alguna ndole y stas pueden ser la
creacin de un nuevo producto o proceso, o cmo cambiar por completo la
forma de realizar un negocio. Las organizaciones exitosas entienden que
necesitan tanto de la innovacin como del cambio para satisfacer a sus
participantes ms importantes.
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA INNOVACION
Un entorno dinmico y cambiante hace que la innovacin resulte tan importante
si no es que ms para las organizaciones establecidas como las nuevas. Las
empresas que rinden buenos frutos evalan sus xitos anteriores.
MODALIDADES DE INNOVACION
Puesto que las ideas nuevas adquieren muchas formas, son posibles muchos
tipos de innovacin. Tres modalidades fundamentales son la innovacin
tcnica, de procesos y administrativa:
INNOVACION TECNICA: La creacin de nuevos bienes y servicios es una de
las principales modalidades de innovacin y suele denominarse innovacin
tcnica. Muchas innovaciones de este tipo se dan gracias a los esfuerzos de
investigacin y desarrollo bsicos ideados para satisfacer la demanda de los
consumidores que siempre buscan productos nuevos, mejores o ms baratos.
INNOVACION DE LOS PROCESOS: Consiste en crear una nueva forma de
produccin, venta o distribucin de un bien o servicio existente. La introduccin
del intercambio de acciones en lnea a la manera hgalo usted mismo
representa un proceso de innovacin, otro es la forma en que Honeywell usa
equipos virtuales para el diseo de productos.
INNOVACION ADMINISTRATIVA: Se da cuando la creacin de un diseo
organizacional respalda mejor la elaboracin produccin y entrega de bienes y
servicios. En los aos setenta, las organizaciones matriciales representaban

54

una innovacin administrativa que tena por cometido enfrentar los problemas
de los diseos organizacionales anteriores.
CONVERGENCIA DE LAS FORMAS: Las diversas modalidades de innovacin
a menudo van de la mano. Por ejemplo el rpido desarrollo del comercio
electrnico de negocio a negocio representa una innovacin de proceso. Este
nuevo proceso exigi numerosas innovaciones tcnicas en el hardware y el
software de las computadoras. Como el comercio electrnico de negocio a
negocio, han aparecido innovaciones administrativas. Lo que es ms, la
instrumentacin de las innovaciones de procesos exigi un cambio
organizacional. Por necesidad, hacer algo nuevo significa proceder de otra
forma. En consecuencia, la innovacin y el cambio organizacional van de la
mano.
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Una organizacin que aprende cuenta con el empuje y las capacidades para
mejorar su desempeo continuamente. Aprende de las experiencias del
pasado, de los clientes, de las diferentes partes de la empresa y de otras
compaas. En la siguiente figura se ilustran cinco caractersticas distintivas de
las organizaciones que aprenden.
LIDERAZGO COMPARTIDO: En las organizaciones que aprenden todos los
empleados comparten la responsabilidad de tomar en las organizaciones, dirigir
las operaciones y lograr los objetivos organizacionales. Estas tareas de
liderazgo no slo son responsabilidad de los gerentes de nivel superior.
CULTURA DE LA INNOVACION: El liderazgo compartido va de la mano de la
innovacin. En el caso de las organizaciones que aprenden, la innovacin
exitosa es un proceso interminable que se vuelve parte de la rutina cotidiana.
Comunidad: Las organizaciones que aprenden generan una sensacin de
comunidad y confianza. Todos trabajan en conjunto, se respetan y comunican
abierta y sinceramente. Los problemas pueden evitarse o manejarse con slo
transferirlos a otro departamento o hacia arriba en la jerarqua.
Aprendizaje continuo: Obviamente, una organizacin que aprende no puede
lograr buenos resultados sin que los empleados estn dispuestos a aprender y
cambiar. En consecuencia, las organizaciones que aprenden alientas el
aprendizaje individual de diversas maneras. Una de las formas ms exitosas es
mediante la delegacin de autoridad que confiere responsabilidad a los
empleados para que busquen y resuelvan los problemas. La capacitacin
formal es otra forma de asegurar el aprendizaje continuo resulta esencial para
desarrollar sus competencias en oposicin a los especialistas que slo
entienden de finanzas, produccin, marketing o alguna otra funcin.
ESTRATEGIA ORIENTADA AL CLIENTE
Las organizaciones que aprenden suman valor para los clientes, pues
identifican sus necesidades y luego crean formas de satisfacerlas. Las
estrategias centradas en el cliente reflejan una clara comprensin de lo

55

importante que son los consumidores para el existo a largo plazo de la

organizacin y sirven como base para alinear sus actividades importantes.
DISEO ORGANIZACIONAL ORGANICO
El diseo de las organizaciones suele reflejar el inters que ponen en los
sistemas orgnicos y no mecanicistas. Destacan sobre todo el uso de equipos,
alianzas estratgicas y redes sin fronteras.
Equipos: En estas organizaciones, los empleados con experiencia distintas
forman equipos multidisciplinarios. Para alentar el libre flujo de ideas, estos
equipos tal vez slo se formen cuando es necesario, con base en cada
proyecto.
Alianzas estratgicas. Adems de experimentar por su cuenta, muchas
organizaciones que aprenden recurren a alianzas estratgicas con
proveedores, clientes y hasta competidores como mtodo de aprendizaje.
Redes sin fronteras: Las estructuras en forma de red, que describimos en el
capitulo 11, optiman los vnculos entre las organizaciones. Tales lazos ofrecen
oportunidades de aprendizaje y generan innovacin en bienes y servicios. Las
estructuras en red funcionan en parte porque crean una sensacin de
comunidad entre un conjunto mayor de personas que comparten sus diversos
conocimientos y experiencias.
USO EXHAUSTIVO DE LA INFORMACIN
La informacin es el alma de las organizaciones que aprenden. Para ser
eficaces, estas deben realizar una exploracin exhaustiva, realizar las
mediciones y promover la participacin en los problemas y sus soluciones.
Explorar el entorno: En estas organizaciones, los gerentes se esfuerzan por
crear el cambio su pasin es mantenerse en sintona con las tendencias que
surgen. Para asegurarse de no perder una tendencia o un cambio de
importancia, este tipo de organizaciones explora exhaustivamente los entornos
externo e interno en busca de informacin.
Orientacin a las mediciones. Las organizaciones aprenden para mejorar, para
juzgar las mejoras, una organizacin necesita saber dnde se ubica y donde se
encuentra ahora. La medicin sistemtica hace que sea posible la evaluacin
de las mejoras. En las organizaciones que aprenden los empleados tienen
acceso a datos sobre la satisfaccin de los clientes, prdidas y ganancias,
participacin de mercado, compromiso del empleado y estrategias de los
competidores, entre otras cosas.
Comunicacin: Los datos numricos no son el nico tipo de informacin
considerada importante en las organizaciones que aprenden. La informacin
ligera a la que se alude a veces como conocimiento tcito o chismorreo
tambin se valora. Los empleados que atienden a los clientes diariamente tal
vez no necesiten leer los resultados de las encuestas mensuales sobre la
satisfaccin de aqullos para saber dnde estn los problemas.

56

CAPITULO 13
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA ESTRATEGICA
Esta estratega comprende las filosofas, polticas y practicas a las que recurre
una empresa en el comportamientos de los trabajadores. Las actividades que
cubre son la contratacin de personal, capacitacin y desarrollo delos mismos.
OBTENCIN Y CONSERVACIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Las empresas competitivas son las que logran que todos sus productos o
servicios sean los preferidos en el mercado. Las forma de competir en el
mercado es encontrar formas que duren y sean difciles de imitar por la
competencia.
Hay que satisfacer tres condiciones en el recurso humano para poder obtener
una ventaja competitiva.
1 Empleados que agregan valor
El valor de la gente de una organizacin no aparece en un balance general..
sin embargo, intangibles como los conocimientos que poseen los individuos,
cmo se sienten y comportan pueden emplearse para pronosticar el
desempeo financiero.
Las personas que odian su trabajo son incapaces de prestar un buen
servicio. Pero al contrario de lo anterior cuando los empleados estn
contentos, los empleados manifiestan una sensacin de orgullo y
satisfaccin de su trabajo y de pertenecer a la organizacin que
representan.
2 Empleados que son garbanzos de a libra.
Cuando las compaas empleadoras tienen preferencia por el mercado de
empleos, pueden obtener los mejores prospectos disponibles. En otras
palabras lo mejor genera lo mejor.
3 Modelo que no puede copiarse.
Los modelos de ARH que han evolucionado durante un prolongando
periodo para satisfacer las necesidades especficas de una organizacin
son los ms difciles de copiar.
CONSECUENCIAD EN LA RENTABILIDAD
Los accionistas e inversionistas deben ser muy juiciosos para saber si el
manejo de los empleados dentro de la organizacin es el adecuado. Segn un
estudio las empresas que consideran la ARH se ven beneficiadas con respecto
a los inversionistas y suelen sobrevivir a las que no lo hacen.
VALOR SOCIAL.
En una poca en la que las planillas se han visto afectadas, muchas empresas
han cado en la conciencia social de los diferentes modelos de administracin
57

de recursos humanos. Cuando un empleador de gran tamao reduce su

plantillas por produccin o ventas, la comunidad sufre las consecuencias.
Igualmente se ve cuando existe discriminacin a ciertos grupos, el efecto
corolatorio de esas prcticas discriminatorias se deja sentir en la comunidad
durante muchos aos. Al acatar las leyes y reglamentos gubernamentales, las
empresas gozan de legitimidad tienen la aceptacin de la comunidad, lo que
aumenta tambin en la supervivencia a largo plazo.
ENTORNO LEGAL Y REGULATORIO
Las compaas no deben tomar las leyes laborales como limitantes, sino
tambin como informacin sobre los aspectos que los posibles empleados
probablemente consideren cuando decidan unirse para abandonar la
organizacin. Hay tres medidas significativas legales y regulatorias que
influyen en la ARH. A saber: igualdad de oportunidades en el empleo, seguridad
y salud, y leyes sobre compensaciones y prestaciones.
4 Igualdad de oportunidades en el empleo.
La finalidad es que los aspirantes a un empleo y empleados sean juzgados
en trminos de las caractersticas relacionadas con su trabajo a
desempear.
Cumplimiento de las leyes de IOE en Estados Unidos. la EEOC tiene la
responsabilidad de crear reglas, realizar investigaciones, fincar
responsabilidades e imponer sanciones. Por tanto puede procesar
legalmente a empresas que considere que estn infringiendo la ley.
La IOE en el entorno mundial. Cumplir con los requisitos legales
concernientes a las prcticas de empleo exige comprometerse con el
principio de igualdad de oportunidades. El desafo es mayor para las
empresas internacionales, pues las leyes adquieren diversas formas en
diferentes pases del mundo.
5 Salud y seguridad.
En 1970 en Estados Unidos, por medio de la OSHA (Occupational Safy and
Health Act) obliga a los empleadores a proporcionar un lugar de trabajo
seguro y sano con proteccin adecuada contra posibles riesgos que
pudieran provocar perjuicios fsicos graves o la muerte.
La intencin de la OSHA consiste en asegurarse de los empleados no se
expongan a prcticas inseguras que pudieran afectarlos de algn modo.
6 Compensacin y prestaciones.
A esta prctica se le suman una pltora de leyes y regulaciones que
abarcan sistemas tributarios, leyes en contra de la discriminacin, salarios
justos, proteccin de menores, paga por trabajo arduo y tiempo extra, as
como prestaciones de jubilacin y sociales.

58

Ley de normas laborales justas. (Fair Labor Standards Act, FLSA) Esta
especifica un salario mnimo nacional y exige que se pague el tiempo
extra .
Ley de igualdad salarial. (Equal Pay Act) exige que igualdad de sueldos
entre hombres y mujeres (en trminos de
habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo).
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Comprende predecir las necesidades de recursos humanos de una
organizacin y establecer los pasos que deben darse para satisfacerlas.
Consiste en fijar e instrumentar los objetivos y las acciones necesarios para
asegurar que se disponga de la cantidad y clase adecuadas de individuos en el
momento y el lugar correctos para satisfacer las necesidades organizacionales.
En el ncleo de esta hay dos tareas: determinar las necesidades de recursos
humanos que tendr un empresa y la capacidad actual de la fuerza laboral. La
capacidad de la fuerza laboral de un organizacin actual se evala mediante
inventario de competencias.
7 Pronsticos. As como no se puede predecir el crecimiento de un
negocio, tambin lo es saber cuando se reanudar. Algunas empresas al
bajar su produccin empiezan a reducir la fuerza laboral y luego se dan
cuenta que la necesitan ms pronto de lo que pensaron. Muchos de los
gerentes experimentados entienden que los pronsticos imprecisos
muchas veces tienen consecuencias a largo plazo.
8 Inventarios de competencias. Es un archivo detallado de los empleados
en el cual se menciona si nivel educativo, capacitacin, experiencia,
duracin de servicio, etc.
PROCESO DE CONTRATACION
Cuenta con dos actividades principales: reclutamiento y seleccin.
En el reclutamiento, la organizacin tiene aspirantes para un puesto, de los
cuales elige a los calificados. Luego el reclutamiento consiste en elegir a los
que tiene mayor probabilidad de desempearse mejor en el puesto.
RECLUTAMIENTO
La bsqueda de las personas para la o las plazas se realiza en dentro y fuera
de la organizacin, cuando el proceso es bueno no solo atrae aspirantes, sino
que aumenta la posibilidades de retenerlos una vez contratados.
1 Condiciones del mercado laboral. Si la oferta de empleados es mayor a
la demanda local, el proceso es sencillo. Sin embargo, cuando es
mnima, debe intensificarse los esfuerzo de reclutamiento.
2 Estrategias de reclutamiento exhaustivas. Partiendo de que las mejores
personas ya cuentan con un buen trabajo y suelen estar contentas con

59

sus patrones. Algunas empresas suelen buscar entre las personas

pasivas o sea los que navegan en el internet, los que solicitan a travs
de amigos u otras formas pasivas.
SELECCIN
Es decidir cual los reclutas contratar. A menudo en este proceso se toma en
cuenta tanto la capacidad como las probabilidades de ajustarse a la
organizacin.
La forma ms comn de realizar la seleccin es a travs de los currculos, la
comprobacin de referencias, las entrevistas y las pruebas.
CAPACITACION Y DESARROLLO
Con la capacitacin los empleadores, ayudan a los empleados a superar sus
limitaciones y aumentar su productividad. Con el desarrollo los empleadores
ayudan a los empleados a conseguir las competencias necesarias para
progresar profesionalmente.
INDUCCIN
Casi todos los recin contratados necesitan ponerse al tanto y a familiarizarse
con su puesto. Unas cuantas horas de capacitacin durante uno o dos das
ayudan a este propsito.
CAPACITACION EN HABILIDADES BASICAS
Las organizaciones dedican grandes sumas a la capacitacin compensatoria
de los empleados, pues consideran que si stos logran dominar ciertas
habilidades bsicas, podrn desempear una gran variedad de labores y hacer
frente a las nuevas tecnologas en uso.
CAPACITACION EN NUEVA TECNOLOGA.
La cambiante tecnologa suceden casi continuo, los gerentes y empleados
necesitan seguirles el paso.
CAPACITACION EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Dado que el trabajo en equipo suele aumentar como resultado de tales
cambios, los programas de capacitacin buscan a menudo mejorar la
competencia en el trabajo en equipo.
DESARROLLO PROFESIONAL
Los programas de desarrollo busca preparar a los empleados para futuros
puestos. Antes de enviar a una persona para este programa se hace un anlisis
de las fortalezas y necesidades de desarrollo particular de la persona.
CAPACITACION TRANSCULTURAL
Este tipo de capacitacin mejora la competencia para la globalizacin del
empleado, ya que lo sensibiliza y le permite apreciar la cultura del pas
anfitrin.
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y RETROALIMENTACIN

60

Es un sistema formar y estructurado que sirve para medir, evaluar e influir en

los atributos, conductas y resultados relacionados en el trabajo del empleado.
El enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede
desempearse con la misma eficacia o ms en el futuro. Los gerentes
evaluarn el desempeo de sus subordinados. Sus notas influirn en quin
ser ascendido, degradado, transferido o despedido. Los supervisores deben
comunicar los resultados de sus subordinados y ayudarlos a mejorar su
desempeo. En la retroalimentacin el jefe y subalterno se renen para
intercambiar informacin y analizar cmo mejorar el desempeo.
ALINEACIN ESTRATEGICA
El procesos de medicin del desempeo y las plticas en que se analiza la
forma de mejorarlo se centran con claridad en las acciones y comportamientos
que deben mostrar los empleados y los resultados que tiene que conseguir
para lograr que la estrategia cobre vida.
Los motivos por los que por los que las organizaciones no logran sacar
provecho de las evaluaciones de desempeo en trminos estratgicos, es que
los gerentes de primera lnea le dedican ms tiempo a las habilidades tcnicas
que aprender de recursos humanos y tambin que los gerentes no consiguen
ver los beneficios de realizarlas.
EVALUACIN EFICAZ DEL DESEMPEO
Se sabe que los errores en esta evaluacin del desempeo de los
subordinados es una tarea sumamente difcil.
Formato de la escala de evaluacin
La evaluacin debe ser exacta. Cada aspecto debe calificarse por separado y
luego sumar las puntuaciones. Adems los gerentes no deben evaluar grupos
grandes.
Auxiliares de memoria
Los expedientes de incidentes y los diarios de comportamiento son auxiliares,
debe registrarse regularmente cualquier comportamiento o resultado.
Capacitacin del evaluador
Mejorar las habilidades, fortalecer la confianza de los evaluadores.
Recompensas
Una forma sencilla de aumentar la motivacin del evaluador consiste en basar
parcialmente los aumentos salariales, ascensos y asignaciones de empleados
de puesto clave en el desempeo que tengan como evaluadores.
Evaluadores mltiples
El sistema de 360 grados, consiste en recopilar evaluaciones de un empleado a
partir de diversas fuentes. La identidad de los evaluadores no se revela al
empleado.
COMO DAR RETROALIMENTACIN

61

La retroalimentacin es importante para mejorar el desempeo. Es ms

constructiva cuando los gerentes entienden el potencial que hay de conflicto y
sus posibles fuentes.
Identificar las fuentes de conflicto.
Una fuente de conflicto son los objetivos encontrados, otro es las perspectivas
divergentes que supervisor y subordinado aportan al proceso.
preparacin
notificar con anticipacin a un subordinado a quien se ha conferido autoridad, le
da el tiempo para actualizar los registros de desempeo y evaluarse.
Resolucin de problemas
Intercambiar opiniones entre los problemas e identificar soluciones, establece
un dilogo activo y abierto, y de comn acuerdo se fijan los objetivos para
mejorar. Esto resulta difcil para gerentes que no han tenido una capacitacin al
respecto.
Seguimiento
Los gerentes deben supervisar adems el comportamiento, retroalimentar y
reforzar de inmediato las nuevas conductas que correspondan a los procederes
esperados.
Retroalimentacin en equipo
La realidad es que diferentes equipo manejan la retroalimentacin de distintas
maneras. Algo que ms importante que saber quin debe ofrecer la
retroalimentacin es cmo debe hacerlo.
COMPENSACIN
Estas pueden ser compensaciones monetarias y no monetarias. La
compensacin no monetaria puede incluir recompensas como sociales y
psicolgicas. La compensacin monetaria comprende pagos directos como
salario, jornales y bonos.
ATRACCIN Y RETENCION DE EMPLEADOS.
A menos que se perciba la compensacin como algo sumamente competitivo,
la organizacin tendr problemas para atraer a los mejores solicitantes y a
menos que sea internamente justa, es probable que se vayan los buenos
empleados (los que la organizacin desea retener). Tres factores que hace
desmerecer las opiniones de equidad son: ingresos bajos, confidencialidad en
los sueldos y grandes diferencia salariales entre el director general y otros
ejecutivos en la cspide y los empleados de los niveles ms bajos. Los
empleadores deben evitar estos problemas y ofrecer prestaciones generosas
para atraer y retener los mejores talentos.
Sueldo bajo. los empleadores por lo general no cuentan con buena informacin
sobre los niveles salariales de otros empleadores. Cuando comparan su sueldo
con la tasa imperante en el mercado, algunos consideran slo su

62

compensacin monetaria directa, en tanto que otros prestan ms atencin a las

prestaciones y compensaciones no monetaria.
Confidencialidad de los sueldos. De acuerdo con los protocolos
organizacionales, se considera descorts preguntar a alguien cuanto percibe.
Los gerentes por lo general favorecen la confidencialidad de los sueldos, pues
eso les facilita la vida.
Diferencias de sueldos grandes. Algunos empleados sensibles a las diferencias
en el sueldo recibido por quienes se hallan en la parte superior e inferior de las
organizaciones prefieren trabajar para empresas ms igualitarias, como Ben &
Jerrys o Chaparral Steel, en las que el diferencial entre sueldos no es tan
grande.
OPTIMIZACION DE LA PRODUCTIVIDAD
Cuando el sueldo se vincula con comportamientos y resultados
estratgicamente importantes, mejora la productividad organizacional. Los
individuos de estas organizaciones se sientes motivados a permanecer en una
organizacin cuando sta los recompensa en forma generosa que a quienes no
se desempean a su mxima capacidad.
Pago de incentivos de carcter individual. El pago de incentivos individuales se
basa en el desempeo de la persona. La modalidad comunes de pago de
incentivos individuales comprenden el pago a destajo, las comisiones, las
bonificaciones y la renumeracin por mritos.
Pago de incentivos a equipos y organizaciones. Cuando los individuos trabajan
en equipo, resulta ms difcil evaluar el despeo individual. Adems, hacer
distinciones de renumeracin entre los integrantes de un equipo puede
ocasionar fricciones. Por esta y otras razones, muchas compaas
experimentan con el pago de incentivos a equipos y a organizaciones, lo que
incluye participacin en los objetivos, participacin de ganancias, reparto de
utilidades y participacin accionaria.

CAPITULO 14
ESTRATEGIA DE COMUNICACION DE MARKETING INTEGRADA
1. Para la mayor parte de las compaas, la pregunta no es si comunicar o
no, si no:
Cuanto gastar en la comunicacin y en qu forma.
2. La mezcla de Comunicaciones de marketing esta formada por 5
elementos:

63

Publicidad,
Ventas personales
Relaciones pblicas Marketing directo

Promocin de ventas

3. Publicidad:
Es la presentacin de las ideas, bienes o servicios de forma no personal.
4. Ventas personales:
Es el trabajo de la fuerza de ventas de una compaa con a finalidad de
vender y forjar relaciones con el cliente.
5. Promocin de ventas:
Incentivos que fomentan la compra o la venta de un producto o servicio.
6. Relaciones pblicas:
Crear un imagen favorable para la compaa por medio de la obtencin de
publcidad favorable.
7. Marketing directo:
Comunicacin directa con consumidores seleccionados, con el fin de
obtener una respuesta inmediata.
8. El proceso de la comunicacin tiene dos limitantes:
Es un proceso a corto plazo y su costo es muy alto.
9. El proceso de la comunicacin debe partir de una auditoria de todas la
posibles interacciones del cliente y la eficacia de la comunicacin se
basa en:
Entender como funciona la comunicacin.
10.
Los elementos del proceso de la comunicacin son:
Emisor
codificacin
mensaje
medios
Decodificador
receptor respuestas
retroalimentacin ruido
11.

Pasos para una comunicacin eficaz.

Identificacin del pblico meta
Determinacin de los objetivos de la
comunicacin
Diseo de un mensaje
Seleccin de los medios de
comunicacin
Seleccin del origen del mensajeObtencin de retroalimentacin
12.
Identificar a nuestro Pblico meta:
Nuestro pblico pueden ser, individuos, grupos, pblicos especiales o el
pblico general.
13.
Dentro de la determinacin de los objetivos de la comunicacin
debemos conocer en que etapa de preparacin para la compra se
encuentra el cliente, estas son:
Conciencia
Conocimiento
Agrado
Preferencia
Conviccin
Compra

64

14.
Conciencia y conocimiento del producto:
El comunicador debe hacer que el conozca el producto.
15.
Agrado por un producto:
Sentirse identificado con el producto.
16.

Preferencia por un producto:

Prefererir el producto a otras marcas.

17.
Conviccin:
Estar convencidos de que el producto que presentamos es el mejor.
18.
Compra:
Para poder cerraruna venta el comunicador puede tomar decisiones
como ofrecer precios de promocin especial, bonificaciones, o beneficios
extras.
19.
Que acciones deben tener una comunicacin de marketing.
acciones buenas respaldadas por palabras buenas
20.
Diseo de un mensaje:
Un mensaje debe captar la Atencin, retener el Inters, despertar el
Deseo, y causar una Accin. Este diseo se conoce como AIDA.
21.
Un mensaje puede llevar tres tipos de llamados:
Llamado racional, llamado emocional y llamado moral.
22.
Llamado racional:
Son llamados a la razn, se relacionan con el Inters propio del pblico.
23.
Llamado emocional:
Su intencin es llamar despertar emociones negativas o positivas que
pueden motivar una compra.
24.
Llamado moral:
Estn dirigidos al sentido que tiene el pblico de lo que es correcto y
apropiado.
25.
Estructura de un mensaje:
Un mensaje que hable de lo bueno y lo malo de un producto, genera la
credibilidad y hace a los compradores mas resistentes a los ataques de la
competencia (mensaje bilateral)..
26.
Formato del mensaje:
La forma de cmo se presentar el producto, tomando en cuenta la colores,
sabores, sonidos, voces, etc.
27.
Tipos de canales de comunicacin:
Personales y no personales.

65

28.
Canales de comunicacin personales:
La comunicacin podra ser cara a cara, por telfono, por correo e
incluso por interne. Estos canales son eficaces porque permiten dirigirse
al pblico personalmente y recibir retroalimentacin.
29.
Influencia del rumor:
Comunicacin personal acerca de un producto, entre los compradores
meta y sus vecinos, amigos familiares y compaeros.
30.
Dentro del rumor, es algo que tiene mucho peso o valor.
La influencia personal.
31.
Individuos utilizados por las compaas porque sus opiniones
son tomadas en cuenta por los dems.
Lderes de opinin.
32.
Estn compuestos por los medios de difusin, la atmsfera, los
sucesos y afectan directamente a los compradores.
Los canales de comunicacin no personales
33.
Principales medios de difusin:
Peridicos, letreros, correo directo, radio, televisin, vallas publicitarias,
etc.
34.
Son entornos diseados para crear o reforzar las inclinaciones de
los compradores por la adquisicin de un producto.
La atmsfera
35.
Acontecimientos preparados que comunican mensajes al pblico
meta:
Los sucesos.
36.
Actitud que deben realizar los comunicadores de masa:
Deben dirigir sus mensajes directamente a los lderes de opinin, y dejar
que ellos lleven el mensaje a otros.
37.
Depende de la forma en que el pblico ve al comunicador del
producto.
Seleccin del origen del mensaje.
38.
Forma de medir el comportamiento resultado del mensaje del
producto o servicio.
Obtencin de retroalimentacin.
39.
Mtodos comunes utilizados para fijar el presupuesto total de
publicidad:
Mtodo costeable, mtodo de porcentaje de ventas, mtodo de paridad
competitiva y el mtodo de objetivo y tarea.
40.
Fija el presupuesto de promocin en el nivel que, segn la
gerencia, la compaa puede pagar.
66

Mtodo costeable.
41.
Punto de partida del mtodo costeable.
Las ganancias totales
42.
Mtodo basado en el
pronosticadas:
Mtodo de porcentaje de ventas.

porcentaje de

ventas actuales o

43.
Presupuesto de promocin que iguala los gastos de los
competidores.
Mtodo de paridad competitiva.
44.
Los presupuestos de los competidores representan la sabidura
colectiva de la industria y que gastar lo que los competidores gasta
ayuda a evitar las guerras de promocin.
Son dos argumentos no aceptados para realizar el mtodo de paridad
competitiva.
45.
La compaa establece su presupuesto de promocin con base en
lo que quiere lograr con la promocin:
Mtodo de objetivo y tarea.
46.
El mtodo de objetivo y tarea implica:
1)definir objetivos especficos, 2)Determinar las tareas que deben
efectuarse para alcanzar esos objetivos, 3)Estimar los costos de realizar
dichas tareas.
47.
Puede llegar a masa de compradores dispersos geogrficamente,
con un costo bajo por exposicin, y tambin permite al vendedor repetir
un mensaje muchas veces, y al comprador, recibir y comparar los
mensajes distintos competidores.
La publicidad.
48.
Existe una interaccin personal de dos o ms individuos, de modo
que cada persona puede observar las necesidades y caractersticas de
la otra y hacer ajustes rpido.
Ventas personales.
49.
Herramientas que atraen la atencin de consumidor y
proporcionan informacin que podra llevar a una compra; adems,
ofrecen fuertes incentivos para comprar, o contribuciones que
proporcionan valor adicional a los clientes y recompensan una respuesta
rpida.
Promocin de ventas.
50.
Llegan a muchos prospectos que invitan a los vendedores y
anuncios; el mensaje llega a los compradores como noticia, no como
una comunicacin con propsito de vender.
Relaciones pblicas.
67

51.
Es inmediato y personalizado, es idneo para labores de
marketing muy dirigidas y para el establecimiento de relaciones uno a
uno con los clientes.
Marketing directo.
52.
Promocin que requiere usar la fuerza de ventas y la promocin
comercial para introducir el producto en los canales.
Estrategia de empuje (en la promocin de un producto).
53.
promocin que requiere gastar mucho en publicidad y promocin
entre los consumidores, para crear la demanda.
Estrategia de atraccin (en la promocin e un producto).
54.
Herramientas que son buenas para lograr conciencia en el publico
en la etapa de la introduccin de un producto:
La publicidad y las relaciones pblicas.
55.
Las compaas se alejan del marketing masivo y desarrollan ms
y ms programas de marketing enfocado diseados para forjar
relaciones ms estrechas con los clientes en micromercados ms
definidos. Tambin la actual tecnologa de informacin ayuda a los
mercadlogos a seguir ms de cerca las necesidades de los clientes.
El cambiante entorno de las comunicaciones.
56.
Concepto segn el cual una compaa integra y coordina
cuidadosamente sus mltiples canales de comunicacin, para
proporcionar un mensaje claro, congruente y convincente acerca de la
organizacin y sus productos.
Comunicaciones de marketing integradas (IMC)
57.
Las personas en todos los niveles de una organizacin debe tener
conciencia del creciente volumen de cuestiones legales y ticas que
rodean a las comunicaciones de marketing.
Comunicacin de marketing socialmente responsable.
58.
Por ley, las compaas deben evitar la publicidad falsa o
engaosa. Los vendedores deben evitar la publicidad que atraiga a
compradores con premisas falsas.
Responsabilidad social en la publicidad.
59.
Existen leyes en Estados Unidos contra las ventas engaosas.
Por ejemplo, los vendedores no pueden mentir a los consumidores ni
engaarlos respecto a las ventas de adquirir un producto.
Ventas personales.

68

CAPITULO 14
1. es un estado psicologico que existe siempre que fuerzas internas,
externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
comportamientos orientados a los objetivos motivacion.
2. son tres enfoques que influyen en la motivacion de los empleados en
el trabajo enfoque gerencial administrativo, enfoque sobre el trabajo y
la organizacin, enfoque sobre las diferencias individuales.
3. este enfoque se centra en los comportamientos de los gerentes-en
particular, hacia los objetivos y recompensas: enfoque gerencial
administrativo.
4. este enfoque sirve para motivar a los empleados se destaca el
diseo de puestos y el entorno organizacional en general: enfoque
sobre el traabajo y la organizacin
5. este enfoque sirve para estimular a los empleados se aborda la
motivacion como una caracteristica del individuo: enfoque sobre las
diferencias individuales
6.

teoria que plantea que los gerentes orientan el desempeo de sus

empleados, mas el establecimiento de los objetivos: teoria del
establecimiento de los objetivos

7. son metas concretas y motivadoras mas eficaces que los objetivos

vagos y ambiguos objetivos especificos
8. es una tecnica participativa que sirve para fijar metas y se emplea en
- 69 -clases de organizaciones en Estados Unidos Administracion
por objetivos (APO)
9. son objetivos de un equipo que mejoran el desempeo del grupo:
establecimiento de objetivos para equipos
10. plantea que la conducta se da en funcion de sus consecuencias: la
teoria del reforzamiento.
11. las consecuencias positivas se conocen como: recompensas

69

12. las consecuencias negativaas se conocen como: castigos

13. son incentivos que se le da al empleado por lograr una meta:
ofrecimiento de incentivos y recompensas
14. comprende generar consecuencias negativas para desalentar un
comportamiento siempre que este ocurre: castigo
15. cuando la gente emprende acciones(comportamientos) para evitar
consecuencias desagradables, experimenta un: reforzamiento
negativo
16. es la ausencia de reforzamiento, sea positivo o negativo, despues
que sucede un comportamiento: extincion
17. es el metodo predilecto para aumentar comportamientos deseables
en las organizaciones: aplicacin de los principios del reforzamiento
18. considera que un trabajador contento es productivo. teoria
bifactorial de herzberg
19. son aspectos del contenido del trabajo y el contexto organizacional
que generan sensaciones positivas dentro de los empleados:
factores de motivacion
20. son las caracteristicas no relacionadas con la tarea en el entorno de
trabajo el contexto organizacional- que generan insatisfacion:
factores de higiene
21. se basa en la premisa de que los factores de motivacion y de higiene
son similares para todos los empleados: la teoria bifactorial
22. un objetivo del diseo del mismo es crear funciones de trabajo que
los empleados disfruten: teoria de las caracteristicas del puesto
23. existen cinco caracteristicas de la teoria del puesto: variedad de las
habilidades, la identificacion del puesto, el significativo de la tarea, la
autonomia, la retroalimentacion
24. es un deseo de cambio, logro y aprendizaje personales: la intensidad
de la necesidad de crecimiento
25. plantea que los grados de motivacion pueden aumentar o disminuir si
los empleados juzgan que la organizacin los trata con justicia y con
injusticia teoria de la equidad
26. se orientan a la obtencion de alimento, vestido y refugio, que la gente
trata de satisfacer antes que los demas: necesidades fisiologicas

70

27. es una fuerte sensacion de deficiencia en algun aspecto de la vida

de una persona que genera una tension incomoda: necesidad
28. comprenden el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia de
dolor, amenazas y enfermedades: necesidades de seguridad
29. son el deseo de amistad, amor y pertenencia: necesidades de
afiliacion
30. son el deseo de respetopersonal: necesidades de estima
31. son el deseo
autorealizacion

de

crecimiento

personal:

necesidades

de

32. hipotesis que plantea que una necesidad es un motivador hasta que
se satisface: hipotesis de la satisfacion progresiva
33. son los deseos de bienestar material y fisico que se satisfacen con
alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo,
prestaciones etc: las necesidades de existencia
34. son deseos por establecer y mantener vinculos interpersonales con
otras personas e incluyen la familia, amigos, etc.: necesidades de
relacion
35. hipotesis que sostiene, que cuando un individuo se siente frustrado
por no cubrir las necesidades de orden superior, las que ocupan el
nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento: la
hipotesis de la frustracion regresiva
36. establece que la gente adquiere necesidades por interaccion con el
entorno que la rodea: teoria de las necesidades aprendidas
37. es el deseo de desarrollar y mantener relaciones estrechas y
mutuamente satisfactorias: la motivacion de afiliacion
38. es el deseo de tener xito en funcion de una norma de excelencia o
en situaciones competitivas: la motivacion de logro
39. es el deseo de un individuo por influir y controlar a los demas y al
entorno social: la motivacion de poder
40. plantea que los individuos suelen elegir comportamientos que
consideran que los ayudaran a alcanzar sus metas personales: teoria
de las expectativas fundamentales
41. es la estimacion que hace una persona de las probabilidades de que
cierto grado de esfuerzo conduzca a un desempeo mejor:
expectativa

71

42. alude a la percepcion que tiene una persona de la utilidad del

desempeo para obtener los resultados deseados: instrumentalidad
43. es el valor (peso) que un empleado otorga a un resultado: valencia
44. factores que influyen en las expectativas: capacidad, rasgos,
percepciones de rol.
45. es el dominio que el individuo tiene de las competencias necesarias
para hacer el trabajo: capacidad
46. son caracteristicas dificiles de la personalidad: rasgos
47. son opiniones del empleado sobre lo que necesita para realizar el
trabajo: percepciones de rol
48. factores que influyen en la instrumentalidad:
extrinsecas y recompensas intrinsecas

recompensas

49. las recompensas extrinsisecas sostiene que el individuo obtendra:

buen salario, estatus, seguridad laboral, y prestaciones
50. las recompensas intrinsecas abarca: la satisfacion personal
(digamos sensaciones de logro y crecimiento individual)

72

CAPITULO 15
LIDERAZGO Y PODER
1. Consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o
ms metas.
Liderazgo.
2. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los
dems, capacidad que los lderes ejercen y quelos lderes eficaces
saben utilizar con sensatez.
Poder
3. Hay cinco modalidades de poder:
4. Poder Legtimo
5. Poder de Retribucin
6. Poder Coercitivo
7. Poder de Referencia
8. poder Experto
4. se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del lder en la
jerarqua de la organizacin: Poder legtimo
5. Capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores:
Poder de retribucin
6.- Capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o al
castigo. Poder Coercitivo
7.- Es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores
con el lder lo imitan.:
Poder de referencia:
8.- Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del
lder. Poder experto
9.- Las diferentes modalidades de poder o influencia genera uno de tres
tipos de comportamiento en los empleados:
Compromiso, Acatamiento, Resistencia
10. Son las caractersticas personales de los individuos e incluyen
atributos fsicos, sociales y personales
Los rasgos
11- El modelo de rasgos seala que la presencia y ausencia de ciertas
caractersticas individuales distinguen a los lderes de quienes no lo son:
La inteligencia emocional
Liderazgo tico

73

12.- Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos

reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y
servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y
acciones:
Inteligencia emocional
13.- Contar con ciertos rasgos morales y comportamiento fundamentales :
Liderazgo tico
14.- Los ragos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo tico son:
Honestidad, confianza e integridad
15.- Se centran en las diferencias que los lderes eficaces e ineficaces
manifiestan en sus acciones:
Los Modelos Conductuales de liderazgo.
16.- Uno de los modelos conductuales mas citados y reconocidos para
identificar las diferencias en tales suposiciones y opiniones es: La Teora X
y La Teora Y, ideadas por Douglas McGregor en 1957.
17. Es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que se
plantea la administracin sobre el orden y el control con base en un punto
de vista negativo de la naturaleza humana:
Teora X
18. Es un conjunto de propuestas y opiniones en que se considera un
planteamiento de la administracin en trminos de liderazgo y delegacin
de autoridad basado en un punto de vista positivo sobre la nalturaleza
humana:
Teora Y
20.- Identifica 5 estilos de liderazgo que conbinan distintos grados de
inters por la produccin y por la gente :
Modelo de Grid Gerencial, creado porRobert Blake y Jane Mounton.
21.- Existen dos modelos de contingencia del liderazgo y son:
1.- Modelo situacional de Hersey y Blanchard: debe basarse el en gradode
preparacin de susseguidores
2.- Modelo de liderazgoorientadoal tiempo de Vroom y Jago.
22.- Plantea que el grado de comportamiento del lder con estilo directivo
(similar al estilo centrado en la produccin) y el del apoyo (similar al
centrado en la gente):
Modelo de liderazgo situacional.
23. Se basa en la comunicacin en un solo sentido, indica a los seguidores
qu, dnde, cuando y cmo hacer las cosas:

74

Comportamiento Directivo
24.- Se basa en la comunicacin bidireccional escucha y alienta hace
partcipes a los seguidores en la toma de decisiones:
Comportamiento de apoyo
25.- Es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a
latarea elevadas pero alcanzables
y una disposicin a aceptar la
respnsabilidad en su consecucin:
La preparacin
26.- Cuales son los Estilos de liderazgo:
1. Liderazgo de explicacin
2. Liderazgo de convencimiento]
3. Liderazgo Participativo
4. Liderazgo Delegativo
5.
27.- Ofrece instrucciones claras y una direccin especifica.
Liderazgo de explicacin:
28.-Ofrece direccin, alienta la comunicacipon bidereccional y ayudaa
generar la confianza y la motivacin en el seguidor: Liderazgo de
convencimiento
29.- Alienta y ayuda a los subordinados
Liderazgo Participativo
30.- Percibe que los seguidores estan preparados para asumir toda la
resposabilidad por su cuenta
Liderazago delegativo
31.- Limitaciones del Modelo de Hersey:
Acaso un administrador puede modificar el estilo deliderzagoen cada
situacin.
32.- Recomienda que los lderes elijan entre cinco estilos de liderazgo
basados en 7 variables de contingencia y reconozcan las exigencias
temporales y otros costos asociados con cada estilo:
Modelo de Liderzago orientado al Tiempo, de Vroom y Jago.
33.- Cuales son las 7 variables de contingencias:
1. Significado dela decisicin
2. Importancia del compromiso
3. Concocimientos del Lider
4. Probabilidades del compromiso
5. Respaldo de equipo
6. Conocimientos del equipo
7. Competencia del Equipo

75

34.- Estilos de liderazgo:

1. Estilo decidido
2. Estilo de consulta individual
3. Estilo de consulta al equipo
4. Estilo de facilitador
5. Estilo delegativo
35.- Estos inspiran a los dems con su visin, suelen promoverla en contra
de la resistencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de
vista:
Lideres Transformacionales.
36.- Caractersticas comunes de los lderes transormacionales:
1.- Visionario
2.- Inspirador
3.- Atento
4.- Considerado
5.- Digno de confianza
6.- Seguro de S
37.- Su capacidad para concebir una visin: Lider visionario
38.- Lider carismtico, capacidad para influir en los dems: Lider Inspirador
39.- Son agentes del cambio y la transformacin ofrecen soluciones
innovadoras e ideas nuevas: Lider atento
40.- Velan por las necesidades de los dems, respetan y valoran las
aportaciones de todos los empleados: Lider Considerado:
41.- Se esfuerzan por ser ticos en sus relaciones con los dems y son
percibidos como personas dignas de confianza:
Lider Digno de confianza:
42.- Proyectan optimismo y confianza personal: Lider Seguro de S
43.- Describa la forma en que las organizaciones desarrollan a los lderes:
1.- Aprendizaje en el trabajo
2.- Evaluacin y capacitacin
3.- Preparacin y Mentora
44.- Es importante en todos los aspectos de la labor administrativa, exige
que los empleados asuman labores o proyectos que comprendan
responsabilidades de liderazgo: Aprendizaje en el trabajo
45.- Se aseguran de que sus empleados mas talentosos reciban
evaluaciones formales y asitan a programas de capacitacin en materia de
liderazgo:
Evaluacin y capacitacin

76

46.- Los asesores personales suelen ofrecer un intensa experiencia de

desarrollo en materia de liderazgo. Sin embargo pueden resultar muy
costosos, porlo que para muchos gerentes puede ser mas facil aprender
delos Mentores.
Preparacin y mentora
47.- Suelen ser gerentes o colegas con cierta antigedad en la organizacion
que ofrecen asesora y orientacin sobre un gran variedad de aspectos
profesionales:
Los Mentores.
1. Consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o
ms metas.
Liderazgo.
2. Es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los
dems, capacidad que los lderes ejercen y quelos lderes eficaces
saben utilizar con sensatez.
Poder
3. Hay cinco modalidades de poder:
1. Poder Legtimo
2. Poder de Retribucin
3. Poder Coercitivo
4. Poder de Referencia
5. poder Experto
4. se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del lder en la
jerarqua de la organizacin: Poder legtimo
5. Capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores:
Poder de retribucin
6.- Capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o al
castigo. Poder Coercitivo
7.- Es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores
con el lder lo imitan.:
Poder de referencia:
8.- Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del
lder. Poder experto
9.- Las diferentes modalidades de poder o influencia genera uno de tres
tipos de comportamiento en los empleados:
Compromiso,Acatamiento, Resistencia
10. Son las caractersticas personales de los individuos e incluyen
atributos fsicos, sociales y personales

77

Los rasgos
11- El modelo de rasgos seala que la presencia y ausencia de ciertas
caractersticas individuales distinguen a los lderes de quienes no lo son:
La inteligencia emocional
Liderazgo etico
12.- Es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos
reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y
servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y
acciones:
Inteligencia emocional
13.- Contar con ciertos rasgos morales y comportamiento fundamentales :
Liderazgo tico
14.- Los ragos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo tico son:
Honestidad, confianza e integridad
15.- Se centran en las diferencias que los lderes eficaces e ineficaces
manifiestan en sus acciones:
Los Modelos Conductuales de liderazgo.
16.- Uno de los modelos conductuales mas citados y reconocidos para
identificar las diferencias en tales suposiciones y opiniones es: La Teora X y
La Teora Y, ideadas por Douglas McGregor en 1957.
17. Es un conjunto de propuestas y opiniones subyacentes en las que se
plantea la administracin sobre el orden y el control con base en un punto
de vista negativo de la naturaleza humana:
Teora X
18. Es un conjunto de propuestas y opiniones en que se considera un
planteamiento de la administracin en trminos de liderazgo y delegacin
de autoridad basado en un punto de vista positivo sobre la nalturaleza
humana:
Teora Y
20.- Identifica 5 estilos de liderazgo que conbinan distintos grados de
inters por la produccin y por la gente :
Modelo de Grid Gerencial, creado porRobert Blake y Jane Mounton.
21.- Existen dos modelos de contingencia del liderazgo y son:
1.- Modelo situacional de Hersey y Blanchard: debe basarse el en gradode
preparacin de susseguidores
2.- Modelo de liderazgoorientadoal tiempo de Vroom y Jago.

78

22.- Plantea que el grado de comportamiento del lder con estilo directivo
(similar al estilo centrado en la produccin) y el del apoyo (similar al
centrado en la gente):
Modelo de liderazgo situacional.
23. Se basa en la comunicacin en un solo sentido, indica a los seguidores
qu, dnde, cuando y cmo hacer las cosas:
Comportamiento Directivo
24.- Se basa en la comunicacin bidireccional escucha y alienta hace
partcipes a los seguidores en la toma de decisiones:
Comportamiento de apoyo
25.- Es la capacidad del seguidor para establecer metas orientadas a
latarea elevadas pero alcanzables
y una disposicin a aceptar la
respnsabilidad en su consecucin:
La preparacin
26.- Cuales son los Estilos de liderazgo:
1. Liderazgo de explicacin
2. Liderazgo de convencimiento]
3. Liderazgo Participativo
4. Liderazgo Delegativo
5.
27.- Ofrece instrucciones claras y una direccin especifica.
Liderazgo de explicacin:
28.-Ofrece direccin, alienta la comunicacipon bidereccional y ayudaa
generar la confianza y la motivacin en el seguidor: Liderazgo de
convencimiento
29.- Alienta y ayuda a los subordinados
Liderazgo Participativo
30.- Percibe que los seguidores estan preparados para asumir toda la
resposabilidad por su cuenta
Liderazago delegativo
31.- Limitaciones del Modelo de Hersey:
Acaso un administrador puede modificar el estilo deliderzagoen cada
situacin.
32.- Recomienda que los lderes elijan entre cinco estilos de liderazgo
basados en 7 variables de contingencia y reconozcan las exigencias
temporales y otros costos asociados con cada estilo:
Modelo de Liderzago orientado al Tiempo, de Vroom y Jago.
33.- Cuales son las 7 variables de contingencias:
1. Significado dela decisicin

79

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Importancia del compromiso

Concocimientos del Lider
Probabilidades del compromiso
Respaldo de equipo
Conocimientos del equipo
Competencia del Equipo

34.- Estilos de liderazgo:

1. Estilo decidido
2. Estilo de consulta individual
3. Estilo de consulta al equipo
4. Estilo de facilitador
5. Estilo delegativo
35.- Estos inspiran a los dems con su visin, suelen promoverla en contra
de la resistencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de
vista:
Lideres Transformacionales.
36.- Caractersticas comunes de los lderes transormacionales:
1.- Visionario
2.- Inspirador
3.- Atento
4.- Considerado
5.- Digno de confianza
6.- Seguro de S
37.- Su capacidad para concebir una visin: Lider visionario
38.- Lider carismtico, capacidad para influir en los dems: Lider Inspirador
39.- Son agentes del cambio y la transformacin ofrecen soluciones
innovadoras e ideas nuevas: Lider atento
40.- Velan por las necesidades de los dems, respetan y valoran las
aportaciones de todos los empleados: Lider Considerado:
41.- Se esfuerzan por ser ticos en sus relaciones con los dems y son
percibidos como personas dignas de confianza:
Lider Digno de confianza:
42.- Proyectan optimismo y confianza personal: Lider Seguro de S
43.- Describa la forma en que las organizaciones desarrollan a los lderes:
1.- Aprendizaje en el trabajo
2.- Evaluacin y capacitacin
3.- Preparacin y Mentora

80

44.- Es importante en todos los aspectos de la labor administrativa, exige

que los empleados asuman labores o proyectos que comprendan
responsabilidades de liderazgo: Aprendizaje en el trabajo
45.- Se aseguran de que sus empleados mas talentosos reciban
evaluaciones formales y asitan a programas de capacitacin en materia de
liderazgo:
Evaluacin y capacitacin
46.- Los asesores personales suelen ofrecer un intensa experiencia de
desarrollo en materia de liderazgo. Sin embargo pueden resultar muy
costosos, porlo que para muchos gerentes puede ser mas facil aprender
delos Mentores.
Preparacin y mentora
47.- Suelen ser gerentes o colegas con cierta antigedad en la organizacion
que ofrecen asesora y orientacin sobre un gran variedad de aspectos
profesionales:
Los Mentores.
LIDERAZGO es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
La esencia del liderazgo son los seguidores. Lo que hace que una persona sea
lder es la disposicin de la gente a seguirla.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente relacionados.
Los lderes prevn el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y
trazan la ruta que sta seguir.
Aptitud de un lder
1. Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder
2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3. Capacidad para inspirar a los dems
4. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera
conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de
stas.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
1. Liderazgo como poder.
2. Liderazgo como comprensin fundamental de la gente.
3. Liderazgo como la capacidad de inspirar a los seguidores a que ejerzan
todas sus capacidades.
4. Liderazgo como el estilo y desarrollo del clima organizacional.

81

Principio de Liderazgo
Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios
para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la
comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de
la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren
comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern
probablemente como lderes.
ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO
Teora del Gran Hombre los lderes hacen y no se hacen. El enfoque de los
rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicarse. No
todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que
no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos.
LIDERAZGO CARISMTICO
Robert J. House y otros escritores sealaron que los lderes carismticos
poseen ciertas caractersticas como tener confianza en s mismos, poseer
convicciones firmes, articular una visin, ser capaces de emprender un cambio,
comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, manifestar entusiasmo y emocin y mantener los pies
sobre la tierra.

CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo.
Nos
ocuparemos de:
1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad
2. La rejilla administrativa
3. El liderazgo que implica una amplia variedad de estilos, los cuales van
desde el uso mximo al mnimo de poder e influencia.
Estilos basados en el uso de la autoridad
Los lderes aplican tres estilos bsicos:
1. El lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmtico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios
y castigos.
2. El lder democrtico o participativo consulta a sus subordinados respecto
de acciones y decisiones probables y alienta su participacin.
3. El lder liberal o de rienda suelta. Hace un uso muy reducido de su
poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones.
Es diferente el estilo de liderazgo de las mujeres.

82

En un estudio se constat que las mujeres conciben el liderazgo como un

medio para transformar el inters de sus seguidores por ellos mismos en
inters por la empresa en su totalidad, a travs de la aplicacin de sus
habilidades para las relaciones interpersonales y de sus rasgos individuales
para la motivacin de los subordinados.
Liderazgo de los hombres
Los hombres tienden a concebir el liderazgo como una consecuencia de
transacciones con sus subordinados. Adems, hacen un uso ms frecuente del
control de recursos y de la autoridad que les concede su puesto en la
motivacin de su personal.
La rejilla administrativa
Robert Blake y Jane Mouton con bases en investigaciones previas se demostr
la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la
produccin como en las personas.
Dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones:
1. Preocupacin por las personas. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de
la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.
2. Preocupacin por la produccin. Incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las
decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de
la investigacin, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y
el volumen de produccin.
Los cuatro estilos extremos
Blake y Mouton identificaron cuatro estilos extremos.
1. Administracin empobrecida. Los administradores se interesan poco en
las personas y en la produccin y se involucran lo menos posible en sus
funciones, para efectos reales, han abdicado de sus labores y se limitan
a marcar el paso o a servir como conductos de informacin de los
superiores a los subordinados.
2. Los administradores. Quienes ponen en sus acciones la mayor
dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin. Son los
verdaderos Administradores de quipo, capaces de combinar las
necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de los
individuos.

83

3. Administracin o Club Campestre En la que los administradores se

preocupan muy poco en la produccin y se enfocan en forma casi
exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento,
amabilidad y satisfaccin en las que nadie deba preocuparse por la
aportacin de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las metas
de la empresa.
4. Administradores autocrticos de tareas a quienes solo les preocupa el
desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo inters en
las personas y ejercen un estilo de liderazgo intensamente autocrtico.
La rejilla administrativa es un recurso til para la identificacin y clasificacin de
los estilos administrativos, pero no indica por qu un administrador se ubica en
una u otra parte de la retcula.
EL LIDERAZGO COMO UN CONTINUO
Se concibe al continuo de un liderazgo como un conjunto de una amplia
variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los subordinados.
En la teora del continuo se reconoce que la determinacin de un estilo de
liderazgo como adecuado depende del lder, los seguidores y la situacin.
Tannenbaum y Schimidt dicen que los elementos ms importantes que pueden
influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de un
continuo como:
1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como su
sistema de valores, confianza en sus subordinaos, inclinacin hacia
ciertos estilos de liderazgo y sensacin de seguridad en situaciones
inciertas.
2. Las fuerzas presentes en los subordinados, como su disponibilidad a
asumir responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia y
su tolerancia a la ambigedad.
3. Las fuerzas presentes en la situacin, como los valores y tradiciones de
la organizacin, la eficacia de la operacin de los subordinados como
unidad, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar
autoridad sin riesgos mayores para su resolucin, as como las personas
de tiempo.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
La teora de contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se
convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin
por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y
miembros de los grupos.
Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler
La teora de Contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se
convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin

84

por varios factores situaciones y por las interacciones entre lderes y miembros
de los grupos.
Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que
contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por
un puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, en el poder
que procede de la autoridad organizacional.
2. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de
ellas a los individuos.
Si las tareas son claras (no vagas, ni
desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo.
3. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider esta dimensin como la
ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que
el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en
gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver
con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos
con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
Estilos de Liderazgo
Fiedler propuso dos grandes estilos de liderazgo. Uno de ellos es el
principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que el lder obtiene
satisfaccin al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una
posicin de distincin personal.
La investigacin de Fiedler y la administracin
Al repasar la investigacin de Fiedler se descubre que La eficacia del liderazgo
depende de los diversos elementos presentes en las condiciones de un grupo.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
La teora del camino-meta postula que la principal funcin del lder es aclarar y
establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta
para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos.
Otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz.
situacionales son:

Estos factores

1. Las caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, grado

de seguridad en s mismos y capacidades
2. Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas,
sistemas de recompensas y relaciones con los compaeros de trabajo.

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La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:

1. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin
las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su
bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus supriores y puede resultar en mayor motivacin.
3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se espera de ellos, incluye aspectos de
planeacin, organizacin coordinacin y control por parte del lder.
4. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en
que los subordinados alcanzarn metas elevadas.
La clave de la teora camino-meta es que el lder influye en la ruta entre
conducta y metas.
Esta teora tiene enorme importancia para los
administradores de ejercicio.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran
una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan
dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen asimismo la capacidad de motiva, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Captulo: 16
COMITS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Pginas: 568-591
Curso: Administracin
Libro de Texto: Administracin, una perspectiva global
Autores: Harold Koontz y Heinz Weihrich
Comit
Un comit es un conjunto de personas encargados como grupo de un asunto.
Esta caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de
recursos organizativos, aunque, como veremos no todos los comits implican la
toma grupal de decisiones.
NATURALEZA DE LOS COMITS O GRUPOS
Dado que el grado de autoridad que se concede a los comits es muy variado,
genera gran confusin en su naturaleza.
86

Procesos grupales en los comits

Se asegura que los grupos pasan por cuatro etapas:
1. Formacin. Conocimiento de los miembros del grupo entre s
2. Tormenta. Los miembros del grupo determinan el objetivo de su accin
conjunta, surgen conflictos.
3. Reglamentacin. El grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta
4. Desempeo. El grupo se aplica a su tarea.
Funciones y grados de formalidad de los comits
Algunos comits asumen funciones administrativas, pero otros no. Algunos
toman decisiones, mientras que otros sencillamente deliberan sobre los
problemas sin autoridad para decidir. Algunos poseen autoridad para presentar
propuestas a un administrador, quien puede aceptarlas o no, mientras que el
propsito de otros es recibir informacin sin tomar decisiones ni hacer
propuestas.
Un comit puede ser de Lnea o de Staff, dependiendo de su autoridad. El
grupo recibe el nombre de comit si su autoridad implica la toma de decisiones
que afectarn a los empleados dado que stos sern los responsables de
ejecutarlas,
Comit ejecutivo plural. Comit de lnea que tambin ejerce funciones
administrativas, si su relacin de autoridad con un superior es de asesora, se
trata entonces de un comit de Staff.
Comits formales o informales. FORMALES si se les establece como parte de
la estructura organizacional, con deberes y autoridad especficamente
delegados.
La mayora de comits con cierto grado de permanencia
pertenecen a esta categora. Los comits INFORMALES se organizan sin que
se les delegue autoridad especficamente, sino slo para que realicen acciones
de anlisis grupal o de decisin grupal sobre un problema en particular.
Los comits pueden ser relativamente permanentes o temporales. Es de
suponer que los comits formales sean ms permanentes que los informales,
aunque no necesariamente es as.
RAZONES DEL EMPLEO DE COMITS Y GRUPOS
Aunque suele pensarse que los comits son de origen democrtico y propio por
lo tanto de una sociedad democrtica, las razones de su existencia van ms
all del mero deseo de promover la participacin grupal. Tambin en
organizaciones autoritarias se hace amplio uso de comits.
Deliberaciones y criterios grupales
Quiz el motivo ms importante de la frecuente formacin de comits sea la
ventaja de contar con un medio para la deliberacin y el criterio grupal.

Temor al exceso de autoridad en una sola persona

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Otro de los motivos del extenso empleo de comits es el temor de delegar

excesiva autoridad a una sola persona.
Representacin de grupos interesados
La representacin desempea un importante papel en el establecimiento y
conformacin de comits en las empresas.
Coordinacin de departamentos, planes y polticas
Priva el consenso de que los comits son muy tiles para coordinar actividades
entre varias unidades organizacionales, tambin lo son para coordinar e
instrumentar planes y polticas.
Un comit permite a los individuos no slo obtener conocimiento de primera
mano de planes y sus funciones en la ejecucin de stos, sino tambin hacer
sugerencias para su mejora.
Transmisin y compartimiento de la informacin
Los comits son tiles para transmitir y compartir informacin. Mediante la
comunicacin verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que a
travs de memorandos.
Consolidacin de la autoridad
LA consolidacin de la autoridad fragmentada mediante la creacin de un
comit debe someterse a una atenta vigilancia.
Motivacin mediante la participacin
Es comn que las personas que intervienen en la planeacin de un programa o
en la toma de una decisin se muestren ms entusiastas tanto en su
aceptacin como en su ejecucin.
Evasin de acciones
No se puede negar que en ocasiones los administradores crean comits para
eludir acciones. Uno de los medios ms eficaces para retrasar la solucin de
un problema o incluso posponer indefinidamente una decisin es crea un
comit. En ocasiones, la seleccin de ciertos personas como miembros de un
comit persigue la intencin de retrasar las acciones.
DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMITS
1.
2.
3.
4.

Son costosos
Pueden resultar en compromiso del tipo mnimo comn denominador
Pueden conducir a la indecisin
Pueden ser autodestructivos y provocar la dispersin de la
responsabilidad
5. Pueden provocar situaciones en las que unas cuantas personas
impongan su voluntad sobre la mayora, lo que impide la participacin de
sus miembros.
OPERACIN EXITOSA DE LOS COMITS Y GRUPOS
Los siguientes principios pueden ser de utilidad para los administradores a fin
de eliminar algunas de las desventajas de los comits.

88

Autoridad
La autoridad de un comit debe ser lo ms explcita posible para que sus
miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones, presentar
propuestas o sencillamente deliberar y ofrecerle ideas al presidente del comit
sobre cierto tema.
Tamao
El tamao de un comit es muy importante.
La complejidad de las
interrelaciones se incrementa enormemente cuando aumenta el tamao del
grupo.
Membresa
Para que un comit tenga xito, es necesario que sus miembros sean
representativos de los intereses que debern promover. Tambin es requerido
que posean la autoridad requerida y la capacidad de desempearse de manera
aceptable en grupos. Deben ser capaces de comunicarse adecuadamente y
de obtener decisiones grupales mediante la integracin de las reflexiones de
los integrantes del grupo, no por compromisos inapropiados.
Asunto
El asunto de trabajo tambin debe seleccionarse con cuidado. Las labores de
un comit deben limitarse a asuntos susceptibles de ser manejados en una
discusin grupal. Cientos tipos de asuntos se prestan a ser tratados por
comits, mientras que otros no.
El presidente
La seleccin del presidente es crucial para una reunin de comit eficaz. El
presidente determina el ambiente de la junta, integra las ideas y evita que la
discusin se desve.
Minutas
Para que la comunicacin de los comits sea eficaz suele precisarse la
circulacin de minutas y la verificacin de las conclusiones.
Eficiencia de costos
Un comit debe justificar sus costos. Quiz resulte difcil cuantificar sus
beneficios, sin embargo, un comit slo puede justificarse si sus costos se ven
compensados por beneficios tangibles e intangibles.
OTROS CONCEPTOS SOBRE LOS GRUPOS
Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que
actan de manera interdependiente y uniforme en pro del cumplimiento de
metas comunes.
Caractersticas de los grupos
Sus miembros comparten una o ms metas comunes.
Requieren la interaccin y comunicacin entre sus miembros.
Asumen ciertas funciones
Por lo general forman parte de un grupo mayor
89

Los grupos desarrollan normas las cuales se refieren a la conducta esperada

de los miembros de los grupos.
Grupo de enfoque
Se renen en grupo a clientes reales o potenciales, analizan las propuestas
para determinar las actitudes de los clientes respecto de su percepcin del
producto o servicio o el grado de satisfaccin que ste les brinda.
Los grupos de enfoque tambin pueden ser tiles para la evaluacin de los
aspectos administrativos de una organizacin.
Funciones y ventajas de los grupos
Los grupos tienen muchas funciones.
1. Son especialmente potentes en la modificacin de conductas, actitudes
y valores y en el disciplinamiento de sus miembros.
2. Ejercen presin sobre miembros que incumplen las normas a fin de que
se adhieran a ellas.
3. Son tiles en la toma de decisiones y la negociacin.
Las diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de:
La Comunicacin
La Motivacin
El Liderazgo
EQUIPOS
Un equipo es un nmero reducido de personas con habilidades
complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas
de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente
responsables.
La razn de la existencia de ciertos equipos es la solucin de problemas,
mientras que otros participan en actividades interfuncionales de reas como
diseo, comercializacin, finanzas, manufactura, personal, etc.
Formacin de equipos
No existen reglas precisas para la formacin de equipos eficaces. Se ha
comprobado la utilidad de disposiciones como las siguientes:
1. Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor,
significacin y urgencia del propsito del equipo.
2. Se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para
el cumplimiento del propsito.
3. Debe contener la mezcla exacta de habilidades funcionales o tcnicas,
habilidades para la solucin de problemas y toma de decisiones y
habilidades para las relaciones humanas.
4. Debe normarse con reglas de conducta grupal como asistencia regular a
las reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en hechos y
contribucin de todos sus miembros.
5. Deben identificarse las metas requeridas desde la etapa misma de
formacin del equipo.
90

6. Deben alentarse entre si por

retroalimentacin positiva y premios.

medio

de

reconocimientos,

Equipos autodirigidos
Estn integrados por lo general por personas con las diversas habilidades
necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea.
Un equipo de esta clase puede disponer de autoridad para determinar, qu se
debe hacer, cmo se har, cundo se deber terminar y quin lo har.
De igual modo los miembros del equipo pueden ser evaluados y
recompensados como grupo.
Cuando el grupo posee un alto grado de autoridad, se le puede llamar Equipo
de alto desempeo o incluso Superequipo.
Equipos virtuales
Se define como la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no estn en
el mismo lugar, no rinden cuentas al administrados y quiz ni siquiera trabajan
en su empresa.
CONFLICTOS EN COMITS, GRUPOS Y EQUIPOS
Hay conflictos entre individuos, entre grupos y entre la organizacin y su
ambiente.
Tambin hay gorrones individuos que no ponen su parte
equitativamente en el esfuerzo y, sin embargo, comparte las recompensas del
grupo.

Captulo: 17
COMUNICACIN
Curso: Administracin
Libro de Texto: Administracin, una perspectiva global
Autores: Harold Koontz y Heinz Weihrich
Pginas: 594-624
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
El objetivo de la comunicacin
El objetivo de la comunicacin en una empresa es suscitar un cambio, mover a
la accin para el bien de la compaa. La comunicacin es esencial para el
funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones
administrativas.
En particular se necesita comunicacin para:
1. Fijar y difundir las metas de la empresa
2. Trazar los planes para conseguirlas
3. Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera eficaz y
eficiente
4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
5. Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas
quieran dar su aportacin.
91

6. Controlar el desempeo.
A travs de la comunicacin la organizacin se convierte en un sistema abierto
que interacta con el entorno, un factor cuya importancia destacamos siempre
en este libro.
EL PROCESO DE COMUNICACIN
El proceso de comunicacin involucra al emisor, la transmisin de un mensaje
por medio de un canal seleccionado y al receptor.
Emisor del mensaje
La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a
continuacin codifica, de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el
emisor como por el receptor.
Uso de un canal para la transmisin del mensaje
La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. La
seleccin adecuada del canal de transmisin es vital para una comunicacin
efectiva.
Receptor del mensaje
El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda
descodificarlo y convertirlo en ideas. La comunicacin no es completa si no es
comprendida. La comprensin debe estar presente tanto en la mente del
emisor como del receptor.
El ruido entorpece la comunicacin
Ruido es todo aquello que, ya sea que est presente en el emisor la
transmisin o en el receptor, entorpece la comunicacin.
Ejemplos:
El ruido o un ambiente muy cerrado pueden impedir el desarrollo de
ideas claras.
La codificacin puede resultar fallida a causa del uso de smbolos
ambiguos.
La transmisin puede verse interrumpida por la presencia de esttica en
el canal, como ocurre a causa de una conexin telefnica deficiente.
La falta de atencin puede provocar una recepcin inexacta.
La descodificacin puede resultar fallida a causa de la atribucin de
significados errneos a palabras y otros smbolos.
La comprensin puede verse obstruida por prejuicios
El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
consecuencias.
Puesto que el lenguaje de un factor especialmente importante en la
comunicacin transcultural, no slo la expresin verbal sino tambin la

92

postura y los gestos pueden producir ruidos y entorpecer la

comunicacin.
Retroalimentacin en la comunicacin
Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir
retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue
eficazmente codificado, transmitido, descodificado y comprendido hasta
confirmarlo por medio de la retroalimentacin.
La retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido
lugar como resultado de la comunicacin.
Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin
Muchos factores situacionales y organizacionales influyen en el proceso de
comunicacin.
El modelo de comunicacin ofrece una visin general del proceso de la
comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones.
LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Lo que se requiere por lo general no es ms informacin, sino informacin
pertinente. Es preciso determinar qu tipo de informacin necesita un
administrador para la toma de decisiones eficaz.
Los administradores necesitan estar bien informados
Para ser eficaz, un administrador precisa de la informacin necesaria para la
ejecucin de las funciones y actividades administrativas. Todo sistema de
comunicacin debe hacerse a la medida de las necesidades del administrador.
El flujo de la comunicacin en la organizacin
En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones:
Hacia arriba
Hacia abajo
Y a los lados
Comunicacin descendente
La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a
personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional.
El flujo descendente de informacin a travs de los diferentes niveles de la
organizacin es muy tardado. Las demoras pueden ser tan frustrantes que
algunos administradores de alto nivel insisten en que la informacin sea
directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella.
Comunicacin ascendente

93

La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y contina

su ascenso por la jerarqua organizacional.
La transmisin objetiva de informacin es esencial para efectos de control.
El concepto Defensor de derechos se ha aplica en las compaas como un
puesto formal para la persona encargada de investigar Las reclamaciones de
los empleados. Es puesto, puede brindar un valioso vnculo de comunicacin
ascendente.
Para que la comunicacin ascendente sea eficaz es necesario que existan
condiciones en las que los subordinados se sientan libres de comunicarse.
Comunicacin cruzada
Este tipo de informacin sirve para acelerar el flujo de informacin, procurar
una mejor comprensin y coordinacin esfuerzos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
La comunicacin cruza incluye:
El flujo horizontal de informacin ocurre entre personas de iguales o similares
niveles en la estructura organizacional.
El flujo diagonal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones
directas de dependencia entre s.
Tambin parte de la comunicacin cruzada es la oral y la escrita.
La comunicacin cruzada debe apoyarse en el entendido de que:
1. La relaciones cruzadas sern estimuladas siempre que resulten
apropiadas
2. Los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que
excedan su autoridad
3. Los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las
actividades interdepartamentales importantes.
La comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero es indispensable en
muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinmico
entorno organizacional.
Comunicacin escrita, oral y no verbal
Comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y
protecciones legales. Tambin, promueve la uniformidad de polticas y
procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
Las desventajas de este tipo de comunicacin son que los mensajes escritos
generan grandes cantidades de papel, pueden estar mal expresados por
autores ineficaces y no brindan retroalimentacin inmediata. En consecuencia,
puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y
debidamente comprendido.
Comunicacin oral puede ser formal e informal ya que puede ocurrir en
cualquier momento, adems de que puede ser planeada o accidental. La
principal ventaja es que hace posible un rpido intercambio con
retroalimentacin inmediata.

94

Las desventajas es que no siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo
administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas
reuniones pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero.
Comunicacin no verbal lo que la gente dice puede verse reforzado o
contradicho por la comunicacin no verbal como lo son las expresiones faciales
y los movimientos corporales.
Mtodos de comunicacin
Hay varios mtodos y canales de comunicacin, algunos son orales, otros
escritos y unos ms se valen de la tecnologa de informacin.
BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN
Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la
transmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin.
Falta de planeacin
Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propsito de su mensaje.
Supuestos confusos
A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no
comunicados en los que se basa un mensaje.
Distorsin semntica
Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual
puede ser deliberada o accidental. Las palabras pueden provocar reacciones
distintas.
Mensajes expresados de manera deficiente
An siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede
resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organizacin,
oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de
claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que
puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin
del mensaje.
Barreras a la comunicacin en el mbito internacional
La comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la
diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa.
Prdida por transmisin y deficiente retencin

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Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una

persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente
retencin de informacin es tambin otro problema serio.
Escucha deficiente y evaluacin prematura
Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el
escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona.
Comunicacin impersonal
La comunicacin eficaz es ms que solo transmitir informacin a los
empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y
confianza.
Desconfianza, amenaza y temor
La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un
ambiente en el que estn presentes estos factures, todo mensaje ser visto con
escepticismo. Se necesita un ambiente de confianza, el cual facilita la
comunicacin abierta y honesta.
Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio
Los cambios afectan a las personas de diferente manera, de modo que pueden
tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno significado de un mensaje. En
consecuencia, y para una eficiencia mxima, es importante no forzar al cambio
antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de informacin
La sobrecarga de informacin puede generar que el individuo:
Desestimar cierta informacin
Cometer errores al procesarla
Demorar el procesamiento de la informacin
Filtrar la informacin
Rehuyendo la tarea de comunicacin.
Otras barreras de la comunicacin
En el caso de la percepcin selectiva los individuos tienen a percibir lo que
esperan percibir. La influencia de la actitud, la predisposicin a actuar o no
actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respecto de un hecho o
situacin. Las diferencias de categoras y poder entre el emisor y el receptor
de la informacin. Asimismo, cuando la informacin debe atravesar varios
niveles de la jerarqua organizacional tiende a sufrir distorsiones.
HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ

96

Sugerencias para mejorar la comunicacin

Las ocho sugerencias pueden contribuir a derribar las barreras de la
comunicacin.
1. Los emisores del mensaje deben concebir claramente lo que desean
comunicar.
2. Que la codificacin y descodificacin se realicen con smbolos familiares
para el emisor y para el receptor del mensaje.
3. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
informacin.
5. En la comunicacin del tono de voz, las palabras elegidas y la
congruencia entre lo que se dice y el modo en que se dice influyen en
las reacciones del receptor del mensaje.
6. La comunicacin es completa cuando el mensaje es comprendido por el
receptor.
7. La funcin de la comunicacin no se reduce a transmitir informacin,
tambin tiene que ver con las emociones las cuales son importantes en
las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados y colegas
en una organizacin.
8. La comunicacin eficaz es responsabilidad no slo del emisor, sino
tambin del receptor de la informacin.
Escuchar, clave para comprender
Tiempo, empata y concentracin en los mensajes son prerrequisitos de la
comprensin. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse siguiendo
los 10 principios:
1. Dejar de hablar
2. Hacer que el hablante se sienta cmodo
3. Demostrarle al hablante que se desea escucharlo
4. Evitar distracciones
5. Mostrar empata con el hablante
6. Ser paciente
7. Mantener la calma
8. Evitar discusiones y crticas
9. Hacer preguntas
10. Dejar de Hablar
Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita
Una comunicacin escrita eficaz es quiz la excepcin, no la regla; lo cierto es
que ni el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena redaccin.
Use palabras y frases sencillas
Use palabras breves y conocidas
Use pronombre personales siempre que sea apropiado
De ilustraciones y ejemplos, use grficas
Use oraciones y prrafos breves
Use verbos en voz activa
Evite palabras innecesarias
Estilos de redaccin:

97

Energtico cuando el autor posee autoridad, el tono debe ser corts pero firme
Pasivo adecuado cuando la posicin del autor es inferior a la del receptor del
mensaje
Personal es recomendable para la comunicacin de buenas noticias y la
realizacin de demandas persuasivas de accin.
Impersonal es generalmente correcto par la transmisin de informacin
negativa.
Vivaz o colorido es conveniente para buenas noticias, anuncios o cartas de
ventas.
Menos colorido combinacin de los estilos impersonales y pasivos. Puede ser
apropiada par ala redaccin comn de negocios.
Sugerencias para mejorar la comunicacin oral
Debe practicarse, y practicarse
Debe inspirar, conducir y comunicar una visin
LOS MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN
Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos
recursos electrnicos que favorecen la comunicacin.
Telecomunicaciones
Ejemplos
Un gran banco proporciona a sus clientes hardware y software para que
puedan transferir fcilmente fondos a sus proveedores
Varios bancos han puesto ya a disposicin de sus clientes servicios
bancarios por va telefnica.
El servidor facsimilar (fax)
Las compaas automotrices se mantienen en estrecho contacto con sus
proveedores
Las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los
sistemas de inventario de Justo a Tiempo
El sistema computarizado de reservaciones en lneas areas facilita la
realizacin de trmites para viajes.
Muchas compaas cuentan con informacin detallada sobre su personal
Teleconferencias
La mayora de la gente concibe las teleconferencias como la interaccin de un
grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas
o mviles.
Ventajas: Ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje, sostener
conferencias cuando sea necesario.
Desventajas: realizar reuniones ms a menudo de lo necesario, el equipo est
sujeto a fallas, sustitucin deficiente de la reunin frente a frente con otras
personas.
Uso de computadoras para el manejo y transmisin en red de la informacin
El procesamiento electrnico de datos hace posible hoy en da manejar
grandes cantidades de datos y poner la informacin a disposicin de un gran
nmero de personas.
98

Los sistemas de mensajera instantnea (MI) muestran si un amigo o colega

est conectado a Internet. Si lo est, es posible intercambiar mensajes con l.

CAPITULO 18
SISTEMAS Y PROCESOS DE CONTROL

PROCESOS BSICOS DE CONTROL:

Establecimiento de normas, Son sencillamente criterios des empeo
Medicin del desempeo con base en esas normas; se realiza con base en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en la revisin a fin de
detectar desviaciones antes de que ocurran mediante acciones apropiadas.
Correccin de las variaciones respecto de normas y planes; es el punto donde
el control puede concebirse como parte del sistema total de administracin
ponerse en relacin con las dems funciones administrativas.
Principio de control de puntos crticos: sostiene que para ser eficaz, el control
implica particular atencin a los factores crticos para la evaluacin del
desempeo.
TIPOS DE NORMAS DE PUNTOS CRTICOS:
Normas Fsicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo,
en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios
y se producen bienes.
Normas de costos: son medidas monetarias comunes, como las normas
fsicas en el nivel operativo.
Normas de Capital: tienen que ver con el capital invertido en la empresa mas
que los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente
con el balance general antes que con el resultado o de perdidas y ganancias.
Normas de Ingreso: son resultado de la atribucin de valores monetarios a las
ventas.
Normas de Programas: a un administrador se le puede encomendar la
ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el
seguimiento formal del desarrollo de nuevos programas para la elevacin de la
calidad de la fuerza de ventas.
Normas Intangibles: las normas no formuladas con medidas fsicas ni
monetarias son ms difciles de estableces.
PLANES ESTRATGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL
CONTROL ESTRATGICO:
El control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control
estratgicos, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con
base en esta evaluacin.
BENCHMARKING:
Es un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad
con base en las mejores prcticas de la industria, pueden haber 3 tipos:
estratgico, operativo y administrativo.

99

EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIN:

El control administrativo suele ser considerado como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en el termostato domstico comn.
INFORMACIN EN TIEMPO REAL Y CONTROL:
La informacin en tiempo real es acerca de lo que ocurre en el momento mismo
en que ocurre. Algunas personas ven en la informacin en tiempo real un
medio para obtener control en tiempo real en reas de importancia para los
administradores, en otras palabras control efectuado al momento mismo en que
la informacin revela una desviacin respecto de los planes.
CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE:
El rezago en el proceso de control administrativo demuestra que, para ser
eficaz, el control debe dirigirse al futuro. Lo que los administradores necesitan
para un control eficaz es un sistema que les indique con tiempo para
emprender acciones correctivas.
SISTEMAS CON CONTROL ANTICIPANTE CONTRA SISTEMAS DE
RETROALIMENTACIN:
Los sistemas con correccin anticipante vigilan los insumos de un proceso para
comprobar si responden a lo planeado. De no ser as, se operan cambios, en
los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados.
LA CORRECCIN ANTICIPANTE EN LA ADMINISTRACIN:
Es tambin llamada Control preliminar o control de direccin, Uno de los
problemas de todos los sistemas de control con correccin anticipante es la
necesidad de vigilar lo que los ingenieros llaman Perturbaciones. Estos son
factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos pero que
pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final deseado.
REQUISITOS DEL CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE:
Estos requisitos son 6:
Realizacin de un exhaustivo y cuidados anlisis del sistema de planeacion
y control, e identificacin de las variables de insumos ms importantes.
Elaboracin de un modelo del sistema.
Actualizacin permanente del modelo, en otras palabras el modelo debe
revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos
identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la
realidad.
Recoleccin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en
el resultado final deseado.
Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en
el resultado final deseado.
Realizacin de acciones como ocurre con cualquier otra tcnica de
planeacin y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar
problemas, obviamente, corresponde a los individuos emprender
acciones para resolverlos.

100

CONTROL DEL DESEMPEO GENERAL:

As como la planificacin deben existir y aplicarse controles generales, la
descentralizacin de la autoridad genera unidades smiindependientes, las que
deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultara de
una independencia total. Los controles generales permiten medir el esfuerzo
total del administrador de un rea integrada, en vez de nicamente partes de
ste.
CONTROL DE PRDIDAS Y GANANCIAS.
El estado de prdidas y ganancias de una empresa en su totalidad sirve a
importantes propsitos de control, debido principalmente a su utilidad para
determinar los factores de ingresos y costos inmediatos que explican el xito o
fracaso. Su naturaleza es debido a que es estado es un registro de la totalidad
de los ingresos y egresos de un perodo determinado, se trata en realidad de
una sntesis de los resultados de las operaciones de la empresa. Entre sus
limitaciones estn los costos pro contabilidad y documentacin, duplicacin de
registros contables, los esfuerzos en asignacin de tiempo, clculos en ventas.
CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN ROI
Es la tcnica de control que mide el xito tanto absoluto como relativo de una
compaa calcula la relacin entre las ganancias y la inversin de capital.
CONTROL BURCRATICO Y DE PLANES
Se caracteriza por el uso generalizado de reglas, regulaciones, polticas,
procedimientos y autoridad formal.
El control de clanes se basa en normas, valores compartidos, conducta
esperada y otras variables culturales.
REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES:
Todos los administradores alertas desean disponer de un sistema de controles
adecuados y eficaces que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren con
forme a lo planeado, si en verdad se pretende que los controles funcionen, se
les debe crear a la medida.
AJUSTES PRECISOS DE LOS CONTROLES A PLANES Y PUESTOS:
Todas las tcnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para
cuyo seguimiento se les dise. Los controles tambin deben reflejar la
estructura de la organizacin, en la que se seala quin es responsable de la
ejecucin de los planes y de las anomalas en su realizacin.
AJUSTE PRECISO DE LOS CONTROLES A LOS ADMINISTRADORES EN LO
INDIDVIDUAL:
Los controles tambin deben ser ajustados a cada administrador en lo
individual, el propsito de los sistemas de informacin y de control es, por
supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su funcin de control.
CERTEZA DE QUE LOS CONTROLES SEALAN EXCEPCIONES EN
PUNTOS CRTICOS:

101

El control eficaz requiere que los administradores pongan especial atencin en

las cosas ms importantes, en otras palabra, los controles que se concentran
en excepciones del desempeo planeado permiten a los administradores
beneficiarse del proverbial Principio de excepcin y detectar las reas que
demandan su atencin este principio debe acompaarse en la prctica con el
principio de control de puntos crticos.
BUSQUEDA DE OBJETIVIDAD EN LOS CONTROLES:
La administracin posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo
ideal sera que la determinacin de si un subordinado es eficaz o no en su
trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas, si los controles son
subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en
los juicios de desempeo y restarle precisin a stos.
GARANTA DE FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES:
Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios
inesperados en los planes, deben ser flexibles.
AJUSTE DEL SISTEMA DE CONTROL A LA CULTRUA ORGANIZACIONAL:
Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse
a la cultura de la organizacin.
ECONOMIA DE LOS CONTROLES:
Los controles deben justificar su costo., Un sistema adecuado revelar dnde
estn ocurriendo fallas y quin es el responsable de ellas, y garantizar la
aplicacin de acciones correctivas.
ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES QUE INDUCEN ACCIONES
CORRECTIVAS:
Un sistema adecuado revelar dnde estn ocurriendo fallas y quin es el
responsable de ellas, y garantizar la aplicacin de acciones correctivas , el
control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen
por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin
adecuadas.

CAPITULO 19
TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

TECNICAS DE CONTROL, EL PRESUPUESTO:

La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un
perodo futuro dado.

102

RIESGOS DE LA PRESUPUESTACION:
Los presupuestos se emplean en la planeacin y el control, lamentablemente
hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que
resultan muy pesados de elaborar, poco significativos en la prctica y
excesivamente costosos.
PRESUPUESTACION DE BASE CERO:
Consiste en dividir los programa de la empresa en paquetes de metas,
actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de
cada paquete. , esta tcnica se ha aplicado generalmente a las llamadas reas
de apoyo, ms que a reas de produccin real, bajo el supuesto de que en los
gastos de la mayora de los programas de reas como comercializacin,
investigacin y desarrollo, personal, planeacin y finanzas existe cierto margen
de discrecionalidad.
RECURSOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL:
Entre los ms importantes se encuentran el recurso a datos estadsticos de
muchos aspectos de la operacin, informes especiales y anlisis de reas
especficas.
ANALISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS:
Llamada tcnica de evaluacin y revisin de programas PERT, es la tcnica de
planeacin y control del tiempo y los eventos.
GRAFICAS DE GANTT:
Muestra las relaciones entre eventos de un programa de produccin y fue
desarrollado por Henry L. Gannt a principios del siglo XX.
PRESUPUESTACION CON PUNTOS DE REFERENCIA:
En este tipo de presupuestacin hay puntos de referencia donde un proyecto
se divide en piezas controlables, las cuales son objeto despus del seguimiento
cuidadoso del mismo, los puntos de referencia son segmentos identificables,
una vez cumplido cierto segmento es posible determinar sus costos u otros
resultados.
TECNICAS DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS PERT:
Es un sistema de anlisis de redes de tiempo-eventos en el que se identifican
los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales
se establece un periodo planeado.
Entre sus caractersticas estn:
Los eventos estn representados crculos que estn enumerados en el orden
en que ocurren los eventos.
Cuenta con tres estimaciones de tiempo, optimista, ms probable y pesimista
Despus de los tiempos se calcula la ruta crtica es la secuencia de eventos de
mayor duracin aunque sin tiempo de holgura.
Tiene 5 ventajas importantes, la primera obliga a planear, la segunda obliga a
planear a lo largo de toda la lnea, tercera, dirige la atencin a elementos
crticos que quiz necesiten correccin, cuarta hace posible un control de
previsin y quinta tiene sistema de red y sus subsistemas permiten a los

103

administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de accin al punto y

nivel indicados en el momento oportuno.
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION:
Definimos sistema de informacin como un sistema formal para la recopilacin,
integracin comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa
de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente.
INDIGESTION DE INFORMACION:
Esto se da cuando existe muchas informacin, proyecciones y pronsticos que
les resulta imposible de leer por falta de tiempo no se pueden comprende o
sencillamente no responde a sus necesidades particulares.
SERVICIOS DE INTELIGENCIA:
Este servicio es ofrecido por especialista que saben qu informacin necesitan
los administradores y cmo condensarla e interpretarla para usos
administrativos.
USO DE COMPUTADORES EN EL MANEJO DE INFORMACION:
Las computadoras pueden almacenar, recuperar y procesar datos para que se
conviertan en informacin. Tambin son tiles en diseo e ingeniera,
aplicacin que hizo posible el programa espacial entre otros., adems existen
muchos programas que ayudan a la toma de decisiones.
APLICACIN E IMPACTOS DE LS MICROCOMPUTADORAS
Entre sus aplicaciones pueden mencionarse:
Elaboracin de presupuesto,
Presentaciones grficas
Hojas de clculo electrnicas
Anlisis financieros
Procesamiento de textos
Modelo de simulacin
Pronsticos
Correo electrnico
Elaboracin de base de datos
Tiempo compartido
Las implicaciones son mltiples como apoyo de staff especializado,
capacitaciones, recopilacin de informacin.
DISPOSITIVOS DE RECONOCIMIENTO DE VOZ
La intencin es introducir datos en computadoras mediante habla normal, no
con el uso del teclado, pero el impedimento ms importante de este adelanto
es, por lo menos en algunos pases el desacuerdo sobre un estndar industrial
uniforme.
TELECONMUTACION
Significa que una persona puede trabajar en una Terminal de cmputo
instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa.

104

REDES DE CMPUTO
Personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre si y
tener acceso al mismo tiempo a otras computadoras, estas estaciones se
pueden conectar con hardware de alto costo, el que de otra manera seria
subutilizado por un solo usuario.
INTERNET
Es la red de redes es la red de cmputo ms grande del mundo, entre sus
servicios estn, E-business, Comercio electrnico, correo electrnico Chat,
Mensajera instantnea, pginas Web. Existen otras redes como la Intranet
esta aplica a una organizacin o grupos selectos de la organizacin, Extranet
conecta usuarios selectos dentro y tambin fuera de la compaa.
GROUPWARE
Permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estn a
grandes distancias.
SEGURIDAD DE LA INFORMACION
Debido a los ataques, intercepcin o alteracin de la informacin, las empresas
y las personas tratan de protegerse con sistemas de codificacin, cdigos
secretos o encriptacin, entre estas aplicaciones estn los firewall o antivirus o
anti espas.
LA NUEVA ECONOMA DIGITAL:
La revolucin electrnica avanza a un ritmo ms acelerado de lo que cualquiera
anticipara, Internet cambia la forma de realizar los negocios, como las
relaciones con los proveedores y los cliente se modifican notablemente, la
inversin en esas tecnologas arroja dividendos, en la actualidad tenemos todo
e-comerce, e-dinero, prestamos, msica, actividades, viajes, finanzas, etc.
COMERCIO ELECTRNICA Y COMUNICACIN INALMBRICA:
Los avances del comercio electrnico, negocios electrnicos y comercio mvil
brindan grandes oportunidades a las empresas. Los gerentes deben observar
las tendencia y formular estrategias para sacar provecho de las nuevas
tecnologas.

105

CAPITULO 20
PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y
ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD:
La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del
proceso de control. Productividad es la relacin insumos-productos en cierto
periodo en especial consideracin a la calidad.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES
INTELECTUALES.
La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil
en referencia al trabajo intelectual, la diferencia entre estos dos tipos de trabajo
es el uso relativo de conocimientos y habilidades. Una de las dificultades de la
medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales es que ciertos
resultados son en realidad actividades que contribuyen a la consecucin de
resultados finales.
ADMINSITRACION DE LA PRODUCTIVIDAD:
Administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia a
las actividades necesarias para la fabricacin de productos, como compras,
almacn, transporte y otras operaciones.
ADMINISTRACION DE OPERACIONES:
Se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un
servicio que un producto fsico.
MEDICION DE LA CALIDAD EN LA ERA DE LA INFORMACION:
La calidad en la era de la tecnologa de informacin adopta nuevas
dimensiones. La calidad de un paquete de software no slo incluye la
confiabilidad, sino tambin servicios de soporte tcnico, compatibilidad,
capacidad de actualizar el software e integracin de la infraestructura de
informacin no slo con la compaa sino tambin con sus proveedores y
cliente.
SISTEMAS DE ADMINSITRACIN DE OPERACIONES:
En el modelo de administracin de operaciones los insumos incluyen las
necesidades de los cliente, informacin, tecnologa, administracin y fuerza de
trajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de
transformacin.. Administradores y trabajadores emplean la informacin y
factores fsicos para generar productos
DISEO DE SISTEMAS EN LA PRODUCCION:
106

Las compaas pueden considerar diversos tipos bsicos de disposicin fsica

de produccin entre estas estan:
Disposicin fsica en el orden en que el producto se produce o ensambla.
Disponer el sistema de produccin de acuerdo con el proceso empleado
Disposicin fija que consisten en el acomodo del producto en un lugar para su
ensamble.
OPERACIN DEL SISTEMA:
Despus de seleccionado un producto y de diseado y construido el sistema
para producirlo, el siguiente paso es la puesta en operacin del sistema, esto
implica el establecimiento de una estructura organizacional, la ocupacin de los
puestos con personal competente y la capacitacin de este.
CONTROL DE DLAS OPERACIONES CON NFASIS EN LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN.
Como en cualquier otro caso de control administrativo, el control de las
operaciones implica el establecimiento de criterios de desempeo, la medicin
del desempeo con base en ellos y la realizacin de acciones para corregir las
desviaciones indeseables.
En los sistemas donde se hace uso de la tecnologa de cmputo
particularmente veloz, ofrecen la evidente posibilidad de un mayor rendimiento
cotidiano ya que la planeacin de todas las reas de produccin pueden ser
mas precisas y el control ms eficaz.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA MEJROAR LA PRODUCTIVIDAD
Entre estas tenemos:
PLANEACION Y CONTROL DELINVENTARIO:
La que ha recibido ms atencin en toda la historia de la investigacin de
operaciones es el control de inventarios, este control obliga a tomar en
consideracin las metas deseadas y la necesidad de atribuir valores a
productos e insumos, asimismo, ofrece a los administradores una base para
sus planes y normas para la medicin del desempeo
Existe el mtodo CEP 8Cantidad Econmica de Pedido, determina los niveles
de inventario, ha sido empleado en las empresa desde hace muchos aos,
resulta razonablemente til para determinar cantidades de pedido cuando la
demandas es previsible y sumamente constante durante el ao.
SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO.
En este mtodo el proveedor entrega componen ente y partes a la lnea de
produccin justo a tiempo para que se les ensamble, el cumplimiento de este
mtodo supone que.
Muy alta calidad en las partes,
Relaciones confiables y plena cooperacin con los proveedores
Idealmente cercan ubicacin de los proveedores respecto de la compaa.
OUTSOURCING
Significa la contratacin de proveedores ajenos a las empresas con experiencia
en un campo en particular.

107

INVESTIGACION DE OPERACIONES
La investigacin de operaciones es la aplicacin de mtodos cientficos al
estudio de alternativas en un problema, con el propsito de disponer de una
base cuantitativa para llegar a la mejor solucin.
INGENIERIA DEL VALOR:
Consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del
valor de cada operacin u el intento de mejorar esas operaciones tratando de
mantener bajos costos en cada paso o parte.
SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO:
Es el proceso por el que se busca conseguir la participacin de los empleados
en la simplificacin de sus labores., para el efecto se realizan sesiones de
capacitacin,
CIRCULOS DE CALIDAD:
Es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene
regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los
trabajadores participan en la solucin de problemas laborales.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora
continua de la calidad, en toda la organizacin y con la activa participacin de
todos sus miembros de todos los niveles, a fin de cumplir y rebasar las
expectativas de los clientes. La capacitacin y desarrollo son muy importantes
para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre el uso de
instrumentos y tcnicas como el control estadstico de la calidad.
MANUFACTURA ESBELTA
En una investigacin y comparacin de compaas automotrices
estadounidenses, japonesas y europeas revel que los japoneses posean una
ventaja competitiva gracias a que empleaban menos trabajadores, su perodo
de desarrollo era ms corto, sus inventarios mas reducidos, inferior espacio de
produccin y menores inversiones.
CAD ( Compuer Arded Design)/CAM (Computer arded manufacturing)
Permiten a los ingenieros un diseo de productos mucho mas rpidos que con
el mtodo tradicional de lpiz y papel.
PROTOCOLO DE AUTOMATIZACION DE L MANUFACTURA (MAP)
Consiste en una red de mquinas y varios dispositivos de oficina, se utilizan en
plantas industriales porque sirve de enlace entre robots y mquinas
herramientas de control numrico.
ADMINSITRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Y LA CADENA DEL
VALOR:

108

Se enfoca en que la secuencia de la materia prima y las partes por el proceso

de manufactura se realicen de manera econmica. Adems tiene un sentido
ms amplio pues se ocupa de analizar los pasos del proceso, desde el manejo
de la materia prima hasta los usuarios finales para darle el mayor valor al
menor costo, y por ltimo abarca las principales actividades de la logstica
interna, operaciones, logsticas externas, comercializacin/ventas y servicios.
Este proceso se sustenta en la infraestructura de la empresa y la
administracin de recursos humanos, tecnologa y compras.

109